Организационные аспекты закупки и поставки товаров в коммерческие предприятия»

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, что закупки (снабжение) — один из важнейших бизнес-процессов, протекающих у хозяйствующих субъектов. Обеспечение эффективного функционирования современного предприятия во многом определяется процессом закупок, оказывающим существенное влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность предприятия. Соответствие такому понятию как конкурентоспособность существенным образом определяется возможностью предприятия удовлетворять требования потребителей посредством предоставления им качественных товаров или услуг по приемлемым рыночным ценам в требуемые сроки. Поскольку деятельность предприятия не ограничивается одним днем, то это требует нахождения оптимальных и комплексных решений, рассчитанных на длительную перспективу, которые, в конечном итоге, находят свое отражение в маркетинговой, логистической и производственной стратегиях предприятий.

Особенные проблемы характерны в этой связи для таких хозяйствующих субъектов, как предприятия обрабатывающей промышленности. Это объясняется, в частности, тем, что издержки производства и обращения, величина технологических отходов и брака напрямую зависят от применяемых в производственном процессе сырья, материалов и компонентов, качества обработки комплектующих субпоставщиками, квалифицированности персонала контрагентов. Данные предприятия отличает особая сложность производственного цикла, который зачастую должен быть непрерывным, наличие специальных требований к используемым ресурсам.

Целью данной работы является анализ эффективности закупочной деятельности ООО «Стройматериал-СПБ» для разработки мероприятий ее совершенствования.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

Теоретическая задача:

• рассмотреть теоретические аспекты закупочной деятельности;
• изучить сущность и содержание закупочной работы в торговом предприятии;
• рассмотреть источники закупки товаров и выбора поставщиков в условиях ограниченного выбора.

Практическая задача:

• провести анализ закупочной деятельности и выбора поставщиков торгового предприятия ООО «Стройматериал-СПБ»;
• изучит порядок и особенности организации закупочной деятельности на предприятии;
• выявить проблемы в закупочной деятельности на предприятии;
• предложить направления совершенствование организации закупочной деятельности ООО «Стройматериал-СПБ».

Объектом исследования является ООО «Стройматериал-СПБ» (Адрес: Санкт-Петербург, Смоленская, 33, БЦ Смоленский)

Предметом исследования является закупочная деятельность предприятия.

Методы исследования являются: изучение и анализ научной литературы, наблюдение, математическая обработка экспериментальных данных, сравнительный анализ результатов и т.п.

Информационная база исследования. Анализ тематической литературы показывает, что большинство работ. Посвященных анализу закупочной деятельности предприятия, акцентирует внимание на отдельных, не связанных между собой показателях либо излишне концентрируются на проблемах управления запасами; ощущается дефицит конкретных рекомендаций по анализу, построению и совершенствованию системы управления закупками; не в полной мере разработан инструментарий для оценки процессов закупки и обоснования выбора поставщика в условиях нестабильной потребности в товарно-материальных ценностях.

В ходе работы использованы такие методы как анализ монографической и периодической литературы, анализ финансовых показателей и т.д.

ГЛАВА 1. Теоретические основы организации закупок товаров в условиях ограниченного выбора поставщиков

1.1. Сущность и содержание закупочной работы в торговом предприятии

Проблема управления снабжением в рамках закупочной деятельности занимает особое место в системе логистического менеджмента торговых предприятий. От эффективности работы системы снабжения зависит цена товара, ведь, если компания не получит товары к нужному сроку, нужного качества и по приемлемой цене, то конечная стоимость товаров может стать неконкурентоспособной, а предприятие станет убыточным. В силу этого необходимо проводить постоянный анализ работы системы управления закупками для принятия своевременных решений по повышению эффективности ее деятельности.

Торговля может быть оптовой и розничной торговлей. В соответствии с вышеупомянутым стандартом оптовая торговля предназначена для продажи товаров либо с целью ее последующей перепродажи, либо с продажей товаров для профессионального использования. Розничная же торговля предназначена для продажи товаров конечному потребителю, который использует товары для личного или семейного пользования. То есть выделение оптовой и розничной торговли товарами связано с целями использования товаров, которые приобретаются покупателями [8, с. 31].

Организация оптовых закупок товаров у промышленных и других предприятий для последующей продажи различным категориям потребителей является основной функцией оптового распределения.

Оптовая закупка товаров предусмотренного объема, ассортимента и качества необходима для бесперебойного обслуживания товарополучателей. По своей сути закупки представляют собой оптовый или мелкооптовый товарооборот, осуществляемый торговыми предприятиями (юридическими лицами) или частными лицами с целью последующей перепродажи закупленных товаров.

Осуществляя закупку товаров, оптовые предприятия воздействуют на поставщиков, добиваясь улучшения качества товаров и расширения их ассортимента для удовлетворения потребительского спроса.

Современная торговля характеризуется:

- свободой выбора партнера;

- множественностью источников закупки;

- равноправием партнеров;

- возросшей ролью договоров, контрактов на поставку товаров;

- саморегулированием процессов поставки товаров;

- свободой ценообразования;

- конкуренцией поставщиков и покупателей;

- экономической ответственностью сторон;

- инициативой, самостоятельностью и предприимчивостью коммерсанта по закупке товаров [8, с. 87].

Организация закупок в системе SAP в основном приняты за рубежом. Более подробно это рассмотрело в приложении 1 и 2

Закупочная деятельность включает комплекс операций: выявление и изучение источников закупки товаров, изучение и прогнозирование спроса покупателей, организацию рациональных хозяйственных связей с поставщиками товаров, разработку и заключение договоров поставки, предоставление заказов поставщикам на производство и поставку товаров, организацию учета и контроля за поставками. Коммерческая работа по оптовым закупкам товаров в рыночных условиях должна основываться на о производственной мощности предприятия, о количестве и ассортименте выпускаемой принципах современного маркетинга.

1.2. Формирование коммерческих связей. Прямые закупки товаров у производителей

Для осуществления «закупочной деятельности торговому предприятию необходимо:

1) изучить рыночный спрос на товары, которые планируется продавать и определить планируемый объем продаваемого товара;

2) исходя из планируемого объема продаж и товарных запасов, определить объем товаров, который следует закупить;

3) составить заявку на приобретение необходимого количества товаров;

4) выбрать поставщиков товаров;

5) выбрать форму размещения заказа у поставщика;

6) заключить договор с поставщиками на поставку товаров и проконтролировать его исполнение» [6, с. 145].

Рассмотрим перечисленные этапы подробнее.

1) Изучение рыночного спроса на товары.

Изучение рыночного спроса на товары «осуществляется в рамках маркетингового исследования товарного рынка, на котором работает торговое предприятие. Маркетинговое исследование осуществляется специалистами отдела маркетинга, который, как правило, создается на крупном предприятии. На небольшом предприятии маркетинговое исследование проводится обычно либо директором, либо коммерческим директором» [3, с. 95].

2) Определение количества товаров, которые следует закупить.

Определение количества товаров, которые следует закупить, определяется по следующей формуле:

ТО зц = Зкг-Знг+ТО пц

Где ТО зц – товарооборот по закупочным ценам;

ТО пц – товарооборот по продажным ценам;

Зкг – запасы товаров на конец года;

Знг – запасы товаров на начало года;

То есть количества закупаемого товара зависит от планируемого изменения размера товарных запасов (Зкг-Знг) и планируемого размера товарооборота по продажным ценам.

3) Составление заявок на приобретение товара.

Заявки на приобретение товаров «составляются службами снабжения торгового предприятия и содержат сведения об ассортименте закупаемых товаров, требуемом уровне их качества, необходимого срока поступления товаров. В процессе составления заявки на закупку товаров работники службы снабжения торгового предприятия анализируют оправданность данной заявки с точки зрения наличия уже имеющихся товаров» [7, с. 125].

4)Выбор способов удовлетворения потребности в данном виде материально-техническом ресурсе путем выбора поставщика.

При выборе поставщиков «руководствуются тем, что поставщик должен быть способен как минимум поставить товар требуемого количества и качества в необходимые сроки, а как максимум вызывать полное доверие у покупателя. То есть с точки зрения покупателя необходимо заранее выбирать поставщика, которому можно доверять, чтобы минимизировать затраты на контроль поставщика и минимизировать ущерб от поступления некачественного товара. Проблема заключается в том, чтобы объективно оценить значение R, то есть определить, насколько можно доверять партнеру, поставщику или сотруднику и не контролировать его работу» [20, с. 145].

5) Определить метод размещения заказа у поставщика.

Основными методами закупок являются:

оптовые закупки (одна большая партия за один раз);

ежедневные (ежемесячные) закупки;

получение товаров по мере необходимости;

единичные закупки.

1.3. Источники закупки товаров и выбора поставщиков в условиях ограниченного выбора

На основании заказа на поставку продукции составляется договор между поставщиком и потребителям, в котором конкретно определены количество, качество, ассортимент и сроки поставки.

То есть заказ является преддоговорным документом, регулирующим отношения между поставщиком и покупателем. Конкретно условия поставки товаров закреплены в договоре между поставщиком и покупателем. В п. 1 ст.420 Гражданского кодекса указано: «Договором признается соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей» [6, с. 158].

Целью заключение договора на поставку товаров является установление правовых отношений между партнерами для определения ими способа и порядка выполнения своих обязательств, способов защиты от возможного невыполнения условий договора.

При заключении договора обязательным условием является свободное волеизъявление сторон договора.

Для поиска поставщиков используется стандартная схема, состоящая из трех этапов:

1 этап. Поиск потенциальных поставщиков. Поиск включает следующие действия: проведение конкурсов (тендеров); изучение рекламных материалов (фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т.п.); посещение ярмарок, выставок; личные контакты с возможными поставщиками (переписка, телефонные разговоры, деловые встречи).

2 этап. Анализ надежности поставщиков.

Возможными критериями оценки поставщика являются:

- цена и качество продукции;

- выполнение обязательств по срокам поставок, ассортименту, комплектности, количеству поставляемой продукции;

- финансовое положение поставщика;

- сроки выполнения текущих и экстренных заказов; - и. др. Анализ надёжности поставщиков можно проводить автоматически на основе использования АСУ Закупками (Приложение 3)

3 этап. Размещение заказа и его реализация. Выбранный товар для предприятия может закупаться как непосредственно у производителя, так и у посредников, дилеров. Основным фактором, влияющим на выбор поставщика, является номенклатура товара и его цена. Все зависит от того, на каких условиях осуществляется реализация.

Так, например, закупая товар у производителя, предприятие может столкнуться с проблемой самостоятельного формирования необходимого ассортимента. Данные условия характерны для производителей занимающихся массовым производством и выпускающих широкую номенклатуру товаров. При таких условиях осуществлять закупку товара у посредника, который специализируется на формировании нужного ассортимента и поставках его потребителю является более выгодным.

Другим преимуществом закупки товара у посредника является возможность приобрести широкий ассортимент нужного товара относительно небольшими партиями. В результате сокращается потребность в запасах, складах, уменьшается объем договорной работы с изготовителями отдельных позиций ассортимента. Из-за того, что посредники закупают крупную партию товара, цена товара у посредника может оказаться ниже, чем у изготовителя. Важным фактором, влияющим на принятие решения об осуществлении закупок, является удаленность склада продавца от склада покупателя. При наличии вышеперечисленных факторов в пользу посредника может оказаться, что посредник может располагаться территориально на более отдаленном расстоянии, чем изготовитель товара. Дополнительные транспортные расходы в этом случае могут превысить разницу в ценах изготовителя и посредника.

Важной проблемой управления закупками материального ресурса и готовой продукции является выбор поставщика.

ГЛАВА 2. Анализ закупочной деятельности и выбора посавциков торгового предприятия ООО «Стройматериал-СПБ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Объектом исследования в данной работе является изучение и анализ закупочной деятельности торговой организации на примере ООО «Стройматериал-СПБ»

Организация ООО «Стройматериал-СПБ» - это организация, возникшая на деловой основе, по виду основной деятельности – хозяйственная, по признаку легитимности – формальная, по признаку распределения прибыли – коммерческая, по виду собственности – частная, по виду и характеру хозяйственной деятельности – торговая, по размерам, в зависимости от численности работников – среднее.

Деятельность имеет многоцелевой характер. Главная цель – это получение максимальной прибыли.

Общество с ограниченной ответственностью торгово-строительная компания «СТРОЙМАТЕРИАЛ-СПБ» занимается оптовой торговлей лакокрасочными материалами, листовым стеклом, санитарно-техническим оборудованием и прочими строительными материалами

За короткое время существования ООО «Стройматериал-СПБ» проявил себя надежным партнером по работе с производителями строительных и отделочных материалов, показав глубокое понимание потребностей рынка строительных материалов.

В штате ООО «Стройматериал-СПБ» состоят только высококвалифицированные специалисты, знающие рынок и умеющие с пониманием отнестись к потребностям наших клиентов. Сотрудничество с крупными производителями позволяет строить гибкую ценовую политику, эффективно выстраивать логистическую систему и в итоге удовлетворить требования любого покупателя. Учредителем ООО «Стройматериал-СПБ» является физическое лицо, поэтому уставный капитал компании состоит из вклада его единственного учредителя и составляет 10 тыс. руб.

Организационная структура ООО «Стройматериал-СПБ» приведена на рис. 2.1.

Генеральный директор (1)

Нач. отдела доставки (1)

Коммерческий директор (1)

Главный бухгалтер (1)

Экспедитор (1)

Грузчик (1)

1 чел.

Товаровед (1)

Менеджеры по продажам (7)

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Стройматериал-СПБ»

На основании данных рис. 2.1 видно, что руководит деятельностью предприятия генеральный директор, которому подчиняются начальник административно-хозяйственного отдела, товаровед, коммерческий директор и главный бухгалтер.

Обязанностью начальника отдела доставки является организация доставки товаров на склад и со склада потребителям. Доставкой и отслеживанием грузов на предприятии занимается экспедитор.

Грузчик занимается погрузкой и разгрузкой товаров.

Товаровед формирует требования к товарам, определяет потребность в них на основании заявок коммерческого директора, контролирует качество товаров и соблюдение договоров поставок товаров.

Коммерческий директор руководит деятельностью по продаже товаров и имеет в подчинении менеджеров по продажам, которые непосредственно взаимодействуют с покупателями.

Главный бухгалтер осуществляет ведение бухгалтерского учета на предприятии и составляет его бухгалтерскую и статистическую отчетность.

Таким образом, организационная структура предприятия является линейно-функциональной. Достоинством данной структуры является то, что управление осуществляется по выполняемым функциям. В деятельности предприятия выделены функции доставки (руководит начальник отдела доставки), снабжения (товаровед осуществляет контроль над снабжением), продажи (коммерческий директор руководит процессом продажи), учет (главный бухгалтер). Недостатком существующей организационной структуры является, что в процессе снабжения процесс доставки товаров обособлен в отдельную функцию, что делает данный процесс менее контролируемым со стороны товароведа.

В данной организационной структуре управление осуществляется посредством установления цепи команд от высшего уровня управления (директора) до низшего (рядовых сотрудников предприятия).

Разработкой стратегии управления занимается генеральной директор. Руководители структурных подразделений не принимают участие в разработке стратегии, а их роль сводится к реализации решений, принятых на высшем уровне управления, то есть генеральным директором.

Объектами управления на предприятии являются финансы, кадры, информационные потоки, складские запасы, закупки товаров, процесс продажи товаров.

Несмотря на то, что на предприятии существует механизм управления качеством, на практике применение стандартов качества оказалось процессом достаточно трудоемким и до сих пор на предприятии не применяется в полном объеме процессный поход к управлению на базе стандартов качества.

Таким образом, анализ функциональной системы управления предприятием показал, что существуют недостатки в управлении по отношению к применению системы управления качеством на предприятии.

Оценка экономического состояния предприятия торговли должна быть представлена в форме аналитических таблиц, отражающих динамику основных показателей финансово-хозяйственной деятельности за два последних года.

В первую очередь необходимо дать оценку ресурсного потенциала предприятия (таблица 1).

Таблица 2.1 – Характеристика ресурсного потенциала предприятия за 2017 – 2018 годы

Наименование показателей	2017г.	2018 г.	2017г. в % к 2018 г.
Среднегодовая численность работников, чел.	27,00	28,00	103,70
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	68430,00	84520,00	123,51
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	106050,00	184170,00	173,66
Площадь торгового зала, кв. м.	370,00	370,00	100
Среднегодовая стоимость авансированного капитала, тыс. руб.	2500,00	2500,00	100
Применяемая система налогообложения *	традиционная

Динамика развития отдельных элементов ресурсного потенциала позволяет составить представление о масштабе деятельности и возможных перспективах развития предприятия.

Далее необходимо привести информацию, характеризующую основные количественные экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия (таблица). Форма используемой таблицы «Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия» зависит от применяемой системы налогообложения.

Таблица 2.2 ­– Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия, применяющего общую систему налогообложения или налогообложения в виде единого налога на вмененный доход, за 2017 - 2018 годы

Наименование показателей	2017г.	2018 г.	2017г. в % к 2018 г.
1. Оборот организации, тыс. руб.	97590,00	99570,00	2,03
2. Валовой доход от продаж товаров: – в сумме, тыс. руб.	79710	81070	1,71
– в процентах к обороту, %	81,68	81,42	-0,32
3. Издержки обращения: – в сумме, тыс. руб.	35690	58010	62,54
– в процентах к обороту, %	36,57	58,26	59,31
4. Прибыль от продажи товаров: – в сумме, тыс. руб.	44020,00	23060,00	-47,61
– в процентах к обороту, %	45,11	23,16	-48,66
5. Прочие доходы, тыс. руб.	7100	6800	-4,23
6. Прочие расходы, тыс. руб.	2190	3030	38,36
7. Валовая прибыль: – в сумме, тыс. руб.	4910,00	3770,00	-23,22
– в процентах к обороту, %	5,03	3,79	-24,74
8. Налог на прибыль	980,2	750,4	-23,22
9. Чистая прибыль: – в сумме, тыс. руб.	3920,80	3010,60	-23,22
– в процентах к обороту, %	4,03	3,03	-24,74

Однодневный товарооборот составил 240,88 тыс. руб., 260,74 тыс. руб. и 270,28 тыс. руб. в 2014, 2017 и 2018 годах соответственно. Темп роста однодневного товарооборота составил 7,45 % и 2,03 % за периоды 2014 – 2017 гг. и 2017 – 2018 гг. соответственно.

Объем товарооборота в расчете на одного работника магазина составил 349,31 тыс. руб. 3610,44 тыс. руб. и 3550,61 тыс. руб. в 2014, 2017 и 2018 годах соответственно. Темп роста товарооборота на одного работника составил 3,47 % и -1,67 % за периоды 2014 – 2017 гг. и 2017 – 2018 гг. соответственно.

Объем товарооборота на 1 кв.м торговой площади составил 360,33 тыс.р., 390,04 тыс.р. и 390,83 тыс. р. в 2014, 2017 и 2018 годах соответственно. Темп роста товарооборота на 1 кв.м торговой площади составил 7,45 % и 2,03 % за периоды 2014 – 2017 гг. и 2017 – 2018 гг. соответственно.

Следует отметить, что на увеличение товарооборота весомое влияние оказывает инфляционный фактор. В 2017 году индекс цен составил 1,068, а в 2018 году 1,065. Необходимость образования товарных запасов на данном предприятии вызвана расстоянием между поставщиком и торговым предприятием, а также условиями договоров заключенных с поставщиками.

На предприятии используется система «тянущих» поставок, подразумевающая дозаказ новых товаров по мере расходования уже имеющихся и модель «Минимум – Максимум» для обеспечения оптимального уровня товарных запасов. Исключением являются акционные товары, которые завозятся на предприятия в количестве, указанном в договоре с поставщиком.

Магазин занимается розничной торговлей строительными материалами и характеризуется формой самообслуживания покупателей. Магазин имеет общую площадь –370 кв.м, из которой торговая –250 кв.м., зона склада и подсобных помещений – 120 кв. м. Рассчитаем установочную площадь магазина (табл. 2.3).

Таблица 2.3 ‑ Установочная площадь

Вид оборудования	Si – площадь единицы оборудования	Количество единиц	Общая площадь оборудования
Стеклянные витрины	1,08	10	10,8
Столы– прилавки	0,6	10	6
Стеллажи	3,36	10	33,6
Горки пристенные	1,19	49	58,31
Кассовые кабины	0,4	3	1,2
Столы упаковочные	0,9	5	4,5
Итого	7,53	86	114,41

Коэффициент использования торговой площади под оборудование = 114,41/250 = 0,45.

Таблица 2.4 ‑ Список оборудования в магазине

Вид оборудования	Si – площадь единицы оборудования	Количество единиц	Количество полок в оборудовании
Стеклянные витрины	0,9 * 1,2	10	3
Столы– прилавки	1,2 * 0,5	10	-
Стеллажи	1,2 * 2,8	10	-
Горки пристенные	1,7 * 0,7	49	3
Кассовые кабины	0,8 * 0,5	3	3
Столы упаковочные	1,8*0,5	5	-

Эффективным является коэффициент установочной площади от 0,27 до 0,32, поэтому в магазине наблюдается избыток оборудования, что усложняет движение покупателей. Удельный вес площади торговых помещений в общей площади магазина = 250/370*100 = 65,6 %. Экономически эффективным является удельный вес равный 50 % и выше. Проведем анализ выкладки товаров.

Таблица 2.5 ‑ Анализ размещения товарных групп

Товарные группы	Длина выкладки, пог. м.			Объем товарооборота			Темп роста, %
	2014	2017	2018	2014	2017	2018	Длина выкладки, 2018 к 2014	Объем товарооборота, 2018 к 2014
Кондитерские изделия	5	6	6	103,2	110,4	104,3	15,00	1,07
алкоголь	10	11	11,5	82,3	57,3	81,3	20,00	-1,22

Линия графика отображает динамику роста товарооборота по самой объёмной группе в структуре товарооборота (в нашем случае это группа: кондитерские изделия), а вторая линия – линия изменения размера зоны выкладки. Таким образом, линии тренда демонстрируют повышение как товарооборота, так и длины зоны выкладки.

Для этого организацию торгового пространства данного магазина сверяют со следующими нормативными актами: ГОСТ 51773-2001 «Розничная торговля. Классификация предприятий»; СНиП 2.08.02–89 «Общественные здания и сооружения». Согласно этим документам, расстояние межу стеллажами должно составлять 2 м.– при торговой площади св. 150 до 400 м². Магазин имеет расстояние 1,5 м., что является недостаточным. Рекомендуется перепланировка торгового зала.

Рассматриваемая торговая сеть имеет дивизиональную (дивизионную) структуру, характерную для распределенных производств и ТНК. Организационная структура отдельного магазина относится к линейному типу, характерному для малых предприятий. В результате анализа показателей деятельности предприятия было выявлено, что работа предприятия стабильна, отмечается улучшение основных критериев работы предприятия.

В магазине наблюдается избыток оборудования, что усложняет движение покупателей. Удельный вес площади торговых помещений в общей площади магазина равен 65,6 %, что экономически эффективно.

В магазине наблюдается избыток оборудования, что усложняет движение покупателей. Поэтому следует исключить часть оборудования или расширить торговое помещение. Причем экономически эффективным является удельный вес оборудования равный 50 % и выше. В нашем случае этот показатель составляет 65,6 %, поэтому возможность к расширению торгового помещения имеется.

Несмотря на увеличение зоны выкладки кондитерских товаров, товарооборот данной продукции снижается. Следует сократить зону выкладки данного товара, за счет чего также возрастет свободная торговая площадь. Расстояние межу стеллажами магазина нормативно должно составлять 2 м. Магазин имеет расстояние 1,5 м., что является недостаточным. Рекомендуется продажа части торгового оборудования.

Рассчитаем широту (K_шир), полноту (К_полн), устойчивость и новизну товара. Расчет показателя широты ассортимента товаров производится по формуле:

К_шир = Ш_д/Ш_в*100 %,

где К_шир - коэффициент широты ассортимента товаров; Ш_д – действительная широта; Ш_в – базовая широта. Расчет показателя широты ассортимента товаров:

К_п= 11ед./150ед. = 7,3 %

Ассортимент недостаточно широк, о чем свидетельствует показатель коэффициента широты, который составил 7,3%.

Полноту ассортимента выражают через коэффициент полноты Кп ассортимента, который определяют по формуле:

К_п = В_ф/В_{н ,}

где В_ф– фактическое количество видов товаров на момент обследования (проверки), ед.; В_н– количество видов, предусмотренное ассортиментным перечнем, договором поставки, стандартами и пр., ед. Расчет показателя полноты ассортимента

К_п = 11/26 = 42 %

Таким образом, ассортимент представлен недостаточно полно.

Расчет показателя устойчивости ассортимента товаров производится по формуле:

Количество наименований, пользующихся спросом, было выявлено путем анкетирования клиентов магазина, а также посредством опроса персонала магазина. Расчет показателя устойчивости ассортимента

К_у = 3 ед. / 11 ед. = 27 %

Ассортимент недостаточно устойчив (коэффициент устойчивости составил 27 %). За последнее время – январь 2018 г., в магазине появилось 20 новых наименования ряженки. Расчет показателя новизны ассортимента товаров: К_н = 20 ед./110 ед. = 18 %.

Фактический ассортимент явно ниже заявленного. Это ведет к уходу потребителя к конкурентам.

1. В качестве классификационного признака продуктов был принят суммарный объем продаж каждого товара за все периоды.
2. Далее продукты были сортированы в порядке убывания этого классификационного признака.
3. Затем была определена кумулята объема продаж по товарам.
4. Для наглядности анализа был построен график зависимости кумуляты объема продаж от номера товара (рис. 2.2).

Далее были проведены горизонтальные границы между группами А и В, В и С. К группе А относятся наименования в списке, начиная с первого, значения кумуляты для которых составляет от 0 до 50% от суммарного значения признака для всех продуктов. Это товары, обеспечивающие основной объем продаж и поэтому подлежащие тщательному контролю и развитию. К группе В относят товары, значение кумуляты которых находится в пределах от 50 до 90%. Этим наименованиям продуктов оказывается меньше внимания. К группе С относятся последние позиции номенклатуры, для которых значение кумуляты объема продаж превышает значение 90%. Это кандидаты на снятие с производства. Результаты расчетов показаны в табл. 2.2.

Рисунок 2.2 - Зависимость кумуляты объема продаж от номера товарной группы

Таблица 2.6 ‑ ABC-анализ

№	Товарная группа	1	2	3	4	5	6	Итог	Кумулята	Процент кумуляты
9	Кирпичи	23,4	12,5	4,3	7,4	17,3	19,43	84,33	46,7	4,91	А
1	Строительные смеси «Выравнивающие»	4,5	4,3	14,6	6,8	19,7	18,4	68,3	106	11,15	А
8	Строительные смеси «Облицовочные»	29,1	14,3	19,4	14,2	19,5	17,3	113,8	174,3	18,33	А
4	Строительные смеси «Напольные»	2	21,4	1,4	23,2	9,3	13,6	70,9	245,2	25,79	А
12	Лакокрасочная продукция «Краски»	1,3	19,4	8,3	5,3	7,4	5	46,7	318,6	33,51	А
3	Лакокрасочная продукция «Лаки »	18,3	8,4	4,6	14,3	8,4	19,4	73,4	399,9	42,06	А
5	Лакокрасочная продукция «Олифы, шпатлевки и грунтовки»	6,3	13,2	1,8	16,3	5,2	16,5	59,3	483,2	50,82	В
6	Кровельные материалы	7,4	6,4	13,4	18,3	16,3	21,5	83,3	567,53	59,69	В
2	Герметик, жидкие гвозди	13,5	5,2	2,5	19,4	18,3	22,4	81,3	656,53	69,05	В
10	Гипсокартон	11,3	13,4	18,4	9,3	20,3	17,4	90,1	746,63	78,52	В
11	Малярный инструмент	31,5	7,4	7,3	10,5	19,3	14,4	90,4	837,03	88,03	В
7	Ручной инструмент	18,4	8,4	17,4	16,3	18,1	10,4	89	950,83	100,00	С

Для проведенияXYZ-анализа была осуществлена группировка продуктов в порядке возрастания коэффициента вариации объемов продаж по периодам (табл. 4). К категории X относят продукты, которые характеризуются стабильной величиной потребления (коэффициент вариации до 10%). Категория Y - это продукты, коэффициент вариации которых находится в пределах от 10 до 25%. К ним относятся продукты 11, 10, 1, 5, 6, 2. Необходимо создание запасов готового продукта. Продукты категории X в наших товарных линиях не представлены.

Таблица 2.7 ‑ XYZ-анализ

Товар		1	2	3	4	5	6	Итог	СКО	14,06	0,19	y
9	Кирпичи	23,4	12,5	4,3	7,4	17,3	19,43	84,33	2,65	11,38	0,21	Z
1	Строительные смеси «Выравнивающие»	4,5	4,3	14,6	6,8	19,7	18,4	68,3	2,39	18,97	0,16	Y
8	Строительные смеси «Облицовочные»	29,1	14,3	19,4	14,2	19,5	17,3	113,8	3,08	11,82	0,21	Z
4	Строительные смеси «Напольные»	2	21,4	1,4	23,2	9,3	13,6	70,9	2,43	7,78	0,25	Z
12	Лакокрасочная продукция «Краски»	1,3	19,4	8,3	5,3	7,4	5	46,7	1,97	12,23	0,20	Z
3	Лакокрасочная продукция «Лаки »	18,3	8,4	4,6	14,3	8,4	19,4	73,4	2,47	9,88	0,22	z
5	Лакокрасочная продукция «Олифы, шпатлевки и грунтовки»	6,3	13,2	1,8	16,3	5,2	16,5	59,3	2,22	13,88	0,19	y
6	Кровельные материалы	7,4	6,4	13,4	18,3	16,3	21,5	83,3	2,63	13,55	0,19	y
2	Герметик, жидкие гвозди	13,5	5,2	2,5	19,4	18,3	22,4	81,3	2,60	15,02	0,18	y
10	Гипсокартон	11,3	13,4	18,4	9,3	20,3	17,4	90,1	2,74	15,07	0,18	y
11	Малярный инструмент	31,5	7,4	7,3	10,5	19,3	14,4	90,4	2,74	14,83	0,18	y
7	Ручной инструмент	18,4	8,4	17,4	16,3	18,1	10,4	89	2,72	14,06	0,19	y

Наложение результатов анализа XYZ на данные ABC-метода образовывает 9 групп товаров (табл. 2.8), для каждой из них необходимо использовать свои методы управления. Результатом совместного проведения анализа АВС и XYZ является выделение ключевых, наиболее важных ресурсов фирмы и установление на этой основе приоритетов в структуризации бизнес-процессов.

Таблица 2.8 ‑ Совмещение результатов ABC и XYZ анализов

	A	B	C
X	-	-	-
Y		11, 10, 1, 5, 6, 2	7
Z	9, 8, 4, 12, 3

Группа AX отсутствует. Для ресурсов категории BY (товары 11, 10, 1, 5, 6, 2) применяются укрупненные методы планирования, поддерживаются запасы готовой продукции. Товары CY ( 7) – кандидаты на снятие с производства.

2.2. Порядок и особенности организации закупочной деятельности на предприятии

В таблице 2.9 приведена характеристика поставщиков предприятия по критериям надежность цена и качество. Данные приведены по данным предоставленным товароведом предприятия. Выбор данных критериев был сделан на основе консультаций с товароведом.

Таблица 2.9 - Характеристика поставщиков по критериям цена

Поставщики	Цена
ООО «ДМС»	средняя
ООО ФФ	высокая
ООО «ДРГ»	низкая
ООО «АФ»	высокая
ООО «Дар»	высокая
ООО «Вега»	высокая
ООО «Сабо»	средняя
ООО «СТРОЙМАРКТ»	высокая
ООО «ГФ»	средняя
ООО «ПРФ»	средняя
ООО «Лера»	средняя
ООО «Вега»	высокая
ООО «Ротонда»	средняя
ООО "ПЦ"	низкая
ООО «Сторн»	средняя
ХКТ	средняя

В таблице 2.10 приведена характеристика поставщиков по критериям срок доставки.

Таблица 2.10 - Характеристика поставщиков по сроку

Поставщики	Срок доставки	Условия оплаты	Условия доставки
ООО «ДМС»	1 день	фиксированные	своим транспортом
ООО ФФ	1 день	зависят от объемов	транспортом поставщика, цена включена
ООО «ДРГ»	2 дня	гибкие	своим транспортом
ООО«АФ»	1 день	фиксированные	транспортом поставщика, цена не включена
ООО «Дар»,	2 дня	фиксированные	своим транспортом
ООО «Вега»	1 день	гибкие	транспортом поставщика, цена включена
ООО «Сабо»	1 день	фиксированные	своим транспортом
ООО «СТРОЙМАРКТ»	1 день	зависят от объемов	транспортом поставщика, цена не включена
ООО «ГФ»	1 день	фиксированные	транспортом поставщика, цена включена
ООО «ПРФ»	1 день	гибкие	своим транспортом
ООО «Лера»	1 день	зависят от объемов	транспортом поставщика, цена не включена
ООО «Вега»	2 дня	фиксированные	своим транспортом

Для определения рейтинга каждого поставщика приведем критерии оценки поставщиков в таблице 3.11.

В компании процесс предпринимательской деятельности включает следующие под процессы:

1.определение потребности в закупке товарно-материальных ценностей;

2.выбор поставщиков;

3.содействие поставщикам в улучшении СМК;

4.оценка и выбор поставщика;

5.оформление договора;

6.доставка сырья и материалов;

7.входной контроль;

8.хранение и выдача.

Рассмотрим подробнее описанные процессы.

1.Подпроцесс «Определение потребности в закупке товарно-материальных ценностей».

Анализ динамики товарных запасов ООО «Стройматериал-СПБ» за 2014 – 2018 годы приведен в таблице 2.11.

Таблица 2.11 - Анализ динамики товарных запасов ООО «Стройматериал-СПБ» за 2014- 2018 годы

Товарная группа	Запасы на конец года			Изменения			Темпы прироста, %
	2014 год	2017 год	2018 год	2017/ 2014	2018/ 2017	2018/ 2014	2017/ 2014	2018/ 2017	2018/ 2014
Кирпичи	65	86	84	21	-2	19	32,31	-2,33	29,23
Строительные смеси	40	38	66	-2	28	26	-5,00	73,68	65,00
Лакокрасочная продукция	47	156	182	109	26	135	231,91	16,67	287,23
Шифер	62	140	59	78	-81	-3	125,81	-57,86	-4,84
Прочие строительные материалы	21	60	14	39	-46	-7	185,71	-76,67	-33,33
Итого	235	480	405	245	-75	170	104,26	-15,63	72,34

На основании данных таблицы 2.11 видно, что товарные запасы в 2017 году выросли на 245 тыс. руб. или на 1-4,26% за счет роста запасов по всем видам товаров, а в 2018 году уменьшились на 75 тыс. руб. или на 15,63% за счет уменьшения запасов кирпичей, шифера и прочих строительных материалов.

В целом за анализируемый период товарные запасы предприятия выросли на 170 тыс. руб. или на 72,34%, так как в 2017 году прирост запасов был больше, чем уменьшение некоторых видов запасов в 2018 году.

Анализ структуры товарных запасов приведем в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Анализ структуры товарных запасов ООО «Стройматериал-СПБ» за 2014- 2018 годы

Товарная группа	Запасы на конец года			Структура, %			Изменения структуры, %
	2014 год	2017 год	2018 год	2014 год	2017 год	2018 год	2017/ 2014	2018/ 2017	2018/ 2014
Кирпичи	65	86	84	27,66	17,92	20,74	-9,74	2,82	-6,92
Строительные смеси	40	38	66	17,02	7,92	16,30	-9,10	8,38	-0,72
Лакокрасочная продукция	47	156	182	20,00	32,50	44,94	12,50	12,44	24,94
Шифер	62	140	59	26,38	29,17	14,57	2,78	-14,60	-11,82
Прочие строительные материалы	21	60	14	8,94	12,50	3,46	3,56	-9,04	-5,48
Итого	235	480	405	100,00	100,00	100,00	0,00	0,00	0,00

На основании данных таблицы 2.12 видно, что основную долю в товарных запасах предприятия в 2014 году занимали товарные запасы по первой группе - кирпичи. В 2017 и 2018 годах товарные запасы по лакокрасочной продукции.

Таким образом, наиболее значимыми видами запасов были запасы кирпичей в 2014 году, затем размер данных запасов уменьшился и наиболее значимое место в структуре запасов стали занимать запасы лакокрасочной продукции. На основании данных проведем анализ средних запасов в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Анализ динамики средних запасов ООО «Стройматериал-СПБ» за 2014- 2018 годы

Товарная группа	Средний запас товаров			Изменения			Темпы прироста, %
	2014 год	2017 год	2018 год	2017/ 2014	2018/ 2017	2018/ 2014	2017/ 2014	2018/ 2017	2018/ 2014
Кирпичи	45,5	75,5	85	30	9,5	39,5	65,93	12,58	86,81
Строительные смеси	39,5	39	52	-0,5	13	12,5	-1,27	33,33	31,65
Лакокрасочная продукция	34	101,5	169	67,5	67,5	135	198,53	66,50	397,06
Шифер	47	101	99,5	54	-1,5	52,5	114,89	-1,49	111,70
Прочие строительные материалы	18,5	40,5	37	22	-3,5	18,5	118,92	-8,64	100,00
Итого	184,5	357,5	442,5	173	85	258	93,77	23,78	139,84

На основании данных таблицы видно, что в анализируемом периоде средние запасы товаров выросли по всем товарным группам. В 2017 году наблюдалось снижение товарных запасов по строительным смесям, в 2018 году по шиферу и прочим строительным материалам. Анализ показателей оборачиваемости запасов по товарным группам приведем в таблице 2.14.

Таблица 2.14 - Анализ показателей оборачиваемости запасов по товарным группам ООО «Стройматериал-СПБ» за 2014- 2018 годы

Товарная группа	Оборачиваемость запасов, обороты			Изменения			Темпы прироста, %
	2014 год	2017 год	2018 год	2017/ 2014	2018/ 2017	2018/ 2014	2017/ 2014	2018/ 2017	2018/ 2014
Кирпичи	88,40	55,80	53,42	-32,59	-2,38	-34,97	-36,87	-4,26	-39,56
Строительные смеси	76,48	83,62	68,73	7,13	-14,88	-7,75	9,33	-17,80	-10,13
Лакокрасочная продукция	85,18	29,67	18,82	-55,50	-10,85	-66,35	-65,16	-36,57	-77,90
Шифер	94,72	47,63	51,38	-47,09	3,74	-43,35	-49,71	7,86	-45,76
Прочие строительные материалы	70,49	45,88	59,65	-24,61	13,77	-10,84	-34,91	30,02	-15,38
Итого	85,07	47,99	42,07	-37,08	-5,92	-43,00	-43,59	-12,33	-50,55

На основании данных таблицы 2.14 видно, что оборачиваемость товарных запасов снизилась на 37,08 оборота в 2014 году и на 5,92 оборота в 2018 году.

В итоге за анализируемый период оборачиваемость запасов снизилась на 43 оборота.

Таким образом, эффективность использования запасов товаров снизилась.

Анализ средней продолжительности оборота запасов приведено в таблице 2.4.

Таблица 2.15 - Анализ средней продолжительности оборота запасов ООО «Стройматериал-СПБ» за 2014- 2018 годы

Товарная группа	Продолжительность одного оборота запасов, дни			Изменения, дни			Темпы прироста, %
	2014 год	2017 год	2018 год	2017/ 2014	2018/ 2017	2018/ 2014	2017/ 2014	2018/ 2017	2018/ 2014
Кирпичи	4,13	6,54	6,83	2,41	0,29	2,70	58,41	4,45	65,46
Строительные смеси	4,77	4,37	5,31	-0,41	0,95	0,54	-8,53	21,66	11,28
Лакокрасочная продукция	4,29	12,30	19,39	8,01	7,09	15,11	187,03	57,66	352,53
Шифер	3,85	7,66	7,10	3,81	-0,56	3,25	98,86	-7,29	84,37
Прочие строительные материалы	5,18	7,96	6,12	2,78	-1,84	0,94	53,64	-23,09	18,17
Итого	4,29	7,61	8,68	3,32	1,07	4,39	77,28	14,07	102,22

На основании данных таблицы 2.15 видно, что продолжительность оборота запасов выросла на 4,39 дня за счет роста продолжительности оборота в 2017 году на 3,32 дня и в 2018 году на 1,07 дня.

Рост продолжительности оборота запасов в 2018 году обусловлен ростом продолжительности оборота по всем видам товаров за исключением прочих строительных материалов.

Таким образом, снижение оборачиваемости запасов приводит к росту их продолжительности оборота в анализируемом периоде.

Таким образом, снижение оборачиваемости запасов предприятия приводит к росту продолжительности их оборота и требует дополнительного вовлечения денежных средств для финансирования дополнительного размера запасов. В течение года наблюдается неравномерность в размере запасов предприятия, так как на размер запасов товаров влияет фактор сезонности реализации товаров.

Поэтому определим индекс сезонности запасов в таблице 2.16 и на основании ее сделаем рисунок 2.3.

Таблица 2.16 - Определение индекса сезонности запасов ООО «Стройматериал-СПБ» за 2014- 2018 годы

Годы	янв	фев	мар	апр	май	июн	июл	авг	сен	окт	ноя	дек	Ито-го
2014 год	11	9	8	7	11	8	7	6	4	10	11	13	105
2017 год	21	16	18	16	18	11	14	19	21	24	24	28	230
2018 год	12	11	9	6	5	7	10	11	14	12	14	16	127
Итого	44	36	35	29	34	26	31	36	39	46	49	57	462
Сред-нее	15	12	12	10	11	9	10	12	13	15	16	19	154
Ин-декс сезон-ности	1,13	0,92	0,90	0,74	0,87	0,67	0,79	0,92	1,00	1,18	1,26	1,46

Рисунок 2.3. Динамика индекса сезонности запасов ООО «Стройматериал-СПБ» за 2014- 2018 годы

Для расчета индекса сезонности берутся данные по месяцам за последние 3 года, определяется сумма и среднее значение запасов в месяц по следующей формуле:

Далее определяется средний месячный запас за 2014- 2018 год [14]:

Средний месячный запас = Сумма запасов за 36 месяцев / 36

Средний месячный запас = 462/36 = 13 тыс. руб.

Индекс сезонности определяем по формуле [11]:

Индекс сезонности = Средний запас в месяце / Средний месячный запас

На основании данных Рис. 2.3 видно, что наибольший размер запасов наблюдается в ноябре и декабре, а наименьший запас товаров в летние месяцы. Поэтому при определении потребности запасов предприятию необходимо учитывать влияние фактора сезонности на размер запасов предприятия. Данная динамика сезонности в размере запасов объясняется тем, что в летние месяцы наблюдается рост спроса на строительные материалы, в то время как в зимние месяцы спрос на строительные материалы предприятия снижается. А предприятие в своей работе имеет практически стабильный размер запаса, что приводит к увеличению расхода на хранение запасов в летние месяцы.

Таким образом, проведенный анализ запасов ООО «Стройматериал-СПБ» позволяет сделать вывод, что управление запасами предприятия не является рациональным, так как приводит к высвобождению средств из оборота в связи с необходимостью хранения большого размера запасов. Кроме того, при определении размера запасов предприятия сезонный характер спроса на товары не учитывается.

Однодневная реализация товаров приведена в таблице 2.17.

Таблица 2.17 - Однодневная реализация товаров ООО «Стройматериал-СПБ» за 2014- 2018 годы

Товарные группы	Однодневная реализация, тыс. руб.
	2014 год	2017 год	2018 год
Кирпичи	11,02	11,54	12,44
Строительные смеси	8,28	8,93	9,79
Лакокрасочная продукция	7,93	8,25	8,72
Шифер	12,20	13,18	14,01
Прочие строительные материалы	3,57	5,09	6,05
Итого	43,00	47,00	51,00

Определение нормы запасов в днях приведено в таблице 2.17, составленной по данным коммерческого директора.

На основании данных таблицы видно, что наибольшие размеры однодневной реализации наблюдаются по кирпичам и шиферу, а наименьшие по прочим строительным материалам. В среднем однодневная реализация товаров выросла с 43 тыс. руб. в 2014 году до 47 тыс. руб. в 2017 году и 51 тыс. руб. в 2018 году.

На основании данных таблицы 2.18 видно, что наибольший интервал поставок существует по прочим строительным материалам, а наименьший интервал поставок по кирпичам. Изменение интервала поставок по товарам вызвано сменой поставщиков товаров.

Таблица 2.18 - Определение нормы запасов в днях ООО «Стройматериал-СПБ» за 2014- 2018 годы

Товарные группы	Интервал поставок, дни			Страховой запас, дни			Итого норма запаса, дни
	2014 год	2017 год	2018 год	2014 год	2017 год	2018 год	2014 год	2017 год	2018 год
Кирпичи	2	2	2	1	1	1	3	3	3
Строительные смеси	3	3	3	1	1	1	4	4	4
Лакокрасочная продукция	3	4	4	1	2	2	4	6	6
Шифер	2	5	4	1	2	2	3	7	6
Прочие строительные материалы	5	7	6	2	3	3	7	10	9

Определение нормы запасов в денежном выражении приведено в таблице 2.19

Таблица 2.19 - Определение нормы запасов в денежном выражении ООО «Стройматериал-СПБ» за 2014- 2018 годы

Товарные группы	Однодневная реализация, тыс. руб.			Норма запаса, дни			Норма запаса, тыс. руб.
	2014 год	2017 год	2018 год	2014 год	2017 год	2018 год	2014 год	2017 год	2018 год
Кирпичи	11,02	11,54	12,44	3	3	3	33	35	37
Строительные смеси	8,28	8,93	9,79	4	4	4	33	36	39
Лакокрасочная продукция	7,93	8,25	8,72	4	6	6	32	50	52
Шифер	12,20	13,18	14,01	3	7	6	37	92	84
Прочие строительные материалы	3,57	5,09	6,05	7	10	9	25	51	54
Итого	43,00	47,00	51,00	21	30	28	160	263	267

На основании данных таблицы 2.19 видно, что наибольший размер запасов требуется по лакокрасочной продукции и по прочим строительным материалам за счет наибольшей нормы запасов в днях по данной продукции.

Определение излишка или недостатка в запасах приведено в таблице 2.20.

Таблица 2.20 - Определение излишка или недостатка запасов ООО «Стройматериал-СПБ» за 2014- 2018 годы

Товарные группы	Норма запаса, тыс. руб.			Фактический запас, тыс. руб.			Излишек (+), недостаток (-)
	2014 год	2017 год	2018 год	2014 год	2017 год	2018 год	2014 год	2017 год	2018 год
Кирпичи	33	35	37	65	86	84	31,94	51,37	46,68
Строительные смеси	33	36	39	40	38	66	6,89	2,26	26,83
Лакокрасочная продукция	32	50	52	47	156	182	15,26	106,49	129,71
Шифер	37	92	84	62	140	59	25,41	47,73	-25,03
Прочие строительные материалы	25	51	54	21	60	14	-4,01	9,10	-40,42
Итого	160	263	267	235	480	405	75,50	216,95	137,77

На основании данных таблицы 2.12 видно, что в 2014 году был недостаток прочих строительных материалов. В 2017 году не наблюдалось недостатка в запасах. В 2018 году существовал недостаток товаров по шиферу и прочим строительным материалам.

Таким образом, основным достоинством определения потребности в запасах на предприятии является установления зависимости между необходимой суммой запасов и интервалом поставки товаров, однодневной реализации товаров. Недостатком в определении потребности в товарах является то, что при формировании запаса не учитывается стоимость доставки и хранения товаров, отсутствие гибкости в поставках на предприятие.

2.Подпроцесс «Выбор поставщиков». Цель подпроцесса: выбор поставщиков на основе их способности поставлять продукцию, соответствующую требованиям потребителя по срокам и качеству. Руководитель подпроцесса: товаровед.

Мониторинг процесса осуществляется путём отслеживания значений контролируемых показателей должностными лицами, указанными в таблице 2.21.

Таблица 2.21 - Мониторинг процесса «Закупки»

Точка контроля	Контролируемый показатель	Периодич-ность контроля	Источник информации	Кто контро-лирует
Подпроцесс «Определение потребности в закупке материально - технических ресурсов»	Сроки составления потребности в сырье и материалах	Постоянно	Не документируется	Товаровед
Подпроцесс «Со-действие Поставщику в улучшении СМК»	Количество поставщиков, улучшивших свой рейтинг	1 раз в год	«Сводная таблица оценки поставщиков»	Товаровед
Подпроцесс «Оформление договоров»	Ритмичность поставок сырья и материалов	Постоянно	Не документируется	Директор
Подпроцесс «До-ставка сырья и материалов»	Наличие уведомлений, связанных с вопросами качества или поставок	1 раз в полгода	Не документируется	Товаровед
Подпроцесс «Входной контроль»	Сроки проведения входного контроля поступающего сырья и материалов, товаров	Постоянно	Не документируется	Товаровед
Процесс «Закупки»	Степень выполнения запланированных мероприятий	Постоянно	План мероприятий для достижения целей в области качества	Директор

На основании данных таблицы 2.21 видно, что в основном данный процесс контролируется товароведом, хотя в контроле над его реализацией принимает участие и директор, который контролирует степень выполнения намеченных мероприятий и ритмичность поставок товаров.

Для обеспечения качества закупаемых товаров Предприятие использует выборочный входной контроль, базирующийся на качественных характеристиках. Данный контроль является неэффективным, так как существует высокий уровень брака в закупленной продукции.

Таким образом, анализ управления товарными запасами в ООО «Стройматериал-СПБ» позволяет сделать вывод, что достоинствами системы управления запасами является документирование процесса закупок, а недостатком системы управления запасами является то, что фактически процесс закупок товаров является неэффективным.

2.3. Проблемы в закупочной деятельности на предприятии

Для определения проблем закупочной деятельности ООО «Стройматериал-СПБ» и путей их решения определим сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы ее деятельности со стороны внешней среды.

Выявленные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы сведем в таблицу 2.22.

Таблица 2.22 - Матрица SWOT – анализа управления запасами ООО «Стройматериал-СПБ» за 2018 год

Сильные стороны:	Слабые стороны:
1)снижение стоимости материальных ценностей на 1 кг закупок; 2)разработанная система контроля над состоянием запасов; 3)наличие долгосрочных отношений со многими поставщиками; 4)удобное месторасположение по отношению к поставщикам; 5)квалифицированный персонал по организации закупок товаров; 6)стабильные отношения с поставщиками; 7)наличие большого количества товаров-заменителей.	1)не выполняются планы закупок; 2)уровень брака растет; 3)отсутствие контроля над всеми составляющими, определяющими эффективность управления запасами ТМЦ; 4)нарушаются сроки доставки товаров; 5)растут транспортные затраты на поставку товаров; 6)отвлечение денежных средств из оборота за счет требований немедленной оплаты; 7)потери при смене поставщиков незначительны.
Возможности:	Угрозы:
1)совершенствование контроля над выполнением плана закупок; 2)совершенствование организации хозяйственных связей; 3)возможность выбора поставщика товарно-материальных ценностей; 4)возможность использования гибких условий оплаты; 5)наличие широких возможностей замены товаров; 6)возможность организации собственной доставки товаров; 7)возможность улучшения организации контроля над состоянием запасов.	1)снижение качества поставляемой продукции; 2)возможность роста стоимости материалов; 3)рост транспортных расходов; 4)ужесточение условий оплаты; 5)наличие возможности сговора между поставщиками; 6)нестабильная финансовая ситуация в экономике; 7)угроза неисполнения поставщиками своих договорных обязательств.

Проанализируем далее влияние выявленных возможностей и угроз на стратегию ООО «Стройматериал-СПБ» в таблице 2.15.

Таблица 2.23 - Влияние выявленных возможностей и угроз на развитие ООО «Стройматериал-СПБ»

Сильные и слабые стороны	Возможности	Угрозы
	Возможности: 1)совершенствование контроля над выполнением плана закупок; 2)совершенствование организации управления запасами; 3)возможность выбора поставщика товарно-материальных ценностей; 4)возможность использования гибких условий оплаты;	Угрозы: 1)снижение качества поставляемой продукции; 2)возможность роста стоимости материалов; 3)рост транспортных расходов; 4)ужесточение условий оплаты; 5)наличие возможности сговора между поставщиками; .
Сильные стороны: 1)снижение стоимости материальных ценностей на 1 кг закупок; 2)разработанная система контроля над состоянием запасов; .	«Сила и возможности» Замена поставщиков, Возможность снижения стоимости товарно-материальных ценностей; улучшение организации контроля над состояние хозяйственных связей;	«Сила и угрозы» Долгосрочные отношения с поставщиками снизят возможность роста стоимости материалов, Возможность приобретения собственного транспортного средства снизит риск увеличения транспортных расходов;
Слабые стороны: 1)не выполняются планы закупок; 2)уровень брака растет; 3)отсутствие контроля над всеми составляющими, определяющими эффективность управления запасами;	«Слабость и возможность» Улучшение организации закупок снизит возможность потерь; Улучшение организации закупок поможет снизить уровень брака закупаемой продукции;	«Слабость и угрозы» Невыполнение плана закупок может привести к существенным потерям в деятельности предприятия;

Оценим вероятность наступления выявленных возможностей и угроз в таблице 2.23.

Таблица 2.23 - Матрица возможностей

Оценка вероятности	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Улучшение организации контроля над закупками	Возможность покупки собственных транспортных средств	Возможность введение штрафных санкций за нарушений условий доставки товаров
Средняя вероятность	Возможность смены поставщикам	Наличие долгосрочных контрактов на поставку ТМЦ	Возможность организации гибких условий доставки товаров
Низкая вероятность	Возможность использования товаров-заменителей	Высокий уровень квалификации персонала	Объединение с поставщиками в одно предприятие

На основе анализа матрицы возможностей видно, что наиболее вероятными возможностями, оказывающими значительное влияние на деятельность предприятия, являются улучшение организации контроля над закупками, возможность покупки транспортных средств, возможность смены поставщиков.

Матрица угроз ООО «Стройматериал-СПБ» приведена в таблице 2.24.

Таблица 2.24 - Матрица угроз

Оценка вероятности	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	падение покупательского спроса	Снижение качества поставляемой продукции	Рост транспортных расходов	Рост стоимости материалов
Средняя вероятность	нестабильность поставок со стороны поставщиков	нестабильность цен поставщиков	Риск невыполнения договорных обязательств поставщиками	Негибкие условия оплаты
Низкая вероятность	Снижение имиджа предприятия у покупателей	Наличие возможности сговора между поставщиками	Нестабильная финансовая ситуация в экономике	падение спроса на продукцию

Наиболее вероятными значительными угрозами для ООО «Стройматериал-СПБ» является возможность падения покупательского спроса, снижение качества поставляемой продукции, нестабильность поставок со стороны поставщиков.

Анализ возможностей и угроз ООО «Стройматериал-СПБ» показал, что наиболее важными направлениями улучшения закупочной деятельности являются:

1)укрепление связей с наиболее надежными поставщиками;

2)установление новых хозяйственных связей с учетом гибкости условий оплаты и оптимальных условий поставки;

3)повышения уровня контроля над выполнением поставщиками договорных обязательств;

4)повышение контроля над качеством поставляемых материалов;

5) дифференцированный подход к стратегии управления запасами.

ГЛАВА 3. Совершенствование организации закупочной деятельности ООО «Стройматериал-СПБ»

3.1 Расчет оптимального размера заказа на поставку товаров

Оптимальный размер заказа на поставку товара рекомендуется определять не по всем запасам, а только по отдельным запасам. Поэтому необходимо выявить наиболее значимые запасы и по ним определять оптимальный размер заказа.

Для этого предлагается осуществить следующие этапы.

1) спрогнозировать спрос на товары ООО «Стройматериал-СПБ»;

2) в соответствии с прогнозируемым размером спроса выявить наиболее значимые виды товаров с помощью АВС – анализа;

3) выявить наиболее значимые запасы с точки зрения затрат на хранение и транспортировку с помощью ХYZ - анализа;

4) выделить категории запасов совместив результаты АВС и ХYZ – анализа;

5) предложить мероприятия по совершенствованию управления запасами каждой из выделенных категорий запасов.

Первый этап – прогноз спроса на товары ООО «Стройматериал-СПБ» на 2019 год.

Для прогнозирования спроса на товары ООО «Стройматериал-СПБ» определим средние темпы роста однодневной реализации товаров и в соответствии с ними скорректируем данные 2019 года.

В таблице 3.1 приведен расчет средних темпов роста спроса на товары ООО «Стройматериал-СПБ» на 2019 год.

Средние темпы роста рассчитываем по следующей формуле:

, (3.1)

Трср – средние темпы роста за 2014- 2018 годы;

Тр – темпы роста.

Например, средние темпы роста объема реализации кирпичей составят:

Таблица 3.1 - Определение средних темпов роста спроса на товары ООО «Стройматериал-СПБ» на 2019 год

Товарные группы	Однодневная реализация, тыс. руб.			Темпы роста, %		Средний темп роста, %
	2014 год	2017 год	2018 год	2017/ 2014	2018/ 2017
Кирпичи	11,02	11,54	12,44	104,72	107,80	106,25
Строительные смеси	8,28	8,93	9,79	107,85	109,63	108,74
Лакокрасочная продукция	7,93	8,25	8,72	104,04	105,70	104,86
Шифер	12,2	13,18	14,01	108,03	106,30	107,16
Прочие строительные материалы	3,57	5,09	6,05	142,58	118,86	130,18
Итого	43	47	51	109,30	108,51	108,91

На основании данных о средних темпах роста и однодневной реализации за 2017 год определим прогнозируемый объем продаж товаров на 2019 год по следующей формуле:

ОР план 2019 год = Ор 2018 года * Тр ср /100 (3.2)

ВР план 2019 год = Ор 2018 года * Тр ср /100 * 365 (3.3)

Где ОР – однодневная реализация;

ВР – выручка от реализации товаров.

В таблице 3.2 определим планируемый объем реализации товаров на 2018 год в целом и в среднем за день.

Таблица 3.2 - Планируемая реализация товаров ООО «Стройматериал-СПБ» на 2019 год в среднем за день и в целом за год (укрупнённая группировка)

Товарные группы	Однодн. Реализация, тыс. руб.	Средний темп роста, %	Однодн. Реализация, тыс. руб.	Годов. Реал, тыс. руб.
	2018 год		2019 год	2019 год
Кирпичи	12,44	106,25	13,22	4824
Строительные смеси	9,79	108,74	10,65	3886
Лакокрасочная продукция	8,72	104,86	9,14	3338
Шифер	14,01	107,16	15,01	5480
Прочие строительные материалы	6,05	130,18	7,88	2875
Итого	51	108,91	55,54	20273

Второй этап – выявление наиболее значимых видов товаров с помощью метода АВС анализа.

На основании данных таблицы 3.2 проранжируем годовую реализацию товаров на 2019 год и определим категории запасы методом АВС анализа в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Определение планируемого объема реализации товаров по категориям методом АВС - анализа

Виды товаров	Реализация товаров, тыс. руб. в 2019 году
Шифер	5480
Кирпичи	4824
Итого по группе А	10304
Строительные смеси	3886
Лакокрасочная продукция	3338
Итого по группе В	7223
Прочие строительные материалы	2875
Итого по группе С	2875

Категория А – наиболее значимые товары, объем реализации которых превышает 4000 тыс. руб.;

Категория В – менее значимые товары, объем реализации которых от 3000 до 4000 тыс. руб.;

Категория С – наименее значимые товары, объем реализации которх менее 3000 тыс. руб.

На основании данных таблицы 3.3 видно, что объем реализации составляет:

- по группе А - 10304 тыс. руб.,

- по группе В – 7223 тыс. руб.,

- по группе С – 2875 тыс. руб.

Таким образом, структура реализации товаров по выделенным группам предполагает, что 51% реализованных товаров придется на группу А, 35% на группу В и 14% на группу С.

Рисунок 3.1 - Структура реализации товаров по категориям

Третий этап – выделение наиболее значимых видов товаров с точки зрения затрат на хранение и транспортировку.

На основании данных таблицы 3.3 и сведений о стоимости хранения и транспортировки товаров составим таблицу 3.4.

Таблица 3.4 - Выделение наиболее значимых товаров с точки зрения стоимости хранения и затрат на транспортировку (укрупнённая группировка)

Виды товаров	Реал. продукция	Стоим транспор-тировки	Стоим. хранения	Итого тр.+хр.	Скоррект стоим тр. и хр	Кате-гория
Шифер	5480	110	384	493	310	Х
Кирпичи	4824	145	289	434	250	У
Итого по группе А	10304	254	673	927	560
Строительные смеси	3886	187	280	467	255	У
Лакокрасочная продукция	3338	36	77	113	66	Z
Итого по группе В	7223	223	357	580	321
Прочие строительные материалы	2875	3	6	9	5	Z
Итого по группе С	2875	3	6	9	5
Всего	20402	480	1036	1516	886

На основании таблицы видно, что стоимость хранения и транспортировки всех товаров составит 1516 тыс. руб. При этом стоимость транспортировки составляет 32% от общей стоимости затрат на хранение и транспортировку, а стоимость хранения составляет 68% от стоимости затрат на хранение и транспортировку. То есть стоимость хранения корректируем на коэффициент 0,68, а стоимость транспортировки на 0,32. В итоге получаем скорректированную стоимость хранения и транспортировки.

В таблице 3.5 представлены совмещенные результаты АВС и ХYZ – анализа.

Таблица 3.5 - Совмещенные результаты АВС и ХYZ – анализа (укрупнённая группировка)

	X	Y	Z
A	Шифер	Кирпичи	-
B	-	Строительные смеси	Лакокрасочная продукция
C	-	-	Прочие строительные материалы

Пятый этап - мероприятия по совершенствованию управления запасами каждой из выделенных категорий запасов.

Рекомендуемая стратегия управления запасами в соответствии с выявленной значимостью товаров приведена в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Рекомендуемая стратегия управления запасами в соответствии с выявленной значимостью товаров

Виды товаров	Рекомендуемая стратегия управления запасами
Шифер	Планирование потребности в запасах на основе оптимизации затрат на хранение и транспортировку
Кирпичи	Создание страхового запаса
Строительные смеси	1/2 От первоначального страхового запаса
Лакокрасочная продукция	Без создания страхового запаса
Прочие строительные материалы	Запас не создается

Далее определим размер запаса по товарам в соответствии с предложенной стратегией в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Размер запаса по товарам в соответствии с предложенной стратегией

Виды товаров	Фактический размер запасов, тыс. руб.	Планируемый размер запасов, тыс. руб.	Излишек запасов, тыс. руб.
Шифер	59	51	8
Кирпичи	84	40	44
Строительные смеси	66	37	29
Лакокрасочная продукция	182	37	145
Прочие строительные материалы	14	0	14
Итого	405	164	241

Планируемый размер запасов по кирпичам оставляем действующую методику управления запасами, в соответствии с которой норма запаса кирпичей должна составить:

13,22 тыс. руб. * 3 дня = 39,66 тыс. руб. или примерно 40 тыс. руб.

Излишек запаса составит: 84-40=44 тыс. руб.

Планируемый размер запасов по строительным смесям должен составить:

10,65 тыс. руб. * (3+1/2*1) = 10,65 тыс. руб. *3,5 дня = 37,28 тыс. руб.

Излишек запаса составит: 66-37=29 тыс. руб.

Планируемый размер запасов по лакокрасочной продукции должен составить:

9,14 тыс. руб. * 4 дня = 36,56 тыс. руб. или примерно 37 тыс. руб.

Экономия от снижения расходов на хранение и транспортировку в связи с установленными нормативами запасов рассчитана в таблице 3.8.

Таблица 3.8 - Экономия от снижения расходов на хранение и транспортировку в связи с установленными нормативами запасов

Виды продукции	Излишек запасов, тыс. руб.	Излишек запасов, шт.	Зфр, тыс. руб.	Зхр, тыс. руб.	Итого экономия затрат, тыс. руб.
1	2	3	4	5	6=3*(4+5)
Шифер	8	7	23,99	83,97	756
Кирпичи	44	12	108,65	217,31	3912
Строительные смеси	29	12	113,94	170,48	3413
Лакокрасочная продукция	145	85	18,58	39,74	4957
Прочие строительные материалы	14	6	4,75	2,28	42
Итого	241				13080

Таким образом, в результате применения оптимальной стратегии управления запасами предприятие получит экономию затрат в сумме 13080 тыс. руб.

Внедрение данной системы управления запасами потребует расходов на обучение специалистов компании в сумме 2000 тыс. руб., расходов на консультационные услуги в сумме 6000 тыс. руб.

В итоге экономический эффект от ее внедрения составит:

13080-8000=5080 тыс. руб.

Эффективность ее внедрения составит:

5080/8000*100% = 63,50%.

3.2. Выбор наиболее рационального поставщика 

Наиболее рационального поставщика предлагается выбирать путем внедрения стандарта «СМК качества поставщика».

Для оценки качества поставщика предлагается использовать следующий алгоритм.

1.Провести адаптацию опросника, приведенного в Приложении 3 для оценки качества поставщика.

2. Провести тестирование опросника и нормирование шкалы оценок.

3. Сделать оценку системы менеджмента качества поставщика с помощью опросника:

1)предоставить опросник представителям поставщиков опросник и инструкции по его заполнению.

2)заполнение поставщиком опросника и подготовка запрашиваемой информации;

3)поставщик проводит численный подсчет результатов самооценки;

4) поставщик анализирует свои сильные и слабые стороны по данным полученной оценки;

5)проводится анализ предоставленных поставщиком документов и проводится корректировка оценочной шкалы, определяется достоверность результатов самооценки.

4.По итогам оценки определяется необходимость в проведении полного аудита менеджмента качества поставщика.

В таблице 3.9 приведена характеристика поставщиков предприятия по критериям надежность цена и качество. Данные приведены по данным предоставленным товароведом предприятия. Выбор данных критериев был сделан на основе консультаций с товароведом.

Таблица 3.9 - Характеристика поставщиков по критериям надежность, цена и качество

Поставщики	Надежность	Цена	Качество
ООО «ДМС»	высокая	средняя	среднее
ООО ФФ	средняя	высокая	высокое
ООО «ДРГ»	низкая	низкая	среднее
ООО «АФ»	высокая	высокая	высокое
ООО «Дар»	низкая	высокая	высокое
ООО «Вега»	средняя	высокая	низкая
ООО «Сабо»	высокая	средняя	низкая
ООО «СТРОЙМАРКТ»	высокая	высокая	высокое
ООО «ГФ»	средняя	средняя	высокое
ООО «ПРФ»	высокая	средняя	высокое
ООО «Лера»	низкая	средняя	среднее
ООО «Вега»	низкая	высокая	высокое
ООО «Ротонда»	высокая	средняя	среднее
ООО "ПЦ"	средняя	низкая	низкое
ООО «Сторн»	средняя	средняя	среднее
ХКТ	средняя	средняя	среднее

В таблице 3.10 приведена характеристика поставщиков по критериям срок доставки, условия оплаты и условия доставки.

Таблица 3.10 - Характеристика поставщиков по сроку доставки, условию оплаты и условиям доставки

Поставщики	Срок доставки	Условия оплаты	Условия доставки
ООО «ДМС»	1 день	фиксированные	своим транспортом
ООО ФФ	1 день	зависят от объемов	транспортом поставщика, цена включена
ООО «ДРГ»	2 дня	гибкие	своим транспортом
ООО«АФ»	1 день	фиксированные	транспортом поставщика, цена не включена
ООО «Дар»,	2 дня	фиксированные	своим транспортом
ООО «Вега»	1 день	гибкие	транспортом поставщика, цена включена
ООО «Сабо»	1 день	фиксированные	своим транспортом
ООО «СТРОЙМАРКТ»	1 день	зависят от объемов	транспортом поставщика, цена не включена
ООО «ГФ»	1 день	фиксированные	транспортом поставщика, цена включена
ООО«ПРФ»	1 день	гибкие	своим транспортом
ООО«Лера»	1 день	зависят от объемов	транспортом поставщика, цена не включена
ООО «Вега»	2 дня	фиксированные	своим транспортом

Для определения рейтинга каждого поставщика приведем критерии оценки поставщиков в таблице 3.11.

Таблица 3.11 - Критерии оценки поставщиков

Критерии оценки	Оценка
	1 балл	2 балла	3 балла
Надежность	низкая	средняя	высокая
Цена	высокое	средняя	низкая
Качество	низкое	среднее	высокое
Сроки доставки	более 2 дней	2 дня	1 день
Условия оплаты	фиксированные	зависят от объемов	гибкие

Однако, уровень значимости каждого критерия оценки неодинакова, поэтому в таблице 3.12 приведен уровень значимости критериев оценки. Уровень значимости определен исходя из экспертной оценки данного критерия товароведом.

Таблица 3.12 - Уровень значимости критерия оценки

Критерии оценки	% значимости	доля от единицы
Надежность	30	0,30
Цена	25	0,25
Качество	15	0,15
Сроки доставки	10	0,10
Условия оплаты	10	0,10
Условия доставки	10	0,10
Итого	100	1,00

На основании таблицы 3.13-3.14, проведем в таблице 3.13 балльную оценку качества конкретного поставщика.

Таблица 3.13 - Балльная оценка качества поставщиков

Поставщики	Надежность	Цена	Качество	Срок доставки	Условия оплаты	Условия доставки	Итого
ООО «ДМС»	3	2	2	3	1	1	12
ООО ФФ	2	1	3	3	2	3	14
ООО «ДРГ»	1	3	2	2	3	1	12
ООО «АФ»	3	1	3	3	1	2	13
ООО «Дар»,	1	1	3	2	1	1	9
ООО «Вега»	2	1	1	3	3	3	13
ООО «Сабо»	3	2	1	3	1	1	11
ООО «СТРОЙМАРКТ»	3	1	3	3	2	2	14
ООО «ГФ»	2	2	3	3	1	3	14
ООО «ПРФ»	3	2	3	3	3	1	15
ООО «Лера»	1	2	2	3	2	2	12
ООО «Вега»	1	1	3	2	1	1	9
ООО «Ротонда»	3	2	2	3	1	1	12
ООО "ПЦ"	2	3	1	1	3	1	11
ООО «Сторн»	2	2	2	1	3	2	12
ХКТ	2	2	2	1	1	1	9

Таблица 3.14 - Взвешенная оценка рейтинга поставщиков

Взвешенная оценка	Уровни значимости
	0,30	0,25	0,15	0,10	0,10	0,10	1,00
Поставщики	Критерии
	Надежность	Цена	Качество	Срок доставки	Условия оплаты	Условия доставки	Итого
ООО «ДМС»	0,90	0,50	0,30	0,30	0,10	0,10	2,20
ООО ФФ	0,60	0,25	0,45	0,30	0,20	0,30	2,10
ООО «ДРГ»	0,30	0,75	0,30	0,20	0,30	0,10	1,95
ООО «АФ»	0,90	0,25	0,45	0,30	0,10	0,20	2,20
ООО «Дар»	0,30	0,25	0,45	0,20	0,10	0,10	1,40
ООО «Вега»	0,60	0,25	0,15	0,30	0,30	0,30	1,90
ООО «Сабо»	0,90	0,50	0,15	0,30	0,10	0,10	2,05
ООО «СТРОЙМАРКТ»	0,90	0,25	0,45	0,30	0,20	0,20	2,30
ООО «ГФ»	0,60	0,50	0,45	0,30	0,10	0,30	2,25
ООО «ПРФ»	0,90	0,50	0,45	0,30	0,30	0,10	2,55
ООО «Лера»	0,30	0,50	0,30	0,30	0,20	0,20	1,80
ООО «Вега»	0,30	0,25	0,45	0,20	0,10	0,10	1,40
ООО «Ротонда»	0,90	0,50	0,30	0,30	0,10	0,10	2,20
ООО "ПЦ"	0,60	0,75	0,15	0,10	0,30	0,10	2,00
ООО «Сторн»	0,60	0,50	0,30	0,10	0,30	0,20	2,00
ХКТ	0,60	0,50	0,30	0,10	0,10	0,10	1,70

На основании данных таблицы 3.13 видно, что наиболее высокий рейтинг имеют следующие поставщики: ООО«ПРФ», ООО Фирма "Фабус", ООО «СТРОЙМАРКТ», ООО «ГФ».

Взвешенная оценка рейтинга поставщиков приведена в таблице 3.14.

Таблица 3.14 - Взвешенная оценка рейтинга поставщиков

Взвешенная оценка	Уровни значимости
	0,30	0,25	0,15	0,10	0,10	0,10	1,00
Поставщики	Критерии
	Надежность	Цена	Качество	Срок доставки	Условия оплаты	Условия доставки	Итого
ООО «ДМС»	0,90	0,50	0,30	0,30	0,10	0,10	2,20
ООО ФФ	0,60	0,25	0,45	0,30	0,20	0,30	2,10
ООО «ДРГ»	0,30	0,75	0,30	0,20	0,30	0,10	1,95
ООО «АФ»	0,90	0,25	0,45	0,30	0,10	0,20	2,20
ООО «Дар»	0,30	0,25	0,45	0,20	0,10	0,10	1,40
ООО «Вега»	0,60	0,25	0,15	0,30	0,30	0,30	1,90
ООО «Сабо»	0,90	0,50	0,15	0,30	0,10	0,10	2,05
ООО «СТРОЙМАРКТ»	0,90	0,25	0,45	0,30	0,20	0,20	2,30
ООО «ГФ»	0,60	0,50	0,45	0,30	0,10	0,30	2,25
ООО «ПРФ»	0,90	0,50	0,45	0,30	0,30	0,10	2,55
ООО «Лера»	0,30	0,50	0,30	0,30	0,20	0,20	1,80
ООО «Вега»	0,30	0,25	0,45	0,20	0,10	0,10	1,40
ООО «Ротонда»	0,90	0,50	0,30	0,30	0,10	0,10	2,20
ООО "ПЦ"	0,60	0,75	0,15	0,10	0,30	0,10	2,00
ООО «Сторн»	0,60	0,50	0,30	0,10	0,30	0,20	2,00
ХКТ	0,60	0,50	0,30	0,10	0,10	0,10	1,70

На основании данных таблицы 3.14 можно увидеть, что максимальный рейтинг имеют следующие поставщики: ООО «ПРФ», ООО «ГФ», ООО «СТРОЙМАРКТ», ООО «ДМС», ООО «Ротонда». Данным поставщикам необходимо отдавать предпочтение руководству предприятия при заключении хозяйственных договоров.

Наименее предпочтительными поставщиками предприятия являются: ООО «Дар», ООО «Вега», ХОЛДИНГОВАЯ КОМПАНИЯ "ТОРАЛ".

В таблице 2.15 приведен усовершенствованный процесс закупки предприятия.

Таблица 3.15 - Усовершенствование процесса «Закупки»

Точка контроля	Контролируемый показатель	Периодичность контроля	Источник информации	Кто контролирует
Подпроцесс «Определение потребности в закупке материально - технических ресурсов»	Сроки составления потребности в сырье и материалах	Постоянно	Не документируется - документировать	Товаровед
Подпроцесс «Со-действие Поставщику в улучшении СМК»	Количество поставщиков, улучшивших свой рейтинг	1 раз в год – постоянно	«Сводная таблица оценки поставщиков»	Товаровед
Подпроцесс «Оформление договоров»	Ритмичность поставок сырья и материалов	Постоянно	Не документируется – документировать	Директор
Подпроцесс «Доставка сырья и материалов»	Наличие уведомлений, связанных с вопросами качества или поставок	1 раз в полгода - постоянно	Не документируется – документировать	Товаровед
Подпроцесс «Входной контроль»	Сроки проведения входного контроля поступающего сырья и материалов, товаров	Постоянно	Не документируется – документировать	Товаровед

Предлагаемое усовершенствование процесса закупки приведет, прежде всего, к росту качества поставляемых товаров.

В результате реализации предложенных мероприятий повысится эффективность процесса закупки товарно-материальных ценностей.

В таблице 3.16 приведена планируемая эффективность процесса закупки.

Таблица 3.16 - Планируемая эффективность процесса закупки

Показатель	Формула расчета критерия	Крите- рий	2018 год (факт)	2019 год (план)	Изменение, (+,-)
Анализ выполнения плана закупок	Отношение количества закупленного товаров, материалов и сырья, к общему количеству запланированного на месяц	100	82,06	98,80%	98,80%- -82,06= =+16,74
Анализ уровня брака закуплен- ных товарно- материаль-ных ценностей	Отношение количества забракованных товаров сырья и материалов к общему количеству закупленного за квартал	0	3,8	1,0	1,0-3,8=-2,0
Анализ затрат на 1кг закупленных товарно- материальных ценностей	Отношение количества затрат по транспортировке товаров, сырья и материалов к количеству закупленных товарно-материальных ценностей	0,7	0,9	0,7	0,7-0,9=-0,2

Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий произойдут следующие положительные изменения в процессе закупок.

Негативное влияние прежней организации системы закупок на деятельность предприятия приведена в таблице 3.17.

Таблица 3.17 - Оценка негативных факторов влияния неэффективного функционирования системы организации запасов на результативность деятельности предприятия

Негативные факторы	Показатель, на который влияет	Размер влияния, тыс. руб.	Структура влияния, %
1. Нарушений сроков доставки	объем реализации	1023	40,68
2. Высокая цена на продукцию	увеличение закупочной стоимости	651	25,88
3. Оплата стоимости доставки	увеличение закупочной стоимости	238	9,46
4. Затраты на поиск транспорта	рост издержек обращения	185	7,36
5. Отвлечение денежных средств из оборота за счет требования немедленной оплаты	снижение оборачиваемости продукции	247	9,82
6. Низкое качество товаров	объем реализации	115	4,57
7. Невыполнение условий хозяйственных договоров	объем реализации	56	2,23
Итого		2515	100,00

В результате внедрения процессного подхода размер влияния негативных факторов на деятельность предприятия изменится следующим образом:

1) потери из-за нарушения сроков доставки снизятся на 208,69 тыс. руб. (16,74*1023 /82,06);

2) цена на продукцию снизится на 15%, следовательно, потери за счет низкой цены ликвидируются;

В таблице 3.18 приведен анализ планируемого снижения негативных факторов на деятельность предприятия.

Таблица 3.18 - Оценка снижения влияния негативных факторов процесса закупок на результативность деятельности предприятия

Негативные факторы	Показатель, на который влияет	Размер влияния, тыс. руб. в 2018 году	Размер влияния в 2019 году	Изменение влияния (+,-)
1. Нарушений сроков доставки	объем реализации	1023	814	814-1023=209
2. Высокая цена на продукцию	увеличение закупочной стоимости	651	0	0-6510=-651
3. Оплата стоимости доставки	увеличение закупочной стоимости	238	480	480-238 =-190
4. Затраты на поиск транспорта	рост издержек обращения	185	0	0-185=-185
5. Отвлечение денежных средств из оборота за счет требования немедленной оплаты	снижение оборачиваемости продукции	247	0	0-2470=-247
6. Низкое качество товаров	объем реализации	115	10	10-1150=-114
7. Невыполнение условий хозяйственных договоров	объем реализации	56	0	0-560=-56
Итого		2515	864	-1651

Данные таблицы 3.18 показывают, что потери снизятся на 1651 тыс. руб. Снижение потерь можно рассматривать как прирост доходов от предлагаемых мероприятий.

Рассмотрим затраты, связанные с предлагаемыми мероприятиями:

Первое мероприятие – улучшение организации процедур закупок ТМЦ потребует покупки специализированной программы, которая стоит 30 тыс. руб.

Второе мероприятие – выбор поставщика потребует:

- увеличения командировочных расходов, связанных с заключением договоров – 150 тыс. руб.;

- оплаты разработки новых условий хозяйственных договоров юристами:

24 договора *30 тыс. руб. за 1 договор = 720 тыс. тыс. руб.

Таким образом, общие затраты по мероприятиям оптимизации закупок составят: 30+150+720 = 900 тыс. руб.

Прибыль от реализации данной программы составит:

1651 – 900 = 751 тыс. руб.

Эффективность данного мероприятия составит:

751/900*100% = 83,44%.

В таблице 3.19 приведен расчет планируемых показателей финансовых результатов предприятия в 2019 году в результате реализации предлагаемой программы оптимизации поставок предприятия.

Таблица 3.19 - Анализ влияния на показатели деятельности программы улучшения организации закупок

Показатели	Значения, тыс. руб.		Изменения
	2018 год	2019 год
Выручка от реализации товаров	18615	18615	0
Закупочная стоимость товаров	12096	10445	-1651
Издержки обращения	5326	6226	900
Прибыль от реализации товаров	1193	1944	751
Рентабельность продаж, %	6,41	9,59	3,18
Рентабельность продукции, %	6,85	10,61	3,76

Таким образом, в результате предлагаемого внедрения процесса закупки произойдет рост прибыли от продаж и чистой на 751 тыс. руб. в результате снижения затрат на закупки товарно-материальных ценностей.

Рентабельность продаж вырастет на 3,18%, а рентабельность продукции вырастет на 3,76%.

Заключение

Анализ предпринимательской деятельности ООО «Стройматериал-СПБ» позволило сделать следующие выводы.

Сильными сторонами организации закупок ООО «Стройматериал-СПБ» являются следующие:

1)снижение стоимости материальных ценностей на 1 кг закупок;

2)разработанная система контроля над состоянием закупок;

3)наличие долгосрочных отношений со многими поставщиками;

4)удобное месторасположение по отношению к поставщикам;

5)квалифицированный персонал по организации закупок товаров;

6) стабильные отношения с поставщиками товаров;

7)наличие большого количества товаров-заменителей.

Слабые стороны организации закупок ООО «Стройматериал-СПБ» заключаются в следующем:

1)не выполняются планы закупок;

2)уровень брака растет;

3)отсутствие контроля над всеми составляющими, определяющими эффективность процесса закупок;

4)нарушаются сроки доставки товаров;

5)растут транспортные затраты на поставку товаров;

Угрозами в организации закупок для ООО «Стройматериал-СПБ» являются следующие:

1) снижение качества поставляемой продукции;

2) возможность роста стоимости материалов;

3) рост транспортных расходов;

6) нестабильная финансовая ситуация в экономике;

7) угроза неисполнения поставщиками своих договорных обязательств.

Возможностями ООО «Стройматериал-СПБ» в управлении закупками являются следующие:

1)совершенствование контроля над выполнением плана закупок;

2)совершенствование организации хозяйственных связей;

3)возможность выбора поставщика товарно-материальных ценностей;

4)возможность использования гибких условий оплаты;

5)наличие широких возможностей замены товаров;

6)возможность организации собственной доставки товаров;

7)возможность улучшения организации контроля над состоянием товарных запасов.

Анализ возможностей и угроз ООО «Стройматериал-СПБ» показал, что наиболее важными направлениями улучшения закупочной деятельности являются:

1)укрепление связей с наиболее надежными поставщиками;

2)установление новых хозяйственных связей с учетом гибкости условий оплаты и оптимальных условий поставки;

3)повышения уровня контроля над выполнением поставщиками договорных обязательств;

4)повышение контроля над качеством поставляемых материалов;

5) дифференцированный подход к стратегии управления запасами.

В результате применения оптимальной стратегии управления запасами предприятие получит экономию затрат в сумме 13080 тыс. руб.

Максимальный рейтинг имеют следующие поставщики: ООО «ПРФ», ООО «ГФ», ООО «СТРОЙМАРКТ», ООО «ДМС», ООО «Ротонда». Данным поставщикам необходимо отдавать предпочтение руководству предприятия при заключении хозяйственных договоров. Наименее предпочтительными поставщиками предприятия являются: ООО «Дар», ООО «Вега», ХКТ.

В результате предлагаемого внедрения процесса закупки произойдет рост прибыли от продаж и чистой на 751 тыс. руб. в результате снижения затрат на закупки товарно-материальных ценностей.

Рентабельность продаж вырастет на 3,18%, а рентабельность продукции вырастет на 3,76%.

Список использованой литературы

1. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2014.
2. Аверьянов ЛСЯ. Организационная культура управления современным предприятием. М., 2017.
3. Анташов В., Уварова Г. Экономический советник менеджера Уч. проектирование. пособие: Мн: Финансы, учет, аудит, 2014. - 320с.
4. Артур Томпсон мл. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа М., 2014.
5. Артур Томпсон мл. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа М., 2014.- 234 с.
6. Афанасенко И.Д. Становление нового типа предпринимательства // Вестник Балтийского научного центра. 2017. - №1 - С. 3-17.
7. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. СПБ: Изд-во СПб ГУЭФ, 2014. 231 с.
8. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа – М.: Финансы и статистика, 2014. – 379 с.
9. Бараненко С.П., Шеметов В.В. Стратегическая устойчивость предприятия 2014.- 49 с
10. Баскин А. И., Варданян Г. И. Экономика снабжения предприятий сегодня и завтра. – М.: Экономика, 2017. – 421 с.
11. Бербнер Й., Ермолов А. Реформа закупок: первые шаги // Вестник McKinsey: Тория и практика управления. – 2017. – №23. – С.32-42.
12. Берман Б.Розничная торговля. (Текст)Стратегический подход/Б.Берман,Д.Эванс.-М.:Вильямс,2017.-1184 с.
13. Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ.- М.: Эономика, 2017. – 311с.
14. Бороненкова С.А. Управленческий анализ. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 317 с.
15. Бродецкий Г. Л. Экономико-математические методы и модели в логистике: Потоки событий и системы обслуживания/ Изд. "Академия", 2017
16. Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность: организация и управление (Текст) : учебник / Р. И. Бунеева. - Ростов н/Д : Феникс, 2018. - 365 с.
17. Бунеева Р.И. Коммерческая деятельность: организация и управление - Ростов н/Д: Феникс, 2014. — 365 с.
18. Бурмистров В.Г. Организация торговых процессов непродовольственных товаров. – М.: Экономика 2017. – 206с.
19. В. И. Сергеев, М. Н. Григорьев, С. А. Уваров. Логистика: информационные системы и технологии/Альфа-Пресс, 2017
20. Виноградова С.Н., Пигунова О.В. Коммерческая деятельность – М.: Эксмо, 2014. – 215 с.
21. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 2017. – 271 с.
22. Ворожцов С.Н., Миронова Н.А. Формирование и управление товарным ассортиментом на предприятии(Текст) // Научные труды Международной научно-практической конференции ученых МАДИ(ГТУ), РГАУ-МСХА, ЛНАУ. ЭЛТОН.- 2018. – Т.1
23. Воропаев В.И. Управление проектами в России. – М.: Алан-с, 2017.
24. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление (Текст)/Т.А.Гайдаенко. - М.: Эксмо.2017.-512 с.
25. Гилберт Д. Управление розничным маркетингом(Текст) /Д.Гилберт - М.:Инфра-М.2013.-571 с.
26. Грузинов, В.П. Экономика предприятия: Учеб.пособие. – 2-е изд., пе-рераб. и доп. /2014.- 154 с.
27. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговые исследования. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2014.
28. Ковалев, В.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия/ Ковалев, В.В., Волкова О.Н. - М., «Финансы и статистика», 2014 г. - 424 с.
29. Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2017.
30. Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики – СПб., Проспект, 2014. – 234 с.
31. Менеджмент. / Сост. Басаков М.И. – М.: Дашков и К, 2014.
32. Системный подход в оценке эффективности управления фирмой: [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ifs.ru/upload/management.pdf 117.
33. Титов В.И. Экономика предприятия. Учебник 2014.- 58 с.

Приложение 1

Одна из самых горячих тем в поиске сегодня является тенденция к центру под руководством организаций по закупкам. Это где стратегические решения согласовываются централизованно, а транзакционные деятельность децентрализована в рамках всей организации, особенно на крупных предприятиях (> 1 млрд долларов).

Сегодня мы будем сравнивать и противопоставлять центр под руководством закупок с традиционными централизованными и децентрализованными моделями закупок, а также рассмотреть некоторые из преимуществ центра под руководством модели.

Классическая децентрализованная модель закупок, где каждый бизнес, функциональная или географическая единица несет ответственность за свои покупки, имеет ряд преимуществ. Это дает возможность отдельной бизнес-единицам с автономией и контролем за их технологические и конструктивные решения и улучшает их общее удовлетворение. Это ускоряет процесс и выпуск разрешение и позволяет вашей организации воспользоваться опытом на местном рынке. Тем не менее, он имеет ряд существенных недостатков. Это не позволяет вам использовать ваш корпоративный расходы или выравнивать цели бизнес-подразделений с целями организации. Существует мало координация или обмен информации между отделами информации, передовая практика не являются общими, а затраты на поставку и выполнение неравномерны по всему предприятию. Кроме того, эксплуатационные расходы часто весьма высоки.

Более новая, централизованная модель закупок, где все приобретение проходит одной центральной организацию, имеет много преимуществ. Прежде всего, в отличие от децентрализованной модели, она позволяет в полной мере использовать свои корпоративные расходы по всему предприятию и управлять стандартизированными процессами сорсинга в рамках всей организации. Присущая экономия от масштаба позволяет орудовать полную мощность вашего расходов, повышение операционной эффективности, а также улучшить обмен знаний и выполнение передовой практики. Тем не менее, он тоже имеет свои недостатки. Вы теряете обширные знания отдельных местных рынков снабжения и структуры потребления, обеспечиваемая децентрализованной структурой, которая часто приводит к неоптимальным покупок для многих регионов. Риск Maverick увеличивается покупательской когда ваши географически распределенные менеджеры сайта не согласны с централизованно утвержденными решениями и это влияет местные поставки, качество или время реакции. Централизованная закупка товаров и услуг непригодна для централизованнога покупки может увеличить расходы и / или уменьшить качество обслуживания. Время реакции на неожиданные изменения спроса или предложения может быть отложено, что очень важно, если ваши прибыли зависят от стратегий поставок ориентированного на спрос.

Центр под руководством модель закупок, однако, дает вам все преимущества обоих централизованных и децентрализованных моделей закупок с минимальными недостатками. Она обеспечивает закупок центр передового опыта (СЕ) с акцентом на корпоративные стратегии в цепи поставок и стратегических товаров, передового опыта и обмена знаниями, оставляя отдельные покупает и тактическое исполнение для отдельных бизнес-единиц.

Центр под руководством модель построена на кросс-функциональных команд, которые представляют все ключевые подразделений и бизнес-единиц. Это позволяет для создания гибких процессов цепочки поставок и стратегий биржевых товаров, которые, при необходимости, может быть адаптированы специально для прилипают к местным правилам или воспользоваться преимуществами местных рынков или налоговых льгот. Корпоративные расходы могут быть полностью заемные средства на стратегических товарные категориях, совместимых с централизованными источниками, а нестратегические категории непригодные для централизованных источников могут быть обработаны с помощью отдельной бизнес-единиц. Вы увеличить операционную эффективность и снизить общие эксплуатационные затраты при сохранении способности быстро реагировать на неожиданные изменения спроса или предложения. Лучшие практики можно легко обмениваться по всему предприятию, индивидуалист покупка значительно снижается, а производительность поддерживается на постоянном уровне.

Кроме того, недавнее исследование из исследований показывает , что организации с центром под руководством закупок значительно превосходят их не-центр под руководством коллег в израсходовать под управлением и стоимость поставки сокращений достигнуто. Центр под руководством компании сообщили о том, что более чем в два раза больше тратят, чем под управлением компании с децентрализованной структурой и почти 20% больше тратят , чем под управлением компании с централизованной структурой. Кроме того, центр под руководством компании сообщают о 5% до 20% экономии затрат на каждый новый доллар расходов привел под управлением. Это, вероятно, почему большинство компаний либо завершены, либо начали переход к, центральному руководству организации закупок. При этом объем экономии, зачем ждать?

Закупки часто непонятый и пренебречь (к сожалению!) Функция организации. Тем не менее, оптимизация закупок может производить множество преимуществ и добавить огромную ценность для организации в целом.

Оптимизация закупок может привести к значительной экономии средств

С точки зрения бизнеса, наиболее очевидные преимущества эффективной оптимизации закупок являются финансовыми. Продуктивно управления закупками - и закупки расширения - позволит организации реализовать немедленные авансовые экономии средств путем приобретения предметов, услуг и контракты по лучшей цене, доступной.

Кроме того, компания сможет правильно воспользоваться какой-либо гарантии или скидки, которые часто забывают, что приводит к постоянно пренебрегали, но критически, фонами сбережения. Полностью функциональный процесс покупки также позволит для лучшей видимости в расходы компании и бюджеты.

Имея четкое понимание расходов компании позволит организациям заключать более выгодные контракты с поставщиками, что позволяет компанию в полной мере воспользоваться скидками, которые могут иметь ранее фигурировали для них недоступно. Видимость в структуре расходов и бюджетов также позволит организациям возможность использовать дополнительный денежный поток за счет расширения сроков оплаты и прогноз на будущее.

Полнофункциональный Процесс закупок может привести к повышению эффективности и готовности к

Многие рассматривают цикл закупок как одномерный процесс в рамках организации. Тем не менее, закупки, когда она широко применяется в организации, часто приводит к большей эффективности и обеспечивает более точное соответствие с желаемыми товарами или услугами. Оптимизированный процесс покупки приведет к более эффективному источников - качество товаров и услуг, предоставляемых на время.

Процесс закупок уточненный также гарантирует, что цепь поставок организации смогут умело ориентироваться в любых непредвиденных дорожных заграждений (финансовые проблемы, стихийные бедствия, нехватка рабочей силы / излишков, экономической волатильности). После оптимизации, эффективный процесс закупок также поможет различать успешные производитель от неуспевающих поставщиков.

Будучи в состоянии различать между поставщиками качества позволит не только улучшить цепочки поставок в целом, но может даже привести к компенсации от поставщиков низкого качества от невозможности доставки в пределах согласованных параметров.

Усиленный процесс закупок позволит инновациям

Компании постоянно испытывается их конкурентов - либо по цене, качеству товара или услуги, или удобства. Любое конкурентное преимущество может быть разницей между новым клиентом и потерянной продажей. Прогрессивный процесс закупок позволит организации искать инновационные продукты или услуги.

Организация с вверенным процессом закупок позволит сорсинг этих инновационных товаров и услуг, в надежде обеспечить конкурентное преимущество. В некоторых случаях, затвердевание (расширение прав и возможностей), эта функция может дать даже эксклюзивные сделки с поставщиками.

Совершенствование процесса закупок

Эффективный процесс закупок улучшит нижнюю линию организации и повышение эффективности. Но эволюция (улучшение) функции закупок не происходит в вакууме. Предоставляя свою команду с правильными инструментами закупок позволяют им улучшить текущий процесс закупок имеет решающее значение.

Организационные уровни

Структура предприятия представлена ​​в системе SAP с помощью следующих организационных уровней:

клиент

Группировка или сочетание правовых, организационных, деловых и / или административных единиц с общей целью.

Пример: корпоративная группа.

Код компании

Этот уровень представляет собой независимую учетную единицу в пределах клиента. Каждый код компании имеет свой собственный баланс и свой собственный отчет о прибылях и убытках.

Пример: дочерняя компания, член корпоративной группы.

Завод Операционное подразделение в балансовой единице.

Пример: производственный объект, филиал.

организация закупок

Организационное подразделение отвечает за закупку материалов или услуг для одного или нескольких заводов и для переговоров общих условий покупки с поставщиками. Закупочная организация берет на себя юридическую ответственность за все внешние операции покупки.

Группа закупок Закупочная организация подразделяется на закупочные группы (группы покупателей), которые отвечают за изо дня в день покупки деятельности.

Закупочная группа также может выступать в нескольких организаций, приобретающих.

Состав

Назначение организационных уровней «Завод», «организации закупок», и «Б»

Завод - закупочная организация код / ​​компании

В системе SAP, завод должен быть присвоен один или более приобретающих организаций.

Кроме того, завод всегда должен быть присвоен код компании.

Закупочная организация - код компании

Закупочная организация может (но не обязательно) быть присвоен код компании.

Если вы не присвоить код компании к закупочной организации, последние могут участвовать в операции по закупкам для каждого кода компании.

Необходимым условием для этого является то, что завод, для которого закупка осуществляется присваивается закупочной организации.

Организация закупок

Централизованная / распределенная закупка

Вы можете организовать свою функцию закупок следующих способов:

Централизованная закупка, только с одной организацией закупок

Распределенная покупки, с целым рядом различных закупочных организаций, ответственным за каждые различные растения

Упоминание закупочная организация RORG, которая принадлежит головной офис в Атланте, провел переговоры комплексный контракт материала стальной болт 01 с благоприятными условиями с поставщика Smith Corp.

Закупочная организация EORG , ответственная за закупки в Хьюстоне и Остине растений, хочет выдать заказы к выпуску материала стального болта 01 против этого договора. Закупочная организация EORG выхлопатывает другие расходные материалы от региональных поставщиков.

Предпосылки:

До закупочной организации EORG может выдавать приказы о выпуске против вышеуказанного контракта, следующие настройки и данные должны были сохранены:

Сохранение параметров пользовательской настройки

Обе организации, приобретающие сохраняются в пользовательской настройке структуры предприятия в соответствии с  определением  Управление материальными потоками  Ведение закупочной организации. 

Упоминание закупочная организация RORG может поддерживаться с или без кода компании и завода (ов).

Организация закупок EORG присваивается БЕ 1000 и двух заводов.

Закупочная организация RORG поддерживается в качестве эталонной организации закупок для закупочной организации EORG в пользовательской настройке для  предприятия структуры  (  Назначение  Управление материальными  Присвоить Закупочная. Организация в справочном. Организации Закупочная)  .

Ввод приложений и Master Data

Поставщик Smith Corp. поддерживается как для покупки организаций.

Материал Стальной болт 01 поддерживается для растений Хьюстон и Остин.

Централизованно согласованный контракт был создан без установки ссылочной закупочной организации RORG .

Технологический процесс

Сотрудник , принадлежащий к закупочной организации EORG создает заявку на покупку для завода в Хьюстоне.

Отдел закупок обрабатывает заявку и выполняет процедуру определения источника.

Договор ссылки закупочной организации определяется как действительный источник.

Приложение 2

Сегодня различные организации используют различные методы управления для осуществления эффективного функционирования своих подразделений. Управление закупок является одной из таких форм управления, где товары и услуги приобретаются от другой организации или фирмы.

Все организации справиться с этой формой управления в какой-то момент в жизни их бизнеса. Он находится в пути закупка осуществляется и планирование процесса, который обеспечит вещи работать бесперебойно.

Но со многими другими методами управления в использовании, есть ли особые причины, чтобы использовать эту конкретную форму управления для приобретения товаров и услуг? Да, это одна из частых вопросов, задаваемых в отношении управления закупками.

Управление закупок известно, чтобы помочь организациям, чтобы сохранить большую часть денег, потраченных при покупке товаров и услуг со стороны. Он также имеет ряд других преимуществ.

Какой работает управление закупками?

Ниже приведены четыре основные рабочие области проблем, когда дело доходит до управления закупками. Следующие пункты должны быть рассмотрены, когда процесс закупок участвуют:

Не все товары и услуги, бизнес требует должны быть куплены снаружи. Именно по этой причине, что это очень важно, чтобы взвесить все плюсы и минусы покупки или аренды этих товаров и услуг из-за пределов.

Вы должны спросить себя, будет ли это в долгосрочной перспективе быть экономически эффективными и является ли это абсолютно необходимо.

Вы должны были бы иметь хорошее представление о том, что вы именно требуете, а затем перейти к рассмотрению различных вариантов и альтернатив. Несмотря на то, что может быть несколько поставщиков, которые предоставляют те же товары и услуги, тщательное исследование покажет вам, кого из этих поставщики дадут вам лучшее предложение для вашей организации.

Вы можете определенно назвать для своего рода торгов для вашего требования этих поставщиков и использовать критерий выбора для выбора наилучшего поставщика.

Следующий шаг, как правило, будет звонить на торги. На этом этапе различные поставщики предоставят Вам котировки.

Этот этап аналогичен выбирающие проекты, как вы должны были бы рассмотреть различные критерии, кроме только стоимости, чтобы окончательно решить, какой поставщик вы хотели бы пойти с.

После процесса оценки, вы могли бы выбрать лучший поставщик. Затем нужно будет перейти к стадии обсуждения, что должно войти в договор. Не забудьте упомянуть все условия финансирования, как вы хотите, чтобы сделать платежи, и так далее с тем, чтобы предотвратить путаницу, возникающую в дальнейшем, так как этот договор будет обязательным.

Всегда помните, что крайне важно поддерживать хорошие отношения с поставщиком. Это включает в себя придумывают соглашения, как бы найти удовлетворительное. Это помогает устойчивости вашего бизнеса, а также бизнес поставщика.

Эти четыре простых шага помогут вам приобрести ваши товары легко и быстро, без особых хлопот, но всегда требует тщательного рассмотрения на каждом этапе.

Создание процесса эффективной работы

Для того, чтобы убедиться, что все идет хорошо до конца, вам придется следить за ходом закупок. Это означает, что вы должны продолжать проверять на поставщиках, чтобы гарантировать, что они соблюдают условия контракта и будете в состоянии предоставить Вам товары и услуги в установленных сроках.

Должны ли быть какие-либо неточности или какие-либо вопросы, вы всегда должны позволить поставщик знать, с помощью метода связи принято на момент заключения договора.

Организация всегда должна быть готова и открыта для изменений. Это в отношении всех изменений, необходимых для того, чтобы обеспечить эффективность процесса. Эти изменения могут быть в форме технологических достижений и даже изменения в составе рабочей силы, в том числе других изменений.

С точки зрения технологии, любое новое оборудование и оборудование требуется для обработки этих товаров, возможно, потребуется приобрести.

Кроме того, в отношении рабочей силы, вам нужно будет нанимать работников, которые имеют высокую квалификацию и подготовку, когда речь идет о работе непосредственно с поставщиками.

Это всегда лучше для организации, чтобы иметь различные команды в пределах, которые специализируются в различных областях. Это позволит сделать управление закупками еще проще. Каждая команда могла бы иметь дело с соответствующими областями покупки и будет также необходима экспертиза. Например, те, у кого есть опыт покупки машины не могут иметь один и тот же навык, когда дело доходит до получения определенных услуг от другой организации.

Вывод

Следует иметь в виду, однако, что эта система управления закупками должна работать эффективно и гладко все преимущества, которые будут пожинать. Таким образом, ключ к этому будет эффективной системой, а также право поставщика и ресурсы.

Для целей управления закупками, должна быть командой высококвалифицированных лиц, если управление закупками играет ключевую роль.

В качестве примера, больница должна иметь специальную группу по закупкам и должны использовать сильные методы управления закупками и инструменты.

Для того , чтобы понять документы по закупкам, важно понимать терминуправления закупками .

Закупки является приобретение товаров и услуг по лучшей цене, чтобы удовлетворить спрос покупателя с точки зрения количества, качества, размеров и сайта.

Цикл закупок на предприятиях работы, вытекающей следующие шаги:

Сбор информации - Потенциальный клиент первого исследование поставщиков, которые удовлетворяют требования , предъявляемые к продукту необходим.

Поставщик Контакты - Когда потенциальный поставщик был идентифицирован, запросы клиентов для котировок, предложений, информации и тендера. Это может быть сделано через рекламные объявления или через прямой контакт с поставщиком.

Справочная информация Обзор - Клиент в настоящее время рассматривает ссылки на товары / услуги, а также может также рассмотреть образцы товаров / услуг или проведения испытаний.

Переговоры - Далее переговоры относительно цены, доступность и настройки опций предпринимаются. Договор о покупке товаров или услуг завершен.

Выполнение - На основании договора , заключенного, купленные товары или услуги погружены и доставлены. Оплата также завершена на данном этапе. Также может быть предусмотрено дополнительное обучение или установка изделия.

Обновление - После того , как товары или услуги потребляются или утилизированы и контракт истек, продукт или услугу необходимо повторно заказать. Клиент теперь решает , следует ли продолжать с тем же поставщиком или искать новую.

Документы, участвующие в цикле закупок называются документы закупок. Закупочная документация являются неотъемлемой частью ранней стадии инициации проекта.

Целью закупочной документации служит важный аспект организационного элемента в процессе реализации проекта. Это относится к входным и выходным механизмам и инструментам, которые ставятся на месте в процессе проведения торгов и представление предложений по проектам и аспектов работы, которые составляют проект.

В двух словах, документы о закупках являются договорными отношениями между заказчиком и поставщиком товаров или услуг.

Примеры закупок Документы

Некоторые примеры того, что представляет документы по закупкам включают начало покупателя на торги и повестки от финансово ответственной стороны на уступки.

Кроме того, запросы о предоставлении информации между двумя сторон и запросами котировок, а также предложения и ответ продавца также частями документов по закупкам.

В основном документы по закупкам включают все документы, которые служат в качестве приглашения к участию в торгах, запрашивать тендерные предложения и устанавливать сроки и условия договора.

Виды закупок Документы

Несколько видов документов закупок являются:

RFP - Запрос на предложение представляет собой ранний этап в процессе закупок , предложившее поставщиков, часто на конкурсной основе , чтобы подать заявку на конкретный товар или услугу.

RFI - Запрос информации (RFI) является предложением запросить у потенциального продавца или поставщика услуг , чтобы определить , какие продукты и услуги потенциально доступны на рынке для удовлетворения потребностей покупателя и знать возможности продавца в отношении предложений и сильные стороны продавца.

Запрос предложений - Запрос котировок (предложений) используется , когда дискуссии с участниками не требуется ( в основном , когда характеристики продукта или услуги , которые уже известны) , и когда цена является основным или единственным фактором при выборе победителя конкурса.

Ходатайства: Эти приглашения заявок, запросов котировок и предложений. Они могут служить в качестве обязательного договора.

Предложения - Этот тип документов закупок являются торги, предложения и котировки сделанные потенциальными поставщиками потенциальных клиентов.

Контракты - контракты относятся к финалу подписанных соглашений между клиентами и поставщиками.

Поправки / Модификация - Это относится к любым изменениям в домогательствах, предложения и контрактах. Изменения / Изменения должны быть в форме письменного документа.

Структура документа закупок

Большинство документов по закупкам принять набор структуру. Это происходит потому, что упрощает процесс подготовки документации, а также позволяет ему быть компьютеризирован.

Компьютеризация позволяет и эффективности в процессе закупок. В целом, документы по закупкам имеют следующие атрибуты:

Требует потенциальных участников представить все сведения для работодателя, чтобы оценить цену.

Все материалы должны быть изложены в ясной и честной манере, чтобы гарантировать, что критерий короткого список однозначен.

Четкое определение обязанностей, прав и обязанностей обеих сторон в договоре.

Четкое определение характера и качества товаров или услуг, предоставляемые.

Положения без какого-либо ущерба для интересов одной из сторон.

Четкие и легко понять язык.

Обычно Встречающиеся закупок Документы

Инженерные и строительные работы

Незначительные / Низкие контракты риска: В этом типе договора, услуги требуются организации в течение короткого периода, и работа, как правило, повторяется. Таким образом, этот тип контракта не требует методов управления высокого класса.

Основные / контракты с высокой степенью риска: Здесь, тип требуемой работы носит более сложный характер, и здесь требуется прикосновенность сложных методов управления.

Сервисы

Professional - Это требует больше знаний, основанной на знаниях, и это требует от менеджеров, которые готовы уделять больше времени и усилий в поисках исследования для того, чтобы удовлетворить критериям заказчика.

Услуги - Чаще всего, в этом типе службы работы на внешний подряд является сохранение или функционирование существующей структуры или системы.

предметы снабжения

Местные / Простые покупки - Товары являются более доступными и, следовательно, не требует управления процессом покупки и доставки.

Международные / Комплексные покупки: В этом случае товары должны быть куплены из других стран. Задача менеджера является более громоздкой и процессом управления требуется для покупки и доставки. Кроме того, менеджер должен смотреть на трансграничные формальности.

Вывод

В большинстве организаций отдел закупок является одним из самых оживленных. Менеджеры должны приобрести товары или услуги, необходимые для бесперебойной работы их организации.

Например, в больнице, менеджер по закупкам необходимо приобрести лекарства и хирургические инструменты и другие. Эти товары и услуги должны быть приобретены по самой низкой возможной цене без какого-либо дефицита в качестве.

Документация, которая проходит между менеджером по закупкам в организациях и поставщиком являются документами закупок.

Когда речь идет об автоматизации процессов закупок, автоматизация приема и обработки счетов - фактур является наиболее распространенной, согласно данным недавнего опроса. Около 50% закупок и финансовых специалистов ,опрошенных управления проводят и поставщик решений электронных закупок Proactis сообщил высокий уровень автоматизации в процессах выставления счетов - фактур в пределах своей организации. Кроме того, 14% сказали , что их системы выставления счетов были полностью автоматизированы.  

Автоматизация покупки до оплаты (P2P) процессы также популярны, с 43% респондентами сообщают о высоком уровне автоматизации и 25% считают, что их процесс P2P был полностью автоматизирован.

Тот факт, что эти процессы закупок имели самый высокий уровень автоматизации не удивительно, согласно Proactis. Высокий уровень выставления счетов и автоматизации P2P может быть из-за стратегические инициативы организации, такие как стандартизация и централизации кредиторской задолженности и другие общие служб, говорится в докладе.

Тем не менее, интересная находка в исследовании было то, что среди организаций без какой-либо автоматизации процессов выставления счетов или P2P, примерно треть не имеет никаких планов по внедрению автоматизации в те областях бизнеса. Тридцать пять процентов участников опроса заявили, что у них не было никаких планов, чтобы сосредоточиться на автоматизации приема и обработки счетов-фактур в ближайшее время и 33% сказали, что у них не было никаких планов по автоматизации процессов P2P.

Закупки Процессы Недостающие автоматизации

Процессы закупок с низким уровнем автоматизации было управление взаимоотношениями с поставщиками, с 68% процентов респондентов опроса не сообщающих никакой автоматики в отношениях поставок. Половина или больше закупок и финансовых специалистов, опрошенных также сообщили об отсутствии автоматизации в области управления информацией поставщика, электронной коммерции поставщиков и стратегических процессов сорсинга в их организации. Proactis сказал, что эти результаты согласуются с разговорами провайдер имел с организациями.

Тем не менее, организации не планируют нарастить автоматизации в ближайшее время, по данным опроса. Например, 56% сказали, что они будут осуществлять автоматизацию управления информацией с поставщиком в течение шести месяцев или менее, и 93% сказали, что они будут делать это «в какой-то момент.» Кроме того, 52% от закупок и финансовых специалистов, сказал бы автоматизировать процессы управления взаимоотношениями с поставщиками в течение шести месяцев или меньше и 95% сказали, что они «в какой-то момент.»

Общественный сектор видит больше автоматизации, чем частные

Другие организации государственного сектора автоматизации процессов, чем в частном секторе, показал опрос. Государственный сектор, в целом, имел самый высокий средний уровень автоматизации в большинстве районов по сравнению с частным сектором и некоммерческим сектором. Почти все респонденты в опросе в рамках государственного сектора сообщили некоторый уровень автоматизации в их организации. Государственный сектор является единственным сектором, который имел респондентов говорят, что они были полностью автоматизированы в любых областях, от источника к договору.

В целом, большинство опрошенных организаций во всех секторах имеет относительно низкий уровень автоматизации, встречая, что Proactis определяется как «основные» или «структурированная» уровни зрелости автоматизации, согласно отчету, показывая есть много возможностей для улучшения и возможности роста.

Приложение 3

Решение для управления закупками

Из-оф-поле DocLogix решение для управления закупками посвящен ускорению и автоматизации процесса закупок и поставок, а также резки эксплуатационные расходы. Это также делает весь процесс более прозрачным и легче отслеживать. Наше решение широко используется в современных организациях для централизации и управления закупочной деятельностью , такие как выдача и утверждения заявок на покупку, сбор и оценку предложений, выдача заказов на закупку, утверждение счетов, хранение информации о поставщиках и сделок, а также анализ информации озакупках.

 Преимущества решения в цифрах

Закупки процесс (от запроса покупки до утверждения счета - фактуры) , что составляет около 50% быстрее

46% лучшие результаты в управлении расходами и делать сбережения

100% контроль расходов

Снижение до 50% просроченных задач

70% экономии времени при генерации отчетов

100% соответствие процесса с внутренними и внешними правилами

Проверьте управление счетов-фактур:

Скриншоты из раствора

Контроль внутренних запросов на покупку

Форма запроса Покупка

отчетность

Преимущества решения DocLogix

Повышена ЭКОНОМИЯ за счет централизации и стандартизации. Наше решение обеспечивает более жесткий контроль, стандартизированные процессы и способность вести переговоры с поставщиками, сохраняя несанкционированные расходы до минимума. Управление обеспечивается с помощью процесса утверждения, согласно которому лицо , ответственное оценивает запросы на основе предполагаемого бюджета. Организации, использующие единое интегрированное решение по закупке были найдены для достижения результатов для управления расходами и делать сбережения , которые являются 46% лучше , чем те , которые этого не делают.

Улучшенная производительность с помощью автоматизации. Автоматизация процессов упрощает жизнь закупок цикла, с функциями документооборота и автоматических уведомлений ускорения операций за счет сокращения времени запаздывания между задачами. Автоматизированный процесс утверждения устраняет большое количество ручной работы.

Достижение более высокой производительности:

Создание одного документа с помощью шаблонов и автоматической синхронизации контента;

Быстрый поиск документов по ключевым словам;

Счета-фактуры с помощью добавления каких-либо средств (сканер, факс, адрес электронной почты и т.д.);

Встроено преобразование PDF;

Удобные предварительные просмотры для приложений и метаданных.

Предполагается, что компании, использующие автоматизированные процессы закупок работают быстрее и предоставлять товары и услуги на 40% быстрее, чем старомодные них.

Автоматический импорт счетов-фактур в DocLogix:

SMART решений на основе накопленной информации. Используете ли решение DocLogix самостоятельно или интегрировать его с системой бухгалтерского учета, это отличный инструмент для просмотра в масштабе всей организации расходы. Он покажет вам узкие или необоснованную покупку в цепочке закупок и поможет определить экономичные возможности.

Каждый пользователь может быстро получить доступ к соответствующей информации посредством использования информационных панелей и диаграмм. Преобразование исходных данных в бизнес-информацию легко. Например, наш инструмент визуализации позволяет бухгалтерам прогнозировать спрос на наличные деньги на определенную дату. Система позволяет покупателю загрузить все поступившие предложения о покупке и легко сравнить их с помощью различных критериев.

Программное обеспечение хранит всю информацию о существующих поставщиков, включая обратную связь от ваших сотрудников о качестве своих товаров или услуг. Это позволяет лучше принятия решений для будущих закупок.

Более точные и повышение эффективности процессов качества. Функции рабочего процесса системы DocLogix убедиться , что все участники знают , какие обязанности выполнять и когда. Автоматические уведомления обеспечивают напоминания о предстоящих сроках и помогают предотвратить задание от наката. Весь процесс можно проследить - важная особенность для компаний , которые работают в соответствии с требованиями системы управления качеством.

Кто может извлечь выгоду из решения?

Решение имеет преимущество для людей во всех позициях в организациях. Они могут использовать его для выполнения следующих действий:

Каждый сотрудник

Создать запрос на покупку и отправить его на утверждение менеджера

Получите последнюю актуальную информацию о состоянии заказа

Подтвердите получение товаров или услуг

Оставить отзыв о поставщиках

Доступ ко всем документам, относящиеся к запросу внутренней покупки (например, входящие запросы цен предложения, заказы, квитанции и счета-фактур)

Менеджер отдела

Дайте утверждения для заявок на покупку

Анализировать и контролировать расходы подчиненных

Менеджер по закупкам

Используйте шаблоны для подготовки RFQs и заказы

Провести оценку поступающих предложений

Одобрить предложения поставщика

Поиск соответствующих предложений и хранить новые

Следить за выполнением покупок

Утвердить полученные счета-фактуры и назначить затраты на соответствующие отделы

Хранение и совместное использование контрактов

Анализировать и контролировать расходы, а также определить возможности для экономии

Финансовый директор / генеральный директор

Удобный доступ и одобрить / отклонить запросы на покупку

Монитор предстоящих платежей даты счетов-фактур

Иметь полное представление о расходах (планы и факты)