Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации (Теоретические аспекты менеджмента организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Определение «управление» и «менеджмент» известны на сегодняшний день буквально любому образованному человеку. Их важность в особенности четко была осознанна в 20 - 30 - е года прошедшего века. Управленческая практика преобразовалась в профессию, а сфера знаний в независимую дисциплину.

На сегодняшний день неоспорим тот факт, что высокий уровень развития нынешнего общества, по большей части, объясняется эффективными технологиями управления. В каждой области необходимы компетентные управляющие, их общественный слой преобразовался в крайне авторитетную социальную силу, а компетентная работа зачастую является особенно значительным ключом к успеху.

Актуальность рассматриваемой темы состоит в том, что проблемы эффективности современного менеджмента в России стоят достаточно остро: существует традиционная система авторитарного управления, которая не ассимилировала зарубежные теории и концепции, несмотря на декларирование следования принципам современного управления.

Целью исследования выпускной квалификационной работы является организация менеджмента на примере ПАО «Газпром» ».

Поставленная цель может быть достигнута последовательным выполнением задач:

-рассмотреть основополагающие понятия и сущность менеджмента, организационные структуры управления;

проанализировать систему менеджмента в ПАО «Газпром» »;

- выявить проблемы в системе менеджмента ПАО «Газпром» »;

- определить направления совершенствования системы менеджмента в ПАО «Газпром» »;

Объект исследования: ПАО «Газпром» »

Предмет анализа в данном исследовании составили роль менеджмента.

Методы исследований, применяемые при анализе источников, можно отнести как к общенаучным, так и к специальным.

Общим методом менеджмента как науки является диалектический подход, который предоставляет возможность правильно решать вопрос усовершенствования форм и методов управления производством, коммерческой деятельность в условиях переменчивых экономических ситуаций, предусматривает изучение отдельных аспектов, элементов и связей системы управления.

Это осуществляется при помощи методов наблюдения, моделирования, анализа, синтеза и обобщения, индукции и дедукции и др.

К наиболее распространенным методам научных исследований в современном менеджменте принадлежат: переход от изучения конкретных фактов и цифр к обобщению и выявлению наиболее существенных причинно-следственных связей внутри самой системы управления, а также между этой системой и социально-экономическими процессами, которые находятся под влиянием ее, оценка формы таких связей, классификации факторов, которые стимулируют или, наоборот, тормозят влияние на развитие их, которое соответственно отражается на конечных результатах.

В процессе разработки темы были изучены и систематизированы различные источники: учебники и монографии по теории и практике менеджмента, аналитические материалы, размещенные в специальных периодических изданиях по изучаемой проблеме.

Поставленные задачи составили структуру работы, которая представлена тремя главами, введением, заключением, списком использованных источников и приложениями к работе.

1. Теоретические аспекты менеджмента организации

1.1 Основополагающие понятия и сущность менеджмента

В современной специализированной литературе по вопросам управления можно встретить около двадцати различных определений понятия «менеджмент», что обусловлено постепенным ростом научных знаний в исследуемой области. Термин «Менеджмент» ввел в 1900 году американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, подразумевая под ним множество определений руководства и управления. Он рассматривал управление как искусство знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешевым способом[13,с. 19].

Значительный вклад в развитие понятийного аппарата менеджмента внес французский инженер Анри Файоль, который в 1916 году в своей книге «Общее и промышленное управление» сформулировал основные принципы и функции управления.

Согласно Файолю, управлять – это вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Дальнейшее развитие менеджмент получил в работах Макса Вебера, Энрике Мэйо, ДэвидаМакгрегора, ПитераДрукера и других авторов.

В России развитием теории менеджмента занимались такие ученые как А.К. Гастев, сформулировавший концепцию трудовых установок, П.М. Керженцев, [16,с. 107] рассматривающий вопросы научной организации труда. Однако, понятие «менеджмент» вошло в широкое употребление лишь в конце 80-х годов прошлого столетия в связи с переходом от административно-командной системы управления к рыночной.

В специальной литературе по проблемам управления термин «менеджмент» трактуется широко и многосторонне. Вместе с тем следует отметить, что между разными вариантами трактовок этого понятия противоречий нет.

Они взаимодополняют друг друга, что позволяет глубже уяснить сущность и содержание менеджмента, сделать правильные выводы о его общественной значимости и необходимости изучения и практического использования.

Содержание понятия «менеджмент» [21,с.87] в современной теории управления рассматривается с нескольких точек зрения. Наиболее часто в характеристике менеджмента используют подходы, которые трактуют его как науку управления, процесс управления, искусство управления, функцию управления, органы или аппарат управления, людей, которые управляют организацией.

Менеджмент как наука представляет собой область человеческого знания, позволяющую осуществлять управленческую функцию. Менеджмент включает в себя также знания множества других наук – экономики, психологии, социологии, инноватики, кибернетики и др.

Менеджмент как наука базируется на практическом опыте управления и содержит принципы, способы и методы управления[9,с. 15].В определении менеджмента как науки подчеркивается важность системных, упорядоченных знаний в этой области. При определении сущности и содержания менеджмента подчеркивается, прежде всего, его процессный характер.

В первую очередь, речь идет о понимании менеджмента как интеграционного процесса, посредством которого профессионально подготовленные специалисты создают организации и управляют ими с помощью постановки целей и разработки методов их достижения. Менеджмент как процесс предполагает выполнение различных функций, реализуя которые менеджеры обеспечивают условия для эффективной деятельности сотрудников организации и достижение результатов в соответствии с поставленными целями.

К числу таких функций следует отнести планирование, прогнозирование, организация, мотивация и стимулирование, контроль. Для реализации этих функций применяется большое количество методов[24,с.89].

Широко распространено понимание менеджмента как искусства. Такой подход базируется на понимании, что организации представляют собой сложные системы, функционирующие в условиях воздействия совокупности разнообразных факторов внешней и внутренней среды, а умение управлять столь сложным механизмом требует профессиональной подготовки высокого уровня.

Поэтому менеджмент как искусство опирается на талант руководителя, его незаурядные личные качества и уровень профессиональной подготовки. Управление людьми предполагает использование не только научных знаний, но специфических способов воздействия[10,с.285]. В наиболее общем виде менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов.

В настоящее время существует три основных подхода к менеджменту[6,с.58]:

1. Процессный подход, появившийся в 20-е годы ХХ века и рассматривающий менеджмент как серию непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на достижение целей организации. Каждое из этих действий – управленческая функция, состоящая из операций и процедур.

2. Системный подход появился в 50-е годы ХХ века. Данный подход используется для изучения сложных системных объектов и управления ими. Применение данного метода позволяет рассматривать организацию как систему, состоящую из множества подсистем и элементов, взаимосвязей между ними.

3. Ситуационный подход, сложившийся в 60-е годы ХХ века, предполагает, что каждая управленческая ситуация уникальна и не существует одного набора принципов и методов ее разрешения. Такой подход отвергает наличие универсальных методов управления, опираясь в больше степени на значение переменных факторов.

Преимущество системного подхода заключается в возможности комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления[14,с. 393]. В современных исследованиях по менеджменту основополагающим является системный подход.

Главной целью менеджмента является эффективное управление организацией, ориентированное на достижение поставленных целей, а также получение прибыли[11,с.154].

Исходя из поставленных целей, определяют задачи. К числу задач менеджмента организации относят[16,с.89]:

1. Разработка стратегии, миссии, целей и задач организации.

2. Построение организационной структуры.

3. Эффективное распределение ресурсов предприятия.

4. Организация производства товаров и услуг.

5. Стимулирование труда работников.

6. Осуществление контроля за деятельностью.

Система менеджмента – совокупность всех элементов организации, их взаимосвязей и процессов, обеспечивающих планомерное развитие и полноценное функционирование организации.

Система управления любой организации является сложной, созданной для сбора, анализа и переработки информации с целью получения максимального конечного результата при определенных ограничениях[20,с.8].

Эффективная система управления организации состоит из отделов компании, ее подсистем и взаимодействий, а также из действий, которые обеспечивают установленное функционирование. Система управления организацией является сложным организмом, который делится на управляющую и управляемую части. Управляющая часть состоит из дирекции, менеджеров и информационного отделения, которые обеспечивают деятельность руководства. Эту часть называют административно-управленческим аппаратом.

Управляющая часть обрабатывает информацию на входе, затем передает ее на выходе[8,с.14]. На данном этапе руководство принимает различные решения, основанные на прогнозах, текущих целях, результатах обработки информации и т.д.

Административно-управленческий аппарат строит работу на основах системы управления организации. Управляемая часть – это многочисленные организационные и функциональные отделения, которые заняты производственным процессом.

Для управляемой части вид производства влияет как на предмет входа, так и на предмет выхода[16,с.89].

Повышение качества системы управления предприятия может быть достигнуто при проведении исследования всех сторон деятельности, включая в себя исследование, как управляемой системы, таки управляющих подсистем, а именно исследование и рассмотрение сильных, слабых сторон предприятия, процесса производства и сбыта, финансового состояния, персонала, маркетинга. При построении системы менеджмента необходимо учитывать два ведущих принципа: принцип иерархичности и принцип обратной связи.

Принцип иерархичности подразумевает наличие в системе управления множества уровней, взаимодействие между которыми осуществляется в порядке от высшего к низшему. Какое-либо действие, произведенное на одном из уровней, имеет отклик на более низких уровнях.

Таким образом, на основе данного принципа достигается устойчивость системы управления[13,с. 19].

Контроль за функционированием такой сложной системы осуществляется за счет реализации принципа обратной связи. Информация о ходе выполнения работ и поручений является неотъемлемым элементом управленческой деятельности.

На ее основе проводится анализ, принимаются решения, оценивается работа исполнителей. Кроме того, обратная связь позволяет руководителю определить слабые места в организации, своевременно проводить корректировку стратегии и тактики управления.

Нарушение обратной связи несет негативные последствия для всей системы менеджмента. Важным эффектом создания организационных систем является Университет, когда при совместном и взаимосогласованном функционировании элементов некоей системы интегральный результат превышает простую сумму результатов этих элементов при условии их отдельного действия.

Следовательно, разумно управляемая и скоординированная группа людей работает более эффективно и производительно, чем те же люди, работающие по отдельности. Синергетический эффект в организациях возникает благодаря системному подходу к разделению труда[12,с.34].

В результате соблюдения данных принципов создается система управления организацией, которая обладает рядом свойств. Под свойством понимается признак или качество, составляющий отличительную особенность чего-либо.

К свойствам системы менеджмента относят:

1. Целостность, т.е. единство всех элементов системы, достигающееся за счет построения связей. Каждый элемент системы вносит свой вклад в ее деятельность и способствует достижению общей цели.

2. Организованность – свойство, заключающееся в наличии четкого плана действия и его неотступном соблюдении и позволяющее эффективно распределять имеющиеся ресурсы.

3. Функциональность, т.е. набор возможностей, представляемых данной системой.

4. Структурность, которая выражается в особом расположении структурных единиц, т.е. построении организационной структуры[12,с.34].

Для описания функционирования системы используются понятия «открытой» и «закрытой» системы. Традиционными являются закрытые системы, которая закрыта от внешней среды и ее элементы взаимодействуют только друг с другом. Управление в данном случае сводится к процессам рационализации, углублении специализации производства, совершенствованию функционального менеджмента.

В условиях рыночной экономики принято говорить, что система менеджмента является результатом действия, как самой организации, так и внешних факторов, следовательно, организацию рассматривают как открытую систему.

В таком случае успех ее деятельности зависит во многом от того, как предприятие приспособится к влиянию внешней среды[20,с.8].

К наиболее характерным чертам внешней среды современной организации следует отнести такие, как динамизм, многообразие и интегрированность.

При этом важно отметить, что в современных условиях четко прослеживается фундаментальная тенденция во всех цивилизованных странах, включая, безусловно, и Россию, - это нарастание изменчивости, подвижности и динамичности социально-экономической среды[7,с.138].

Это всецело подтверждается ускоренным темпом смены производимых товаров и услуг, форм ведения бизнеса и способов коммуникаций, рынков сбыта и предпринимательской культуры.

Внутренняя среда менеджмента всецело зависит от внешней среды организации, органически встроена в рыночные сегменты предприятия и вынуждено меняться вместе с рынком.

К факторам внутренней среды фирмы относят, например, состояние научно-технического потенциала, психологического климата, инфраструктуры, уровень квалификации персонала ит.д.

Один из основных инструментов менеджмента – системный подход – требует искать истоки проблем управления предприятием, в первую очередь, за его пределами, т.е. во внешней окружающей среде, в тех внешних причинах (экстерналияях), которые вызывают многие внутренние проблемы управления предприятием, в частности: несовершенство законов, противоречивость макроэкономических процессов, ненадежность партнеров, недоверчивость клиентов, агрессивность конкурентов.

Поэтому значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить, т.к. именно она вынуждает искать свою рыночную нишу, разрабатывать стратегию и тактику поведения на рынке, определять внутреннюю структуру предприятия и перспективные направления его развития.

Исходя из выше изложенного, следует отметить, что современный менеджмент основывается на следующих постулатах[17,с.107]:

1) внешняя среда чрезвычайно изменчива и подвижна;

2) каждый сотрудник организации – это, прежде всего, личность со своими разнообразными потребностями, интересами и уровнем знаний, и лишь потом уже – это своеобразный «инструмент» для обеспечения прибыли;

3) управление – это чрезвычайно сложная сфера деятельности человека, которой следует учиться практически всю жизнь.

Таким образом, современный менеджмент как система не может быть представлен как свод четко сформулированных правил, рецептов деятельности.

Это в большей степени система наиболее общих фундаментальных представлений об организациях, управленческая философия, нежели набор готовых инструкций и рекомендаций.

Кроме того, следует учитывать, что менеджмент при всей универсальности своих принципов и функций, всегда выступает как детище и часть национальной культуры, а потому простое копирование опыта той или страны, как правило, не дает нужного результата.

Кризис в организации может быть следствием не только циклического развития экономики, но и результатом нарушения бизнес-процессов (отказа потребителей от продукции, разрыв нормальных отношений с инвесторами), природные катаклизмы, несчастные случаи на производстве, забастовки, утечка информации, непредвиденные действий органов государственной власти и т. д.

1.2 Роль организации менеджмента в условиях кризиса

В современных кризисных условиях менеджмент представляет собой искусство прогнозирования предполагаемых кризисных ситуаций, планирования и организация мероприятий по их преодолению, осуществление контроля над ликвидацией кризиса и его последствий, что, в свою очередь, формирует одну из ключевых компетенций профессионального менеджера. [5, c. 155]

Сегодня, руководители большинства российских компаний, оказавшись в условиях кризиса, не чувствуют какой-либо ответственности перед своими работниками и часто занимают позицию выжидания, не предпринимая каких-либо активных действий по разработке стратегии антикризисного управления, соответствующей изменившимся обстоятельствам.

Организация менеджмента в большинстве российских компаний сводятся к очень ограниченному набору действий сокращение издержек (финансовое оздоровление), оптимизация численности персонала, реструктуризация, отказ от многих проектов, связанных с развитием бизнеса, позиция выжидания.

В чем бы ни заключались причины кризисов и условий, в которых они разворачиваются, роль организации менеджмента, направленная на вывод предприятия из кризиса, всегда подчиняется определённой логике.

Можно выделить следующие стадии организации менеджмента в условиях кризиса:

- попытка предотвращения появления кризиса. На данной стадии необходимо составить список факторов, которые способны негативно влиять на бизнес, предполагаемые негативные последствия и стоимость необходимых превентивных действий. Это может быть такими действиями может быть образование специальной группы или кризисного центра, разработка сценария действий в условиях кризиса и др.;

- подготовка к управлению компанией в условиях кризиса. На данной стадии менеджмент начинает вырабатывать действия с учётом предполагаемых рисков и различных нежелательных кризисных последствий;

- анализ ситуации. На этой стадии наиболее сложным является правильная оценка возникшей кризисной ситуации. Ошибки в данном случае возможны как из-за неточной интерпретации факторов, которые вызвали кризис, так и из-за пренебрежения серьёзными угрозами, исходящими из внешней среды. Собирая данные о кризисе, имеет смысл привлекать внешних специалистов. Это потребует соответствующих затрат, но это важно, в противном случае неграмотный анализ приведет к неоправданным потерям и неверным действиям;

- сдерживание кризиса. Основное на этом этапе - это определение очередности действий по выходу компании из кризиса. Проблемы часто состоят в трудности выделения более важной информации и чётких показателей для оценки кризисной ситуации;

- разрешение кризиса. В данном случае необходима быстрота действий. Даже если компания находится на правильном пути, необходимо организовать менеджмент таким образом, чтобы действия по выходу из кризиса не прекращались. Оценив ситуацию и выявив необходимые действия, следует оперативно организовать менеджмент компании в направлении выхода из кризиса;

- преодоление последствий кризиса. На данной стадии компания определяет возможные меры по компенсированию потерь, понесённых ею из-за кризиса или по восстановлению рыночных позиций, утраченных под влиянием кризиса. [18, c. 52]

Менеджмент любой компании, стремящейся вырваться из кризиса, должен чётко представлять логику своих действий. Каждая из шести перечисленных стадий, руководителями компаний, должна реализовываться конкретными действиями, учитывающими и специфику кризисной ситуации, и особенности ведения бизнеса, и квалификацию основных участников процесса антикризисного управления.

В данном случае важно не терять время, а как можно быстрее оценить глубину и многообразие проблем, подлежащих немедленному решению.

Под кризисом в широком смысле этого слова надо понимать ситуацию, связанную с высокой, стабильно возрастающей степенью риска и неопределенности в развитии общества, организации, человека. Кризис - это состояние, при котором нарушаются обычные процессы развития и функционирования, возникает реальная опасность для жизнеспособности социального или индивидуального организма.

Кризис бизнес-организации может быть не только следствием циклического развития экономики, но и следствием нарушения бизнес-процесса (отказа потребителя от продукции, разрыва нормальных отношений с инвестором), природных катаклизмов (землетрясения, урагана, наводнения), несчастных случаев на производстве, забастовок, утечки информации, непредвиденных действий государственной власти, актов терроризма и т.д.

В современном менеджменте управление кризисом, то есть искусство прогнозирования возможных кризисных ситуаций, планирования и организации мероприятий по их преодолению» осуществления контроля за процессами ликвидации кризиса и его последствий – одна из ключевых компетенции профессионального управленца. [5, c. 14]

Сущностное ядро этого кризиса заключается в кризисе существующих систем государственного и корпоративного управления. Все остальное -следствия, внешние проявления. Дело в том, что системы государственного и корпоративного управления, основанные на неолиберальной и монетаристской смысловых и ценностных моделях, убедительно демонстрировали свою эффективность во второй половине XX века. [27, c. 163]

Что касается кризиса корпоративное управления» то наиболее уязвимой, точкой последнего оказалась существующая модель отношений между акционерами, инвесторами, советами директоров и наёмным топ-менеджментом. Произошло отделение собственности от контроля. Наемный топ-менеджмент превратила в некую самостоятельную и плохо контролируемую силу. Но главное в том, что фондовый рынок перестал быть инструментом формирования будущей стоимости компании.

Чтобы минимизировать потери, компаниям необходимо максимально сократить расходы, и в то же время рассматривать все реальные возможности для осторожной экспансии. Внимательнее, чем раньше, надо оценивать финансовые возможности клиентов и поставщиков для минимизации рисков. Считать надо наличность, а не прибыль, и ужесточить сбор долгов с контрагентов. Конечно, необходимо провести пересмотр прежнего плана инвестиций в основной капитал. Если инвестиции крайне необходимы, нужно добиваться лучших условий, искать альтернативные варианты финансирования. Сокращая затраты, не ошибиться с персоналом, думая о том, с кем придется работать после кризиса. Постараться найти возможности «подружиться» с государством и прицепить «вагончик» к поезду госбюджетных программ.

Вывод

2. Анализ системы менеджмента в ПАО «Газпром» »

2.1 Корпоративная структура управления и анализ системы менеджмента в ПАО «Газпром» »

ПАО «Газпром» основан в 1989 году. Данная компания работает в сфере газодобывающей и газораспределительной отрасли. «Газпром» занимает пятнадцатое место в мире по своим активам, а по выручке находится на 24 позиции в рейтинге мировых компаний. Газотранспортная система предприятия составляет 160 тысяч километров и является самой протяженной на нашей планете. 51 процент акций компании принадлежит государству. Рыночная стоимость «Газпрома» превышает 156 млрд. долларов США, его оборот составляет 150 млрд. долларов, а активы исчисляются более чем 303 млрд. долларов. Это предприятие обеспечивает рабочими местами более четырехсот тысяч человек.

Основные виды деятельности и организационная структура Группа Газпром – глобальная вертикально интегрированная энергетическая компания, занимающаяся геологоразведкой и добычей природного газа, газового конденсата, нефти, их транспортировкой, хранением, переработкой и реализацией в России и за рубежом, электроэнергетикой.

Компания Газпром формирует систему корпоративного управления, которая отвечает общепризнанным мировым стандартам и обеспечивает реализацию прав акционеров, позволяющую выстроить эффективную систему взаимоотношении с акционерами, инвесторами и другими заинтересованными лицами, рисунок 1.

Рисунок 1 Корпоративная структура управления ПАО «Газпром» »

Высшим органом управления ТНК Газпром является Общее собрание акционеров, проводимое ежегодно. Проводимые дополнительно, к годовому общему собранию акционеров, являются внеочередными.

Голосом на Общем собрании акционеров корпорации обладают акционеры, которые владеют обыкновенными акциями. Любой акционер напрямую или через своего представителя обладает правом на участие в собрании акционеров компании. Собрание акционеров является правомочным, если участие в нём приняли акционеры, которые обладают в совокупности более половиной голосов.

В компетенции Общего собрания акционеров компании, в частности, входят внесения изменений в Устав компании, утверждение годовых отчётов и аудитора компании, распределение прибыли, назначение членов Совета директоров и членов Ревизионной комиссии, принятие необходимых решений о реорганизации или ликвидации компании, а также об уменьшении или увеличении его уставного капитала общества.

Совет директоров общества осуществляет общее руководство хозяйственной деятельностью компании, за исключением вопросов, касающихся компетенции собрания акционеров общества. Члены Совета директоров ТНК Газпром избираются Общим собранием на срок до проведения следующего годового собрания акционеров общества.

Совет директоров, в частности, вырабатывает приоритетные направления развития и деятельности компании, утверждает инвестиционные программы и годовой бюджет, принимает соответствующие решения о созыве Общего собрания акционеров, о формировании исполнительных органов управления компанией, предоставляет рекомендации по величине дивидендов по акциям.

Председатель Правления, представляющий собой единоличный исполнительный орган общества и Правление - коллегиальный исполнительный орган, осуществляют текущее руководство деятельностью компании. Они осуществляют выполнение решений собрания акционеров и Совета директоров общества и полностью подотчётны им.

Председатель Правления ПАО «Газпром» и члены Правления общества избираются Советом директоров на срок до пяти лет. Правление, в частности, вырабатывает положения годового бюджета, инвестиционные программы, текущие и перспективные планы деятельности компании, подготавливает отчёты, организует текущее управление потоками газа, выполняет контрольные функции работы Единой системы газоснабжения Российской Федерации.

Ревизионная комиссия представляет собой выборный орган, который подотчётен Общему собранию акционеров компании.

В своей деятельности ревизионная комиссия руководствуется действующим законодательством России, Уставом общества, решениями собрания акционеров, Положением о комиссии общества, утвержденным Общим собранием.

Главными задачами Ревизионной комиссии являются:

- контроль над процессом формирования достоверной финансовой и бухгалтерской отчётности компании и иной информации о финансово-хозяйственной деятельности и имущественном положении ПАО «Газпром» »;

- контроль над соответствием законодательству порядка ведения бухгалтерского учёта и за представлением Обществом финансовой отчётности и информации в соответствующие органы и акционерам;

- подготовка предложений по повышению эффективности управления активами Общества и иной финансово-хозяйственной деятельностью Общества, по обеспечению снижения финансовых и операционных рисков, совершенствованию системы внутреннего контроля.

Анализ корпоративной структуры ПАО «Газпром» представлен в таблице 1.

Таблица 1

Анализ корпоративной структуры ПАО «Газпром» »

Компания	Состав Совета директоров, чел.	Члены правления, чел.	Комитеты при совете директоров, ед.
ПАО «Газпром» »	11	17	1

Таким образом, в сравнении с другими ТНК России в ПАО «Газпром» насчитывается 11 членов совета директоров, 17 членов правления и всего один комитет при совете директоров.

Основным документом, определяющим деятельность компании и его систему управления, является Устав общества.

Система внутреннего контроля в компании представляет собой совокупность методов и органов внутреннего контроля, действий работников и норм поведения при достижении основных целей общества. Система внутреннего контроля является важным элементом защиты интересов инвесторов и акционеров компании.

Цели, задачи и элементы системы внутреннего контроля, а также её принципы функционирования определены в Положении о системе внутреннего контроля компанией Газпром, утверждённые решением Совета директоров 25.02.2017 года. Положение было разработано в соответствии с законодательными актами России, рекомендациями Кодекса ФКЦБ, Уставом и локальными нормативными актами ПАО «Газпром» », а также с учетом международных стандартов внутреннего контроля и аудита.

Целью данной системы является решение таких задач как

- достижение эффективной деятельности;

- обеспечение своевременности, полноты и достоверности всех проводимых видов учёта и отчётности общества;

- соблюдение действующего законодательства России;

- обеспечение сохранности активов (сохранности информационных активов).

Для достижения сформированной цели система внутреннего контроля необходимым образом структурирована. Система внутреннего контроля подразумевает проведение аудита трёх видов отчётности:

- бухгалтерской отчётности общества (головной организации), подготовленной в соответствии с российским законодательством (РСБУ);

- сводной бухгалтерской отчётности Группы Газпром, подготовленной в соответствии с российским законодательством (РСБУ);

- консолидированной финансовой отчётности Группы Газпром, подготовленной в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности (МСФО).

Корпорация Газпром, также, как и другие российские и международные ТНК придерживается международных стандартов прозрачности и раскрытия информации, предполагающие своевременную публикацию информации о финансовых и производственных результатах Группы Газпром, а также о практике корпоративного управления обществом. Принципы раскрытия информации отражены в Положении о раскрытии информации общества.

Развитию взаимоотношений с инвесторами и акционерами компании уделяется особое внимание, рисунок 2.

Рисунок 2. Формы информационного взаимодействия ПАО «Газпром» с акционерами, инвесторами и аналитиками

Руководство компании Газпром поддерживает постоянный диалог с акционерами, различными группами аналитиков и инвесторами, проводя регулярные встречи, конференции, презентации стратегических планов и итогов деятельности компании в России и крупнейших финансовых центрах мира.

Списочная численность сотрудников группы Газпром составляет 431,2 тыс. чел., в том числе более 27 тыс. чел. занято в компаниях Газпром функционирующих за пределами территории России, т.е. в дочерних компаниях корпорации.

Таким образом, 57% сотрудников компании - это рабочие. Специалисты - 26%, руководители - 13%. Списочная численность сотрудников основных компаний группы Газпрома по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа составляет 222,5 тыс. чел.

Система оплаты труда, принятая в ПАО «Газпром» », предусматривает должностные оклады и тарифные ставки с учётом образования, квалификации и деловых качеств сотрудников, текущее премирование по итогам производственной деятельности персонала, надбавки и доплаты в зависимости от объёма выполняемых работ и условий труда, единоразовое премирование, а также выплату вознаграждений по итогам работы.

Социальная политика общества является неотъемлемой частью политики управления кадровыми ресурсами и направлена на обеспечение общества конкурентных преимуществ, формирование эффективной системы социального обеспечения и защиты сотрудников.

Базовыми принципами реализации социальной защиты и обеспечения персонала является принципы социального партнёрства, а именно взаимного и конструктивного диалога сотрудников и работодателей по регулированию трудовых и социальных отношений.

В современном мире быстро развивающихся бизнес-процессов, ужесточения конкуренции перед каждой компанией стоит задача не только выжить в борьбе, но и остаться конкурентоспособной как можно дольше. Эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от результативности работы его персонала. Если не повышать профессиональный уровень работникам и оставлять уровень умений и знаний своего персонала на невысоком уровне, предприятии будет сложно развиваться и быть конкурентоспособным.

Системе менеджмента ПАО «Газпром» », а в частности кадровой политике, уделяется много внимания, в тоже время в компании отсутствует какая-либо действенная система обучения работающих, охватывающая целиком всю группу компаний Газпром. Повышение квалификации кадров осуществляется в случае необходимости, при освоении новых видов техники и оборудования, при приёме на работу новых сотрудников, в данном случае обучение проводится на рабочем месте старшим сотрудником.

Компания Газпром активно сотрудничает с ведущими профильными ВУЗами страны, организуя практику студентов и проводя различные образовательные программы.

Ежегодно компания Газпром организует ознакомительные поездки самых лучших студентов профильных высших учебных заведений на свои производственные объекты.

В данном случае студенты получают возможность понять практически всю производственную цепочку, увидеть собственными глазами масштабы и значение нефтегазовой отрасли.

В компании имеются образовательные отделы отдельных дочерних компаний, в тоже время не все дочерние фирмы придерживаются стандарта обучения своего персонала. Для повышения эффективности в обучении кадров рекомендуется построить полноценную систему обучения и повышения квалификации работающих именно на базе образовательного центра компании.

Причинами повышения профессиональной подготовки работников, обеспечения организации квалифицированными кадрами является, во-первых, планируемое руководством корпорации увеличение объёма добычи и реализации газа, а, во-вторых, необходимостью наличия каких-либо программ по образованию сотрудников и повышению их квалификации. Данные недостатки, могут привести к падению конкурентоспособности предприятия, что отрицательно скажется на финансовых результатах её деятельности.

Вариантом решения данной проблемы является организация посещения работниками общества профессиональных курсов, тренингов и семинаров. Тренинги представляет собой определённую форму обучения, в которой осуществляется воздействие, направленное на развитие у личности необходимой компетентности в области социального взаимодействия (общения). Обучение в подобном формате строится из детальной диагностики навыков продаж и практических деловых игр.

Во многих компаниях, работникам необходимо профессиональное развитие, как нематериальная форма мотивации. В связи с выявленными проблемами встает задача внедрения изменений в деятельность организации, в частности, в кадровую политику общества с целью оптимизации и повышения эффективности работы. Для этого предлагается образование на предприятии Департамент профессионального развития сотрудников.

Политика управления человеческими ресурсами Группы Газпром направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в целях обеспечения основной деятельности Группы, а также повышения конкурентоспособности организации.

При этом структура персонала основных обществ Группы Газпром по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в 2017 году выглядит следующим образом:

Руководители - 9,3 %;

Специалисты - 22,2 %;

Рабочие - 63,1 %;

Прочие служащие - 5,4 %.

Система непрерывного фирменного профессионального образования персонала, которую проводит Газпром, способствует повышению эффективности выполнения производственных задач трудовыми коллективами. Обучение руководителей и специалистов проводится на базе 18 образовательных учреждений, обучение рабочих - в образовательных подразделениях по подготовке кадров, действующих в составе 22 основных газодобывающих и газотранспортных обществ.

В 2017 г. социально-трудовые отношения между работниками и работодателями регулировались Генеральным коллективным договором ПАО «Газпром» », его дочерних обществ и организаций на 2015-2017 гг. и коллективными договорами дочерних обществ и организаций. Генеральный коллективный договор затрагивает интересы 266,6 тыс. работников. Обязательства сторон, принятые в соответствии Генеральным коллективным договором по социальным гарантиям и заработной плате, медицинскому страхованию, охране труда и здоровья, повышению квалификации, в 2017 г. выполнены.

В современной России бизнес все больше внимания уделяет вопросам совершенствования корпоративного менеджмента. В этой области ПАО «Газпром» имеет ряд преимуществ по сравнению с предприятиями других отраслей российской экономики.

1. Газовая отрасль никогда не переживала столь глубокого кризиса, как другие отрасли народного хозяйства (например, сельское хозяйство).

2. Поскольку формирование современной российской модели менеджмента невозможно без изучения и творческого применения лучшего зарубежного управленческого опыта, хорошими предпосылками для этого выступают многолетнее сотрудничество «Газпрома» с крупнейшими фирмами нефтегазового рынка Европы, а также реализация международных проектов, ориентированных на Китай, Корею, США и другие страны.

3. Концентрация значительной части газового комплекса страны в структуре «Газпрома», сохранение принципов централизованного управления, традиционного для российской экономики, - важный элемент преемственности, который при всей своей консервативности может стать гарантом формирования российской модели менеджмента. При этом в управленческую практику должны внедряться только те зарубежные модели, которые соответствуют российской специфике.

4. Кадровая и корпоративная политика «Газпрома» опирается на один из основных принципов стратегического управления - оценку человеческих ресурсов как важнейшего фактора успешной деятельности хозяйственной организации.

Кадровая политика компании переживает серьезные изменения. Во второй половине 1990-х годов в «Газпроме» сформировался механизм проведения закрытой кадровой политики (ориентированной на набор персонала во внутренней среде). Однако после смены высшего руководства компании кадровая политика стала более открытой. В частности, сам факт, что «первый менеджер» «Газпрома» был сменен «человеком со стороны», ранее не работавшим в данной системе, говорит о развитии новых тенденций в кадровой и корпоративной политике компании. Наем на высшие управленческие должности специалистов извне - непременный атрибут открытой кадровой политики. В начале XXI в. на многих предприятиях «Газпрома» на вышестоящие должности аппарата управления были привлечены менеджеры, ранее в компании не работавшие.

«Гибридные» модели управления на практике могут оказаться наиболее результативными и жизнеспособными. Однако поскольку новая модель кадровой политики «Газпрома» строится из элементов открытой и закрытой кадровой политики, то нередко принимаются самые рискованные подходы. Но даже те компании, которые последовательно проводят открытую кадровую политику, часто не решаются приглашать на должности первых руководителей сторонних специалистов, ведь адаптация менеджера высшего управленческого уровня, абсолютно не знакомого с производственной спецификой, может дорого обойтись предприятию.

Риск в случае «Газпрома» повышается, так как принципы открытой кадровой политики внедряются в компании, в течение длительного времени реализовывавшей только закрытую кадровую политику со всеми ее обязательными атрибутами: резервом кадров на выдвижение, системой непрерывного фирменного профессионального образования, соответствующей системой мотивации, социальным пакетом (пенсионный фонд, медицинское страхование и т. д.), что подразумевало ориентацию на пожизненный наем работников. Таким образом, начавшийся синтез элементов закрытой и открытой кадровой политики не всегда будет приводить к позитивным результатам. Главное - чтобы динамика моделей кадровой политики соответствовала внутренним потребностям и традициям «Газпрома», развитию отрасли в целом.

2.2. Разработка мероприятий по совершенствованию менеджмента в ПАО «Газпром»

Как было выявлено в компании необходимо совершенствования кадровой политики как системы менеджмента компании в целом. Формирование подразделения за повышение профессионального уровня сотрудников - организация обучения персонала.

Стратегией организации может являться разработка мероприятий по созданию проекта Управления профессионального развития сотрудников. Ведь обладая новыми знаниями, работник может предлагать новые идеи и легко справляться с большим объёмом работ. Так же, получая дополнительные навыки и знания за счёт предприятия, работник чувствует заботу начальства о себе.

Понимая, что в него вкладывают средства, он начинает стремиться к максимальной возможной производительности на своём рабочем месте. А наличие в компании таких специальностей, как бухгалтер, юрист, специалист планового отдела и ряд других по статусу должны идти в ногу с прогрессом в своей профессиональной сфере. Иначе они потеряют квалификацию и соответствие необходимым стандартам.

Основной целью образования данного отдела является повышение уровня квалификации сотрудников и их постоянное обучение, увеличение финансовых результатов деятельности компании ПАО «Газпром» и повышение её конкурентоспособности.

Цели и формы обучения персонала в ПАО «Газпром» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Цели и формы обучения сотрудников ПАО «Газпром»

Категория персонала	Цель обучения	Возможные формы
Руководители предприятия	Соответствие управления динамике внешней среды	Тренинги, семинары, курсы, школы повышения квалификации, самообучение.
Основные производственные работники	Повышение квалификации, изучение новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности	Курсы целевого назначения по исследованию новых изделий, оборудования, технологии, и т.п., школы по изучению передового метода работы.
Вспомогательный производственный персонал	Повышение производственных навыков и умений, а также технических знаний, освоение работниками приёмов и методов труда	Производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курс целевого назначения по изучению новейшего оборудования, технологии.

Для решения указанных целей Департаментом необходимо выполнение следующих функциональных задач:

‒ определение необходимости в обучении тех или иных работников (по итогам аттестации);

‒ составление программ обучения;

‒ подбор преподавателей;

‒ составления графиков обучения;

‒ обеспечение преподавателей и инструкторов учебной документацией и методическими пособиями;

‒ определение затрат на обучение;

‒ подведение итогов обучения.

Реализация проекта создания отдела позволит повысить эффективность работы компании и её конкурентоспособность за счёт использования высококвалифицированных рабочих кадров.

Планируемый отдел будет возглавляться начальником отдела профессионального развития. Основные задачи и функции отдела будут выполнять менеджеры по развитию персонала. Все преподаватели будут штатными сотрудниками.

Организационная структура Департамента представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 Организационная структура отдела развития персонала

Деятельность Департамента контролируется Руководителем департамента, который отчитывается каждый месяц перед Председателем правления ПАО «Газпром» о проведённой работе и её результатах. Менеджеры по персоналу, отвечают за обучение специалистов и административно-управленческого персонала, а также за обучение работников основного производства, и за подведение итогов обучения и за проведение аттестаций, находятся в подчинении у Руководителя департамента профессионального развития. Оклады работников разработаны руководителем организации и начальником отдела кадров и указаны в штатном расписании отдела профессионального развития в таблице 4.

Таблица 4

Штатное расписание Отдела профессионального развития

Структурное подразделение наименование	Должность	Количество штатных единиц	Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.	Надбавки, руб.	Всего
Департамент профессионального развития	1	25000	1200	-	26200
Менеджер по персоналу	12	15000	1000	-	192000
Итого					218200

Преподаватели для обучения сотрудников будут наниматься в штат, а также привлекаться со стороны. С преподавателями будут заключаться договора на оказание услуг на определённый период обучения. Оплата работы преподавателя - 400 руб. один академический час обучения.

Реализация проекта по созданию отдела состоит из нескольких этапов. Этапы реализации проекта представлены в таблице 5.

Таблица 5

Этапы реализации проекта

Этап	Описание
Подготовительный этап	1.Анализ существующей системы подготовки; 2.Обоснование целесообразности создания отдела образования; 3.Расчет материальных и временных затрат на создание отдела; 4.Формирование команды для разработки проекта.
Организационный этап	1.Структура отдела; 2.Заработная плата работникам отдела; 3.Подготовка преподавателей; 4.Подготовка помещений для обучения; 5.Документооборот.
Подготовка преподавателей	Отбор Инструкции Аттестация
Подготовка программы обучения	Система обучения

Последним этапом выступает утверждение разработанного проекта.

После принятия проекта специалистами отдела составятся учебные планы по всем специальностям. Приступая к осуществлению проекта, необходимо рассчитать его эффективность, выработать чёткий план действий, назначить исполнителей и ответственных.

Длительность проектирования отдела составит 109 дней. Значительную часть времени займёт анализ существующей системы расчёта временных и материальных затрат, поиск квалифицированных преподавателей, а также на принятие самого проекта. Таким образом, при создании Департамента обучения общества понесет затраты в размере 888,25 тыс. руб. на техническое оснащение и подготовку помещений, а также 2618,4 тыс. руб. затраты на заработную плату персонала (218,2*12) и 1500 тыс. руб. на обучение.

Программа по профессиональному развитию персонала представлена в таблице 6

Таблица 6

Программа по профессиональному развитию персонала

Наименование мероприятия /этапа	Сроки исполнения	Затраты на исполнение, тыс. руб.	Источники финансирования
Первый этап. Повышение квалификации работников основного производства	Октябрь-ноябрь 2018г.	150	Собственные средства
Второй этап Повышения квалификации административно-управленческого персонала предприятия	Январь-февраль 2019 г.	120	Собственные средства
Третий этап. Повышение квалификации работников вспомогательного производства	март-апрель 2019 г.	110	Собственные средства
Итог		380

Всего в 2018-2019 году планируется обучение 30% каждой категории работников. Срок прохождения обучения работниками составляет до 1 месяца, программа рассчитана на реализацию в течение 10 месяцев.

Предложенные мероприятия при их внедрении позволят повысить эффективность управления персоналом предприятия, а рекомендации, разработанные для конкретных работников и руководителей, позволят повысить качество выполняемых профессиональных обязанностей и всей системы менеджмента общества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент – это совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления.

Организация, как правило, имеет три категории менеджеров – высшего, среднего и низшего звена. Менеджеры среднего звена – это профессиональная социальная группа, члены которой реализуют функции оперативно-тактического управления менеджерами низшего звена на предприятиях различных форм собственности, в рамках стратегий, определяемых высшим менеджментом.

ПАО «Газпром» - одна из глобальных энергетических компаний. К основным направлениям деятельности относят добычу, геологоразведку, хранение, транспортировку, переработку и реализацию газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

57% сотрудников компании - это рабочие. Специалисты - 26%, руководители - 13%. Списочная численность сотрудников основных компаний группы Газпрома по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа составляет 222,5 тыс. чел.

Системе менеджмента ПАО «Газпром» », а в частности кадровой политики уделяется много внимания, в тоже время в компании отсутствует какая-либо действенная система обучения работающих, охватывающая целиком всю группу компаний Газпром. Повышение квалификации кадров осуществляется в случае необходимости, при освоении новых видов техники и оборудования, при приеме на работу новых сотрудников, в данном случае обучение проводится на рабочем месте старшим сотрудником.

Для повышения эффективности менеджмента в компании предлагается проект образования в структуре корпоративного управления обществом Департамента профессионального развития кадров. Социальный эффект, от предложенного проекта повышения эффективности системы менеджмента данной организации, для сотрудников общества будет заключаться в росте материального вознаграждения, по результатам работы, а также предоставлении других бонусов и социальных пакетов.

Материальное обеспечение сотрудников включает следующие основные составляющие заработная плата, которая состоит из должностного оклада и премии по итогам работы за месяц, полугодие и год. Должностные оклады одинаковы для равных должностей и различаются для различного уровня управления. Премия делится в зависимости от вклада каждого сотрудника в получение прибыли, таким образом, эффективный проект повышения квалификационного уровня сотрудников позволит каждому работнику внести свой вклад в достижение компанией высоких показателей прибыльности, что в свою очередь отразится на материальном благополучии самих работников ОАО «Газпром». Кроме того, сотрудники компании получают сверхурочное вознаграждение к окладу в результате выполнения более квалифицированной работы, а также надбавки за напряженный режим труда.

СПИСОК ИСПОЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (в ред. от 05.10.2016.) // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700

Аслаханова С.А., Ялмаев Р.А., Эскиев М.А. Управление мотивацией деятельности муниципальных служащих // Молодой ученый. 2015. № 21. С. 343

Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТА – ДАНА, 2012- С.14

Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом : Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2014 - С. 89

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Проспект, 2016. - С. 58

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник – 2-е издание, перераб. и доп. /[Текст] В.Р. Веснин– М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2016- С. 138

Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М: ИНФРА-М, 2012- С.14

Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2015. - С. 15
Дьякова О.В. Разработка системы показателей оценки эффективности управления // Научное обозрение. - 2013. - № 2. - С. 285
Евграфова Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании // Актуальные вопросы экономических наук. - 2013. - № 35. - С. 154

Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: учеб.пособие. – М.: ИНФРА – М, 2014- С.34

Михалева Е.П. Менеджмент: конспект лекций. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Высшее образование; Юрайт-Издат, 2016- С. 19

Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 393

Ковалева Н. И. Никольская Е. Ю. Инновационные стратегии управления персоналом на предприятиях индустрии гостеприимства, Социально–экономические и правовые основы развития экономики: коллективная монография, Уфа: Аэтерна, 2015. С. 76

Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. - М.: Академия, 2014. - С. 89

Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107

Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2014. - С. 49

Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- С.8

Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 87

Скобкин С.С. Экономика гостиничного, ресторанного и туристического предприятия /С.С.Скобкин. - М.:Магистр, 2010 - 270 с

Скрыль Т.В. Институциональные разрывы в реализации государственно- частного партнерства в России // в сборнике: Государственно-частное партнерство: состояние и проблемы. Махачкала, 2015. с. 46-50.
Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - С. 89
Яндарбаева Л.А., Саралинова Д.С. Методы управления организационной культуры // Вестник Чеченского государственного университета, № 4 (20) 2015. С. 54