Организационно-экономическая характеристика предприятия (Оценка эффективности предложенных мероприятий)

Содержание:

Введение

С понятием «управление персоналом» неразрывно связано и понятие мотивации.

Мотивация труда, как и система стимулирования персонала, которая зависит от постоянно изменяющихся ценностей и потребностей людей, нуждается в постоянном обновлении. Необходимость обновления и переоценки ранее использовавшихся методов управления можно объяснить многими факторами, например, изменениями в структуре экономики, переходом (применительно к нашей стране) от командно-административного типа к рыночному. Но нельзя утверждать, что в рамках одного типа экономики система мотивации не должна подвергаться пересмотру. Даже при неизменности экономической политики государства мотивы трудовой деятельности у населения могут изменяться [19, C. 44].

Именно поэтому руководителю-менеджеру и необходимо совершенствовать систему мотивации персонала того предприятия, на котором он работает.

Целью курсовой является исследование политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты изучения политики мотивации персонала организации.

2. Выполнить анализ мотивационной политики компании ООО «ПРОМИКС».

3. Выявить пути совершенствования мотивационной политики предприятия и механизмов стимулирования персонала ООО «ПРОМИКС».

Объектом исследования является ООО «ПРОМИКС»

Предметом исследования является особенности политики мотивации персонала.

В свое время различные российские и зарубежные исследователи занимались изучением данной проблемы. Так, огромный вклад в восприятие теории мотивации персонала внесли представители школы человеческих отношений Э.Мэйо, Ф.Ротлисбергер, Р. Оуэн, А.Маслоу.Представители школы поведенческих наук К.Альдерфер, Д. Макклелланд, Ф. Герцберг опровергли существование единого учения, объясняющего, что лежит в основе мотивации и утвердили наличие ряда влияющих факторов. Современные теории мотивации основываются на трудах таких зарубежных авторов, как Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер, Б. Нейкхофф, Р.Дж. Паул. Отдельные составляющие современного механизма мотивации персонала изучены в трудах отечественных ученых С.А. Шапиро, Э.А. Уткин [20, C. 305], А.Я. Кибановой [10, C. 205], Н.В. Самоукиной [19, C. 44], Д. Ямпольской, Е. Волнухиной.

Основными методами исследования и подходами являются:

- общенаучные методы исследования: диалектический, абстрактно-логический и аналитический, метод экономико-статистических группировок и другие;

- системный подход, использованный при рассмотрении вопросов определения направлений формирования карьерной стратегии персонала;

Курсовая работа структурно содержит введение, 3 главы, заключение и список использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятия «мотивация» в управленческой науке

В настоящее время в управленческой науке и практике не в полной мере упорядочена и систематизирована терминология, освещающая сущность мотивации. В научной литературе феномен мотивации трактуется по-разному. В таблице 1.1 отражены основные подходы к интерпретации данного понятия.

Таблица 1.1 - Современные трактовки понятия «мотивация»

Автор трактовки	Трактовка понятия	Доминанта в трактовке
1	2	3
О.С. Виханский	Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи	Мотивация – это совокупность движущих сил Влияние мотивации зависит от множества факторов
Б.М. Генкин [8, C. 102]	Мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей	Мотивация – это воздействие
А.П. Егоршин [9, C. 265]	Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей	Мотивация – это процесс побуждения
Г.Г. Зайцева	Мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности	Мотивация – это побуждение
Б.Ю. Сербинский	Мотивация–это побуждение людей к деятельности	Мотивация – это побуждение
Э.А. Уткин [20, C. 215]	Мотивация – состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации	Мотивация – состояние личности
И.В. Гущина	Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов	Мотивирование – это процесс воздействия
М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури	Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних и внутренних факторов	Мотивация – это процесс побуждения Мотивация – это процесс сознательного выбора
В.В. Травин, В.А. Дятлов	Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности посредством трудовой деятельности	Мотивация труда – это стремление
Ю.А. Цыпкин	Мотивация – это процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации	Мотивация – это процесс побуждения

Представленные выше подходы к пониманию сущности мотивации позволяют осознать многогранность данного явления. В это же время очень важно для успеха мотивации, понимать мотивы, что более отражено в самом определении мотивации, которое было предложено известным ученым Ю.А. Цыпкиным. Он был убежден, что основанием процесса мотивации должно являться использование всякого рода мотивов, среди которых им наиболее были выделены духовные, социально-психологические, творческие и, конечно же, материальные.

Его точку зрения по данному вопросу разделяют многие известные исследователи. К примеру, А.П. Генкин [8, C. 202] были приведены следующие мотивы, могущие побудить человека трудиться с гораздо большей отдачей (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Мотивы, побуждающие сотрудника к эффективному труду

Мотивация труда была и остается важнейшим фактором результативности работы. В данном качестве она является основой трудового потенциала любого сотрудника, или общей совокупностью свойств, влияющей на производительность труда. Составляющие трудового потенциала это, в первую очередь, психофизиологическая составляющая (способности и склонности работника, его здоровье, выносливость, работоспособность, тип нервной системы) и личностный (мотивационный) потенциал. Этот потенциал является пусковым механизмом, определяющим в какой степени и какие способности тот или иной работник станет развивать и использовать в своей трудовой деятельности. А.Е. Генкиным высказывалось мнение, что связь мотивации и прогресса в производительности труда опосредована навыками и природными способностями, но между тем, именно мотивация является источником трудовой деятельности каждой взятой личности [8, C. 174].

Мотивационные аспекты организации трудовой деятельности широко применяются странами с развитой экономикой. В России такое понятие, как «мотивация труда» в экономическом плане стало использоваться не так давно. В основном это было связано с демократизацией производств. Ранее оно было известно только педагогам, экономистам и психологам, потому, что экономические науки не проявляли стремления анализировать связь своих предметов с другими дисциплинами. И вообще, до недавнего времени слово «мотивация» у нас было заменено словом «стимулирование» [21, C. 44].

Таким образом, мотивация персонала – это процесс побуждения или воздействия, осуществляемый путём воздействия на материальные, духовные и иные мотивы, на сотрудника с целью повышения эффективности его труда, удовлетворенности работника своим положением, повышения доходности предприятия.

Трудовой мотивацией называется процесс стимулирования отдельно взятого сотрудника или группы работников к деятельности, ориентированный на достижение основных целей организации, к продуктивным выполнениям принятых решений и поставленных задач.

В определении прослеживается тесная связь индивидуально-психологической и управленческой составляющих мотивации, основанная на том, что руководство людскими социальными системами в отличие от управления системами техническими основывается на согласовании объектов и субъектов управления. Его результатом явится трудовое поведение объектов управления, и, как следствие, определенные достижения в плане трудовой деятельности. Ведь мотивация – человеческое состояние, связанное с потребностями чего либо, которые и побуждают человека действовать в целях удовлетворения данных потребностей. Несомненно, мотивация — это основополагающий фактор поведения работников в трудовом процессе. Только, исходя из уровня влияния мотивации на управление персоналом, можно принимать, решения о дальнейшем совершенствовании методов и технологий.

Мотивация побуждает человека к действию. Она принуждает людей вкладывать больше усилий в свой труд. Позитивную мотивацию легко возбудить, обратившись к человеку с просьбой, но когда человека принуждают на сильно, она тут же исчезает. Каждому человеку присущ свой мотивационный уровень и во многом глубина мотивации зависит от обстоятельств, сложившихся на данный момент [19, C. 44].

Формируя действенную стратегию мотивации, желательно коренным образом пересмотреть бытующие на производстве трудовые отношения между рабочим и предпринимателем. Выражаются они, зачастую, формулой «Что выгодно для рабочего, не всегда выгодно для предпринимателя, и наоборот, что выгодно для предпринимателя, не всегда выгодно для рабочего». По словам Д. Иванцевича, есть три типа отношений, постоянно требующих коррекции: интерес работодателя к интересу специалиста; интерес предпринимателя к интересу рабочего; интерес менеджера к интересу исполнителя.

Именно такие подходы к управлению своими подчиненными позволят стать мотивации процессом, который в дальнейшем станет активизировать мотивы работников (внутренняя мотивация) и создавать стимулы (внешняя мотивация) к повышению трудовой эффективности. Основная цель мотивации – сформировать комплекс условий, которые будут побуждать работников к осуществлению действий, ведущих к достижению целей с максимальной эффективностью.

Теорий мотиваций много, но не каждая может объяснить данное явление. Эти теории делятся на три группы. В первой группе – биологические теории мотивации. Они связаны с описаниями человека и мотива, зависимостью работника от разных факторов внешней среды. Вторая - теории содержания мотивации. В этих теориях выявляется и анализируется содержание самих факторов мотивации. Третья теории процессов мотивации. Они изучают динамику взаимодействия разных мотивов. Другими словами, как активируется и в каком направлении движется поведение человека.

В контексте мотивации персонала предприятия больший интерес вызывают содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные, основываются на выявлении внутренних потребностей, заставляющих человека действовать именно так, а ни по другому. К данной группе можно причислить теории Дэвида Мак Клелланда, Абрахама Маслоу, Скиннера Бернарда и Фредерика Герцберга.

К более современным процессуальным теориям, основанным на поведенческих моделях людей с учетом их познания и восприятия можно отнести теорию справедливости, теорию ожидания, а так же модель мотивации Портера-Лоулера.

Упомянутые выше категории не являются взаимоисключающими. Просто они имеют свои определенные области применения. Чтобы лучше понять их суть, нужно разобраться в сущностях таких понятий, как потребность и вознаграждение.

Потребности подразделяются на две категории, они бывают первичными и вторичными. К первичным причисляют физиологические и врожденные потребности, такие, к примеру, как пища, вода, дыхание, сон, секс, продолжение рода. То есть это те потребности, которые заложены в геноме человека [13, C. 31].

К вторичным относятся психологические и приобретенные. Примерами таких потребностей могут служить успех в обществе, успех у женщин (мужчин), уважение, привязанность, власть, желание принадлежать кому-либо или чему-либо. Данные потребности всплывают посредством приобретения все более широкого жизненного опыта и осознаются с течением самой жизни. Разнообразие их гораздо больше чем у первичных. Потребности неощутимы и неосязаемы. О том, какие у человека потребности, возможно, разгадать лишь по поведению, по делам людей, по их поступкам. Потребности как раз и служат побуждением, то есть, мотивом к действиям. Связь же между поведением человека и мотивами его поступков может быть описана с помощью различных методов. Вот пример одной из таких моделей (рисунок 1.2).

Потребности

Мотивы (побуждения)

Поведение (действия)

Цель

Результат удовлетворения потребностей:

- удовлетворение

- частичное удовлетворение

- отсутствие удовлетворения

Рисунок 1.2 - Модель мотивации поведения, определяемая через потребности

Одной из важнейших категорий в теориях мотиваций является такое понятие, как «вознаграждение». Вознаграждением является все, что человек считает для себя ценным. У разных людей разные понятия о ценности, поэтому различаются и их оценки вознаграждений. Вознаграждения тоже делятся на два разряда – внешние и внутренние [11, C. 101].

Внутреннее дает работа. Это те случаи, когда человек получает удовольствие от самого трудового процесса или от того, что достиг определенной, поставленной перед собой, цели. Еще к внутренним вознаграждениям можно отнести осознание человеком значимости своего труда и появления на этой почве к себе уважения. Так же в процессе трудовой деятельности человек может удовлетворить свою потребность в общении с другими людьми.

Внешнее вознаграждение люди получают от организации, в которой трудится. Это и зарплата, и похвала, и премии, дополнительные отпуска, служебные авто, продвижения по службе, символы служебного статуса, всевозможные награды, и прочее.

1.2. Цели и задачи политики мотивации персонала организаций

Под политикой мотивации персонала организации будем понимать согласованную деятельность всех уровней управления (топ–менеджмент, менеджмент среднего звена, менеджмент низшего звена) в организации, направленную на рост заинтересованности персонала в повышении конкурентоспособности и/или эффективности работы организации.

Одновременно с этим под политикой мотивации персонала организации может подразумеваться и некоторое системное единство согласованных между собой мероприятий направленных на мотивацию и стимулирование труда сотрудников этой организации, нацеленных на обеспечение стратегических и/или тактических конкурентных преимуществ и/или целей работы организации [9, C. 365].

В процессе синтеза парадигмы политики мотивации персонала организаций могут рассматриваться такие ключевые идеи (цели, задачи) политики мотивации:

–при сохранении заданного уровня конкурентоспособности организации и/или заданных финансовых результатов деятельности, обеспечить сокращение и минимизацию фонда оплаты труда и расходов на мероприятия по мотивации персонала;

–при определенных фонде оплаты труда и/или бюджете расходов на мероприятия по мотивации персонала организации может выдвигаться идея (ставиться задача) максимизации конкурентоспособности и/или финансовой эффективности (например, текущей прибыли) деятельности организации;

–при заданных фонде оплаты труда и фонде материального стимулирования может выдвигаться идея роста уровня техногенной безопасности деятельности (включая испытания новых товаров и др.) и/или минимизации вероятности банкротства организации;

–в ситуации фиксированных фонде оплаты труда и фонде материального стимулирования может развиваться идея гармонизации социально–производственных отношений между различными категориями персонала организации в целях повышения устойчивости развития этой организаций, минимизации явных и латентных (скрытых) конфликтов в организации;

–при ограниченных фонде оплаты труда и фонде материального стимулирования персонала может формироваться идея повышения эффективности инновационного поведения персонала и роста финансовых результатов инновационной деятельности организаций и другие.

Что касается того аспекта идеологии политики мотивации персонала, который связан с распределением власти в организации в процессе формирования парадигмы и реализации политики мотивации, то этот вопрос должен решаться в каждой конкретной организации отдельно с учетом таких обстоятельств как организационная структура и соответствующее ей распределение сфер ответственности и властных полномочий, квалификации конкретных менеджеров, сложившейся в организации системы социально–производственных и статусных отношений и других факторов [7, C. 95].

При этом на основе типового распределения полномочий в системе управления инновационной деятельностью организации может быть высказана общая рекомендация, состоящая в том, что стратегическая мотивация персонала должна быть отнесена в зону ответственности топ–менеджмента организации, тактическая мотивация может быть закреплена за менеджментом среднего звена, а оперативная и операционная мотивация (стимулирование) должна быть отнесена к компетенции менеджмента нижнего звена под контролем вышестоящих менеджеров.

Политика мотивации персонала организации, основанная на доминировании одной из сформулированных выше ключевых идей, обладает свойством апперцепции, как продуктивной силы воображения при формировании политики мотивации и может считаться узко акцентированной, частной целенаправленной политикой мотивации.

Однако большинство практических задач мотивации персонала организаций относятся к категории много критериальных задач. Поэтому при развитии парадигмы политики мотивации может решаться и более сложная идея (цель, задача), а именно формирования многоцелевой политики мотивации персонала, ориентированной на поддержку более устойчивого и сбалансированного развития организации. При такой многоцелевой политике мотивации персонала всем названным целям может быть определен индивидуальный весовой коэффициент.

1.3. Функции политики мотивации персонала

В процессе развития парадигмы формирования политики мотивации персонала организации в интересах более объективного теоретического обоснования и/или более эффективного ее практического использования рекомендуется определить, конкретизировать применительно к деятельности конкретной организации и учитывать на практике функции, роли рассматриваемой политики мотивации персонала.

Поскольку политика мотивации имеет социально–экономический характер, то аналогии с основными функциями политики в социальной сфере представим функции политики мотивации персонала организации следующим образом:

–процесс мотивирующего воздействия на персонал в целях роста эффективности инновационной деятельности в организации и/или реализации стратегии ее инновационного развития включен в управленческую функцию политики мотивации персонала;

–основу для комплектования команд инновационных проектов в организации, мотивационную базу для объединения усилий всех участников инновационного процесса в интересах обеспечения роста уровня инновативности и повышения финансовых результатов инновационной деятельности создает интегративная функция политики мотивации персонала инновационной организации;

–упорядочение, регламентацию поведения и отношений всех участников (субъектов) инновационного процесса в организации, ее подразделениях и командах обеспечивает регулятивная функция политики мотивации персонала инновационной организации;

–формировании общего взгляда (концепции) на систему мотивации персонала организации, определении курса на развития определенных составляющих и направлений системы мотивации персонала организации составляет содержание теоретико–прогностической функции политики мотивации персонала организации;

–выявление, идентификацию и выражение интересов различных инновационных команд и категорий персонала, субъектов инновационного процесса в системе мотивации персонала обеспечивает артикуляционная функция политики мотивации персонала организации;

–формирование и закрепление системы норм и ценностей в системе мотивации персонала организации относится в сферу действия нормативной функции политики мотивации персонала организации;

–интеграция всех сотрудников (личностей) в команды инновационных проектов, в коллективный инновационный процесс и определяемую инновациями общественную жизнь, определенную культурную среду инновационной профессиональной деятельности обеспечивается функцией социализации личности в рамках политики мотивации персонала организации [6, C. 102].

В расширение перечня данных известных функций политики мотивации как структурного элемента социально–производственной политики в организации может быть предложена и важная для бесперебойности инновационного воспроизводственного процесса функция снижения рисков в деятельности инновационных организации.

Ролями политики мотивации персонала организации следует признать:

- повышение конкурентоспособности создаваемых инновационных товаров, технологических и производственных процессов в организациях;

- рост финансовых инновационных проектов в организации;

- снижение вероятности открытых и латентных конфликтов в системе мотивации персонала;

- повышение степени рациональности и/или оптимальное использование имеющихся в организации человеческих ресурсов за счет разработки эффективной парадигмы политики и систем мотивации.

Вывод: Главная цель политики: создание у всех категорий сотрудников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем, трудовых результатов.

2. Анализ мотивационной политики компании ООО «ПРОМИКС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ПРОМИКС» зарегистрировано и осуществляет свою деятельность на основании свидетельства о государственной регистрации юридического лица от 08.07.2010.

Форма собственности – частная.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «ПРОМИКС».

Сокращенное наименование: ООО «ПРОМИКС».

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основная задача деятельности – организация долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества с клиентами и контрагентами.

Учредительным документом общества является устав.

Вид деятельности - розничная, оптовая торговля, торговля через интернет сайты предметов интерьера, подарков, посуды, кухонной утвари, мелкобытовой техники.

Организационная структура управления ООО «ПРОМИКС» представлена на рис. 2.1.

Главный бухгалтер

Отдел кадров

Финансовый отдел

Планово-экономический отдел

Заместитель генерального директора по экономике и финансам

Юридический отдел

Генеральный директор

Бухгалтерия

Заместитель генерального директора по коммерческой деятельности

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «ПРОМИКС»

В таблице 2.1 представлены показатели эффективности деятельности ООО «ПРОМИКС».

Таблица 2.1 - Анализ финансовых показателей и рентабельности предприятия ООО «ПРОМИКС» за 2016 – 2018 гг.

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное отклонение		Темп прироста, %
				2017 год	2018 год	2017 год	2018 год
Валовая прибыль, тыс. руб.	64212	68082	67453	3870	3241	6,03	5,05
Прибыль от продаж, тыс. руб.	13928	14653	12698	725	─1230	5,21	─8,83
Финансовый результат от прочей деятельности, тыс. руб.	1451	1618	4888	167	3437	11,51	236,87
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	9945	11889	14148	1944	4203	19,55	42,26
Чистая прибыль, тыс. руб.	7956	9511	11318	1555	3362	19,54	42,26
Рентабельность активов ROA (оборотных активов),%	5,53	5,27	7,84	─0,26	2,31	─4,63	41,85
Рентабельность капитала, %	47,34	36,14	30,07	─11,20	─17,27	─23,66	─36,47
Рентабельность продаж, %	20,83	19,95	17,69	─0,88	─3,14	─4,21	─15,09
Рентабельность затрат, %	18,79	20,23	23,94	1,44	5,15	7,65	27,44

Из данных, приведенных в таблице 2.1, видно, что выручка от реализации выросла, темпы роста ее стоимости положительные. Если по результатам 2017 года выручка выросла на 6 573 тыс. руб., то себестоимость реализованной продукции выросла на 2 703 тыс. руб. Подобная ситуация наблюдается и в конце 2018 года, рост выручки на 4928 тыс. руб. по сравнению с итогами 2016 года, а также себестоимость 1687 тыс. руб.

Валовая прибыль компании за счет высоких темпов роста выручки по итогам 2017 года выросла на 3 870 тыс. руб. Рост этого показателя в сочетании с суммой управленческих расходов привел к увеличению продаж. Таким образом, административные расходы выросли на 3145 тыс. руб. по итогам 2017 году и на 4471 тыс. руб. по итогам 2018 г. В то же время темпы роста составили 6,25% в 2017 г. и 8,89% в 2018 г. Чрезмерный объем управленческих затрат за весь анализируемый период стал одной из основных причин кризисного положения ООО «ПРОМИКС»

Финансовый результат от прочих видов деятельности по итогам 2016 года составил 1 451 тыс. руб., по итогам 2017 года - 1 688 тыс. руб., по итогам 2018 года - 4 888 тыс. Руб., Как и в 2016–2018 годах. Прочие доходы ООО «ПРОМИКС» превышают прочие расходы и составляют соответственно:

- по итогам 2016 года сумма прочих расходов - 263 тысячи рублей, прочие доходы - 1,714 тысячи рублей;

- по итогам 2017 года сумма расходов составила 369 тыс. руб., выручка 1987 тыс. руб.;

- по итогам 2018 года сумма расходов составила 272 тысячи рублей, сумма доходов составила 5160 тысяч рублей.

Общая сумма финансового результата от других видов деятельности оказала положительное влияние на сумму прибыли до налогообложения ООО «ПРОМИКС». Таким образом, прибыль до налогообложения увеличилась по итогам 2017 года на 1944 тысячи рублей, а по итогам 2018 года на 4203 тысячи рублей.

Рентабельность активов по ROA за рассматриваемый период растет и составляет 5,53% в 2016 году, 5,27% в 2017 году и 7,84% в 2018 году. Увеличение коэффициента связано с ростом оборотных активов и чистой прибыли.

Величина рентабельности капитала с каждым годом уменьшается, в 2017 году она снизилась на 11,20% по сравнению с 2016 годом, в 2018 году - на 17,27% по сравнению с 2016 годом. Снижение коэффициента свидетельствует о том, что увеличение собственного капитала и задолженности уменьшает оборот активов.

Коэффициенты рентабельности продаж также снижаются: в 2016 году рентабельность продаж составила 20,83%, в 2017 году - 19,95%, а в 2018 году - 17,69%. Сокращение является неблагоприятной тенденцией для предприятия. Возможными причинами были изменения цен, более низкие объемы продаж и более высокие цены.

2.2 Анализ кадрового состава

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел создан приказом директора предприятия. Отдел подчиняется непосредственно директору предприятия. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия. Штатный состав предприятия ООО «ПРОМИКС» составил в 2018 году 35 человек. Проведем анализ кадрового состава ООО «ПРОМИКС» (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Данные кадрового состава по категориям сотрудников ООО «ПРОМИКС»

Показатели	Чел/%	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1	2	3	4	5
Руководители	Чел	3	3	3
	%	9,4	8,6	8,6
Специалисты	Чел	29	32	32
	%	90,6	91,4	91,4
Всего	Чел	32	35	35

Анализ приведенных данных кадрового состава из табл. 2.2 позволяет сделать следующие выводы: руководящий состав предприятия с 2016 по 2018 годы не изменился и составляет 3 человека. Наибольший удельный в 2018 году вес 91,4% занимают специалисты.

Данные кадрового состава по возрастному составу сотрудников ООО «ПРОМИКС» приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Данные кадрового состава по возрастному составу сотрудников ООО «ПРОМИКС»

Возрастной состав	Чел/%	2016 г.	2017 г.	2018 г.
До 20 лет	Чел	-	-	-
	%	-	-	-
20-30 лет	Чел	12	15	16
	%	37,5	42,9	45,7
30-40 лет	Чел	14	14	13
	%	43,8	40,0	37,1
Свыше 40 лет	Чел	6	6	6
	%	18,8	17,1	17,1
Средний возраст работников	Лет	33	32	32

Средний возраст сотрудников составляет 32 года.

Данные кадрового состава по стажу сотрудников ООО «ПРОМИКС» приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.4 - Данные кадрового состава по стажу сотрудников ООО «ПРОМИКС»

По стажу	Чел/%	2016 г.	2017 г.	2018 г.
До 1 года	Чел	2	1	1
	%	6	3	3
1-3 года	Чел	7	8	8
	%	22	23	23
3-5 лет	Чел	9	12	10
	%	28	34	34
5-10 лет	Чел	14	14	16
	%	44	40	40

В 2018 году основная доля сотрудников фирмы приходилась на работников со стажем 5-10 лет (доля их составила 16 чел. или 40%).

Данные кадрового состава по уровню образования сотрудников ООО «ПРОМИКС» приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Данные кадрового состава по уровню образования сотрудников ООО «ПРОМИКС»

Уровень образования	Чел/%	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Высшее	Чел	3	3	3
	%	10	9	10
Среднее специальное	Чел	29	32	32
	%	90	91	90

Все работники имеют соответствующую квалификацию. На предприятии приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих навыков. Подготовка кадров и повышение их квалификации происходит в высших учебных заведениях, на различных курсах. В 2018 году 90% сотрудников ООО «ПРОМИКС» имели среднее специальное образование.

Действующей практикой учета предусматривается группировка работников предприятий со стажем работы до 1 года; от 1 до 5 лет; от 5 до 10; свыше 10 лет. В конкретных целях управления трудовыми ресурсами ООО «ПРОМИКС» эта группировка также может быть детализирована.

Структура персонала ООО «ПРОМИКС» по стажу работы представлена на рис.2.2.

Рисунок 2.2 - Структура персонала по стажу работы, чел.

В ООО «ПРОМИКС» в течение анализируемого периода сохраняет­ся следующая тенденция: 30% персонала имеют стаж работы от 1 года до 5 лет. Это отрицательно сказывается на качественном составе кадров «ПРОМИКС». Первые два года работники, как правило, находятся в стадии адаптации, то есть происходит приспособление к содержанию и условиям труда, социаль­ной среде.

Итак, в 2017 году численный штат увеличился на 3 человека, так как с увеличением заказов была производственная необходимость еще в одной бригаде, что значительно расширяет сферу деятельности (в 2018 году численный штат сотрудников оставался на уровне 2017 года). В целом о кадровом составе можно сказать, что он стабилен и расширяется, текучка кадров отсутствует - это свидетельствует о грамотном подборе персонала, правильной стратегии развития.

Задачами в области управления персоналом ООО «ПРОМИКС» являются:

повышение уровня закрепляемости персонала и его заинтересованности в труде;

ориентация на закрепление за каждым сотрудником специфических полномочий;

ориентация на повышение производительности труда сотрудников организации.

2.3 Проблемы мотивационной политики на предприятии

Система мотивации и стимулирования персонала является неизменной (повременно-премиальная форма оплаты труда) в течение всего периода функционирования компании.

Важно отметить, что в ООО «ПРОМИКС» особое внимание уделяется развитию потенциала человека, его стремления двигаться вперед, умения и желания работать в команде. В ООО «ПРОМИКС» стараются объединить людей, нацелить на общий успех. Проводятся мероприятия, на которых сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга. Ежегодно отмечается День рождения компании проводятся корпоративные развлекательные мероприятия (боулинг, международные выставки). В ООО «ПРОМИКС» созданы все необходимые условия для развития сотрудников.

В ООО «ПРОМИКС» применяются как материальные методы мотивации и стимулирования, так и нематериальные (рисунок 2.3).

Основным мотивационным фактором является заработная плата.

Общая система мотивации и стимулирования персонала ООО «Промикс»

Методы мотивации и стимулирования труда

Материальные методы (сформированная система оплаты труда, система премий и бонусов)

Нематериальные методы в составе социального пакета

Рисунок 2.3 – Общая система мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «ПРОМИКС»

Основным стимулом для работника, оплачиваемого по системе месячных (должностных окладов) в ООО «ПРОМИКС» является количество отработанных часов. Так, например, оклад менеджера по продажам составляет 27820 руб. Предположим, что в марте 2017 года он отработал все плановые дни (23 дня или 184 часа). В этом случае его заработная плата составит:

27820 руб. / 184 ч. х 184 ч. = 27820 руб.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается сотрудникам, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

В ООО «ПРОМИКС» существуют следующие способы мотивации сотрудников:

1. Премии.

2. Подарки на праздники

Брендированые блокноты,  ручки,  чашки,  футболки, сумки с логотипом ООО «ПРОМИКС» - все это может быть подарком к празднику и отличной возможностью дополнительной рекламы.

3. Размещение фото на доске почета.

О степени эффективности мотивационного механизма можно судить, в частности, и по состоянию морально-психологического климата в коллективе. Для того, чтобы определить это состояние руководством предприятия было принято решение провести анкетирование (12 мая 2019 года). Основная цель первого опроса – выявление психологического климата ООО «ПРОМИКС» . Результаты анкетирования представлены в табл. 2.6.

Таблица 2.6 - Ответы респондентов (сотрудников ООО «ПРОМИКС» ) на основные вопросы анкеты

Вопрос	Ответ	Психологический климат (+ или -)
1	2	3
Каким образом построения система принятия решений в организации?	Большинство респондентов (около 92%) ответили, что система управления построена по принципу единоначалия, при этом 8% респондентов затруднились дать ответ	-
Как вы можете охарактеризовать ваши отношения с руководством?	Отношения сугубо деловые в рабочем процессе – 100% голосов	-
Какое место вы бы отвели себе в коллективе?	80% респондентов – передовые позиции 3% респондентов – дискриминация в коллективе 17% - нейтральное положение	+
Какие бы вы охарактеризовали социально-психологический климат в вашем коллективе?	10% респондентов – психологический климат положительный, дружеский 90% респондентов – негативный климат в коллективе	-
Составьте руководящий портрет вашего руководителя.	Целеустремленность, жесткость в управлении, ориентация на достижение результата, доверительные отношения с подчиненными – 99% респондентов	+
Какие наиболее яркие черты характера руководителя (директора) вы можете выделить?	Целеустремленность, жесткость в управлении, ориентация на достижение результата – 100% респондентов	-
Как ваш руководитель относится к опозданиям и мелким нарушениям?	Система штрафов – 100% респондентов	-
Как вы можете охарактеризовать ваши отношения с руководством?	10% респондентов ответили, что отношения с руководством охарактеризовали бы как дружеские, 90% - как сугубо деловые	-

Как видим, большинство сотрудников положительно оценивают морально-психологического климат в коллективе. Для определения степени удовлетворенности материальным стимулированием был проведен опрос №2 (таблица 2.7).

Таблица 2.7 - Ответы респондентов (сотрудников ООО «ПРОМИКС» ) на основные вопросы анкеты

Вопрос	Ответ	Отношение (+ или -)
Есть ли у компании все необходимое для нормальной работы?	Большинство респондентов (около 98%) ответили, что в организации не соблюдены условия для рабочего процесса	-
Удовлетворены ли вы объемами материального стимулирования?	Около 60% сотрудников отметили необходимость повышения заработной платы	+/-
Удовлетворены ли вы объективностью системы материального стимулирования?	99% персонала определили свое отношение как неудовлетворительное	-
Удовлетворены ли вы системой премирования и штрафов?	90% респондентов – жесткая система штрафов за нарушения	-
Каким образом построения система материального стимулирования в целом?	Только 10% опрошенных определили свое положение в фирме как положительное	-
Как ваш руководитель относится к опозданиям и мелким нарушениям?	Система штрафов – 100% респондентов	-
Как бы вы оценили сформированную систему обучения в организации?	100% респондентов – система обучения отсутствует	-

Итоги анкетирования свидетельствуют, что сотрудники не удовлетворены уровнем и организацией материального стимулирования. Для того, чтобы определить, какие формы материального стимулирования предпочтительны, была использована методика парного сравнения.

Итоги опроса по основным направлениям материального стимулирования представлены рис.2.4.

Рисунок 2.4 – Направления материального стимулирования в ООО «ПРОМИКС»

Как видим, большинство сотрудников предприятия считают желательным повышение основного оклада.

Система премирования в ООО «ПРОМИКС» определена увеличением заработной платы на 10% (т.е. применение коэффициента 1,1 при работе сверх установленной нормы, например, выход работника в выходной день). Несмотря на то, что на основе проведенного опроса выявлено предпочтение материального стимулирования работников, нематериальным стимулам также необходимо уделять внимание.

Грамотное нематериальное стимулирование способно значительно улучшить морально-психологический климат в коллективе, способствовать не только созданию благоприятной атмосферы, но и положительно сказаться на трудовой активности работников и повышению их лояльности.

Основные формы нематериального стимулирования, используемые в ООО «ПРОМИКС»: почетные грамоты; размещение фотографий на доске почета; скидки на услуги или товары компании; обучение сотрудников за счет работодателя; коллективные рекреационные мероприятия и др.

Структура нематериального стимулирования в ООО «ПРОМИКС» представлена на рис.2.5.

Рисунок 2.5 – Направления нематериального стимулирования в ООО «ПРОМИКС»

Обращает на себя внимание то, что наибольший удельный вес приходится на обучение работников за счет работодателя.

На совете руководителей сформулированы основные проблемы в работе с персоналом. Было выяснено, что в связи с неравномерностью материального стимулирования труда персонала возросло число конфликтов в коллективе.

Проблемы и пути решения системы мотивации и стимулирования персонала ООО «ПРОМИКС» представлены в табл. 2.8.

Таблица 2.8 - Проблемы системы мотивации персонала ООО «ПРОМИКС»

№	Проблема	Путь решения
1	Рост конфликтного поля в коллективе, который снижает заинтересованность сотрудников труде и росте производительности	Целесообразно совершенствование нематериального стимулирования за счет: проведения корпоративов, совместных коллективных мероприятий; возможности принятия участия в разработке управленческих решений.
2	Неудовлетворенность сотрудников системой мотивации и стимулирования	Целесообразно совершенствование материального стимулирования: внедрение системы премирования; повышение заработной платы.
3	Слаборазвитая система деловой оценки сотрудников и системы обучения	Целесообразно автоматизировать систему деловой оценки. Целесообразно внедрить систему тренингов для повышения квалификации сотрудников. Целесообразно внедрить систему планирования системы обучения.

Представим задание на организационный проект системы по развитию мотивационного механизма ООО «ПРОМИКС» в табл. 2.9.

Таблица 2.9 - Задание на организационный проект системы мотивации персонала ООО «ПРОМИКС»

Этап плана	Характеристика
1	2
1. Возникновение идеи	Предложен проект совершенствования системы мотивации и стимулирования труда для обеспечения возможности достижения бизнес-целей ООО «ПРОМИКС» (предложено ориентироваться на: совершенствование материальной составляющей; совершенствование системы нематериальных стимулов; внедрение системы внутреннего обучения (возможность получения повышения квалификации для сотрудников за счет средств организации).
2. Разработка плана идеи и финансирование	Выбор методики финансирования. Объем финансирования на проект – 164 тыс. руб.
3. Нормативные правовые акты	Соблюдение нормативно-правовой документации РФ в рамках проекта: Конституция РФ. Трудовой кодекс РФ.
4. Внедрение проекта	Внедрение проекта находится в полномочии проектной команды, сформированной специально в ООО «ПРОМИКС»
5. Подведение итогов проекта	Подведение итогов проекта необходимо на завершающей стадии проекта посредством определения предполагаемого эффекта.

В качестве вывода по аналитической главе исследования важно сказать, что в результате анализа системы управления персоналом выявлен ряд ее недостатков:

1 Сотрудники предприятия не удовлетворены уровнем и организацией материального стимулирования, большинство сотрудников ООО «ПРОМИКС» считают желательным повышение основного оклада (необходимо совершенствование). Несмотря на то, что выявлено предпочтение материального стимулирования работников, нематериальным стимулам также необходимо уделять внимание.

2 Выяснено, что организация внутренней системы обучения в ООО «ПРОМИКС» практически не выполняется, ограничена в связи с недостаточностью средств, а также нежеланием руководства инвестировать в развитие и повышение квалификации сотрудников.

Вывод: в соответствии с заданием на организационный проект предложено три направления системы мотивации и стимулирования труда для обеспечения возможности достижения бизнес-целей ООО «ПРОМИКС» :

1. Разработка системы премирования, основанной на индивидуальных показателях результативности труда.
2. Внедрение методов нематериального стимулирования.
3. Внедрение системы внутреннего обучения.

Детализация предложенных рекомендаций приведена в третьей главе.

3. Пути совершенствования мотивационной политики предприятия и механизмов стимулирования персонала ООО «ПРОМИКС»

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию управления мотивацией труда персонала в ООО «ПРОМИКС»

В ООО «ПРОМИКС» важна ориентация на совершенствование мотивационного механизма. В ООО «ПРОМИКС» особое внимание должно быть нацелено на потенциал человека, его стремление двигаться вперед, умение и желание работать в команде. Руководство при этом должно стараться объединить людей, нацелить на общий успех. Все же, остается необходимость обеспечения постоянного совершенствования мотивированности и стимулирования сотрудников, формирование эффективного мотивационного механизма. В качестве управленческого решения предложено сформировать мероприятия по совершенствованию мотивационного механизма (рисунок 3.1).

Мероприятие 3:

Внедрение системы внутреннего обучения

Мероприятия по совершенствованию мотивации и стимулирования для обеспечения возможности достижения инновационных целей ООО «Промикс»

Мероприятие 1:

Совершенствование материальной составляющей

Мероприятие 2:

Совершенствование нематериальной составляющей

Рисунок 3.1 – Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда для обеспечения возможности достижения бизнес-целей ООО «ПРОМИКС»

Направления совершенствования системы мотивации и стимулирования представлены на рис. 3.2.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования в ООО «Промикс»

Материальная составляющая, которая должна включать в себя:

стабильность заработной платы;

применение системы бонусов (премий).

Рисунок 3.2 – Совершенствование системы мотивации и стимулирования в направлении «материальная составляющая»

Одним из направлений формирования стабильного коллектива ООО «ПРОМИКС» является нематериальное стимулирование и активизация творческой деятельности сотрудников организации. Направления совершенствование нематериального стимулирования определены на рис. 3.3.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования в ООО «Промикс»

Нематериальная составляющая, которая должна включать в себя:

Применение системы грамот

Размещение фото на доске почета

Обучение сотрудников за счет работодателя

Коллективные мероприятия

Рисунок 3.3 – Совершенствование нематериального стимулирования в направлении «нематериальная составляющая»

В соответствии с рис. 3.3 важно отметить, что данные нематериальные мероприятия позволят обеспечить заинтересованность работников в общем деле и достижения максимально возможного результата в улучшении работы компании.

Применение системы грамот, по мнению руководителей, является одним из эффективных методов нематериальной мотивации, сотрудник удостоившийся подобному поощрению ощущает свою значимость в организации и повышает эффективность работы и увеличивает прибыль компании, на своем примере повышая трудовую деятельность других сотрудников.

Так же очень эффективным нематериальным стимулирование является обучение сотрудников за счет работодателя, так как сотрудник не ухудшая свое материальное положение могут развиваться и получать новые навыки для увеличения прибыли компании, за счет оказания новых услуг и внедрения свежих идей.

Усовершенствовать систему премирования предложено для администраторов.

В табл. 3.1 будет представлена предполагаемая схема премирования работников «администраторы», «Менеджеры».

Таблица 3.1 - Внедрение новой системы премирования

Направление	Премия за выработку сверх нормы
Администраторы	если количество обслуженных клиентов выше на 10%, квартальная премия в размере 1000 руб., свыше 30% - 3000 руб.
Продавцы	если количество обслуженных клиентов выше на 10%, квартальная премия в размере 1000 руб., свыше 30% - 3000 руб.
Менеджеры	если количество обслуженных клиентов выше на 10%, квартальная премия в размере 1000 руб., свыше 30% - 3000 руб.

Для борьбы с уклонением работников от своих обязанностей в системе премирования целесообразна ориентация также на депремирование.

В Положении о премировании работников ООО «ПРОМИКС» необходимо указать основания депремирования, а также размер депремирования по каждому из указанных оснований.

Основания депремирования ООО «ПРОМИКС» :

• нарушение трудовой дисциплины, в том числе:
• прогул,
• опоздание,
• невыполнение распоряжения непосредственного руководителя,
• появления на работе в состоянии: алкогольного, наркотического, токсического опьянения;
• утрата или повреждение имущества работодателя;
• невыполнение установленных норм труда, нарушение сроков выполнения поручений.

Итак, мотивация сотрудников – это важный ресурс любой организации, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели. Хотелось бы добавить, что система мотивации и стимулирования создается для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные организацией, в частности, ООО «ПРОМИКС» .

Третьим мероприятием можно предложить внедрить систему внутреннего обучения. Ввиду важности формирования результативной системы планирования обучения ООО «ПРОМИКС» целесообразно совершенствование указанного направления.

Цели системы обучения сотрудников – обеспечение организации высококвалифицированными кадрами для обеспечения максимально возможного финансового результата и повышения конкурентных позиций на рынке. Основными задачами системы обучения в организации можно назвать следующие: обеспечение высококвалифицированного штата сотрудников; обеспечение максимально возможных показателей труда; обеспечение роста производительности труда; предоставление высококачественных работ (продукции);

В условиях жесткой конкурентной борьбы, которая прослеживается в современных условиях функционирования экономики важно обеспечить финансирование системы обучения и повышения квалификационных навыков и умений сотрудников.

Процесс планирования обучения в организации, прежде всего, начинается с определения цели обучения. ООО «ПРОМИКС» важны два вектора необходимости формирования системы планирования обучения:

• ориентация на бизнес-результаты работы организации;
• ориентация на сотрудников организации.

Ниже представлено описание каждого из этапов:

1. Определение основных целей обучения в течение планового периода:

Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие интересы организации, связанные с работой по обучению персонала.

ООО «ПРОМИКС» необходимо обучение сотрудников для того, чтобы повысить удовлетворенность клиентов и расширить клиентскую базу.

1. Определение вектора обучения:

Оценка квалификационных и профессиональных качеств сотрудников определяет дальнейший вектор обучения.

ООО «ПРОМИКС» предложено обучение следующих категорий работников:

• курсы повышения квалификации менеджеров;
• курсы повышения квалификации администраторов.

1. Проведение тестовых мероприятий в ООО «ПРОМИКС» .

ООО «ПРОМИКС» можно предложить комплексное корпоративное обучение, включающее в себя различные виды краткосрочных программ:

• управленческие тренинги тайм-менеджмента;
• тематические семинары (предложено внедрить для сотрудников среднего звена);
• курсы языков (для сотрудников среднего звена).

Продолжительность одного тренинга 10 часов (с 16:00 – 18:00 с перерывами на обед и кофе паузами)- 2 недели.

Итак, система корпоративного тренинга и обучения персонала позволит повысить уровень квалификации работников, прошедших конкурсный отбор, что в последующем позволит повысить финансовые показатели деятельности ООО «ПРОМИКС» .

В качестве вывода целесообразно отметить, что для целей совершенствования системы обучения сотрудников ООО «ПРОМИКС» необходимо развивать следующие направления:

1. Совершенствовать систему мотивации и стимулирования.
2. Совершенствовать систему планирования обучения сотрудников.
3. Внедрить систему тренингов.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Далее будет представлена оценка эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда для обеспечения возможности достижения бизнес-целей ООО «ПРОМИКС» .

Таким образом, суммарные затраты на проект составят 164 тыс. руб (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Затраты на совершенствование системы мотивации по трем направлениям; «материальная составляющая», «нематериальная составляющая» и «система обучения»

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Мероприятие 1
Увеличение заработной платы персонала (для 35 сотрудников) По оценкам экспертов, премироваться будут около 15% сотрудников, из них премией по 3000 руб. – 5%, премией по 6000 руб. – 10%. 3000*2*4= 24000 руб. 6000*5*4=120000 руб.	124
Мероприятие 2
Использование именных канцелярских принадлежностей и грамот	15
Мероприятие 3
Внедрение системы тренингов: приобретение пакета тренинговых программ	25
ИТОГО	164

Реализация плана планируется с использованием 100% собственных средств без привлечения внешних инвесторов (финансирование проекта предполагается из средств чистой прибыли ООО «ПРОМИКС» 2018 года

Анализ чувствительности проекта строится на базе анализа NPV.

Денежные потоки в рамках проекта определены тремя периодами (таблица 3.3):

Таблица 3.3 - Чистый и кумулятивный денежный потоки проекта

Год	Чистый денежный поток проектов CF, тыс. руб.	Кумулятивный денежный поток KF, тыс. руб.
	Проект «Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда для обеспечения возможности достижения бизнес-целей ООО «ПРОМИКС»	Проект «Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда для обеспечения возможности достижения бизнес-целей ООО «ПРОМИКС»
2020 г. (первая половина)	-164	-164
2020 г. (вторая половина)	369	205
2021 г.	395	600
Итого	600	-

В табл.3.3 чистый поток платежей CF:

CF0=-164 тыс. руб.

CF1=369 тыс. руб. (прирост чистой прибыли за 2018 год).

CF2=395 тыс. руб. (прирост чистой прибыли за 2019 год).

Кумулятивный денежный поток рассчитан следующим образом:

2020 г. = 369-164= 205 тыс. руб.

2021 г. = 395+205 = 600 тыс. руб.

Наиболее простой способ определения срока окупаемости - это расчет кумулятивного денежного потока и нахождение того момента, когда он будет равен нулю. Графическое отображение чистого и кумулятивного денежного потока проекта представлено на рис.3.4.

Рисунок 3.4 – Графическое отображение чистого и кумулятивного денежного потока проекта для ООО «ПРОМИКС» , в тыс. руб.

Рассчитаем NPV проекта при ставке дисконта 19%:

NPV = (0,84*369+0,70*395) –164 = 422 тыс. руб.

Поскольку NPV>0, проект может быть принят на реализацию.

Социальный эффект от предложенных рекомендаций представлен на рис. 3.5.

Социальный эффект от предложенных рекомендаций для ООО «Промикс» в рамках Мероприятий

Обеспечение «уверенности в завтрашнем дне»

Снижение конфликтного поля в коллективе

Повышение заинтересованности работников в труде

Рисунок 3.5 – Социальный эффект от предложенных рекомендаций ООО «ПРОМИКС» в рамках Мероприятия 1и 2 «Совершенствование материальной и нематериальной составляющей мотивационного механизма»

В соответствии с рис. 3.5 можно отметить, что социальный эффект от внедрения мероприятий позволит обеспечить внутреннюю гармонию в коллективе в направлении удовлетворенности материальной составляющей работы.

Вывод: социальный эффект от внедрения мероприятий позволит обеспечить внутреннюю гармонию в коллективе в направлении удовлетворенности нематериальной составляющей работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Грамотно выстроенная система управления, включающая такой важный элемент, как мотивация, способна максимально эффективно использовать труд сотрудников, от которого зависит престиж и успех организации. В современной системе мотивации существует много способов воздействия на сотрудника, и каждая организация выбирает свой подход.

Во многом для достижения целей предприятии играет важную роль принадлежность сотрудников к коллективу, их социальный комфорт и статус. Именно это может привлечь их к самовыражению путем достижения поставленных целей. К примеру, на многих предприятиях ежегодно разрабатываются программы для повышения сплоченности коллектива, путем разделения его на команды и распределения целей каждой из них. Данный метод рождает здоровую конкуренцию внутри предприятия, повышает работоспособность, качество выполнения работы, сплоченность коллектива, возможности самореализации сотрудников за счет установленных сроков и гарантированного вознаграждения. Такие методы эффективны во время экономических кризисов, тогда, когда новые идеи и способы реализации намеченных целей так необходимы предприятиям для поддержания экономического баланса и сохранения трудового состава.

Безусловно, состояние трудовой мотивации нельзя характеризовать как устойчивое, так как миром правит жесткая конкуренция, заставляющая организации совершенствовать их системы мотивации, чтобы сохранить такой ценный ресурс, как персонал. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с наделенными ему правами и обязанностями. Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

В соответствии с заданием на организационный проект предложено три направления системы мотивации и стимулирования труда для обеспечения возможности достижения бизнес-целей ООО «ПРОМИКС» :

- Разработка системы премирования, основанной на индивидуальных показателях результативности труда.

- Внедрение методов нематериального стимулирования.

- Внедрение системы внутреннего обучения.

В качестве управленческого решения предложен проект по совершенствованию системы управления с ориентацией на совершенствование экономических методов управления персоналом.

К совершенствованию экономических методов управления персоналом посредством материальных инструментов в ООО «ПРОМИКС» можем отнести: рост и стабильность заработной платы; применение системы бонусов (премий); использование компенсационного (социального) пакета; опцион в организации.

К совершенствованию экономических методов управления персоналом посредством нематериальных инструментов в ООО «ПРОМИКС» можем отнести: применение системы грамот; размещение фото на доске почета; обучение сотрудников за счет работодателя; коллективные мероприятия.

Также в ООО «ПРОМИКС» предложено внедрить систему внутреннего обучения сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (ред. от 30.12.2008).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.07.2014).
3. Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера/ А. Антропова //Компания. – 2017.- №330. - С. 44-47.
4. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. – М.: Т.Д. “Элит-2016.- 435с.
5. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. – 688 с.
6. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. – М.: - Альпина Бизнес Букс, 2015. – 149 с.
7. Винокуров, Д.М. Кадровый менеджмент: подбор, оценка, система мотивации и развития персонала [Текст] : методическое пособие / Д.М. Винокуров, Е.И. Семенова ; под ред. Зубарова С.Н. – М. : [б. и.], 2016. – 112 с.
8. Генкин А. П. Основы управления персоналом / А.П. Генкин. – М.: Высшая школа, 2016. – 310 с.
9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 458 с.
10. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2017. – 304 с.
11. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2016. - №16. – С.12-34
12. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт // Управление персоналом. - 2015.- №7. – С. 45.
13. Михайлова, Л.Л. Мотивация персонала в свете стратегических задач компании. // Мотивация и оплата труда. - 2015. - №2. – С. 33.
14. Мотивация и мотивы / под ред. Е. Ильина — СПб.: Питер, 2018. — 512 с.
15. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2017. – 328 с.
16. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. Под ред.Генкина Б.Н. – М.: Высшая школа, 2017. – 456 с.
17. Рассадин В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала / В.В. Рассадин // Труд и социальные отношения. – 2015. – №3. – С. 53-59.
18. Ричи Ш. Управление мотивацией / Ричи Ш. , Мартин П.. – М: Пресса, 2018. – 124 с.
19. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. Самоукина - К. : Вершина , 2016 – 56 с.
20. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента [Текст] / Э.А. Уткин. – М. : Тандем, 2016. – 403 с.
21. Шлендер П. Э. Управление персоналом [Электронный ресурс] : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / П. Э. Шлендер и др.; под ред. проф. П. Э. Шлендера. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 320 с.
22. Gureva M.A. Management of innovations and innovative process: concept, essence, classification and diffusion. // International Review of Management and Marketing, 2016, 6(S6) 147-153.
23. Mamycheva D.I. Instrumentation organizational and economic support of labor motivation of employees // International Review of Management and Marketing. 2016. Т. 6. № 1. С. 142-147.