Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура как источник конкурентных преимуществ фирмы (на примере ООО «Европа»)»

Содержание:

Введение

Рыночная система хозяйствования требует радикальных изменений системы управления организацией. Это обусловлено тем, что каждый объект управления имеет свою специфику с адекватной организационной культурой. При этом надо сформировать такую систему менеджмента, которая была бы эффективной в конкурентной борьбе на современном рынке товаров и услуг.

Организационная культура – это комплекс наиболее стабильно и продолжительно существующих характеристик организации. Она объединяет ценности и нормы, свойственные конкретной организации, стили и процедуры управления, концепции культурного и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников. В конечном итоге организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации.

К основным элементам системы управления относятся: механизм управления, структура и культура организации, процесс управления, развитие менеджмента и искусство управленческой деятельности руководителей различных иерархических уровней. Это обусловливает необходимость самостоятельно формировать цели и задачи, разрабатывать стратегию и тактику своей деятельности, изыскивать необходимые для этого средства (материальные, финансовые и трудовые), создавая при этом оптимальную структуру и культуру организации для эффективного развития бизнеса в условиях современного рынка. Все это в совокупности определяет актуальность темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является изучение организационной культуры как источника конкурентных преимуществ фирмы.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- дать понятие и охарактеризовать уровни организационной культуры;

- рассмотреть функции организационной культуры;

- раскрыть свойства организационной культуры;

- изучить структуру организационной культуры;

- на примере компании «Европа» рассмотреть особенности организационной культуры.

В работе использованы следующие основные методы исследования: теоретический анализ трудов по исследованию организационной культуры, менеджменту, экономической теории и социологии управления, а также собственные наблюдения.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты организационной культуры предприятия

1.1 Понятие и уровни организационной культуры

Первоначальным направлением исследования организационной культуры стал интерес западных ученых в отношении так называемого «японского чуда» - экономического взлета промышленности Японии в 60-х-70-х годах ХХ века. Вначале данный феномен понимался как специфическая практика управления, обусловленная национальными традициями, культурными нормами и ценностями. Вследствие этого организационную культуру рассматривали как производную от национальной культуры. Методологическими обоснованиями здесь являются представления в вопросах роли национальной культуры в построении определенного рода взаимодействий, явно и скрыто проявляющихся предпочтений, установок и ценностей. Вопросам в области организационной культуры в разное время уделяли внимание такие зарубежные специалисты, как Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оучи, И. Ансофф, Д.С. Синк и др. Согласно их мнения, свойства национальных культур способны раскрываться в частных способах решения общих, присущих организации как социальному институту проблем.^[1]

Принято выделять такие параметры организационной культуры, как социальное неравенство, в том числе и отношения с властью; отношения между индивидами и группами; мужественность и женственность, контроль агрессии выражения эмоций; восточное и западное представления о развитии семьи и общества.

Позднее в организационных исследованиях были пересмотрены и свои подходы к осмыслению организационной культуры в пользу более широкой ее трактовки. Из национальной и этической характеристик организационная культура перешла в разряд социальных феноменов, которые свойственны любой организации как совокупности выполняющих совместную целенаправленную деятельность людей. В начале 1980-х годов ряд исследований У. Оучи, Т. Питерса и Р. Уотермена-мл., Т. Дила и А. Кеннеди убедительно продемонстрировали на примере крупнейших компаний США преимущества корпораций, имеющих сильную идеологию. Данные исследования резко повысили интерес к проблемам организационной культуры. С точки зрения вышеназванных авторов, организационная культура отражает формальные организационные ценности и способы деятельности, которые использует менеджмент в целях интеграции рабочей силы в качестве способа поддержания способности коллектива к быстрым рыночным изменениям на рынке и конкурентоспособности. На основе данной точки зрения необходимо создание «сильной» культуры, т.е. такой, которую бы не только разделял весь персонал, но и которая работала бы на цели компании.

В работах Э. Шейна предлагается рассмотрение организационной культуры по трем уровням. К первому уровню, «поверхностному» или «символическому», относятся такие внешние факторы, как применяемые технологии, архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги. На этом уровне вещи и явления легко обнаруживаются - видятся, слышатся, осязаются, но не всегда подлежат расшифровке и интерпретации в терминах организационной культуры. На втором, «подповерхностном» уровне возможно более глубокое понимание организационной культуры. На этом уровне изучаются ценности, верования, которые разделяют члены компании, в соответствии с тем, насколько данные ценности отражены в символах и языке. Восприятие ценностей и верований обладает сознательным характером, зависящим от желания людей. На третьем, «глубинном» уровне находятся базовые предположения, трудно осознаваемые даже самими членами компании без специального изучения данного вопроса. Эти скрытые предположения, которые принимаются на веру, направляют поведение людей, помогают их восприятию атрибутов, характеризующих организационную культуру. Индивидов формирует и организует социальная среда, а закон является социальным фактом, воплощенным в формально закодированных правилах, и не зависящем в своем существовании от отдельных индивидов.

Технология, продукты деятельности, стиль одежды, манера общения, рабочее место, эмоциональная атмосфера, внешние ритуалы и церемонии.

Смысл предметов и явлений, отношение к общечеловеческим ценностям, верования и убеждения, национальный менталитет, природа истины, важность работы, семьи и т.п.^[2]

Моральные взгляды, этические правила, стратегия, философия, ценности, кодекс поведения, нормы взаимоотношений, цели и целеполагание, миссия и девизы.

Знакомство с организационной культурой начинается с первого, «поверхностного», или «символического», уровня, который включает в себя следующие видимые внешние факторы: применяемую технологию и архитектуру, применение пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и др., т.е. то, что люди могут ощущать и воспринимать с помощью чувств. На данном уровне вещи и явления легко обнаруживаются, но не всегда поддаются интерпретации в терминах организационной культуры.

Возвращаясь непосредственно к категории «организационная культура», следует отметить, что в более широком контексте она представляет собой идентификацию, имидж и миссию организации, отношение к окружающему миру, верования и мифы корпорации, ценности и нормы, персонал корпорации. Идентификация, имидж и миссия организации это то, как организация видит себя и преподносит относительно природы бизнеса, которым занимается, и то логическое обоснование причин ее существования, которое организация дает сама. При этом организационная культура – это тот «язык», который объясняет задачи и миссию компании. Отношение к окружающему миру, верования и мифы корпорации представляет собой доминирующую философию и систему верований организации. Это тот элемент, который учитывается при удачах и неудачах в деятельности организации. Он может выражаться сознательно и бессознательно, формально и неформально в поведении персонала. Такие идеалы в принципе руководят работодателями. И некоторые из этих отношений и верований воплощаются в действия, реальные и вымышленные, и называются мифами, которые представляют собой реальные или вымышленные истории о героях корпорации или о событиях, произошедших с ними.

Какие же факторы влияют на характер организационной культуры? Во-первых, это национальная культура. Именно национальные черты являются составляющими основы организационной, организационной культуры. Значительную роль играют и национальные трудовые традиции, т.е. привычные и удобные для населения приемы и режимы работы, график ее интенсивности. Так, например, для жителей азиатского региона характерна привычка к кропотливому труду и терпение, которая нашла свое отражение в популярном сегодня способе ведения дел «по-японски». На характер организационной культуры непосредственное влияние оказывает профессиональная культура, т.е. культура профессиональной группы. В первую очередь ее специфика заметна в языке, использующемся профессиональном жаргоне, сленге. Требования профессиональной деятельности оказывают непосредственное влияние на образ мышления, способ реагирования и стиль принятия решений, демонстрируемых сотрудникам. К профессиональной культуре мы относим также и культуру, профиль учебного заведения, которое закончили члены организации. На образ организационной культуры существенное влияние оказывают привносимые культурные черты, собственно трудовая ситуация и стратегические основы жизнедеятельности организации, разрабатываемые и реализуемые руководством предприятия.

Таким образом, культура не есть нечто застывшее, она и состояние и процесс одновременно. Культура организации формируется в процессе реагирования персонала на разнообразные вновь встречающиеся ситуации, в процессе взаимного обучения. В целом, на образ организационной культуры оказывают влияние три составляющие:

- привносимые культурные черты: личностные особенности работников, отраслей хозяйства, семейной, национальной культур, культур предшествующих мест работы и учебы персонала и т.д.;

- собственно трудовая ситуация;

- стратегические вопросы власти, например политика управления, отношение к социальным конфликтам и т. д.

Что касается классификации организационной культуры, то основу ее типологии могут быть положены разнообразные критерии: способ контроля, отношение к нововведениям, ориентация персонала, национальные особенности и т.п. Принято классифицировать предприятия по моделям управления и структурам:

- Модель крупного предприятия, стратегия которого направлена на сохранения достигнутого организацией, сильно влияние бюрократических структур, персонал в нем слабо мотивирован и не заинтересован в результатах работы - характерна для государственных предприятий – типы «оранжерея, огород, французский сад».

- Модель мелкого предприятия, стратегия которого направлена на видимые свободные сектора на рынке и зависит от случая, структура предприятия анархична, функции управления распылены. Персонал мотивирован слабо, организационная культура отсутствует – тип «собиратели колосков» - модель крупного предприятия, стратегия которого направлена на постоянное приспособление к окружающей экономической среде, имеет гибкую структуру управления, высокую степень мотивации персонала – тип «крупной плантации».

- Модель среднего или мелкого предприятия характеризующегося стратегией твердого управления, жесткой иерархической структуры и гибкой маркетинговой политикой, в связи с этим обеспечивается высокая мотивация персонала – типы «лиана, косяк рыбок».

Средством формирования и поддержания преобладающей организационной культуры служит система поощрения, выступающая в качестве набора средств побуждения, стимулирующей и формирующей определенные установки ее членов относительно организации, других членов, руководства, трудовой деятельности и др. В этой связи можно выделить два типа организаций, различающихся по своей стратегии, и, соответственно по организационной культуре и системе поощрения.

Существует тип организации, отличающиеся быстрым внутренним развитием - обновление технологии, растущее проникновение товаров на существующий рынок. Такие организации нуждаются в механизмах тонкой координации действий членов, сотрудничестве, преданности. Этому соответствует так называемая клановая организационная культура, которую отличают иерархизированная система отношений, взаимная ответственность, наличие традиций, устойчивого стиля и др. Отношения между членами организации характеризуются социальным давлением, длительной социализацией. Руководители выступают в роли образца для подражания, склонны к неформальному типу отношений. Эта организационная культура поддерживается системой поощрения, которая характеризуется неформальными методами оценки деятельности, преобладанием коллективных форм поощрения над индивидуальными, укреплением преданности членов, формированием гордости за членство в организации, использованием продвижения по службе как средством поощрения за преданность.

Также существуют организации - «акулы», отличающиеся в большей мере внешним развитием, которое сопровождается частым отделением либо присоединением фирм, агрессивной политикой, завоеванием новых рынков. Такие организации мобильны в своих действиях и решениях, нуждаются в самостоятельно действующих, смелых, решительных руководителях. Этой организационной культуре соответствует система поощрения, основанная на формальной оценке деятельности по показателям достижении, преобладании индивидуальных форм поощрения над коллективными, поощрении самостоятельных действий. Служебный рост не рассматривается как форма поощрения.

1.2 Функции организационной культуры

Организационная культура выполняет две основные функции: внешнюю адаптацию, т.е. осуществление связи миссии организации и ответственности, целей и мотивов; внутреннюю интеграцию членов организации, которая состоит в обеспечении предсказуемости поведения персонала, расширение возможности его регулирования.

Наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие функции:^[3]

1. Охранная функция, в соответствии с которой организационная культура является своего рода барьером от проникновения нежелательных тенденций и ценностей, которые характерны для внешней среды. Таким посредством данной функции организационная культура нейтрализует действие негативных внешних факторов.

2. Интегрирующая функция, заключающаяся в прививании определенной системы ценностей, синтезирующей интересы всех уровней предприятия, создавая ощущение идентичности у индивидов и групп. Интегрирующая функция способствует тому, что работники лучше осознают цели организации; приобретают более благоприятные впечатления об организации; ощущают себя частью единой системы и определяют свою ответственность перед организацией.

3. Регулирующая функция. В организационную культуру входят неформальные, неписаные правила, указывающие на то, каким образом сотрудники должны себя вести в процессе трудовой деятельности. Данными правилами определяются привычные способы действий внутри организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, способы информационного обмена и т.п.

4. Замещающая функция, или функция субститута формальных отношений. Ее суть заключается в том, что сильная организационная культура, которая способна эффективно заместить формальные, официальные механизмы, позволяет организации не применять чрезмерно усложненную формальную структуру, ведущую к увеличению потока официальной информации. В результате имеет место экономия на издержках управления в организации.

5. Адаптивная функция, заключающаяся в том, что наличие организационной культуры означает взаимную приспособленность между работниками и организацией. Адаптация позволяет новым сотрудникам более эффективно «вписываться» в хозяйственную систему организации. Адаптация происходит посредством совокупности мер - социализации. В свою очередь, возможным является противоположный процесс - индивидуализация, при котором организация организует свою деятельность так, чтобы имело место максимальное использование личностного потенциала и возможностей индивида в решении собственных задач.

6. Образовательная и развивающая функции обусловлены тем, что организационная культура всегда находится в тесной взаимосвязи с образовательным и воспитательным эффектом. Организации походят на большие семьи, в связи с чем управляющим необходимо проявлять заботу о подготовке и образовании своих сотрудников. Результат данных усилий заключается в увеличении «человеческого капитала», т.е. приращении знаний и навыков сотрудников, которые организация может применить для достижения своих целей. Посредством образовательной и развивающей функций организация может расширить количество и качество экономических ресурсов, которые находятся в ее распоряжении.

7. Функция управления качеством заключается в том, что поскольку культура в конечном счете проявляется в результатах хозяйственной деятельности организации - экономических благах, постольку организационная культура посредством продуцирования более внимательного и серьезного отношения к работе способствует улучшению качества товаров и услуг, которые предлагаются организацией. Иными словами, качественная работа и рабочая среда переходит в качество продукции.

Существуют также функции, определяющие необходимость адаптации организации к факторам внешней среды:

8. Функция ориентации на потребителя заключается в том, что посредством учета целей, запросов, интересов потребителей, который отражен в элементах культуры и в первую очередь в системе ценностей организации, устанавливаются более прочные и непротиворечивые отношения организации со своими клиентами. Во многих современных организациях забота о потребителях выделяется как наиболее значимая и широко декларируемая ценность.

9. Функция регулирования партнерских отношений. Посредством организационной культуры вырабатываются правила взаимоотношений с партнерами, которые предполагают не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В данном контексте с помощью организационной культуры развиваются и дополняются нормы и правила поведения, которые вырабатываются в рамках экономической культуры рыночного порядка.

10. Функция приспособления организации к потребностям общества. Действием данной функции повышается операбельность внешней среды, создаются наиболее благоприятные внешние условия для функционирования организации. Эффект этой функции, в отличие от предыдущей, по большей степени заключается не в повышении производительности организации, а в устранении барьеров и преград, нейтрализации воздействий, которые связаны с нарушением или игнорированием организацией правил общественной игры.

1.3 Свойства организационной культуры

При планировании культуры организации необходимо учитывать ее наиболее существенные признаки, или свойства.^[4]

1. Как любой развивающейся культуре, организационной культуре присуще свойство динамичности. В процессе своем движения организационная культура проходит следующие стадии: зарождение, формирование, поддержание, развитие и совершенствование, прекращение (замена). На каждом этапе возникают «проблемы роста», являющиеся закономерными для динамичных систем. Разные организационные культуры характеризуются своими путями их решения. Это свойство организационной культуры в процессе формирования культуры происходит в соответствии с принципом историчности.

2. Свойство системности является вторым по важности, указывающим на то, что организационная культура является достаточно сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое, опираясь на определенную миссию в обществе и свои приоритеты.

3. Элементы, которые составляют организационную культуру, являются строго структурированными, иерархически соподчиненными, для них характерна своя собственная степень насущности и приоритетности.

4. Организационной культуре присуще свойство относительности, в связи с тем, что организационная культура – это не «вещь в себе»; в ней постоянно происходит соотношение своих элементов как со своими личными целями, так и с окружающей средой, другими организационными культурами. В этом процессе отмечаются слабые и сильные стороны, пересматриваются и совершенствуются те или иные параметры.

5. Свойство неоднородности проявляется в том, что внутри организационной культуры может находиться множество локальных культур, которые являются отражением дифференциации культуры в соответствии с уровнями, отделами, подразделениями, возрастными группами, национальными группами и т.п., - так называемые субкультуры.

6. Разделяемость является еще одним важнейшим свойством организационной культуры. Эффективное существование и развитие любой организационной культуры происходит лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяет персонал организации. Степень разделяемости определяет силу воздействия культуры на сотрудников. Чем степень разделяемости выше, тем более существенным и сильным влиянием на поведение сотрудников в организации обладают нормы и ценности, цели, кодексы и иные структурные элементы организационной культуры.

7. Свойство адаптивности заключается в том, что организационная культура, с одной стороны, способна оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям и органично вливаться в положительные изменения без потери своей эффективности, с другой стороны.

1.4 Структура организационной культуры

Существует несколько попыток определения структуры организационной культуры, среди наиболее известных и удачных является предложение Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающих организационную культуру на основании десяти следующих характеристик:^[5]

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.).

4. Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие специальных мест для питания на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности понятия «время» у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения - что люди ценят в своей организационной жизни: свое положение, титулы или саму работу и т.п. и как эти ценности сохраняются).

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; работники полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность в работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Приведем еще одно структурное толкование понятия «организационная культура».

Первым звеном организационной культуры являются мифы или легенды. Они и закрепляют критерии, определяющие способ жизнедеятельности организации. Во всех легендах, как правило, прослеживается опыт взаимодействия руководителя и подчиненного или сотрудников в процессе труда или вне его.

Второе звено организационной культуры - ритуалы. В повседневной жизни ритуалы играют важную роль. Они укрепляют структуру фирмы. Ритуалы (обряды) и церемонии являются в некотором смысле подлинным воплощением наиболее значимых моментов, которые символизируют корпоративный дух и единство всего персонала, сближение всех членов трудовой общности, демонстрируют им новые и еще не известные страницы истории и настоящего фирмы, приобщают всех участников ритуала к основным ее ценностям и традициям.

С другой стороны, ритуал представляет собой внерациональное поведение, потому как ритуал никогда не целенаправлен.

Следующими неотъемлемыми звеньями организационной культуры выступают язык и этика деловых отношений. Именно с помощью языка формируется и передается культура. Этика деловых отношений - это совокупность принципов, отделяющих правильное поведение от неправильного, формирующихся в процессе взаимодействия сотрудников в процессе труда.

Таким образом, можно резюмировать, что организационная культура обладает рядом важных характеристик. Ниже перечислены те из них, которые не вызывают у исследователей разногласий:^[6]

1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Члены организации, взаимодействуя друг с другом, прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения друг к другу или демонстрации приемлемого поведения кого-то из коллег.

2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало».

3. Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность.

4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения в том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.

5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.

6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и посторонним лицам.

Глава 2 Анализ организационной культуры компании «Европа»

2.1 Общая характеристика компании «Европа»

ООО «Европа»- является обществом с ограниченной ответственностью, это общество, учрежденное одним или несколькими лицами, уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью несут риск убытков, связанный с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Учредителями данного общества являются Антонова Марина Федоровна и Антонов Виктор Николаевич, имеющие доли капитала предприятия 45% и 55% соответственно. Уставный капитал предприятия составляет 10000 рублей. Предприятие было создано 27.06.2000 года, присвоен единым государственным реестром юридических лиц на основании представленных документов - основной государственный регистрационный номер 1027000899243 от 06.12.2002года.

Предприятие поставлено на учет в федеральной налоговой службе от 29.06.2000 года и присвоен: ИНН 7017018560 КПП 701701001 Также поставлено на учет в пенсионный фонд и фонд обязательного медицинского страхования от 07.07.2000года и 30.06.2000 года соответственно. Отрасль предприятия – кондитерская промышленность. ООО «Европа»- является частной собственностью. Единоличный исполнительный орган (директор) общества с ограниченной ответственностью «Европа» является Антонов Виктор Николаевич до 9 июля 2018 года. ООО «Европа» выпускает свою продукцию под торговой маркой «Антонов двор».

Компания «Антонов двор» была основана в декабре 1992 года, это было небольшое кондитерское производство, имевшее площадь 200 квадратных метров. Первую партию тортов, весом 30 килограммов, выпустили всего 10 человек, которые трудились на предприятии. В октябре 1993году появились на прилавках томских магазинов торты под торговой маркой «Антонов Двор»: «Сибирячка», «Юбилейный», «Птичье молоко». «Антонов двор был первым, кто предложил томским потребителям комбинированные торты с различными сочетаниями: бисквит, безе, птичье молоко, а также фрукты, орехи и другие наполнители. Вкусные и красиво оформленные торты быстро завоевали симпатии покупателей. Предприятие быстро развивалось, таким образом потребовалось увеличение производственных площадей. В 1999 году кондитерский цех был переведен в новое здание, он был укомплектован современным импортным оборудованием. Именно с этого момента начинается история кондитерской фабрики ООО «Европа», работающей под торговой маркой «Антонов двор». В 2001 году создание собственной лицензированной лаборатории для контроля входящего сырья и готового продукта - стало показателем высокого уровня развития производства. Сегодня предприятие развивается, расширяется рынок сбыта, совершенствуется ассортимент. Торговая марка «Антонов двор» занимает прочные позиции на рынке кремовых кондитерских изделий в Томске и Томской области, а также продукция активно продвигается на рынке соседних регионов.

Предметом деятельности ООО «Европа» является:

- производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения;

-производство сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения;

- производство прочих пищевых продуктов;

- оптовая торговля мучными кондитерскими изделиями;

- оптовая торговля прочими пищевыми продуктами;

- прочая оптовая торговля;

- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Рисунок 4 - Организационная структура управления ООО «Европа»

ООО «Европа» имеет линейно-функциональную структуру управления ограниченного функционализма, а именно структуру концентрированного руководства. Миссия - Миссия конкретизирует виденье организации, давая представление о философии, концепции и смысле ее существования.

Миссия содержит информацию: о сфере деятельности, принципах работы, о рынках, как привлечь потребителя. Миссия ООО «Европа» - «Производство и реализация кондитерских изделий доступных широкому кругу покупателей».

Конкурентные преимущества: Это изготовление продукции и оказание услуг высокого качества, конкурентоспособных, безопасных, удовлетворяющих всесторонним требованиям потребителя В арсенале компании - фирменный специализированный рефрижераторный автопарк. Обеспечивается доставка продукции по всему Сибирскому региону (Новосибирск, Новокузнецк, Кемерово, Красноярск, Ачинск) Под особым контролем на фабрике – качество выпускаемой продукции. Разработаны и активно внедряются процедуры системы менеджмента безопасности пищевой продукции в соответствии с принципами НАССР (ХАССП). На 1.02.2016г. работают 484 человека на предприятии.

2.2 Модель организационной культуры компании «Европа»

Одним из инструментов для оценки организационной культуры является OKAI, который измеряет ее в шести главных измерениях. Эта методика позволяет построить профиль организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей: стабильность и контроль – гибкость и дискретность, внутренний фокус и интеграция, внешний фокус и дифференциация. Эти координаты генерируются с помощью двух измерений, разбивая при этом их на четыре группы. Одно измерение отделяет индикаторы, ценностная значимость которых связана со стабильностью, порядком и контролем, от индикаторов, выделяющих гибкость и дискретность действий. Другое измерение отделяет индикаторы, ассоциируемые с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством, от индикаторов с внутренней ориентацией, интеграцией и единством.

Полярными состояниями на этом измерении можно назвать организационную сплоченность и независимость частей коллектива. Эти измерения образуют на плоскости четыре квадранта, каждый из которых соответствует четырем наборам индикаторов, последовательность этих квадрантов строго определена. Каждый из этих квадрантов соотносится с базовым типом организационной культуры:

- Квадрант А – клановая культура;

- Квадрант В – адхократическая культура;

- Квадрант С – рыночная культура;

- Квадрант D – иерархическая культура.

Чтобы понять, какая организационная культура сложилась на предприятии достаточно провести тест среди сотрудников, тест находится в приложении А.

Для того чтобы диагноз организационной культуры был максимально точным, сотрудникам были даны рекомендации по его заполнению, такие как: быть внимательными, и по возможности объективно давать оценку. В тесте есть две колонки, которые показывают оценку предприятия в текущем времени и оценку предприятия через пять лет.

Таблица 1

Расчет данных о сложившейся организационной культуре ООО «Европа»

Исходя из данных, полученных при тестировании пятидесяти сотрудников можно сделать вывод об организационной культуре предприятия, которая уже сложилась, обобщив при этом данные на все предприятие. Таким образом, по тестированию Камерона и Куинна можно построить график сложившейся организационной культуры. Далее будут приведены данные тестирования о желаемой организационной культуре через пять лет предприятия ООО «Европа».

Таблица 2

Расчет данных о желаемой организационной культуре ООО «Европа»

По данным, полученным из таблицы, о желаемой организационной культуре через пять лет на предприятии ООО «Европа», можно графически изобразить график.

Рисунок 2 – Сложившаяся организационная культура предприятия ООО «Европа»

Рисунок 3 – Желаемая организационная культура предприятия ООО «Европа»

Нагляднее выглядеть эти два графика будут на одном рисунке, чтобы сравнить какие мероприятия по совершенствованию организационной культуры нужно провести. (Рисунок 4).

Рисунок 4 –Сложившаяся организационная культура (черные линии) и желаемая организационная культура (пунктир).

Рекомендации. Чтобы предприятию увеличить свою долю в квадранте рыночной культуры, нужно провести мероприятия по совершенствованию организационной культуры:

1. Нужно постоянно анализировать эволюцию рынка, проводя совещания фокусных групп с теми людьми, которые наиболее тесно связаны с данным рынком.

2. Изучить наивысшие достижения конкурентов и поделиться результатами своих изысканий с наемными работниками. Попросить их высказать свое мнение о том, как стать более конкурентоспособными.

3.Ввести в действие программу улучшения показателей деятельности, в рамках которой каждому наемному работнику предлагается дать рекомендации, которые непосредственно приведут к увеличению прибыльности, повышению продуктивности, качества или интенсивности ответной реакции на требования рынка.

4. Согласиться на уступки всем менеджерам. Комбинировать реалистичную критику и предложения по улучшениям с совещаниями по выполнению нормативных показателей и бухгалтерской отчетности.

5. Проанализировать аспекты компетентности предприятия и оценить их на фоне предвидимых будущих требований. Разработать программу обретения недостающих аспектов компетентности.

6. Оценить вклад каждого подразделения в стратегические партнерские усилия предприятия.

7. Повысить стандарты оценки показателей деятельности. Решительно избавиться от всех слабых исполнителей. Брать на заметку подразделения, которые имеют невысокие показатели деятельности.

8. Назначить сотрудника просматривать текущую литературу о планах и прозорливости конкурентов. Этот сотрудник должен заниматься оценкой состояния механизмов конкурентной прозорливости собственного подразделения, и может порекомендовать приемлемые изменения этих механизмов.

Чтобы увеличить свою долю в квадранте адхократической культуры, нужно провести следующие мероприятия:

1. Использовать планирование, на пятилетний срок и заниматься как краткосрочным, так и долгосрочным планированием.

2. Отказаться от иерархической структуры в пользу более гибкой, чтобы подчеркнуть увеличение скорости преобразований и продемонстрировать акцент на устремленности в будущее.

Чтобы увеличить свою долю в квадранте клановой культуры, нужно провести следующие мероприятия:

1. Сконструировать программу карьерного роста, в которой подчеркивается мобильность внутри подразделения и которая внесет свой вклад в улучшение коммуникации между разными функциями.

2. Оценить и улучшить ситуации, связанные с проблемами несходства наемных работников.

3. Добиться уверенности в том, что эффективный план достижения успеха доводится до мест его реализации.

Заключение

На основании проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы.

Организационная культура - это совокупность моделей поведения, приобретенных организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

При планировании культуры организации необходимо учитывать ее наиболее существенные признаки, или свойства: динамичность, системность, приоритетность, относительность, однородность, разделяемость, адаптивность.

Существует несколько попыток определить структуру организационной культуры, в частности, к не вызывающим разногласий структурам организационной культуры относятся наблюдаемые регулярные формы поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила, организационный климат.

Был проведен анализ организационной культуры предприятия ООО «Европа». По итогам тестирования сотрудников было выявлено, что сложившаяся организационная культура в небольшой степени не совпадает с желаемой. Таким образом, были даны рекомендации по совершенствованию организационной культуры предприятия. Если данные рекомендации будут использованы на предприятии, то это позволит ему быть более внимательным к внешним позициям в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям, при увеличении доли в квадранте адхократической культуры. А также организация сможет сфокусировать внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем, при увеличении в квадранте рыночной культуры. Можно сделать вывод, что если предлагаемые рекомендации по совершенствованию управления организации будут осуществлены на предприятии ООО «Европа», то это позволит оптимизировать систему управления предприятием, а также повысить эффективность деятельности

Таким образом, цель, поставленная в работе, достигнута, все задачи выполнены.

Список использованной литературы

Безлепкин М. Влияние организационной культуры на инновационную активность персонала: Монография. – М.: 2015. – 204 с.
Грошев И.В. Организационная культура: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 535с.
Карташова Л. В. Организационное поведение: учебник / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 220 с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс курс. – СПб.: Питер, 2016. – 480 с.
Лапыгин Ю. Н. Теория организации и организационное поведение / Ю. Н. Лапыгин. – М. : ИНФРА – М, 2015. – 312 с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2017. – 624с.
Токунова В. А. Корпоративная и организационная культура – синонимы или разные понятия [Электронный ресурс] // Университетские чтения / Пятигорск. гос. ун-т . – 2011. – Ч. 11. – Электрон. версия печат. публ. – URL: http://pglu.ru/upload/iblock/543/uch_2011_xi_00014.pdf (дата обращения: 29.05.2018).
Томилов В. В. Культура предпринимательства / В. В. Томилов. – СПб.: Питер, 2015. – 368 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Притер, 2016. – 336 с.

Грошев И.В. Организационная культура: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 55с. ↑
Грошев И.В. Организационная культура: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 105с. ↑
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Притер, 2016. – 36 с. ↑
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Притер, 2016. – 122с. ↑
Грошев И.В. Организационная культура: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 128с. ↑
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Притер, 2016. – 173 с. ↑