Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий

Содержание:

Введение

Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель стратегии управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

В условиях, когда бизнес стратегии и технологии перестают быть решающими факторами в конкурентной борьбе не передний план выходит фактор персонала. Чем выше его профессионализм, который выражается в знаниях, умениях, способности мотивировать себя и подчинённых, тем больше вероятность победы в маркетинговых войнах, которые всё явственнее разворачиваются в нашей стране.

Поэтому актуальность анализа стратегии управления персоналом приобретает особую важность, особенно выявление качественных характеристик, которые могут служить элементом устойчивого функционирования фирмы.

В качестве объекта исследования выступает персонал Дмитровского дорожно-строительного участка № 12.

Предметом исследования является стратегия управления персоналом.

Целью работы является поиск путей формирования стратегии управления персоналом и технологий её разработки.

Цель работы может быть достигнута посредством решения ряда задач:

- изучение теоретических основ стратегии управления персоналом организации;

- изучение основных стратегий управления персоналом и определяющие её факторы;

- исследование особенностей стратегии управления персоналом на предприятии;

- разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии управления персоналом.

При проведении исследования использовались данные внутренней и бухгалтерской отчетности за период 2014 – 2016 гг. ДДСУ №12, периодическая, монографическая, справочная литература, нормативные документы, статьи периодической печати.

В качестве методов исследования применялись: описательный, финансово – экономический, сравнительный.

Глава 1 Теоретические основы разработки стратегии управления персоналом

1.1 Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия – это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего [8, с. 18].

Функциональной, производной от корпоративной стратегии является кадровая стратегия. Кадровая стратегия – это прежде всего концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

В настоящее время можно выделить три варианта стратегий в отношении персонала: стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности. Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а так же от отрасли и величины предприятия. Представляется, что со временем большее распространение получит стратегия вовлеченности, поскольку будет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой [8, с. 19].

Понимание стратегического управления персоналом организации невозможно без определения термина «стратегическое управление организацией» вообще. Более того, стратегическое управление организацией является исходной предпосылкой для стратегического управления ее персоналом.

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х годах 20 в., чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 80-х годах перешло на новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей

Стратегическое управление - это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и коррекции стратегии [7, с. 5]

Основными принципами стратегического управления являются:

- долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений,

- направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуги, технологии, персонала и т. д.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;

- первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней среды;

- альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;

- осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Процесс стратегического управления включает в себя 5 взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные [11, с. 58].

1) Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей;

2) Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач их выполнения;

3) Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности;

4) Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана;

5) Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления.

Стратегическое управление персоналом базируется на тех же принципах и основах, что и стратегическое управление всей организацией в целом, т. к. является его неотъемлемой частью.

1.2 Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе [5, с. 25].

Цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

1) Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;

2) Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

3) Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур;

4) Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления - разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом [15, с. 16].

Необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом обусловлена следующим.

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить [9, с. 9].

Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления.

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально - квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций [19, с. 218].

1 тип: Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью;

2 тип: Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала;

3 тип: Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное - формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала [20, с. 205].

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой - оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы:

- полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии)

- выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом

- формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».

1.3 Реализация стратегии управления персоналом

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

- цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

- общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники. Оборудования, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

- разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

- разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

- активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Глава 2 Анализ внешней и внутренней среды организации МДСУ № 12

2.1 Изучение внешней среды организации

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование.

Различают среду прямого и косвенного воздействия.

В настоящее время на деятельность предприятия оказывают большое влияние процессы, происходящие в мировой экономике. Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на опера­циях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения органи­зацией капитала для своих нужд.

Финансовый кризис, начавшийся в американской экономике, серьезно отражается на всей мировой экономике. Объяснить это довольно легко: американская экономика сегодня доминирует, и все события, которые там происходят, немедленно сказываются во всем мире [15, с. 18].

Россию кризис, безусловно, затронул, правда, может быть, в несколько меньшей степени, чем другие страны. Россия в каком-то смысле вошла в противофазу: здесь наблюдается экономический подъем, а во всем остальном мире - некая если не депрессия, то коррекция. Она связана с тем, что экономики других стран довольно быстро росли в предшествующее время, в особенности после азиатского кризиса, когда поток капитала бросился в спокойные гавани Америки и Европы. Сейчас эта коррекция может оказаться достаточно серьезной и глубокой. Но, не смотря на это, это слишком ощутимый, серьезный кризис.

Некоторые экономисты считают, что в российской экономике есть внутренние силы для подъема, потому что здесь пережили кризис раньше и в России люди хотят жить лучше, растет внутренний спрос, развиваются отрасли, не свойственные новой экономике. Может, это в глобальном плане не очень хорошо, но они в этой ситуации могут оказаться более стабильными гаванями. Это даже может привести к тому, что здесь будет наблюдаться рост инвестиций и Россия сможет стать более привлекательной страной в этом отношении.

Мировой финансовый кризис выразился в резком падении котировок ценных бумаг, в первую очередь акций западных компаний. Так как фондовый рынок в конечном итоге реагирует на состояние реального сектора, то есть то, что происходит с объемом производства, ВВП, занятостью, инфляцией.

Вторая возможная причина мирового экономического кризиса - это существенные подвижки в кросс-курсах основных международных валют: доллар, евро, иена и английский фунт. Однако, ведущие экономисты страны считают, что колебания курсов валют всегда были, и на Россию это практически не оказывало влияния. А кризис рынка акций не окажет прямого воздействия на Россию, потому что у нашей страны наиболее традиционная линия воздействия - это ограничения для заемщиков на привлечение нового капитала.

В мировом масштабе регулярно повторяются более или менее глубокие кризисные явления.

Сегодня в мировой экономике присутствует такая категория инвесторов, как страховые компании и пенсионные фонды. Сейчас эти инвесторы создают мощную инвестиционную "подушку": средства таких фондов и страховых компаний, вложенные в фондовый рынок, не дают ему сильно ужаться. Поэтому, когда на нем происходят какие-либо потрясения, они, прежде всего, затрагивают компании так называемых новых экономик и новых рынков.

Падению в основном подвержены компании, которые входят в NASDAQ или аналогичные европейские индексы. Компании, которые входят в категорию традиционных экономик и индекс Доу-Джонса, гораздо меньше подвержены колебаниям.

То, что происходит сейчас, затронуло достаточно неоправданные ожидания частных инвесторов, которые думали, что они умнее рынка и могут работать с кучей денег на инвестициях в высокотехнологичные компании. То, что случилось с NASDAQ, не сильно отличается от того, что у нас было с МММ. Это были разогретые ожидания, и эти ожидания не оправдали надежд не очень квалифицированного массового инвестора.

Что же касается России, то ей на руку, что наш кризис случился раньше, потому что практически все иностранные инвесторы в 1998 году или сразу после этого покинули нашу страну. Поэтому колебания на мировых финансовых рынках сегодня все-таки мало сказываются на России. Скорее они оказывают сдерживающее воздействие на рост. Российский фондовый рынок растет по большей части за счет внутренних накоплений. Иностранного же влияния практически нет, во всяком случае негативного. Оно выражается лишь в том, что идет недостаточно быстрый рост. Если бы к российским внутренним инвесторам добавились и международные, то, конечно, рост финансовых рынков в России значительно ускорился.

Следовательно, явления и процессы, происходящие в мировой экономике, значительно отражаются на деятельности каждого предприятия, поэтому учет общего влияния при формировании кадровой политики компании обязателен.

2.2 Анализ внутренней среды организации

Дмитровский дорожно-строительный участок (МДСУ) №12 является обособленным подразделением закрытого акционерного общества «ИЛАН – Л», осуществляющим вне его местонахождения часть его основных функций, в том числе функции представительства.

МДСУ №12, зарегистрировано, создано и действует в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Местонахождение филиала: Российская Федерация, Московская область, г. Дмитров, ул. Нагорная, 31.

Филиал учрежден на срок деятельности общества.

Основной целью создания филиала является осуществление хозяйственной, то есть направленной на получение прибыли, деятельности, не запрещенной законодательством РФ.

Предметом деятельности филиала является финансово- хозяйственная деятельность в области дорожного строительства в Московской области, а именно:

- дорожно-строительные, ремонтно-дорожные работы;

- проектирование и строительство дорожно-строительных объектов на территории Московской области;

- строительство, реконструкция, ремонт автомобильных дорог и дорожных сооружений на них;

- содержание автомобильных дорог и дорожных сооружений на них;

- обследование, испытание и диагностика автомобильных дорог и дорожных сооружений на них, контроль качества работ при осуществлении дорожной деятельности;

- проектно-изыскательские работы, связанные со строительством, реконструкцией, ремонтом автомобильных дорог и дорожных сооружений на них;

- реализация, разработка и внедрение новых перспективных технологий в области дорожного строительства, связанных со строительством, реконструкцией, ремонтом дорог и дорожных сооружений на них;

- привлечение иностранных инвестиций и «ноу-хау» для совершенствования деятельности МДСУ №12 в соответствии с его целями;

- товарообменные, компенсационные, лизинговые и иные хозяйственные операции, связанные с покупкой дорожно-строительной техники и автотранспортных средств.

- экспортно-импортная деятельности в соответствии с действующим законодательством;

- совершенствование и развитие социальной и производственной инфраструктуры;

- связанная с дорожно-строительным, дорожно-ремонтным производством и дорожно-строительным оборудованием посредническая, агентская и консультационная деятельность;

- установление и развитие деловых, коммерческих, научно-технических и культурных связей с российскими и зарубежными партнерами в области строительства, реконструкции, ремонта дорог и дорожных сооружений на них,

- внедрение и эксплуатация дорожно-строительной техники и оборудования, современных технических средств обучения, содействие в решении экологических проблем.

Филиал имеет самостоятельный баланс, его имущество и средства учитываются в общем балансе общества. Для организации и ведения своей деятельности филиал открывает расчетный рублевой и валютный счета в банках в установленном законом порядке.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности МДСУ №12 в динамике за 2014– 2016 гг. (таблица 1).

Используя данные таблицы 1 можно сделать следующие выводы.

В 2016 г. по сравнению с 2014 г. выручка от продажи товаров (работ, услуг) снизилась на 466225 тыс. руб. (52,9 %), по сравнению с 2015 г. – увеличилась на 99685 тыс. руб. (31,6 %).

Таблица 1 - Показатели размеров предприятия

Показатели	Годы			Абсолютное отклонение		Темп роста, %
	2014	2015	2016	в 2016 г. к 2014 г.	в 2016 г. к 2015 г.	в 2016 г. к 2014 г.	в 2016 г. к 2015 г.
Выручка от продажи товаров, услуг, тыс. руб.	881278	315368	415053	-466225	99685	47,1	131,6
Среднего-довая численность работников, чел.	841	689	779	-62	90	92,6	113,1
Среднегодо-вая стои-мость основ-ных произ-водственных фондов, тыс. руб.	89712	129659	153609	63897	23950	171,2	118,5

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в связи с вводом в эксплуатацию новых объектов в 2016 г. по сравнению с 2014 г. и 2015 г. увеличилась соответственно на 63897 тыс. руб. (71,2 %) и 23950 тыс. руб. (18,5 %). В 2016 г. среднегодовая численность работников сократилась и составила 92,6 % к уровню 2014 года.

Показатели, характеризующие результаты коммерческой деятельности МДСУ №12, представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Результаты коммерческой деятельности

Показатели	Годы			Темп роста 2016 г. к 2014 г., %
	2014	2015	2016
Выручка от продаж продукции, работ, услуг, всего, тыс. руб.	881278	315368	415053	47,1
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	808247	355623	388884	47,5
Управленческие расходы, всего, тыс. руб.	45331	11138	15771	34,8
Прибыль от продаж, всего, тыс. руб.	27700	-51393	10398	37,5
Рентабельность основной деятельности, %	3,2	-	2,6	-
Рентабельность продаж, %	3,1	-	2,5	-

В 2016 году по сравнению с 2014 годом произошло снижение выручки от реализации продукции – на 52,9 %, себестоимости реализованной продукции - на 52,5 %, управленческих расходов - на 65,2 %, прибыли от продаж - на 62,5 %. Показатель рентабельности основной деятельности показывает, в 2014 – 2016 гг. что на рубль затрат на производство и сбыт продукции организации в в среднем приходится 3 копейки прибыли. Показатель рентабельности продаж характеризует эффективность предпринимательской деятельности и показывает, что предприятие в 2014-2016 гг. имеет 3 копейки прибыли. Так как в течение всего исследуемого периода наблюдается снижение значений показателей рентабельности, можно сделать вывод, что эффективность деятельности МДСУ №12 снижается.

2.3 Анализ существующей стратегии управления персоналом

Рассмотрим состав и структуру трудовых ресурсов МДСУ №12 (таблица 3).

По данным таблицы 3 видно, что наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов МДСУ №12 занимают рабочие: в 2014 году – 89,1 %, в 2015 году – 89,0 %, в 2016 году – 89,6 %. В 2016 году по сравнению с 2014 годом среднегодовая численность рабочих сократилась на 51 чел. (6,8 %), руководителей – на 3 чел. (9,4 %), специалистов – на 5 чел. (11,6 %), служащих – на 3 чел. (17,6 %). В целом, в 2016 году по сравнению с 2014 годом среднегодовая численность работников предприятия сократилась на 62 человека (7,4 %).

Таблица 3 - Состав и структура трудовых ресурсов

Показатели	Годы						2016 г. к 2014 г.
	2014		2015		2016
	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	Абсолютное отклонение	темп роста, %
Среднегодовая численность, всего	841	100	689	100	779	100	-62	92,6
- рабочие	749	89,1	613	89,0	698	89,6	-51	93,2
- руководители	32	3,8	28	4,1	29	3,7	-3	90,6
- специалисты	43	5,1	36	5,2	38	4,9	-5	88,4
- служащие	17	2,0	12	1,7	14	1,8	-3	82,4

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал МДСУ №12 приведена в таблице 4.

По данным таблицы 4 можно сделать следующие выводы. Основную долю работников МДСУ № 12 занимают мужчины, хотя и наблюдается ее снижение с 94,4 % в 2014 г. до 88,8 % в 2016 г. Средний возраст работающих МДСУ ЗАО «ИЛАН – Л» - 18 – 25 лет. Средний стаж работы на данном предприятии – 2 - 5 лет. В 2014 – 2015 гг. большинство работников предприятия имеют среднее образование, но уже в 2016 г. произошел рост доли специалистов с высшим образованием и снижение доли со средним

Уровень профессиональной подготовки рабочих не высокий - в среднем от 2 до 6 месяцев. Руководители, специалисты, служащие имеют достаточно высокий уровень профессиональной подготовки.

Таблица 4 - Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия

Показатели	Годы						Отношение 2016 г. к 2014 г., %
	2014		2015		2016
	чел.	%	чел.	%	чел	%
Среднегодовая численность промышленно – производственного персонала, чел.	841	100	689	100	779	100	92,6
Структура персонала по полу, чел. мужчины	794	94,4	615	89,3	692	88,8	87,2
женщины	47	5,6	74	10,7	87	11,2	185,1
Возрастной состав персонала: до 18 лет	21	2,5	19	2,8	22	2,8	104,7
18-25	432	51,4	354	51,4	381	48,9	88,2
26-36	259	30,8	204	29,6	241	30,9	93,1
37-50	96	11,4	81	11,7	95	12,3	99,0
старше 50 лет	33	3,9	31	4,5	40	5,1	121,2
Распределение персонала по стажу работы: до 1 года	162	19,3	136	19,7	172	22,1	106,2
1-2	118	14,0	98	14,2	153	19,6	130,0
2-5	327	38,9	262	38,1	237	30,4	72,5
5 и более	234	27,8	193	28,0	217	27,9	92,7
Образовательный уровень персонала: - неполное среднее	337	40,1	235	34,1	218	28,0	64,7
- общее среднее	136	16,1	119	17,3	132	16,9	97,1
- незаконченное высшее	15	1,8	18	2,6	23	3,0	153,3
- высшее	353	42,0	317	46,0	406	52,1	115,0
Руководители, специалисты, служащие: - высшее образование	39	42,4	35	46,1	42	51,9	107,7
в т.ч. по специальности	33	35,9	32	42,1	38	46,9	115,2
- средне-специальное	53	57,6	41	53,9	39	48,1	73,6
в т.ч. по специальности	48	52,2	38	50,0	35	43,2	72,9
- практики	69	75,0	52	68,4	59	72,8	85,5

Показатели движения рабочей силы МДСУ №12 представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Движение рабочей силы

Показатели	Годы			Темп роста 2016 г. к 2014 г., %
	2014	2015	2016
Численность промышленно – производственного персонала на начало года, чел.	722	880	657	92,6
Принято на работу, чел.	617	436	653	105,8
Выбыло, в том числе:	459	659	732	159,5
- по собственному желанию	311	425	507	163,0
- за нарушение трудовой дисциплины	35	87	64	182,9
Численность персонала на конец года	880	657	578	65,7
Среднесписочная численность персонала	841	689	779	92,6
Итого прирост персонала	158	-223	-79	-
Коэффициент оборота по приему работников, %	77,0	56,7	105,7	137,3
Коэффициент оборота по выбытию работников, %	57,3	85,6	118,5	206,8
Коэффициент текучести кадров, %	38,8	55,3	82,1	211,6
Коэффициент постоянства кадров, %	31,3	32,1	10,1	32,4

На предприятии в течение всего исследуемого периода 2014 – 2016 гг. наблюдается достаточно высокая текучесть кадров. Так, за последние три года было принято на работу 1706 человек. При этом уволено за тот же период – 1850 человек. Общая убыль численности персонала составила 144 человек.

Коэффициент оборота по приему кадров показывает, что в 2014 году было принято на работу 77,0 % от имеющейся численности персонала, а в 2015 году – 56,7 %, в 2016 году – 105,7 %.

Коэффициент оборота по выбытию кадров показывает, что в 2014 году выбыло 57,3 % от имеющейся численности персонала, а в 2015 году – 85,6 %, в 2016 году – 118,5 %.

Коэффициент текучести кадров показывает, что в 2014 году выбыло по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины 38,8 % от имеющейся численности персонала, а в 2015 году – 55,3 %, в 2016 году – 82,1 %. Работники увольняются в связи с тем, что находят работу с большей оплатой труда, или кого-то не устраивает вахтовый метод работы. Иногда увольняются в связи с переменой места жительства. Кроме того, одной из причин увольнения является несвоевременная выплата заработной платы работникам предприятия.

Коэффициент постоянства кадров показывает, что в 2014 году количество работников, проработавших весь год 31,3 % от имеющейся численности персонала, а в 2015 году – 32,1 %, в 2016 году – 10,1 %.

Произведем анализ использования трудовых ресурсов МДСУ №12 (таблица 6).

Таблица 6 - Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2016 год		Абсолютное отклонение
	план	факт
Среднегодовая численность работающих, чел.	793	779	- 14,0
Отработано дней одним работником за год	219,3	213,6	- 5,7
Отработано часов одним работником за год	1864,05	1858,32	-5,73
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8,5	8,7	0,2
Общий фонд рабочего времени, чел.[час.	1478191,7	1447631,3	-30560,4

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

На анализируемом предприятия фактический фонд рабочего времени меньше планового на 30560,35 чел.[час. На основании приведенных данных можно сделать вывод, что имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним работником отработано 213,6 дней вместо 219,3 дней, в связи с чем сверхплановые потери рабочего времени составили на одного работника 5,7 дней, а на всех - 4440,3 дней, или 37742,6 час. (4440,3 х 8,5).

Произведем оценку эффективности структуры управления МДСУ №12 (таблица 7).

Таблица 7 - Оценка эффективности аппарата управления (АУ)

Показатели	2015 г.	2016 г.	Индекс (отношение)
Индекс экономичности АУ Кэ= (а+б+в+г)[4	0,9
А) удельный вес работников АУ в общем количестве работников	9,28	8,60	0,93
Б) удельный вес зарплаты, работников АУ в общем фонде зарплаты	17,48	16,53	0,95
В) уд. вес зарплаты работников АУ в общих затратах	1,9	1,7	0,89
Г) уд. вес расходов на содержание АУ в общих затратах	2,9	2,4	0,83
Индекс результативности АУ Кр= (д+е+ж) [ 3	1,06
Д) ВП на 1 работника АУ, тыс.руб.	716,8	916,2	1,27
Е) ВП на 1 руб. зарплаты работников АУ, тыс. руб.	36,2	35,9	0,99
Ж) ВП на 1 руб. расходов на содержание АУ, тыс.руб.	22,1	20,7	0,94
Индекс эффективности управления Эф= Кр + (1- Кэ)	1,16

Как показал анализ, индекс экономичности управления составил 0,9. Это говорит о том, что в 2016 году сократились затраты на управление на 10 % по сравнению с 2015 годом. Результативность управленческой деятельности на предприятии в 2016 году увеличилась на 6 % по сравнению с предыдущим годом, что свидетельствует об увеличении доходности деятельности предприятия.

Результативность управленческой деятельности на предприятии
в 2016 году увеличилась на 6 % по сравнению с предыдущим годом, что свидетельствует об увеличении доходности деятельности предприятия.

Индекс эффективности управления составил 1,16 %, что говорит о том, что эффективность управления за изучаемый период времени увеличилась на 16 %. Таким образом, можно сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Оценка кадровой работы на МДСУ ЗАО «ИЛАН – Л» в 2016 году раскрыта в таблице 8.

Таблица 8 - Оценка кадровой работы в 2016 г

Коэффициент	Формула рас-чета коэффи-циентов	Наименование показателей	Норматив	Факт	Значение коэффи-циента
1	2	3	4	5	6
Подготовки Кадров	К=(Ккв+Кс)[ 2	Х	Х	Х	0,61
- квалификации работников	Ккв=Чкв[Чо	Чкв- количество ра-ботников управления, имеющих высшее и среднее специальное образование, чел. Чо- общее кол-во работ-ников управления, чел	Х Х	67 67	1,0
- соотношения специалистов по образованию	Кс=Сф[Сн	Сф- фактическое соотношение специалистов с высшим и средним образованием Сн – нормативное соотношение	Х 1:2	1:9 Х	0,22
Подбора кадров (Кпк)	Кпд=(Кпк+Кск+К ):3	Х	Х	Х	0,55
- психологичес-кой среды	Кпк=Пфк[Пнк	Пфк- фактич. психоло-гический климат, баллов Пнк -норматив. психологич. климат, баллов	Х 5	3 Х	0,6
- стабильности кадров	Кск=1-Чу[Чо	Чу- кол-во уволившихся за год, чел. Чо- общая числ. Работников, чел.	Х Х	732 779	0,06
- трудовой дисциплины	К =1-Дп[До	Дп- кол-во потерянных дней из-за нарушения дисциплины. До- общее кол-во отработанных дней	Х Х	371 166394	0,99
Расстановки Кадров	Кр=(Кио+Кз):	Х	Х	Х	0,94
- исполнения обязанностей	Кио=1-Чн[Чо	Чн- кол-во работни-ков, получивших административное взыскания, чел Чо- общая численность. работников, чел.	Х Х	64 779	0,92
Загрузки работников управления	Кз=(К1+К2+К3+К4) : 4		Х	Х	0,95
-управляемости для руководителя предприятия	К1=Уф[Ун	Уф- фактическая. управляемость., чел. Ун – нормативная управляемость., чел.	Х 8	8 Х	1,0
- управляемости для главного бухгалтера	К2 = Уф[Ун	Уф - [[ - Ун -[[ -	Х 8	8 Х	1,0
- управляемости для начальника участка	Кз= Уф[Ун	Уф - [[ - Ун -[[ -	Х 9	8 Х	0,89
- управляемости для бригадиров	К4= Уф[Ун	Уф - [[ - Ун -[[ -	Х 25	23 Х	0,92

По данным таблицы 8 можно сделать следующие выводы. В 2016 году коэффициент подготовки кадров равный 0,61 свидетельствует о высоком профессиональном уровне руководителей предприятия и о низком профессиональном уровне специалистов, рабочих. В результате высокой текучести кадров, коэффициента подбора кадров равен 0,55. Коэффициент загрузки работников управления, равный 0,95, говорит о достаточно высоком уровне загрузки работников управления.

Произведем оценку стиля работы руководителя МДСУ №12 по отношению к подчиненным (таблица 9).

Таблица 9 - Оценка стиля работы руководителя по отношению к подчиненным

Характерные черты стилей	Содержание при соответствующем стиле руководства			Руководитель - отсутствие, + наличие
	авторитар-ном	либераль-ном	демократи-ческом	автори-тарный	либера-льный	демок- ратичный
Степень контакта с подчиненными	Замкну-тость	Словоохот-ливость	Рациональ-ность	+	-	-
Манера отдачи распоряжений	Приказ	Просьба	Совет	+	-	-
Степень централизации в решении вопросов со стороны руководителя	Большая	Небольшая	Оптималь-ная	+	-	-
От кого исходит инициатива	От руководи-теля	От специалис-тов	Обоюдно	+	-	-
Метод посещения подразделений	Как правило, один	Со специалис-тами	По ситуации	-	-	+
Степень трудовой напряженности	Высокая	Недоста-точная	Нормаль-ная	+	-	-
Изменение трудовой дисциплины в отсутствие руководителя	Снижается	Без изменения	Повышает-ся	-	+	-

В результате оценки стиля работы руководителя МДСУ №12 по отношению к подчиненным, выявлено преобладание авторитарного стиля управления – стиля, характеризующегося максимальным сосредоточением всей полноты властных полномочий у руководителя и устранением других членов группы (организации) от решения основных вопросов управления, а также воздействием на них преимущественно мерами принуждения.

2.3.2 Анализ системы мотивирующих факторов труда

Руководство МДСУ №12 применяет меры морального и материального поощрения работников за высокопроизводительный и добросовестный труд.

Фонд оплаты труда МДСУ №12 включает в себя фонд заработной платы и фонд мате­риального поощрения и служит единым источником всех выплат работникам за результаты труда.

Система мотивирующих факторов труда МДСУ №12 включает в себя следующие методы мотивации, которые используются на предприятии:

• система коэффициентов трудового участия;
• система доплат;
• система надбавок;
• система премирования;
• система материальной помощи;
• система социальных льгот и компенсаций.

Рассмотрим каждую из систем более подробно.

1) система коэффициентов трудового участия

Коэффициент трудового участия применяется к распределению сдельного приработка. Основанием для распределения сдельного приработка по КТУ является Протокол совета участка в котором указан КТУ для каждого работника с объяснением причин повышающих или понижающих показателей, подписанный руководителем производственного участка и членами совета участка. Протокол утверждается директором филиала.

Размер КТУ устанавливается ежемесячно по результатам работы за отработанный месяц на основе данных журнала ежедневного учета трудового участия каждого работника. Распределение сдельного приработка устанавливается в диапазоне от 0 до 1,5.

Средняя степень трудового участия работника в общем труде оценивается 1. Коэффициент устанавливается отдельно за каждое достижение и за каждое упущение и нарушение. За несколько достижений за отчетный период КТУ может быть повышен, но не более, чем до 1,5. За несколько нарушений за отчетный период КТУ может быть снижен до 0.8 случае необходимости установления одновременно повышающего и понижающего коэффициентов, итоговый КТУ определяется как разница этих коэффициентов.

Шкала коэффициента трудового участия для рабочих филиала МДРСУ №12 приведена в таблице 10.

Для оплаты труда рабочих, обслуживающих основные технологические процессы, и именно для той категории, от темпа и качества работы которых действительно зависит выработка обслуживаемых ими основных рабочих применяется косвенная система оплаты труда. Размер заработка рабочих, оплачиваемых по этой системе, ставится в прямую зависимость от результа­тов труда обслуживаемых ими основных рабочих.

Таблица 10 - Шкала коэффициента трудового участия для рабочих филиала МДРСУ №12

Повышающий КТУ	Коэффициент трудового участия
Высокое качество работ	0,2-0,3
Выполнение задания в установленные сроки	0,1-0,3
Выполнение более сложных и ответственных работ или работа на сложных машинах	0,1-0,3
Достижение высокой производительности труда	0,1-0,3
Выполнение работ более высокой квалификации	0,1-0,5
Экономия материалов	0,1-0,3
Понижающий КТУ
Появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии; невыход на работу без уважительных причин	0
Невыполнение заданий в срок, низкое качество работ	0,9 -0,5
Невыполнение в срок распоряжений, вызвавшее снижение выработки или ухудшение качества работ	до 0,5
Совершение дисциплинарного нарушения, вызвавшего потерю рабочего времени	0,7-0,5
Нарушение правил эксплуатации машин, оборудования, вызвавших простой	0,8
Перерасход материалов	0,9-0,5
Нарушение правил техники безопасности и противопожарной безопасности	до 0,5

Общий заработок обслуживающего рабочего исчисляется прямо пропорционально проценту выполне­ния производственного задания в среднем по всем участкам обслуживаемым этим рабочим, т.е. путем умножения его тарифной ставки на средний про­цент выполнения задания основными рабочими по участкам.

Для оплаты труда водителей автобусов и легковых автомобилей служеб­ного пользования, а также грузовых автомобилей, для которых нельзя при­менить сдельную оплату труда используется повременно премиальная опла­та труда.

Оплата производится по повременной тарифной ставке водителей автомоби­лей соответствующего типа и грузоподъемности за фактически отработанное время.

В случае простоя дорожно- строительной техники по причине ремонта (полного или частичного) заработная плата начисляется в размере 80 % от установленной часовой тарифной ставки при условии участия водителя в ремонте.

2) система доплат

В МДСУ №12 применяются следующие виды доплат.

- доплата за совмещение профессий;

- доплата за расширение зоны обслуживания или увеличения объема ра­бот;

- доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работни­ка;

- доплата за работу с вредными и тяжелыми условиями труда;

- доплата за работу в ночные часы;

- доплата за руководство бригадой;

- доплата работникам, имеющим звание «Почетный дорожник».

3) система надбавок

В МДСУ №12 применяются следующие виды надбавок.

- надбавка водителям легковых автомобилей за ненормированный рабочий день;

- надбавка за выполнение особо важного задания за определенный срок (ликвидация последствий аварий, завалов, стихийного бедствия);

- процентная надбавка и районный коэффициент за непрерывный стаж.

- надбавка за вахтовый метод работы.

4) система премирования

Премирование рабочих повременщиков вспомогательного производства.

Рабочие-повременщики, кроме основного заработка, получают премию за выполнение задания в срок и с хорошим качеством.

Для рабочих-повременщиков по действующему положению устанавливаются следующие показатели премирования по результатам работы за месяц:

- рабочие, на уборке служебного помещения, при условии содержания здания в хорошем санитарном состоянии, премия выплачивается до 35 % тарифной ставки в месяц;

- рабочим по техническому обслуживанию зданий, сооружений и оборудования, при условии содержания и своевременном и качественном устранении неисправностей премия выплачивается ежемесячно до 40% тарифной ставки;

- рабочие по уборке территории от мусора и снега (дворник) при условии своевременного и качественного выполнения установленных заданий, хорошее санитарное состояние закрепленного участка премия выплачивается до 35 % тарифной ставки в месяц;

- рабочим по приготовлению пищи при условии качественного приготовления пищи, хорошее санитарное состояние закрепленного участка, премия выплачивается до 40 % тарифной ставки в месяц.

Премия рабочим вспомогательного производства начисляется на заработную плату за фактически проработанное время с учетом доплат за совмещение профессий, расширение зон обслуживания или увеличения объема выполняемых работ, за работу в ночное время, за вредные условия труда. При невыполнении условий премирования премия не выплачивается.

Основанием для выплаты премии служит рапорт руководителя подразделения, утвержденный директором филиала.

В соответствии с законодательством на данную премию начисляется районный коэффициент и северная надбавка.

Премирование работников за экономию горюче-смазочных материалов

Цель премирования - повышение материальной заинтересованности рабочих и инженерно-технических работников в надлежащем учете и экономии го­рюче-смазочных материалов.

Премирование работников структурных подразделений производится за экономию горюче-смазочных материалов против норм его расхода, утвержденных в установ­ленном порядке при наличии учета его расхода с помощью контрольно-измерительных приборов или других технически обоснованных методов.

Размер премии устанавливается в зависимости от полученной стоимости с эко­номленных горюче-смазочных материалов за месяц.

На премирование может расходоваться:

- водителям автомобилей - до 10 % стоимости сэкономленного бензина и до 10 % стоимости сэкономленного дизельного топлива;

- рабочим, занятых регулировкой двигателей и узлов систем питания и электро­оборудования - до 3 % стоимости топлива сэкономленного на всех закрепленных за ними автомобилях;

- инженерно-техническим работникам, непосредственно осуществляющим руко­водство работами по регулировке двигателей и узлов питания и электрооборудо­вания и учету расхода топлива автомобилями до 10 % от стоимости сэкономлен­ного топлива.

Перечень профессий и должностей инженерно-технических работников, подле­жащих премированию за экономию горюче-смазочных материалов и конкретные размеры премии утверждаются руководителями структурных подразделений.

Премия за экономию горюче-смазочных материалов выплачивается по результа­там работы за квартал независимо от премий, выплачиваемых в соответствии с другими положениями, сверх установленных максимальных размеров премий, а также сверх фонда оплаты труда, за счет статьи затрат на ГСМ.

За перерасход топлива сверх установленных норм по вине водителей с них удер­живается: 100 % стоимость перерасходованного топлива.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерского учета, диспетчерской службы (данные учета поступления и расходования топлива по ли­митно-заборным картам, данные об общем пробеге автотранспорта согласно путе­вым листам).

5) система материальной помощи и единовременные денежные поощрения

Материальная помощь сотрудникам оказывается в следующих случаях:

- смерти родных по крови или браку;

- смерти сотрудника (материальная помощь выплачивается родственникам со­трудника);

- несчастный случай.

Материальная помощь рассчитывается с учетом личного вклада сотрудника, добросовестного отношения к исполнению своих обязанностей, стажа работы в организации и при наличии соответствующих документов (справки из больницы, свидетельства о смерти ), заявления с визой начальника структурного подразде­ления.

Размер материальной помощи сотрудникам выплачивается в размере одного оклада сотрудника или одной тарифной ставки, при несчастном случае сумма оп­ределяется индивидуально директором филиала.

Единовременные денежные поощрения работникам в виде денежных поощре­ний к юбилейным датам (50, 55, 60 лет со дня рождения), при увольнении в связи с уходом на пенсию по возрасту.

Поощрение выплачивается по представлению начальника структурного под­разделения, отдела, службы центрального офиса, за добросовестный и многолет­ний труд и оформляется приказом по филиалу.

Размер денежного вознаграждения зависит от стажа работы в организации, но не более 15000 рублей:

- от 1 года до 3 лет - 0,5 должностного оклада (тарифной ставки);

- от 3 лет до 5 лет - 1 должностного оклада (тарифной ставки);

- от 5 лет и выше - 2 должностных оклада (тарифной ставки);

Материальная помощь и денежное вознаграждение выплачивается при нали­чии денежных средств в организации.

Затраты на выплату материальной помощи и денежного вознаграждения от­носятся за счет прибыли.

6) система социальных льготы и компенсаций.

Предоставляется свободное время с сохранением средней заработной платы в следующих случаях:

- вступление в брак - 2 дня;

- рождение ребенка- 1 день;

- на похороны близких родственников - 3 дня;

- для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школь­ного возраста (1-4 классы) - 1 день.

Таким образом, в системе мотивирующих факторов труда АДРСУ №12 используется достаточное количество мотиваций для успешной организации труда. Однако, социально-пси­хологический климат в данном коллекти­ве напряженный, неблагоприятный. Зреет недовольство, которое накапливается и периодически выплескивается друг на друга. Нет доверия между сотрудниками. Многие сотрудники недовольны несправедливостью установления ок­лада по должности; несправедливостью процентной над­бавки за сложность и качество работы; низкой величиной надбавки за вахтовый метод работы.

Глава 3 Разработка стратегии управления персоналом предприятия

3.1 Стратегия управления персоналом организации

Исходя из анализа, уровень нестабильности внешней среды настолько высок, что сотрудники предприятия, осознавая изменения во внешней среде компании, испытывают чувство неуверенности в завтрашнем дне.

Для решения существующих на предприятии проблем, резко проявляющих себя в высокой текучести кадров и снижении эффекта отдачи, необходимы изменения, которые позволят не только снизить показатель текучести постоянных рабочих, но и временных.

Учитывая специфику работы предприятия (большое количество временных рабочих) и стратегии в области управления персоналом, мы рекомендуем руководству предприятия придерживаться «стратегии стимулирования» в работе с кадрами.

С целью выявления недостатков сложившейся системы мотивации труда проведем исследование (опрос) на Дмитровском дорожно-строительном участке №12.

В ходе исследования использовалась анкета (анонимная), вопросы которой были направлены на изучение соци­ально-психологического климата, проблем мотивации и стимулирова­ния труда сотрудников, при­оритетов мотивации, удовлетворенность работой (Приложение А).

В результате проведенного исследова­ния было установлено, что социально-пси­хологический климат в данном коллекти­ве напряженный, неблагоприятный. Практически все сотрудники недо­вольны:

- несправедливостью установления ок­лада по должности;

- несправедливостью процентной над­бавки за сложность и качество работы;

- несправедливостью морального поощ­рения.

В ходе исследования были выявлены следующие нематери­альные организационные факто­ры, повышающие недовольство трудовой деятельностью в орга­низации и влияющие на увели­чение нелояльности как готов­ности сменить место работы:

1) отсутствие справедливой оценки и признания резуль­татов деятельности со сторо­ны руководства как фактор оставления места работы от­метили 65,8 % опрошенных;

2) невнимание или формальное отношение со стороны руководства организации и под­разделения к личным и про­фессиональным проблемам сотрудника – 60 %;

3) отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между со­трудниками - 28,6 %;

4) конфликты в коллективе, от­сутствие взаимопонимания с коллегами - 22,9%;

5) авторитаризм руководства, управление без учета мнения сотрудников - 14,3%;

Таким образом, в ходе исследования выявлен ряд факторов, которые влияют на снижение лояльности персона­ла по таким ключевым аспек­там, как готовность продолжать деятельность в организации и преданность ее интересам. Очевидно, что многие из них связаны с ведущими ценностя­ми организации и стилем руко­водства. Особо следует выде­лить такой фактор, как неспра­ведливость отношения к сотруд­нику со стороны руководства, который, согласно результатам исследования, имеет ключевое значение в формировании не­лояльности к организации.

Так, были выявле­ны три группы причин высокой теку­чести кадров:

- неудовлетворительный социально-пси­хологический климат;

- авторитарный стиль руководства ди­ректора филиала;

- низкий уровень заработной платы, а также несвоевременность ее выплаты.

На основе произведенного исследования недостатков системы мотивации работников МДСУ №12 можно сделать вывод, что
система экономической мотивации персонала, как элемент стратегического управления кадрами в сложившихся условиях внешней среды, нуждается в совершенствовании.

3.2 Программа действий по реализации стратегии

В рамках выполнения работы, были рекомендованы следующие предложения, направ­ленные на улучшение мотивации труда работников:

• разработать систему стимулирования уровня образования;
• разработать систему доплаты за стаж.

Стимулирование уровня образования персонала.

Важное место в системе развития и мотивации персонала занимает аттестация сотрудников, проводимая в целях поддержания качества кадрового состава, диагностики его компетенции и возможностей, создании кадрового резерва и замещения должностей.

В целях стимулирования уровня образования сотрудников предприятия необходимо ввести дополнительные надбавки к должностному окладу, причем эти надбавки выплачивать лишь в случае получения образования без финансовых затрат со стороны предприятия (таблица 11).

Таблица 11 - Дополнительные надбавки в целях стимулирования уровня образования

Образование	Надбавка, %
Одно высшее	15
Два высших	25

Разработка системы доплаты за стаж.

Также для повышения заинтересованности персонала предприятия в постоянной или же длительной работе на данном предприятии необходимо ввести доплату за непрерывный стаж работы. Это позволит заинтересовать работников в постоянной или же длительной работе на данном предприятии, так как каждый дополнительный год работы будет оплачиваться по дополнительной тарифной ставке.

Вместе с этим, целесообразно будет ввести доплату руководителям за непрерывный стаж работы работников предприятия, подчиненных им. Так, чем дольше работник работает на данном предприятии, тем выше доплата у руководителя, т.к. он создал благоприятную атмосферу для работы и сотрудники не увольняются. Таким образом, чем меньше текучесть кадров, тем выше зарплата у руководителя.

Ежемесячные доплаты за стаж работы работникам, состоящим в штате предприятия, следует производить дифференцированно в зависимости от непрерывного стажа работы. Размеры дополнительных выплат можно предложить следующие (таблица 12).

Таблица 12 - Шкала размеров вознаграждения в зависимости от стажа работы

Непрерывный стаж работы	Коэффициент к тарифной ставке, (должностному окладу)
от 1 до 3 лет	1,0
от 3 до 5 лет	1,3
от 5 до 10 лет	1,6
от 10 и более лет	2,0

Исходя из этого, можно предложить следующую методику применения данного способа поощрения.

При непрерывном стаже работы менее 1 года указанная доплата не производится. Так как первый год работы чаще всего является испытательным сроком для работника предприятия.

В стаж работы, дающий право на получение ежемесячной доплаты включается: время непрерывной работы в системе производственного объединения; время предыдущей непрерывной работы на аналогичных предприятиях; стаж работы не прерывает, но в него не включается время службы а Вооруженных силах, болезни по инвалидности, работы по сокращению штатов, работы на освобожденных выборных должностях.

Время работы на аналогичных предприятиях включается в непрерывный стаж работы на данном предприятии с целью привлечения квалифицированных кадров фирм - конкурентов.

Ежемесячная доплата за стаж работы начисляется исходя из тарифа, оклада за отработанное время без учета доплат и надбавок, выплачивается одновременно с заработной платой за счет фонда потребления компании.

Ежемесячная доплата за стаж работы учитывается во всех случаях исчисления среднего заработка. В тех случаях, когда право на назначение или изменение размера доплаты за стаж работы возникает не с начала месяца, то выплата, или ее изменение производятся с начала следующего месяца. Первоначальное назначение ежемесячной доплаты за стаж работы производится на основании приказа руководителя по представлению сотрудника отдела кадров.

Приведем перечень производственных упущений, за которые руководители, специалисты, служащие рабочие могут быть лишены полностью или частично данного вида доплаты:

- нарушение правил труда и техники безопасности;

- несоблюдение правил пожарной безопасности;

- наличие ДТП;

- нарушение трудовой дисциплины;

- некачественное составление и несвоевременное представление статистической и бухгалтерской отчетности;

- несвоевременное и некачественное выполнение решений, указаний, приказов, писем, инструкция и распоряжений.

Использование данного метода поощрения работников позволит не только удержать ценные кадры, но и снизить нарушения трудовой дисциплины и административного законодательства Российской Федерации.

3.3 Ожидаемая эффективность предлагаемых мероприятий

Предложенные в п.п. 3.2 мероприятия позволят снизить в 2014 г. текучесть кадров, улучшить условия психологической среды, и укрепить трудовую дисциплину работников.

По оценкам экономистов предприятия, принимая во внимание имеющиеся заключенные заказы, выручка от реализации работ и услуг в 2014 г. составит 739568,9 тыс. руб. Исходя из этого, определим результативность мер по улучшению мотивации труда работников МДСУ №12 (таблица 13).

Таблица 13 - Результативность мер по улучшению мотивации труда работников организации

Показатели	Годы			Проект на 2014 г.
	2014	2015	2016
Выручка от продаж продукции, работ, услуг, тыс. руб.	881278	315368	415053	739568,9
Производительность труда, тыс. руб.[ чел.	1047,9	457,7	532,8	901,9
Обеспеченность рабочей силой, %	97	98	97	100
Удельный вес квалифицированных работников, %	26	27	25	35
Средний стаж работы на данном предприятии, лет	2,5	3	3	5
Коэффициент текучести кадров, %	41,1	73,4	73,3	35,0
Соотношение поощрений и наказаний, раз	1,5	2	1,5	3

По данным таблицы 13 можно сделать следующие выводы. В результате предложенных мероприятий по улучшению мотивации труда работников аппарата управления в 2014 году планируется повысить обеспеченность предприятия рабочей силой до 100 %, удельный вес квалифицированных работников до 35 % (увеличение заработной платы за первое и второе высшее образование побудило сотрудников поступить в высшие учебные заведения и совмещать работу и учебу).

В результате предложенных мероприятий по улучшению мотивации труда работников аппарата управления МДСУ №12 в 2014 г. по сравнению с 2016 г. производительность труда увеличится с 532,8 тыс. руб./чел. до 901,9 тыс. руб./чел., что составляет 69,3 %.

Так, проблемой текучести кадров необходимо заниматься постоянно. Более того, текучесть кадров - одна из существенных затрат на персонал. Снижение текучести кадров помогает предприятию экономить значительные средства, увеличивая тем самым ее конкурентные преимущества.

Произведем оценку кадрового состава аппарата управления с прогнозом на 2014 г. (таблица 14).

Таблица 14 - Оценка кадрового состава аппарата управления (А.У.)

Показатели	Годы				Темп роста 2014 г. к 2014 г., %	Темп роста 2016 г. к 2014 г., %
	2014	2015	2016	2014
Численность А.У., чел.	75	64	67	70	93,3	89,3
Обеспеченность руководителями и специалистами, %	99	98	97	100	101	97,9
Средний возрастной состав, лет - руководителей АУ;	43	45	46	46	107	107,0
- руководителей среднего звена;	44	46	45	46	104,5	102,3
- специалистов.	36	38	37	37	102,8	102,8
Доля руководителей и специалистов, % - с высшим образованием;	42	46	52	57	135,7	123,8
- со специальным средним.	58	54	48	52	89,6	82,8
Соотношение высшего и среднего образования, %	72,4	85,2	108,3	114	1,57	149,6
Численность повышающих квалификацию в различных образовательных уровнях.	1	2	4	7	в 7 р.	в 4 р.

Таким образом, поданным таблицы 14 можно сделать следующие выводы:

Численность кадрового состава аппарата управления в 2014 г. составит 70 чел., что на 3 чел. больше, чем в 2016 г. Таким образом, обеспеченность руководителями и специалистами в 2014 г. составит 100 %. Средний возрастной состав аппарата управления практически не изменится. Доля руководителей и специалистов с высшим и специальным средним образованием увеличится с 52 % в 2016 г. до 57 % в 2014 г., а по сравнению с 2014 г. – с 42 % до 57 %, соответственно. Это связано с увеличением заработной платы за первое и второе высшее образование, которое побудило сотрудников поступить в высшие учебные заведения и совмещать работу и учебу. Всего же численность сотрудников, повышающих квалификацию в различных образовательных уровнях в 2014 г. составит 7 человек.

Заключение

Объектом исследования данной работы является Дмитровский дорожно- строительный участок №12.

Изучение трудовых ресурсов предприятия позволяет сделать вывод о том, что наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов МДСУ №12 занимают рабочие: в 2014 году – 89,1 %, в 2015 году – 89,0 %, в 2016 году – 89,6 %. Кроме этого, на предприятии в течение всего исследуемого периода 2014 – 2016 гг. наблюдается достаточно высокая текучесть кадров. Так, за последние три года было принято на работу 1706 человек. При этом уволено за тот же период – 1850 человек. Общая убыль численности персонала составила 144 человек.

Имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним работником отработано 213,6 дней вместо 219,3 дней, в связи с чем сверхплановые потери рабочего времени составили на одного работника 5,7 дней, а на всех - 4440,3 дней, или 37742,6 час.

Индекс эффективности управления в 2016 году составил 98 %, что говорит о том, что эффективность управления за изучаемый период времени снизилась на 2 %.

В 2016 году коэффициент подготовки кадров равный 0,61 свидетельствует о высоком профессиональном уровне руководителей предприятия и о низком профессиональном уровне специалистов, рабочих. В результате высокой текучести кадров, коэффициента подбора кадров равен 0,55.

В результате оценки стиля работы руководителя МДСУ №12 по отношению к подчиненным, выявлено преобладание авторитарного стиля управления – стиля, характеризующегося максимальным сосредоточением всей полноты властных полномочий у руководителя и устранением других членов группы (организации) от решения основных вопросов управления, а также воздействием на них преимущественно мерами принуждения.

В МДСУ №12 применяется достаточно объемная система доплат, надбавок и материальных выплат работникам предприятия.

Высокий уровень текучести кадров 73,3 % указывает на наличие серьезных недостатков в управлении персо­налом и управлении предприятием в целом.

По результатам исследования вырабо­таны следующие предложения, направ­ленные на снижение текучести кадров:

- повысить заработную плату и обеспечить своевременность ее выплаты;

- разработать кадровую политику МДСУ №12, в которой учесть определение требований к должностям, проведение аттестаций, формирование кадрового ре­зерва и прочие элементы кадрового ме­неджмента.

В целях стимулирования уровня образования сотрудников предприятия необходимо ввести дополнительные надбавки к должностному окладу, причем эти надбавки выплачивать лишь в случае получения образования без финансовых затрат со стороны предприятия.

Также для повышения заинтересованности персонала предприятия в постоянной или же длительной работе на данной предприятии необходимо ввести доплату за непрерывный стаж работы. Это позволит заинтересовать работников в постоянной или же длительной работе на данном предприятии.

В результате предложенных мероприятий по улучшению мотивации труда работников в 2016 году планируется повысить обеспеченность предприятия рабочей силой до 100 %, удельный вес квалифицированных работников до 30 %. Кроме того, в 2016 г. также планируется сокращение текучести кадров, улучшение условий психологической среды и укрепление трудовой дисциплины работников.

Список литературы

1. Блинов А. О. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2001. – 411 с.
2. Варданян И. С. Исследования системы управления – мотивацией персонала. / Управление персоналом.- 2005.- № 15. – с. 58-63.
3. Варданян И. С. Новые тенденции к мотивации персонала. / Управление персоналом.- 2005. - № 5. – с. 93-95.
4. Веснин В. Р. Практический менеджмент: Пособие для кадровой работы. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.
5. Воеводина Н Управление персоналом в России / Управление персоналом, 2008. – №14. – с. 25 – 27
6. Волнухина Е. Модель «Мотивация – стимул». / Служба кадров и персонал.- 2005. - № 11. – с. 61-64.
7. Воробьев А.Д. Стратегическое управление персоналом / Управление персоналом, 2008. – №15. – с. 5 – 11
8. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия / Управление персоналом, 2007. – №1. – с. 18 – 21
9. Кравченко К. Как повысить эффективность службы управления персоналом / Управление персоналом, 2005. – №6. – с. 8 - 11
10. Кунц А. Х. Влияние внешних систем стимулирования на внутреннюю мотивацию. / Проблемы теории и практики управления.- 2005. - № 1 . – с. 91 – 97.
11. Лукашевич В. В. Управление персоналом: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений. – М.: Издательский дом «Деловая литература», 2014. – 253 с.
12. Магура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления. / Управление персоналом.- 2003. - № 6. – с. 22-25.
13. Михайлов Я. В. Эффективный менеджмент: Учебно – практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающим менеджмент. – М.: ГЕЛАН, 2014. – 372 с.
14. Подобный Д. А. Мотивация для управления промышленным предприятием. / Управление персоналом.- 2004. - № 20. – с. 64-65.
15. Работа с персоналом требует скурпулезности, терпимости и продуманности решений / Управление персоналом, 2008. – №20. – с. 16 – 18
16. Самоукина Н. В. Мотивация персонала как проблема. / Управление персонала.- 2004. - № 7. – с. 62-66.
17. Сомов Л. Эффективная система оплаты труда. / Управление персоналом.- 2004. –№ 14. – с. 36-38.
18. Тополя И. В. Мотивация в системе управления стоимостью компании. / Управление персоналом.- 2004.- № 1 – с. 82-85.
19. Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова, - М.: Инфра-М, 2014 г. - 637 с.
20. Управление персоналом: Учебник. / Под ред. А. И. Турчинова. – М.: Издательство РАГС , 2016. – 488 с.
21. Черемошкина Л. Мотивация труда: факторы влияния. / Человек и труд.- 2004. - № 8 . – с. 75-79.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

АНКЕТА

Уважаемые коллеги! С целью повышения мотивации труда работников МДСУ №12 просим Вас ответить на данные вопросы. Долго не задумывайтесь, фиксируйте первое впечатление. Ответ отмечайте в нужном квадрате любым знаком.

1. Все ли члены Вашего коллектива отличаются честностью и порядочностью?

Да нет затрудняюсь ответить

2. Довольны ли Вы:

Справедливостью установления оклада по должности

Да нет затрудняюсь ответить

Справедливостью процентной надбавки за сложность и качество работы

Да нет затрудняюсь ответить

Величиной надбавки за вахтовый метод работы

Да нет затрудняюсь ответить

Справедливостью морального поощрения

Да нет затрудняюсь ответить

3. Вы бы хотели работать:

На комиссионной основе

Да нет затрудняюсь ответить

На окладе

Да нет затрудняюсь ответить

4. Считается ли руководитель с Вашим мнением в процессе работы?

Да нет затрудняюсь ответить

5. Предпочитаете ли Вы самостоятельно организовывать свой рабочий процесс?

Да нет затрудняюсь ответить

6. Какие факторы вызывают Ваше недовольство и влияют на готовность сменить место работы?

отсутствие справедливой оценки и признания резуль­татов деятельности со сторо­ны руководства

Да нет затрудняюсь ответить

невнимание или формальное отношение со стороны руководства организации и под­разделения к личным и про­фессиональным проблемам сотрудника

Да нет затрудняюсь ответить

отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между со­трудниками

Да нет затрудняюсь ответить

конфликты в коллективе, от­сутствие взаимопонимания с коллегами

Да нет затрудняюсь ответить

авторитаризм руководства, управление без учета мнения сотрудников

Да нет затрудняюсь ответить

содержание деятельности, не вызывающее интереса

Да нет затрудняюсь ответить

7. Какие из ниже перечисленных факторов влияют на вашу готовность предать интересы организации?

обиды, несправедливое от­ношение со стороны руко­водства выделяют как фак­тор, влияющий на формиро­вание у сотрудников готов­ности предать интересы организации

Да нет затрудняюсь ответить

личность или имидж руково­дителя, вызывающие у со­трудников личную антипа­тию

Да нет затрудняюсь ответить

низкая сплоченность коллек­тива, процветание позиции "каждый сам за себя"

Да нет затрудняюсь ответить

отсутствие проявлений забо­ты о сотрудниках со сторо­ны руководства

Да нет затрудняюсь ответить

неоптимальный уровень заг­руженности сотрудника ра­ботой

Да нет затрудняюсь ответить

Спасибо за сотрудничество!!!