Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура как источник конкурентных преимуществ фирмы (на конкретном примере).

Содержание:

Введение

Конкурентоспособность любой компании зависит от ее возможности противостоять изменениям внешней среды,: от маркетинговой стратегии, от возможных ресурсов, от технологического процесса. Успешность одних компаний и неудачи других вызваны разными факторами. Хотя бизнес-процессы сейчас являются открытой информацией и могут быть использованы на разных предприятиях, все же никоторые их них являются процветающими и успешными, а некоторые нет. Согласно данным исследований, в современных условиях большую роль в деятельности предприятий играет сотрудники предприятия.

Актуальность темы обосновывается тем, что компания «Модерн Еласс» в настоящее время находится на стадии интенсивного развития, а также усиления конкурентных позиций на рынке, и на данный момент планирует расширение рынка, и система управления персоналом должна поспособствовать достижению стратегических целей организации.

Осознание значимости роли персонала предприятий сделало актуальным разработку эффективного его управления..

Объект исследования: ООО «Модерн Еласс».

Предмет исследования: организационная культура.

Целью курсовой работы является изучение существующей организационной культуры компании как конкурентного преимущества организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотрение теоретических аспектов организационной культуры компании;
проанализировать организационно-экономической деятельности компании;
разработать комплекс мероприятий по совершенствованию системы организационной культуры в ООО «Модерн Еласс»;

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что разработанные на основе проведенного анализа мероприятия позволят усовершенствовать организационную культуру компании, что будет способствовать повышению вовлеченности персонала в работу, тем самым повышая производительность труда, что направлено на достижение стратегической цели компании.

В работе использованы работы отечественных и зарубежных исследователей организационной культуры компании, таких как: Армстронг М, Кибанова А.Я., Э. Шейн, О. Виханский, Д. Лайкер.

Глава 1 Теоретические подходы к совершенствованию управления организационной культурой

1. Организационная культура, как объект управления

Организационная культура относится к факторам внутренней среды организации: это образ жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются сотрудники организации.

Организационная культура обычно отличает конкретную организацию от других. Она ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым.

В современной литературе довольно много определений понятий организационной культуры и корпоративной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет конкретного универсального определения. В настоящее время существуют разнообразные функциональные описания культурной области, которые формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, однако полноценного определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Существует два основных подхода к определению понятия «организационная культура» [15].

Организационная культура - совокупность различных элементов, включающих ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, ритуалы, обряды, верования).
Организационная культура - процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В этом случае раскрывающим понятием является культура постановки и разработки целей, задач и стратегии развития организации, а также способы их достижения.

Различные авторы по-разному трактуют понятие «организационная культура». Рассмотрим мнения различных авторов о сущности и содержании организационной культуры (таблица 1).

Таблица 1

Определения организационной культуры с точки зрения различных авторов

Автор	определение
Т. О. Саламандина	-единое социально- экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих целей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами предприятия.
З.П.Румянцева	- это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
В. Р. Веснин	систему исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем. Большинство из них неосязаемы, не измеряемы в количественных показателях. Это образ жизни и деятельности группы лиц, который осознанно или неосознанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение
М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури	Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения
М.М. Тюрнкова	- это определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя и придавая смысл их деятельности, действия, существования человека в определенной системе
Н.С.Злобин	- это творческая, созидательная деятельность организации, как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях, нормах, так и настоящая, основывающаяся на опредмечивании этих ценностей, норм и традиций
Б.Ф.Усманов	представляет собой традиции и манеру поведения, в которых воплощаются основные ценности организации, кадрового ее состава
С.В.Шекшня	это ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации

Характеристика организационной культуры охватывает направления, охарактеризованные в таблице 2 .

Таблица 2

Характеристика организационной культуры

Направление	Характеристика
Индивидуальная автономность	степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации
структура	взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля
направление	степень формирования целей и перспектив деятельности организации
интеграция	степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности
управленческое обеспечение	степень, оосительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным
поддержка	уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным
стимулирование	степень зависимости вознаграждения от результатов труда
идентифицированность	степень отождествления работников с организацией в целом
управление конфликтами	степень разрешаемости конфликтов
управление рисками	степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Любая организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной культуре. Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. [12]

В основе организационной культуры: потребности личности и потребности организации. В природе нет двух одинаковых культур организации, как же, как и не бывает двух идентичных людей.

Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом - достижению максимальных результатов, в третьем - ведет к банкротству и смерти организации.

К основным параметрам организационной культуры относятся представленные на рисунке 1. [13]

Рисунок 1 – параметры организационной культуры

Организационная культура имеет ряд особенных свойств. К которым свойствам культуры организации относятся:

Совместная работа формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.
Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.
Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.
Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.
Системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.
«Сила» воздействия организационной культуры определяется:

-однородностью членов организации. Общность возраста, интересов, взглядов и т. п.;

- стабильностью и продолжительностью совместного членства. Кратковременное членство в организации и постоянное изменение ее состава не способствуют освоению культурных особенностей;

- характером совместного опыта, интенсивностью взаимодействия. Если члены организации совместными усилиями преодолевали реальные трудности, то сила воздействия организационной культуры выше.

Организационная культура оказывает существенное влияние на жизнедеятельность хозяйственной организации.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:[5]

идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;
реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;
формирование стратегии развития организации;
единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Диагностика организационной культуры предусматривает изучение документов, наблюдение за имеющимся стилем управления, доверительное общение с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации. Получение информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются: содержание ценностей, их согласованность, общая направленность.

Управление организационной культурой предполагает ееформирование, укрепление (сохранение) и изменение. Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер представленных на рис 2.

Огромное значение отводится обмену информацией для формирования организационной культуры, что подразумевает использование многообразных форм передачи информации с целью создания образа организации и широкое информирование членов организации и потребителей ее продукции о политике и целях организации.

Рисунок 2 - Меры формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры разнится в зависимости от используемых подходов. Рассмотрим основные подходы к организационной культуре (таблица 3).

Таблица 3

Основные подходы к организационной культуре

Подход	Сущность подхода
Внутренний подход	предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов.
Когнитивный подход (обеспечение знаниями)	ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого из ее членов, стратегическая направленность, неформальные модели лидерства.
Символический подход	предполагает наличие в организации особого языка, символической деятельности (действий), специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т. п.
Побуждающий подход	создает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. В этом случае организация оплачивает работу своих служащих так же или даже выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достижение результата проявляется в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый сотрудник организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для улучшения собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации.

Всем известно, что мотивация для развития культуры и создание мотивационного климата осуществляется управленческим персоналом и происходит сверху вниз. При внесении изменений обязательно проходить каждое звено по ступеньке.

Рисунок 3- организационная модель взаимосвязи стратегии и организационной культуры

«Культура» - многогранное понятие. Применительно к организации, в качестве самостоятельных направлений выделяют: культуру условий труда, культуру средств труда и трудового процесса, культуру межличностных отношений, культуру управления и культуру работника. [6]

Организационная культура для современной организации является нерушимой базой для высокой эффективности деятельности предприятия, которая помогает вызвать заинтересованность сотрудников к работе именно на этом предприятии и совершенствовании ее в своих целях.

Совершенствование культуры уже не является целью только организации, но и для каждого сотрудника - это цель номер один,которая позволяет осуществлять стабильную работу и поддерживать интерес к совей организации.

Ключевые ценности, объединенные в систему, образуют целостную философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важнейшим. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.) и создают основу ее имиджа, то есть представления о ней у окружающих.

Обряд - это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов. Ритуалы могут быть связаны с принятием в члены организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель.

Образы, легенды и мифы являются элементом знаково-символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы - портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным. [14]

Обычай, как элемент культуры - это форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого организации без любых изменений.

Элементами культуры могут выступать существующие нормы и стиль каждого из сотрудников организации, а также взаимоотношения друг с другом, могут выступать основополагающими для формирования культуры.

Лозунги - это призывы, в краткой форме показывающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия предприятия.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов предприятия, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Они бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную дедовщину.

Менталитет - образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации. Менталитет имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Культура организации многоаспектная. Во-первых, она состоит из локальных субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих в общей культуры. Они могут, как бы конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и форм деятельности (отношений). Правомерно, например, говорить о культуре предпринимательства, культуре управления, культуре делового общения, культуре проведения тех или иных мероприятий, культуре взаимоотношений. [17]

Каждая из этих субкультур имеет свой набор элементов.

Так, элементами управленческой культуры, обобщенно характеризующей уровень организации социально-экономической системы, являются: компетентность, профессионализм, навыки межличностного общения, способ организации производства, выполнения трудовых функций, технология управления и информационного обеспечения, делопроизводства техника личной работы и пр.

1. Организационная культура как фактор, влияющий на
  конкурентоспособность предприятия

Факторы конкурентоспособности - те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социальноэкономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, в результате чего изменяется уровень конкурентоспособности предприятия. Факторы могут изменять конкурентоспособность предприятия в сторону повышения и в сторону уменьшения. [32]

К факторам конкурентоспособности относят:

- финансовое положение предприятия;

состояние базы для собственных НИОКР и уровень расходов на них;

наличие передовой технологии;
обеспеченность высококвалифицированными кадрами;
способность к продуктовому и ценовому маневрированию;
наличие сбытовой сети;
состояние технического обслуживания;
возможность кредитования;
действенность рекламы и средств стимулирования сбыта;
платежеспособность основных покупателей.

Рисунок 4 - Факторы и принципы эффективности управления организационной культурой

Конкурентоспособность предприятия является составляющей следующих факторов: [32]

1.ресурсного - затраты ресурсов на единицу готовой продукции;

ценового - уровень и динамика цен на все используемые ресурсы и

готовую продукцию;

«фактора среды» - в данный фактор входят: экономическая и политическая обстановка в стране и степень воздействия государства на рыночного контрагента.

В целом факторы конкурентоспособности предприятия по отношению к нему подразделяются на внешние и внутренние рисунок 6.

Рисунок 5 - Факторы конкурентоспособности предприятия

Под внешними факторами понимаются:

меры государственного воздействия: экономического характера (амортизационную, налоговую, финансово-кредитную политику); административного характера (совершенствование и реализацию законодательных актов, демонополизацию экономики, государственную систему стандартизации и сертификации);
основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов);
деятельность общественных и негосударственных институтов;
деятельность политических партий, движений, блоков,

формирующих социально-экономическую обстановку в стране.

Культура управления организацией основывается на умении органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям.

Рисунок 6 - Три фактора конкурентоспособности.

Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к деградации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры. [2]

Исходя из этого, менеджеры должны знать причины возникновения организационных контркультур и уметь предвидеть их появление. Среди организационных контркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей оргкультуры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.

Основными причинами появления этих контркультур в организации являются:

дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за отсутствия того морального и материального вознаграждения, на которое они рассчитывали;
невозможность получить удовлетворение от работы в силу ее малой привлекательности; ограничения, существующие в сфере карьерного роста сотрудников;
организационный кризис или смена стратегии деятельности, обусловливающие необходимость изменения привычных моделей и схем поведения, а также недостаточная помощь я поддержка со стороны коллег; изменения формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.

Являясь атрибутом организационной системы, организационная культура подвержена влиянию окружающей среды. Внешнюю среду организаций можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.

К отрицательным воздействиям внешней среды на организацию и ее культуру можно отнести:

отсутствие четкой геополитической доктрины у государства;
отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;
процесс криминализации экономической и других сфер общественной жизни;
отсутствие правозаконности в силу несовершенства законодательной базы, а также низкой правовой культуры основных государственных и общественных институтов;
отсутствие или слабое развитие основных институтов,

К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:

возможность реализовать диверсифицированную деятельность фирмы в социально значимых областях — экологически чистые продукты питания, товары и услуги;[12]
возможность начать бизнес в свободных экономических зонах еврорегиона, бизнес-инкубаторах и технопарках;
неразработанность рынка интеллектуальных услуг, индустрии туризма и развлечений, переработки отходов и полезных ископаемых, среди которых имеются золото и алмазы, а также льна, овощей и фруктов;
неразвитость всей инфраструктуры транзита и обеспечивающих его услуг;
наличие дешевого и достаточно качественного образования в вузах.
наличие достаточного количества высококвалифицированной сверх дешевой рабочей силы;
огромное количество интеллектуальных разработок, ждущих своего внедрения в научных и учебных центрах республики;

Инструменты управления - это средства упорядочения, приспособления для решения поставленной задачи в рамках сложившейся реальной ситуации, ресурсных и иных ограничений. Таким образом, инструмент управления ориентирован на сохранение, то есть на устойчивость. Другими словами, это способ решения проблемы приспособления в сложившейся ситуации.

Инструментарий обеспечения конкурентоспособности предприятий представлен в приложении А бакалаврской работы.

Инструментарий - совокупность инструментов, применяемых в какой- либо специальности.

Разработка и применение инструментария менеджмента основывается на единстве и универсальности процесса воздействия, прикладном использовании его потенциала, содержания и результатов самым широким кругом менеджеров. Это позволяет исключить параллелизм, усовершенствовать процедуру, существенно повысить эффективность функционирования и развития организации, обеспечив координацию действий всех участников.

Универсальность инструментария менеджмента проявляется не только в разработке и применении единого и эффективного механизма или его целенаправленной коммутации с функциями менеджера. Она может самым

непосредственным образом реализовываться в органичном и последовательном объединении исследования и воздействия менеджера на организацию. В этом плане универсальный инструментарий становится одним из специфических и в то же время наиболее часто встречающихся практических проявлений администрирования, позволяющих преодолеть противоречия между исследованием и воздействием. [20]

Методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

Следовательно, инструментарий обеспечения конкурентоспособности представляет собой совокупность различных методов и инструментов, позволяющих формировать и развивать конкурентоспособность торговых предприятий. Эти инструменты определяются внешней средой функционирования.

Выделяют две группы методов, при помощи которых возможно воздействовать на процесс обеспечения конкурентоспособности предприятия: методы прямого и косвенного воздействия.

Методы косвенного воздействия реализуются через инструменты правового регулирования, административного и экономического влияния.

Правовые инструменты играют главную роль. В современном мире любое регулирующее воздействие должно осуществляться на правовой основе. К инструментам правового регулирования можно отнести различные акты, законы и программы, как для определенного вида бизнеса, так и общие касающиеся всех видов торговых предприятий.

Инструменты административного регулирования относятся к группе прямого регулирования, и включает в себя стандартные официальные меры: -регистрация бизнеса;

-лицензирование отдельных видов деятельности;

-ведение административных мер;

-создание инфраструктуры потребительского рынка и т.д.

Рисунок 7 - Схема классификации методов [31]

Экономические инструменты (регуляторы представляют собой блок экономических методов государственного управления сферой торговли. Совокупность инструментов экономического регулирования включает в себя следующие группы инструментов:

Активно-структурные (государственная поддержка и финансирование торговых предприятий.

Фискально-структурные, т.е. инструменты бюджетно-налоговой политики (назначение и дифференциация налоговых ставок; дотаций, субсидии, бюджетные ссуды; амортизационная политика).

Монетарные инструменты, т.е. инструменты кредитно-денежной политики, заключается в воздействии государственных органов власти на объем денежной массы на потребитеском и иных рынках.

Методы прямого воздействия представляют собой комплекс специализированных инструментов, направленных на обеспечение качественного развития предприятий посредством создания благоприятных условий для формирования конкурентных преимуществ.

«Культура» является комплексным понятием. Применительно к организации, в качестве самостоятельных направлений выделяют: культуру условий труда, культуру средств труда и трудового процесса, культуру межличностных отношений, культуру управления и культуру работника. Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение.

Важное значение имеет обмен информацией для формирования организационной культуры - это использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование членов организации и потребителей ее продукции о политике и целях организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Глава 2 Анализ организационной структуры как конкурентное преимущество на примере ООО «Модерн Еласс»

2.1 Характеристика компании ООО «Модерн Еласс»

Преступим к анализу организационно-хозяйственной деятельности компании, являющийся объектом нашего исследования - заводу «Модерн Еласс».

ООО «Модерн Еласс» - предприятие по обогащению листового стекла и производству на его основе разнообразной продукции. С начала своей работы в 2002 году и до 2009 года компания носила название ООО «Челябинский завод современного стекла», сегодня предприятие функционирует под маркой «ModemGlass». На сегодняшний день компания занимает лидирующие позиции на отечественном рынке промышленного производства стекла, используемого в строительстве.

История развития компании берет свое начало в 2002 году. На основе анализа потребителей и потребностей рынка после составления бизнес-плана был официально зарегистрирована компания ООО «Челябинский завод современного стекла».

К началу 2006 года предприятие выросло из регионального производителя в организацию, предоставляющую продукцию в несколько регионов, а так же в страны ближнего зарубежья. Основной товарной концепцией, которая отличает компанию от конкурентов, является специализация на трудоемкой и крупногабаритной стекольной продукции. Именно поэтому важный вопрос, которому постоянно уделяется внимание, это стабильность и качество продукции. Благодаря такому подходу компании удалось стать лидером по производству стеклопакетов и специального строительного стекла на Урале.

На сегодняшний день в компании работают производства, которые составляют полный цикл переработки стекла. Перечислим данные производства:

механическая обработка и закалка.
нанесение покрытия с помощью метода валковой покраски и шелкографии;
нанесение селективных вакуумно-магнетронных покрытий;
изготовление триплексов и стеклопакетов;
изготовление многослойного ламинированного стекла MGLaminat (со 2 квартала 2006 года);
изготовление эмалированного стекла MGColor, нанесение шелкографии (с 3 квартала 2006 года);
переработка пожаробезопасного стекла MGPyrobel и MGPyrobelite (с 1 квартала 2008 года);
изготовление электрообогреваемого стекла MGTermo (с 3 квартала 2009 года).

Ассортимент произведенной продукции на сегодняшний день является актуальным, но в условиях постоянно повышающихся требований законодательной базы к повышению уровня энергоэффективности возведенных объектов, а также сегодняшние запросы к скорости строящихся объектов, наводят на мысль об увеличении перечня производимой продукции. Компания приобретает энергоресурсы у предприятий, которые являются монополистами в производстве данных ресурсов.

На сегодняшний день компания является лидером в Уральском регионе, а так же одной из ведущих компаний, как на территории России, так и в странах СНГ.

Рассмотрим организационную структуру компании, которая изображена на рисунке 8

Генеральный

директор

Рисунок 8 - Организационная структура компании Модерн Гласс

Рисунок 9 - Организационная структура компании Модерн Гласс Рисунок 9 - Организационная структура компании Модерн Гласс

Организационная структура, функционирующая в компании относится линейно-функциональному типу. К достоинствам структуры управления данного типа относятся: направления деятельности четко распределены, принцип двойного подчинения руководителей второго и третьего звена отсутствует, полномочия и ответственность четко распределены. К недостаткам данной структуры относится: узкая специализация большинства сотрудников, для работников большую важность представляют интересы подразделения, нежели интересы компании в целом, работники не воспринимают компанию как единое целое.

Рассмотрим миссию компании: «Мы стремимся приблизить будущее в мире строительства, бытовой техники, мебели и транспорта, производя качественное, красивое, безопасное, многофункциональное и современное стекло». Данная миссия относится виду миссия-предназначение: четко определена специфика деятельности компании характер предоставляемых услуг.

В организации существуют взаимосвязанные принципы и убеждения, которые придают смысл нормам поведения, а так же составляют и составляющие ядро культуры компании.

ООО «Модерн Гласс» стремится оправдать свое предназначение для всех сторон, заинтересованных в успешном развитии компании. Это является основной ценностью компании.

В настоящее время стратегия развития компании: увеличение объема продаж на 10% при прежней стоимости продукции.

Рассмотрим главные ценности компании ООО «Модерн Гласс»:

производство качественной продукции с помощью современных технологий. Уровень качества продукции компании выше уровня конкурентов;
добиваться и поддерживать долгосрочное сотрудничество с клиентами;
проявлять заботу и уделять внимание каждому сотруднику компании, обеспечить работникам финансовое благополучие и обеспечить уверенность в своей работе;
обеспечить максимальный уровень экономической прибыли от деятельности компании;
всегда сотрудничать с поставщиками продукции на взаимовыгодных условиях;
нести социальную ответственность в г. Челябинске.

Мы рассмотрели историю развития компании, специфику ее деятельности, а так же миссию и основные ценности ООО «Модерн Гласс».

Перейдем к изучению внешней и внутренней средам компании и к финансовым показателям ее хозяйственной деятельности.

2.2 Анализ организационной культуры ООО Модерн Глас как конкурентного преимущества

Рассмотрим существующую организационную культуру в ООО Модерн Гласс. Согласно проведенному опросу по методике Камерона К.С., Куинна Р.Э. на сегодняшний день организационную культуру в компании можно охарактеризовать как клановая культура с элементами бюрократической культуры.

Рисунок 9- Организационная культура ООО «Модерн Гласс»

На сегодняшний день организационная культура компании не работает на стратегическую цель. Стратегия, которой следовала компания до ее изменения, это стратегия, направленная на интеграцию, контроль и стабильность функционирования. Культивировалась такие ценности, как дисциплинированность и ответственность сотрудников, стабильность функционирования компании и стабильное выполнение своих обязанностей работником.

Стратегическая цель, принятая в компании сегодня: Повышение производительности труда на 10% требует изменение организационных ценностей в соответствии с измененной стратегией, а именно культивирование таких ценностей, как, как: командная работа, помощь и поддержка коллег и руководителей, лидеры-воспитатели, участие и преданность. Существующая организационная культура направлена скорее во внешнюю среду компании, а именно на потребителей.

Было выявлено, что работники компании преследуют только интересы своего подразделения, а не компании в целом, то есть не воспринимают компанию, как единое целое.

Существует иерархичность, которая влияет на отношения межу руководителями и работниками.

На сегодняшний день управление организационной культурой в компании стоит из двух этапов:

Разработка мероприятий, направленных на закрепление желательных ценностей;
Реализация разработанного плана;

То есть, мероприятия планируются без диагностики и учета существующей культуры и стратегической цели компании. После проведения мероприятий не проводится оценка эффективности.

Рассмотрим предложение по совершенствованию организационной культуры в ООО «Модерн Гласс».

Рассмотрим модернизированную систему управления организационной культурой в ООО «Модерн Г ласе»

Необходимо разработать проект по усилению существующей организационной культуры.

Проект по совершенствованию организационной культуры состоит из 5 следующих этапов:

Уточнение миссии, определение стратегии, основных целей и ценностей;
Исследование сложившихся организационной культуры, определение соответствия сложившейся культуры стратегии развития компании;
Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;
Реализация данных мероприятий;
Оценка эффективности организационной культуры.

Всего проект состоит из двух больших этапов: разработка и реализация. Разработка проекта начинается 01.07.16 и рассчитан на 3 месяца, этап реализации начинается 30.10.16 и рассчитан на 12 месяцев.

Цель проекта: с помощью изменения организационной культуры в ООО «Модерн Гласс» повышение производительности труда на 10% к 01.09.17.

Рассмотрим пирамиду целеполагания ООО «Модерн Гласс». В ней в графическом виде представлена иерархическая структура целей, относящихся к бизнесстратегии. Вершина пирамиды - видение и миссия организации, они определяют стратегические планы [5].

На рисунке 10 показана пирамида целей для ООО «Модерн Гласс»:

Рисунок 10 - Пирамида целей ООО Модерн Гласс

Далее построим дерево целей проекта, которое представлено на рисунке 11.

Рисунок 11 - Дерево целей проекта

2.3 Совершенствование организационной культуры ООО Модерн Глас

Рассмотрим усовершенствованную систему изменения организационной культуры ООО «Модерн Гласс», представленную на рисунке 12.

Рисунок 12- Организационная культура в ООО «Модерн Гласс»

Таким образом внедрение предложенных рекомендаций будет объединять в себе решение, направленное на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, который повысит его конкурентоспособность, и на построение отношений в коллективе на основе уважения, доброжелательного отношения друг к другу, преданности предприятию.

До внедрения мероприятий по проекту, необходимо рассмотреть факторы, способствующие или препятствующему изменениям.

Прежде чем внедрять какие-либо изменения целесообразно рассмотреть факторы, которые способствуют изменению или препятствуют ему (движущие или сдерживающие силы изменения). Один из методов их представления - анализ поля сил Курта Левина, представленный на рисунке 13.

Движущие силы:

необходимость повышения качества обслуживания,
поддержка руководства,
потребность в повышении производительности труда, обусловленная стратегией,
стабильное финансовое положение.

Сдерживающие силы:

сопротивление изменениям со стороны работников,
повышение нагрузки на персонал,
необходимость дополнительных временных и финансовых затрат.

На диаграмме схематично изображены причины, по которым люди могут препятствовать изменению, движущие силы и их потенциал, потенциал сил сопротивления, выраженные толщиной стрелки.

Видно, что потенциал движущих сил несколько больше сдерживающих, поэтому можно говорить о благоприятных условиях для реализации проекта. Тем не менее, следует принять меры для нейтрализации неблагоприятных факторов.

В качестве мероприятий, призванных нейтрализовать сдерживающие силы, предусмотрены:

Настроить и объяснить значимость изменения организационной культуры с целью повышения лояльности персонала управленческому персоналу.
Доплата участникам проектной группы.
Разработка механизма повышения лояльности персонала.
Грамотное планирование проекта.
Анализ эффективности проекта.

Таким образом, чтобы проект был эффективно реализован, необходимо его тщательное планирование.

При реализации проекта существует опасность возникновения рисков. И реализовывать его нужно с учетом возможных рисков.

Оценка факторов риска состоит из оценки вероятности их возникновения и степенью тяжести их последствий. Она необходима для составления объективного плана реализации проекта и оценивания его целесообразности. Риски оцениваются по качественной шкале, то есть, вероятность, с которой риски влияют на проект (очень высокие, высокие, средние, низкие, очень низкие). Этим оценкам соответствует: очень высокие - 0,9; высокие - 0,7; средние - 0,5; низкие - 0,3; очень низкие - 0,1.

Вместе с тем, оценивается серьезность последствий, связанных с риском. Этим оценкам соответствует:

очень серьезные - 0,8
серьезные - 0,4
средние - 0,2
незначительные -0,1
очень незначительные - 0,05

Как было сказано ранее, риск проекта — это степень опасности для успешного осуществления проекта. Данным понятием характеризуется неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий. Для предупреждения ряда возможных рисков необходимо составить карту риска, которая представляет собой графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой вероятность или частота его возникновения.

Далее определим, опишем риски и посчитаем коэффициенты влияния ниже в таблице.

Таблица 4

Потенциальные риски предприятия

№	Риск	Описание	Последствия сила влияния	Вероят ность проявле ния	Коэффициент влияния
R1	Недостаток финансирования	Затраты возрастут	0,4	0,4	0,16
R2	Девальвация рубля	Падение курса рубля	0,2	о,з	0,06
R3	Увеличение времени внедрения проекта	Проблемы с финансированием, качественная перестройка работы	0,4	0,5	0,2
R4	Недостаточный уровень профессионализма специалистов отдела персонала	Возможность ошибок при разработке и реализации проекта адаптации персонала	0,8	ОД	0,08
R5	Проблемы с проектной командой	Непонимания в команде	0,4	0,5	0,2
R6	Сопротивление со стороны части персонала	Данный риск тормозит реализацию проекта на каждом этапе. Сопротивление персонала может привести к провалу проекта, независимо от того, каким удачным он ни был.	0,8	о,з	0,24

Далее рассмотрим место каждого риска в таблице матрица «вероятность -по

следствия».

Таблица 5

Матрица «вероятность - последствия»

Как видно из матрицы риски с наибольшей вероятностью проявления это: -R3 -увеличение времени внедрения проекта;

-R5 - проблемы с проектной командой;

-R6 - сопротивление со стороны части персонала;

На последнем месте - R1 - недостаток финансирования.

Представленные выше риски оказались наиболее опасны для предприятия после, проведенного анализа поэтому для того чтобы обезопасить компанию от них необходимо провести мероприятия для снижения вероятности проявления указанных рисков.

Таблица 6

Мероприятия для снижения влияния рисков

№	Название рисков	Мероприятия для снижения влияния рисков
R3	Увеличение времени внедрения проекта	Тщательная фиксация этапов по контрольным мероприятиям и проводимых работ в системе с еженедельным отчетом ведущему группы.
R5	Проблемы с проектной командой	Четкое разделение функций.
R6	Сопротивление со стороны части персонала	Необходимо персоналу рассказать заранее о том, что будет происходить.
R1	Недостаток финансирования	Чтобы затраты не возросли, действовать строго по расписанному бюджету на проект.

Итак, приступим к описанию списка мероприятий по проекту: на этапе разработки мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения выделяется следующие 8 направлений: создание собственного корпоративного сайта и печатного издания компании, создание доски почета, создание корпоративного кодекса, создание плана внутренней карьеры, создание кружков качества, создание стратегических сессий, создание музея компании, а так разработка плана корпоративных мероприятий на год.

Коротко охарактеризуем каждое направление.

Корпоративный сайт и собственное печатное издание не случайно объединены в одно направление: это лицо компании. На нем отображена вся информация о компании, которая сформирована по разделам: реализованные проекты - фото и описание объектов, в процессе строительства которых использовалась продукция компании; герои компании - истории развития успешных сотрудников компании; карьера у нас - в этом разделе отображен план внутренней карьеры в компании, какие возможности компания предоставляет для новых сотрудников, а так же список открытых вакансий. В разделе «о компании» размещается информация о миссии, целях и ценностях компании, история развития компании, а так же устав компании и корпоративный кодекс. В разделе производство собрана информация и процессе производства продукции, используемого оборудования материалов. В разделе новости отражены последние события из жизни компании.

Если учесть тот факт, что в компании развит внутренний найм, то корпоративный сайт поможет сотрудникам компании узнавать о новых вакансиях, которые открыты на сегодняшний день.

Такое направление, как кружки качества поможет повысить уровень вовлеченности сотрудников. Кружки качества проводятся в каждый месяц в последую пятницу, в рабочее время. Участие в кружках качества добровольное, предполагается доплата в виде 300 рублей каждому участнику. Заложим в бюджет ежемесячное участие 6 человек, включая начальника производства.

Предложения, принимаемые в рамках кружков качества относятся к следующим направлениям:

Упрощение работы
Ликвидация тяжелого, нудного, монотонного труда
Устранение помех в работе
Повышение безопасности
Повышение производительности
Повышение качества продукции
Экономия времени и снижение затрат

Стратегические сессии - это мероприятия, в которых участвует руководство, а так же отличившиеся сотрудники компании. Стратегические сессии проводятся раз в 2 месяца с выездом на природу, базу отдыха и другое. На встречах при полном погружении вопрос происходит обсуждение проблем компании, решения которых может подсказать и сотрудник, не включенный в состав руководства. У него есть возможность донести свои идеи до руководящего состава. Такое движение называется центростремительной карьерой. Доплаты в форме удвоенной часовой ставке не предполагается, выплата происходит единовременно каждые два месяца каждому участнику встречи. Команда для стратегических сессий состоит из 5 человек: 4 представителя руководства и 1 сотрудник производства или другой функциональной подсистемы компании. В расчет бюджета заложено двухдневное проживание сотрудников, а так же сумма доплат, из расчета 2000 за сессию.

Корпоративные праздники, такие как Новый год, День Защитника отечества, День защиты детей и Международный женский день проводятся по отделам и бригадам. В бюджет заложены затраты связанные с организацией стола - по 2000 на бригаду. А так же печать поздравительных банеров, которые размещаются в здании компании: на входе, в соловой, при входе в производственные помещения.

В музее компании, согласно проекту, буду находится миниатюры и описания реализованных компанией проектов, таких как объекты Олимпиады Sochi2014, а так же элементы, посвящённые истории развития и становления компании. Каждый сотрудник сможет показать результаты труда своей компании и гордиться этими проектами.

На празднование нового года в бюджет заложена сумма подарков для несовершеннолетних детей сотрудников компании: 170 рублей за подарок в расчете на 200 детей.

На праздник день защиты детей в бюджет заложена сумма сладких подарков несовершеннолетним детям и стоимость 3 воздушных шаров.

Общая длительность проекта составляет примерно 8 месяцев. Данного времени будет достаточно, что бы организовать и реализовать проект по совершенствованию организационной культуры в ООО «Модерн Гласс».

Для оценки экономический эффективности проекта по совершенствованию системы адаптации персонала необходимо рассчитать доход, который получит предприятие от реализации программы. Доходом от проекта мы принимаем уменьшение количества брака и экономия при найме сотрудников.

Для реализации проекта необходимо отразить все затраты на проект. Для этого сначала рассчитаем затраты на мероприятия по совершенствование системы адаптации персонала, которые делятся на единовременные и на текущие.

Заключение

Актуальность проведения анализа и совершенствования организационной культуры заключается в том, что организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим работнику комфортно существовать в рабочей среде, усваивая нормы и ценности компании.

Суть исследования заключалась в разработке проекта по совершенствованию организационной культуры, применение которого будет способствовать повышению вовлеченности и приверженности работников к компании а, соответственно, повышению производительности труда.

Цель проекта: повышение производительности труда и повышение эффективности производственной деятельности в ООО «Модерн Еласс» путем совершенствования организационной культуры компании.

В курсовой работе был проведен анализ современных теоретических и практических работ направленных на формирование корпоративной культуры компании. Практическое исследование вопроса было проведено на примере завода по переработке листового стекла и изготовлению различной продукции на его основе ООО «Модерн Еласс».

Показатель коэффициента текучести кадров превышает норму естественной текучести кадров. Это негативно сказывается на производственном процессе и на увеличении расходов на найм персонала. Текучесть персонала размывает организационную культуру предприятия, в связи с чем сотрудники офиса в большей степени осведомлены о корпоративной культуре компании и ощущают свою принадлежность к ней, чем производственный персонал. Лояльность персонала компании остается на среднем уровне, что сказывается на мотивации и благонадежности персонала в целом. В перспективе при таком росте текучести персонала можно прогнозировать снижение эффективности работы, дальнейшее увеличение показателей брака, рост рекламаций со стороны клиентов и, как следствие, значительные экономические потери.

Данный факт говорит о необходимости совершенствования существующей организационной культуры. Для приведение организационной культуры в соответствие со стратегическими целями компании завода создан проект по совершенствованию организационной культуры.

Нами были расписан календарный план мероприятий, состоящий из 2 этапов: разработка и реализация проекта. Этап разработки рассчитан на 4 месяца, этап реализации рассчитан на 1 год. Таким образом, общее время проекта составляет 1 год и 4 месяца.

Таким образом, можно говорить, что внедрение проекта совершенствования организационной культуры ООО «Модерн Гласс» он повысит уровень вовлеченности персонала и удовлетворённость трудового коллектива. Цели и задачи, поставленные в курсовой работе, выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс] принята всенародным голосованием 12.12.1993 с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // Справочная правовая система «КонсультантПлюс». - Режим доступа: http://www.consultant.ru.
Гражданский кодекс Российской Федерации: в 4ч.: - [Электронный ресурс]: федер. закон URL:http://base.garant.ru/10164072/
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 года №197-ФЗ: Российская газета. - 2001. - 31 декабря. - с.23-30
О защите прав потребителей [электронный ресурс]: закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 ред. от 13.07.2015// Справочная правовая система «КонсультантПлюс». - Режим доступа: http://www.consultant.ru.
Об обществах с ограниченной ответственностью [электронный ресурс]: федер. закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ ред. от 29.12.2015// Справочная правовая система «КонсультантПлюс». - Режим доступа: http://www.consultant.ru.
Об особенностях отчуждения недвижимого имущества, находящегося в государственной собственности субъектов Российской Федерации или в муниципальной собственности и арендуемого субъектами малого и среднего предпринимательства, и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации [электронный ресурс]: федер. закон от 22.07.2008 N 159-ФЗ ред. от 29.06.2015 // Справочная правовая система «КонсультантПлюс». - Режим доступа: http://www.consultant.ru.
Об особенностях отчуждения недвижимого имущества, находящегося в государственной собственности субъектов Российской Федерации или в муниципальной собственности и арендуемого субъектами малого и среднего предпринимательства, и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации [электронный ресурс] федер. закон от 22.07.2008 N 159-ФЗ ред. от 29.06.2015// Справочная правовая система «КонсультантПлюс». - Режим доступа: http://www.consultant.ru.
О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации [электронный ресурс]: федер. закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ ред. от 29.12.2015// Справочная правовая система «КонсультантПлюс». - Режим доступа: http://www.consultant.ru.
Федеральный закон от 27 июля 2007 года № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» // Справочная правовая система «КонсультантПлюс». - Режим доступа: http://www.consultant.ru.
Федеральная служба государственной статистики. [Электронный ресурс] // Справочная правовая система «КонсультантПлюс». - Режим доступа: http://www.consultant.ru.
Власова Е. Ф. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации новых работников: автореф. дисс. ... к. соц. н., 22.00.06: / Власова Е. Ф. - Екатеринбург, 2010. -С.21
Грошев И.В., Менеджмент организационной культуры / И. В. Грошев, В.М. Юрьев - Москва .: МПСИ, МОДЭК, 2010. -С.744
Гуляевская Н.В., Взаимодействие предпринимательских структур и научных организаций в развитии экономики инновационного типа. / Н.В. Гуляевская, А.И. Попов, С.Ю. Шумакова // Проблемы управления рисками в техносфере. 2010. - №3. -С.15
Дробышева В.Г. Адаптивная организационная структура как важнейший фактор конкурентных преимуществ организации предпринимательского типа / В.Г. Дробышева // Социальноэкономические явления и процессы. - №11. - 2014. Т.9. -С.63-71.
Кизян Н.Г. Управление организационной культурой предприятий малого и среднего бизнеса в условиях кризиса / Н.Г. Кизян , Е.А. Мелякова. // Проблемы современной экономики. -№4. -2014. -С.52.
Кирсанова Е.В. Условия устойчивого функционирования предприятий малого и среднего бизнеса в период экономического кризиса / Е.В. Кирсанова // Вестник Томского государственного ун-та. - 2010. - № 336.-С.141-143.
Коротков Э.М. Менеджмент / Э.М. Коротков - Москва: Юрайт, ИД Юрайт, 2010. -С. 640
Кузнецов Ю.В. Стратегическое управление организационной культурой в предпринимательской деятельности в сфере услуг / Ю.В. Кузнецов, Н.Г. Кизян // Вестник Ленинградского гос. ун-та им. А.С. Пушкина. Экономика - № 1. - 2012.
Логинова О.Б. Особенности организационной культуры предприятий сферы услуг Санкт-Петербурга и Ленинградской области. / О.Б. Логинова // Проблемы современной экономики - № 1(41). - 2012. - С.353-356.
Макарченко М.А. Воздействие мезоэкономических факторов на культуру предприятия. / М.А. Макарченко // Научный журнал НИУ ИТМО. Сер. Экономика и экологический менеджмент - СПб.: СПб НИУ ИТМО, -№2(7). -2010.
Мясоедова Т.Г. Организационная культура российский корпораций. Менеджмент в России и зарубежом / Т.Г. Мясоедова. -№3. -2009. - С.167.
Омарова К.А. Организационная культура бизнес-структур в сфере услуг как основа эффективного управления./ К.А. Омарова // Проблемы современной экономики - № 2, -2011. -С.315-319.
23.Омарова К.А. Организационная культура бизнес-структур в сфере услуг как основа эффективного управления / К.А. Омарова // Проблемы современной экономики -№2(38). -2011.
Рымарева А.С. Существующие модели организационной культуры и возможности их применения / А.С. Рымарева А.С. // Проблемы современной экономики -№1(29) -2009.
Суслова О.В. Организационная культура в совместных предпринимательских структурах - конкурентное преимущество или проблема? / О.В. Суслова // ВЕСТНИК ИНЖЭКОНа. Серия «Экономика» СПбГИЭУ -№2(45). -2011.
Суслова О.В. Организационная культура как важный элемент развития
конкурентоспособности совместных предпринимательских структур. / О.В. Суслова Под редакцией В.П. Попкова. СПб : Астерион // Экономико-организационные особенности развития
предпринимательства по сферам хозяйственной деятельности : Монография -2012. -С.216.
Суслова О.В. Оценка влияния организационной культуры на
конкурентоспособность современных предпринимательских структурдиссертация ... кандидата экономических наук: 08.00.05 / О.В. Суслова; [Место защиты: ГОУ ВПО «Санкт- Петербургский
государственный инженерно-экономический университет»]. - Санкт- Петербург, -2011. -С199.
Тюрикова М.М. Разработка методики оценки и формирования организационной культуры коммерческого предприятия: дис. кан. экон. наук : 08.00.05 / Тюрикова Мария Михайловна; [Место защиты: С.-Петерб. гос. инженер.-эконом. ун-т].- Санкт-Петербург, 2008. - 171с.
29.Чаплина А. Н. Факторы и инструменты обновления предприятий российского бизнеса: монография / А. Н. Чаплина, И. А.
Войцеховская; Краснояр. гос. ун-т. - Красноярск, 2005. - 215 с.
30.Чаплина А.Н., Механизм обеспечения конкурентоспособности сетевых розничных торговых предприятий: монография / А.Н. Чаплина И.А.