Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Разработка кадровой стратегии ООО НПК «ВАБ-70»)

Содержание:

Введение

Одной из ключевых задач, которая стоит перед директором по персоналу, или тем лицом в компании, которое отвечает за кадровую функцию — это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.

Необходимо отметить, что в настоящее время персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес-среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, то необходимо не просто перевести расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать управление персоналом как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.

В связи с этим для системы управления персоналом в любой компании необходимы не только политика, но и продуманная, долгосрочная стратегия.

Вышесказанное делает тему, выбранную для исследования актуальной, интересной и полезной для изучения, как с теоретической, так и с практической точек зрения.

Целью работы является разработка кадровой стратегии предприятия как одной из основных стратегий деятельности компании.

В задачи работы входит:

рассмотрение общих теоретических основ: понятия, целей, задач, основных элементов, этапов формирования и основных показателей, характеризующих эффективность кадровой стратегии компании;
рассмотрение действующей системы управления персоналом на примере ООО Научно производственная компания «ВАБ-70»;
выявление имеющихся проблем в кадровом менеджменте рассматриваемой компании;
предложение мероприятий, направленных на устранение имеющихся проблем кадрового менеджмента и разработка стратегии управления персоналом компании;

Объектом исследования в работе является персонал ООО НПП «ВАБ-70».

Предметом исследования в работе является разработка стратегии управления персоналом компании.

Работа представлена тремя главами. В первой главе на теоретическом уровне рассматриваются понятие, цели, задачи и основы формирования кадровой стратегии компании. Во второй главе работы рассмотрена действующая система управления персоналом ООО Научно производственная компания «ВАБ-70», выявлены имеющиеся в данной сфере управления предприятием проблемы. В третьей главе работы на основе данных второй главы разработана стратегия управления персоналом рассматриваемой компании, предложены мероприятия, направленные на увеличение эффективности применяемой на рассматриваемом предприятии кадровой стратегии, проведен расчет затрат на вносимые изменения, оценен экономический эффект от предлагаемых к реализации мероприятий.

Практическая значимость работы связана с возможностью применения предлагаемых и экономически обоснованных мероприятий в деятельности компании.

Методы исследования, применяемые в работе: анализ, синтез, наблюдение, анализ и обобщение.

Информационной основой выполнения работы являются: 1) нормативно-правовые акты в сфере охраны труда и ТК РФ; 2) учебно- методическая литература; 3) статьи в периодических печатных изданиях и с порталов, посвященных управлению персоналом; 4) данные, полученные от ООО Научно производственная компания «ВАБ-70».

Глава 1 . Теоретические аспекты кадровой стратегия компании

1.1 Понятие, значение и типы кадровой стратегии компании

В современной компании эффективное управление персоналом основывается на осознанной кадровой политике и продуманной кадровой стратегии [15, С. 27]. В литературе по управлению человеческими ресурсами можно встретить различные определения понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия».

Приведем некоторые из них — таблица 1.

Таблица 1

Определения кадровой стратегии компании

Источник	Определение
Журнал «Маркетинг и менеджмент»	общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы
Энциклопедия производственного менеджера	это определенное руководством компании приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.
Журнал «Управление персоналом»	это составная часть общей стратегии, позволяющая определить ориентиры работы с основным корпоративным ресурсом - персоналом
Анохина Ю., вице- президент по управлению персоналом ИГ «Сумма Капитал»	главной целью кадровой стратегии является обеспечение компании качественным персоналом. Данная стратегия позволяет реализовать глобальные задачи, стоящие перед организацией на каждом этапе ее деятельности, наиболее эффективным способом
Портал «О персонале»	является определенным руководством компании, приоритетным направлением действий, необходимых для решения долгосрочной задачи по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива

Как видно из представленных в таблице 1 определений, нет единого подхода к тому — что же, все-таки считается кадровой стратегией.

Любая компания, которая ориентирована на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет выбранная кадровая стратегия [11, С. 119].

При взаимодействии персонала и компании варианты кадровой стратегии могут разниться. При этом отношение персонала к компании проявляется в таких характеристиках взаимодействия, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления компанией находит свое отражение в принципах кадровой политики.

С учетом сказанного, можно выделить следующие типы кадровых стратегий - рисунок 1.

Рисунок 1. Типы кадровых стратегий

При потребительской стратегии у компании и персонала отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация компанией трудового потенциала персонала, а персонал используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит [7, С. 34].

При партнерской стратегии у компании и персонала имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие персонала обеспечивается компанией, и в свою очередь персонал увеличивает свой вклад в развитие своей компании;

Каждый вариант стратегии рассматривается по следующим индикаторам — рисунок 2.

Рисунок 2 . Индикаторы кадровой стратегии компании

Рассмотрим подробней каждый из перечисленных выше вариантов кадровой стратегии. Основные характеристики персонала при каждом из видов стратегии представлены в таблице 2.

При потребительской стратегии кадровая ситуация характеризуется кризисом: с одной стороны, высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста [21, С.358].

Таблица 2

Характеристика персонала при различных вариантах кадровой стратегии

Потребительская	Партнерская	Идентификационная стратегия
стратегия	стратегия
- исполнительность;	- активное участие в	- активная жизненная позиция;
- минимальная	профессиональной	- креативность;
инициативность в	деятельности, реализации	- максимальная инициативность в
реализации новых	новых услуг и технологий;	создании и реализации новых
процессов и	- нормативная и	процессов и технологий;
технологий;	мотивированная	- лояльность на уровне убеждений,
- имитация	лояльность;	проявляющаяся в
лояльности;	- ответственность и	самоидентификации с
- предприимчивость и	организованность;	организацией;
активность,	- направленность деловой	- направленность деловой
направленные на	активности на достижение	активности на достижение целей
достижение	целей саморазвития	компании;
собственных целей		развитое чувство долга, высокая самооценка; эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности

Приток квалифицированных кадров существенно снижен, и имеет место их скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах труда.

Основными характеристиками персонала при данном типе кадровой стратегии компании являются: исполнительность; минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий; имитация лояльности; предприимчивость и активность, направленные на достижение собственных целей [13, С. 16].

В свою очередь, руководство компании придерживается принципа «люди разные нужны». Ориентируясь на имеющийся потенциал персонала, компания стремится максимально использовать их на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций; основой для мотивации трудовой деятельности являются социальные гарантии, предоставление льгот; вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями.

Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, направленными на поддержание жизнедеятельности компании [28, С.825 ].

Основной функцией кадровой службы является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций; планирование персонала носит стихийный характер; набор сотрудников производится по формальным критериям; планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является отсутствие взаимной ответственности, а ее характерной чертой — имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т. п.

Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате компанией конкурентных преимуществ.

При партнерской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития компании и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация) [22, С. 105].

В целом, при выборе того, или иного варианта кадровой стратегии все направления работы с персоналом выстраиваются по-разному. При этом идентификационная стратегия может обеспечить любой компании «прорыв» в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ.

Таким образом, кадровая стратегия призвана способствовать следующим факторам: увеличение возможностей компании для успешного противостояния конкурентам путем эффективного использования кадрового потенциала; усиление преимуществ организации перед конкурентами путем позитивного изменения условий использования и динамичного развития персонала, а также формирование ответственного, компетентного и высококвалифицированного коллектива работников; выявление и использование возможностей персонала к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению целей как компании, так и целей персонала.

1.2 Основные принципы и факторы кадровой стратегии компании

Как уже отмечалось, существует определенная зависимость кадровой стратегии от стратегии развития компании в целом [17, С. 127]. В зависимости от вида стратегии бизнес-развития, происходят изменения и в работе с персоналом, отражая требования к персоналу и особенности управления и развития.

Так, если на текущий момент времени основной целью компании является закрепление на рынке, то можно отметить следующее:

Стратегия действенна только на начальном этапе становления компании.
Четкое распределение функций и определение ответственностей еще отсутствует — персонал выполняет самую разнообразную работу сиюминутной необходимости.

3. Особенности стратегии управления персоналом:

создание штата сотрудников и базы кандидатов;
оплата труда четко дифференцирована;
создание и поддержание комфортного психологического климата в коллективе для активизации творческих процессов;

Если общей стратегией компании является динамический рост, то связь со стратегией управления персоналом будет следующая:

1. Чаще всего это молодые компании, использующие инновационные разработки.
2. Характерными являются постоянное увеличение объемов производства, с целью формирования основы будущей деятельности.
3. Кадровая политика и стратегия для динамического роста заключается в следующем:
  1. акцент делается на привлечение квалифицированных персонала, нацеленного на дальнейшее развитие профессиональных знаний;
  2. создание грамотной оценки потенциала сотрудников, как основы для карьерного роста.

Если же компания придерживается циклической стратегии развития, то кадровая стратегия управления персоналом имеет следующие особенности:

- - 1. Кризисный подход, применяется для выживания и стабилизации ситуации с переходом к развитию. Связан с сокращением низкорентабельных направлений деятельности с целью минимизации непродуктивных расходов.
    2. Акценты кадровой стратегии:

2.1) проработка стратегии уменьшения расходов зачет сокращения штатной структуры;

2.2) оптимизация персонала путем частичного увольнения, перевода на неполную занятость, переквалификация и сохранение наиболее ценных сотрудников.

3. Для решения задач управления человеческими ресурсами компании необходимо использовать не только проработанную кадровую политику и стратегическое планирование — жизненно необходима кадровая стратегия, адекватная имеющимся внешним и внутренним условиям [11, С. 119].

Принципы построения кадровой стратегии компании следующие:

- - - 1. Стратегическая ориентированность — учет воздействия краткосрочных эффектов на дальнейшее развитие предприятия.
      2. Комплексность мер — разработка стратегий предприятия таким образом, чтобы они дополняли и помогали друг другу в процессе деятельности организации.
      3. Системность подхода — методичные и планомерные изменения в вопросе управления кадрами, исключающее применения «лоскутных» мер.
      4. Логичность и последовательность методов — методы, которые используются в кадровой стратегии, не могут быть противоречивыми.
      5. Их неукоснительное применение на практике следует реализовывать в заранее определенной последовательности для получения необходимого результата.
      6. Экономическая эффективность — эффективный процесс невозможен без баланса качества труда и его стоимости: следует использовать для решения поставленных задач человеческий ресурс оптимального качества, отвечающий уровню задачи.

Являясь хоть и значимым, но все же лишь одним из факторов, кадровая стратегия любой компании зависит от стратегии ее функционирования в целом — таблица 3.

Таблица 3

Особенности кадровой стратегии при использовании различных вариантов стратегии функционирования компании

Применяемая стратегия функционирования компании	Сущность стратегии	Принципы кадровой стратегии во взаимодействии с применяемой стратегией функционирования компании
Минимизация издержек	Применима при массовом производстве, не требующем высокой квалификации работников с основным акцентом на количество	основными являются внешние материальные стимулы; эффективность работников оценивается в краткосрочный период; использование внешних источников рабочей силы; заведомо известное отсутствие возможностей карьерного роста; отсутствие гарантии занятости; неоправданно ужесточенная иерархия; минимизация инвестиций в персонал
Стратегия повышения качества	Используется компаниями, ориентированными на специфические или уникальные товары, а также оказание услуг высокого класса	подбор уже готовых квалифицированных специалистов; разработка принципов мотивации, для вовлечения и удержания работника; применение системы премирования для стимулирования повышения качества продукции; дифференцированное предоставление гарантий занятости в виде заключения либо трудового договора, либо краткосрочных контрактов; инвестирование в обучение персонала
Стратегия фокусирования	Компания осуществляет свою деятельность в рамках определенной рыночной ниши	В этом случае практически отсутствуют существенные требования к персоналу и работе с ним
Инновационная стратегия	Постоянное обновление услуг или продуктов	постоянная переподготовка кадрового состава; определение и разработка принципов мотивации персонала; адаптационные программы и развитие гибкости мышления; система как материального, так и морального поощрения для реализации потенциала персонала

Разработка и реализация кадровой стратегии предусматривает обязательный учет следующих значимых факторов: экономический; политический; правовой; социальный; фактор воздействия внешней среды.

Стратегический план компании, являясь результатом конкретизации кадровой стратегии, должен отражать анализ всех пяти факторов и их возможное влияние на стратегию компании в целом. Глубокий анализ влияния как внешних, так и внутренних факторов должен быть, с учетом поставленных задач, положен в основу концепции развития компании [27, С. 114].

Но каким бы ни было взаимодействие стратегий, основной задачей функции управления персоналом является переход от авральных методов к самостоятельной целостной системе, способствующей реализации долгосрочных установленных целей компании [4, С. 84].

Целостная система управления персоналом представляет собой гармоничное сочетание таких элементов, как кадровая политика, стратегия и планирование.

Кадровая политика компании позволяет определить, какой именно коллектив ей необходим, и каким образом следует организовать работу персонала, чтобы успешно осуществлять поставленные стратегические планы и задачи. Кадровая же стратегия предоставляет действенные методы, используя которые, компания получает возможность собрать и удержать необходимый ей персонал.

Кадровое планирование является процессом разработки и внедрения ряда мероприятий, посредством которых может быть реализована кадровая политика и стратегия организации. Относительно периода, кадровое планирование возможно условно разделить на стратегическое (долгосрочное), тактическое (среднесрочное) и оперативное (краткосрочное).

Другими словами, кадровая политика, стратегия и планирование являются экстраполяцией политики компании в целом на плоскость человеческого фактора. В целом же система управления персоналом компании зависит от проработанности составляющих ее элементов и их взаимосвязи.

Глава 2 Управление персоналом компании на примере ООО НПК «ВАБ-70»

2.1 Характеристика деятельности компании ООО НПК «ВАБ-70»

Полное наименование компании — Общество с ограниченной ответственностью Научно-производственная компания «ВАБ-70».

Сокращенное наименование компании — ООО НПК «ВАБ-70».

ООО НПК «Ваб-70» располагает 1 лицензией.Вид лицензируемой деятельности — Конструирование и изготовление оборудования для ядерных установок, радиационных источников, пунктов хранения ядерных материалов и радиоактивных веществ, хранилищ радиоактивных отходов. Место действия лицензии — Россия, Томская обл., г. Северск, ул. Лесная, д. 11, корп. А, стр. 7а.

Компания является субъектом Малого и Среднего Предпринимательства, категория: микропредприятие, дата включения в реестр: 1 августа 2017 г.

Компания имеет представительство в городе Томске - Томская область, город Томск, улица Ивановского 6а.

Анализ эффективности использования основных средств начнем с рассмотрения динамики и структуры основных средств и суммы начисленной амортизации — таблица 4.

Таблица 4

Динамика и структура основных средств и амортизационных отчислений

Основные средства	Первоначальная стоимость на конец года, тыс. руб.			Износ основных средств на конец года, тыс. руб.			Процент износа на конец года, %
	2015	2016	2017	2015	2016	2017	2003	2015	2016
Здания	17 998	18 396	18 396	1 720	2202	2 684	9,56	11,97	14,59
Машины и оборудование	1 293	2 841	2 191	325	786	1 169	25,14	27,67	53,35
Производственный и хозяйственный	886	562	220	886	562	220	100,0	100,0	100,0
инвентарь
Итого	20 177	21 799	20 807	2 931	3550	4 073	14,53	16,29	19,58

Из расчетов видно, что в течение 2015 - 2017 годов происходило постоянное увеличение первоначальной стоимости основных средств и суммы начисленной амортизации. В структуре основных средств имеются следующие категории основных средств: здания, машины и оборудование, производственных и хозяйственный инвентарь.

Наибольший удельный вес в структуре основных средств фирмы занимают следующие категории: здания, машины и оборудование. Доля производственного и хозяйственного инвентаря в общей стоимости основных средств невелика. В структуре амортизационных отчислений наибольший удельный вес также занимают такие категории основных средств, как здания, машины и оборудование. Уровень начисленной амортизации по зданию в течение рассматриваемого периода постоянной увеличивался — с 9,56 до 14,59 % на начало и конец периода соответственно. Его рост связан с неизменной в 2016 - 2017 годах стоимостью здания.

Уровень начисленной амортизации по машинам и оборудованию в рассматриваемом периоде также увеличивался — с 25,14 до 53,35 % на начало и конец периода. Его рост связан как с изменением стоимости основных средств (за счет замены части из них).

По последней группе основных средств — производственный и хозяйственный инвентарь - уровень начисленной амортизации в течение всего периода оставался неизменным, и составляет 100,00 %. В целом общий уровень износа по основным средствам ООО НПП «ВАБ-70» на конец 2015 года составил 14,53 %, увеличившись на конец 2017 года до 19,58 %.

Анализ эффективности использования основных средств фирмы проведем в таблице 5

Из расчетов видно, что в течение рассматриваемого периода большая часть показателей, характеризующих эффективность использования основных средств, находится на высоком уровне и имеет положительную динамику.

На значения показателей данной группы оказали слияние: рост выручки от реализации, рост прибыли от реализации, изменение стоимости основных средств, рост сумм начисленной амортизации.

Таблица 5

Анализ эффективности использования основных средств

Коэффициенты	На конец года			Отклонения
	2015	2016	2017	2016/2015	2017/2016
1	2	3	4	5	6
Коэффициент обновления	0,01	0,10	0,01	0,09	-0,09
Срок обновления, лет	79,81	9,28	79,27	9,28	69,99
Коэффициент выбытия	0,001	0,03	0,06	0,03	0,03
Коэффициент интенсивности	9,62	3,93	0,22	3,93	-3,72
обновления
Коэффициент износа	0,15	0,16	0,20	0,02	0,03
Коэффициент годности	0,85	0,84	0,80	-0,02	-0,03
Фондорентабельность, %	55,28	58,64	65,24	3,36	6,60
Фондоотдача основных
производственных фондов, руб.	4,80	5,10	6,29	0,31	1,19
Фондоемкость, руб.	0,21	0,20	0,16	-0,01	-0,04

Наибольшие значения коэффициентов поступления и выбытия зафиксированы по итогам 2016 - 2017 годов, наименьшие — в 2015 году.

Уровень годности основных средств был наивысшим в 2015 году, и наименьшим в 206 году. Соответственно, уровень износа был ниже в 2015 году и выше в 2017 году.

Показатели фондорентабельности и фондоотдачи в течение всего периода имеют положительную тенденцию к росту. Показатель же фондоемкости, наоборот, в течение всего периода снижался. В целом же ООО НПП «ВАБ-70» эффективно использует имеющиеся у нее основные средства.

2.2 Анализ кадрового состава компании

Характеристику персонала компании начнем с рассмотрения динамики его численности и структуры — таблица 6

Таблица 6

Динамика численности и структура персонала компании

Категории персонала	Численность, чел.			Удельный вес, %
Категории персонала	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Администрация	1	1	1	7,14	6,67	6,67
Специалисты	2	3	3	14,29	20,00	20,00
Основные работники	11	11	11	78,57	73,33	73,33
Всего работников	14	15	15	100,00	100,00	100,00

Из таблицы видно, что в рассматриваемом периоде численность персонала возросла с 14 до 15 человек. Прирост численности персонала произошел в 2016 году. На конец периода численность персонала составляет 15 человек. По критерию численности рассматриваемая компания относится к микропредприятиям.

При рассмотрении структуры персонала видно, что в рассматриваемом периоде большую часть персонала компании составляла категория «Основные работники». Так, их доля в общей численности персонала в рассматриваемом периоде превышала 70 %.

Помимо категории «Основные работники», в структуре персонала в рассматриваемом периоде были также категории «Администрация» и «Специалисты». При этом их доля в общей численности персонала на конец рассматриваемого периоде составляла, соответственно 6,67 и 20,0 %.

Далее проанализируем структуру персонала по возрасту, полу, уровню образования.

Таблица 7

Анализ структуры персонала по возрасту

Возраст	Численность, чел.			Удельный вес, %
Возраст	2015	2016	2017	2015	2016	2017
до 18 лет	-	-	-	-	-	-
18 - 24 лет	-	-	1	-	-	6,67
25 - 29 лет	3	2	2	21,43	13,33	13,33
30 - 34 года	4	3	2	28,57	20,00	13,33
35 - 40 лет	3	4	4	21,43	26,67	26,67
41 - 44 лет	1	1	1	7,14	6,67	6,67
45 - 49 лет	2	3	4	14,29	20,00	26,67
50 - 54 лет	1	1	1	7,14	6,67	6,67
55 - 59 лет	-	-	-	-	-	-
60 лет и более	-	1	-	-	6,67	-
Всего работников	14	15	15	100,00	100,00	100,00

При проведении анализа структуры персонала компании по возрасту видно, что большая часть работников находится в возрасте 25 - 50 лет.

При этом расчет среднего возраста персонала (по средней арифметической взвешенной — таблица 8) показывает, что в рассматриваемом периоде он, незначительно увеличившись к концу 2017 года, не превышает 38 лет.

Таблица 8

Динамика среднего возраста персонала компании

Год	2015	2016	2017
Численность персонала, чел.	14	15	15
Средний возраст, лет	36,29	39,67	37,93

При проведении анализа структуры персонала по гендерному признаку — таблица 9 видно, что большую часть коллектива составляют мужчины. Таблица 9

Анализ структуры персонала по полу

Год	2015	2016	2017
Абсолютные показатели, чел.
Мужчин	13	14	13
Женщин	1	1	2
Всего работников	14	15	15
Удельный вес, %
Мужчин	7,14	6,67	13,33
Женщин	92,86	93,33	86,67
Всего работников	100,00	100,00	100,00

При этом к концу рассматриваемого периода произошло снижение доли мужчин в общей численности, и, соответственно, увеличение доли женщин.

Анализ структуры персонала компании по уровню образования проведем в таблице 10

Таблица 10

Анализ структуры персонала по уровню образования

Уровень образования	Численность, чел.			Удельный вес, %
Уровень образования	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Высшее образование	5	7	8	35,71	46,67	53,33
Среднее профессиональное	4	6	6	28,57	40,00	40,00
Начальное профессиональное	4	2	1	28,57	13,33	6,67
Среднее (полное) общее	1	-	-	7,14	-	-
Неполное среднее	0	-	-	-	-	-
Всего работников	14	15	15	100,00	100,00	100,00

Как видно из таблицы 10, в компании нет работников в неполным средним образованием, и всего 1 работник (в 2015 году) имел только общее среднее образование. Рост к концу рассматриваемого периода доли работников со средним специальным и высшим образованием говорит о том, что в рассматриваемой компании работники мотивированы на получение требуемого для работы образования.

Как положительный момент можно отметить тот факт, что на конец 2017 года свыше 50 % работников компании имеют высшее образование.

Далее проведем анализ структуры персонала компании по стажу работы - таблица 11.

Таблица 11

Анализ структуры персонала по стажу работы

Продолжительность работы / год	Численность, чел.			Удельный вес, %
Продолжительность работы / год	2015	2016	2017	2015	2016	2017
До 1 года	1	-	-	7,14	-	-
От 1 до 3 лет	2	2	1	14,29	13,33	6,67
От 4 до 5 лет	5	5	6	35,71	33,33	40,00
От 6 до 9 лет	5	6	6	35,71	40,00	40,00
10 лет и более	1	2	2	7,14	13,33	13,33
Всего работников	14	15	15	100,00	100,00	100,00

Из таблицы 11 видно, что к концу рассматриваемого периода растет доля более опытных работников, и, соответственно, снижается доля менее опытного персонала.

В целом, к концу 2017 года доля работников, имеющих стаж работы от 5 лет и выше, превышает 53 %.

При подсчете (по средней арифметической взвешенной) среднего стажа работы персонала в компании — таблица 12 видно, что к концу рассматриваемого периода средний стаж увеличился с 5,14 до 5,93 лет.

Таблица 12

Динамика среднего стажа работы в компании

Год	2015	2016	2017
Численность персонала, чел.	14	15	15
Средний возраст, лет	5,14	5,76	5,93

Это говорит о том, что на работу в компанию стараются брать людей, имеющих опыт работы. Кроме того, трудясь в компании продолжительное время, работники приобретают необходимый стаж и опыт работы.

Динамику показателей, характеризующих движение и эффективность использования персонала компании, рассмотрим в таблице 13.

Таблица 13

Динамика показателей движения и эффективности использования персонала компании

	Показатели			Отклонения
Показатель / год	2015	2016	2017	2016/	2017/
	2015	2016	2017	2015	2016
Численность на начало года, чел.	12	14	15	2	1
Принято, чел.	6	12	8	6	-4
Уволено, чел.	4	11	8	7	-3
в том числе по инициативе администрации, чел.	4	7	6	3	-1
Численность на конец года, чел.	14	15	15	1	-
Абсолютное отклонение, чел.	2	1	-	-1	-1
Среднесписочная численность	13	15	15	2	1
персонала, чел	13	15	15	2	1
Коэффициент оборота по приему, %	46,15	82,76	53,33	36,60	-29,43
Коэффициент оборота по выбытию, %	30,77	75,86	53,33	45,09	-22,53
Коэффициент текучести, %	30,77	48,28	40,00	17,51	-8,28
Индекс постоянного состава	1,17	1,07	1,00	-0,10	-0,07
Выручка, тыс. руб.	96 790	111 278	130 950	14 488	19 672
Стоимость основных средств, тыс. ру^б.	23 108	25 349	24 880	2 241	-469
Производительность труда, тыс. руб./чел.	7 445,38	7 674,34	8 730,00	228,96	1055,66
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	1 777,54	1 748,21	1 658,67	-29,33	-89,54
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	10 048	10 948	11 320	900,00	372,00
Средняя заработная плата, тыс. ру^б.	59,81	60,82	62,89	1,01	2,07

Из таблицы 13 видно, что к концу рассматриваемого периода среднесписочная численность персонала увеличилась с 13 до 15 человек.

При этом по рассматриваемой компании отмечается высокий уровень коэффициента текучести кадров - 30,77 и 40,00 на начало и конец периода соответственно.

При этом как положительный момент можно отметить увеличение производительности труда. При этом также положительным моментом является более высокие темпы роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы. Кроме того, можно отметить высокий уровень оплаты труда по рассматриваемой компании. При этом в рассматриваемом периоде заметен хоть и незначительный, но прирост заработной платы.

Также отрицательным моментом является незначительное снижение уровня фондовооруженности на одного работника к концу рассматриваемого периода.

В целом, несмотря на наличие некоторых отрицательных моментов, можно судить об относительно эффективном управлении кадровыми ресурсами компании.

Далее рассмотрим систему управления персоналом компании.

2.3 Система управления персоналом компании ООО НПК «ВАБ-70»

При рассмотрении системы управления персоналом компании можно видеть, что она не включает в себя все необходимые элементы — таблица 14

Таблица 14

Состав системы управления персоналом компании

Элемент системы управления персоналом	Наличие элемента в рассматриваемой компании
Кадровое планирование	Частично
Нормирование труда	Частично
Определение существующей потребности в найме работников	Есть
Набор сотрудников	Есть
Отбор из претендентов на вакантное место	Есть
Последующий найм сотрудников	Есть
Программы адаптации нанятого персонала	Отсутствуют
Обучение персонала	Только самообразование
Программы карьерного роста	Отсутствуют
Мотивация и стимулирование	Частично (только материальные методы)
Контроль за деятельностью персонала	В основном, применяются дисциплинарные наказания

Рассмотрим кратко каждый из перечисленных в таблице 20 элементов системы управления персоналом ООО НПК «ВАБ-70».

Кадровое планирование персонала в компании используется частично. Это связано с тем, что планирование в компании персонала на средне- и долгосрочную перспективу не производится, и ограничивается лишь составлением плана на очередной финансовый год.

Четкой, научно обоснованной системы нормирования труда в рассматриваемой компании также нет. Поэтому плановая численность персонала рассчитывается на краткосрочную перспективу исходя из приблизительных нормативов, которые часто заимствуются (из-за отсутствия собственных разработок) из практики работы компаний, а то и из сети Интернет, занимающихся в иных регионах аналогичным бизнесом (без учета поправок на экономические и нормативно-правовые особенности ведения бизнеса в Томской области и, в особенности, на территории ЗАТО Северск).

Именно таким образом — на основе приблизительных нормативов и без учета долгосрочных перспектив, часто в последней декаде уходящего финансового года проводится определение потребности в найме работников.

Исходя из определенной в конце года потребности в найме работников, производятся процедуры набора, отбора и последующего найма персонала.

При наборе персонала компания использует как внешние, так и внутренние источники. К внутренним источникам относятся — собственные работники, которые предлагают своих родственников и знакомых на образующиеся вакантные места. К достоинствам внутренних источников набора персонала относится тот факт, что предлагаемые на вакантные места кандидаты известны персоналу, и работники компании могут за них поручиться. К недостаткам можно отнести то, что возможны ситуации, когда на вакантное место будет приглашен не высококлассный специалист, который, хоть и является профессионалом в своем деле, но не является знакомым или родственником работников компании, а человек, состоящий в дружеских или родственных связях с работником компании, но обладающий меньшими профессиональным опытом и знаниями.

К внешним источникам найма персонала, к которым наиболее часто прибегает компания, можно отнести: обращение в Центр занятости ЗАТО Северск, поиск кандидатов через кадровые агентства Томска или через находящиеся в открытом доступе резюме из банка вакансий различных порталов, где ищут работу. Кроме того, в практике компании было несколько случаев обращения в ВУЗы городов Северска и Томска с целью приглашения на работу или в качестве оплачиваемого практиканта талантливых студентов. При этом необходимо отметить, что в подавляющем большинстве данный опыт был для компании весьма успешным, и поэтому компания рассматривает для себя данный внешний источник найма как один из наиболее перспективных.

Процесс отбора кандидатов на вакантное место может включать в себя следующие процедуры:

1) анкетирование кандидата;

собеседование либо с руководителем, либо со специалистом компании;
повторное собеседование с руководителем компании.

Обходимо отметить, что не все вакантные места закрываются компанией путем использования всех трех перечисленных выше процедур. Иногда процесс отбора оканчивается на этапе анкетирования, иногда, при приеме кандидата на важное в деятельности компании место, проводятся се три перечисленные выше процедуры отбора.

Процесс найма сотрудника в компанию включает в себя:

1. заполнение всех необходимых анкетных данных и предоставление требуемых документов работнику кадровой службы компании (документы для постановке на учет в качестве работника компании в налоговой инспекции; во внебюджетных фондах: пенсионном, социального страхования, медицинского страхования; в военкомате (если работник является военнообязанным));
2. заключением с работником трудового договора (срочного, или на постоянной основе).

Данные о работнике заносятся в базу кадровика компании, а также в бухгалтерскую базу для начисления заработной платы.

Как видно из таблицы 20, никакие программы по адаптации вновь принятых работников на рабочем месте в рассматриваемой компании не применяются. Точно также, как нет и программ, направленных на профессиональное развитие и повышение квалификации. При этом руководство компании активно поддерживает стремление сотрудников к самообразованию, что, судя по данным таблицы 16, приносит свои положительные результаты.

Точно также, в рассматриваемой компании отсутствуют программы карьерного роста. При этом в перспективе руководство ООО НПК «ВАБ-70» планирует разработку и применение таких программ.

Также, как видно из таблицы 20, в рассматриваемой компании основной акцент в плане мотивации и стимулирования персонала к высокопроизводительному труду сделан на материальной их стороне. В представлении руководства компании в современном материальном мире для того, чтобы персонал хорошо трудился, достаточно платить высокую заработную плату. С этой целью за качественное и досрочное выполнение поставленных задач специальным приказом по предприятию предусмотрены достаточно высокие премиальные выплаты, что, безусловно, положительно влияет на мотивацию сотрудников.

Однако, известно, что использование незатратных, но при этом достаточно эффективных нематериальных методов стимулирования труда также положительно влияют на производительность труда, и способные, в совокупности с материальными методами дополнительно повышать мотивацию и производительность персонала. Поэтому отсутствие нематериальных методов мотивации и стимулирования можно считать отрицательным моментом в действующей системе управления персоналом.

Также, как видно из таблицы 20, в компании в качестве элемента системы управления персоналом используется контроль. Он, в основном, связан с контролем за соблюдением выполнения трудовой дисциплины работниками компании, и выражается в применении дисциплинарных наказаний к провинившимся работникам.

В целом, как видно из краткой характеристики действующей системы управления персоналом ООО НПК «ВАБ-70», в рассматриваемой компании требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично. Часть элементов системы управления персоналом не используется вообще, часть из перечисленных элементов используется не в полном объеме.

Таким образом, по данным второй главы работы были получены следующие выводы:

ООО НПК «ВАБ-70» действует на рынке ЗАТО Северск и Томской области немногим более 3 лет.

По критерию численности компания относится к микропредприятиям, и на конец 2017 года ее численность составляет 15 человек.

Большая часть коллектива — мужчины в возрасте от 25 до 50 лет, со средним специальным или высшим образованием и стажем работы в отрасли от 3 до 10 лет.

В рассматриваемом периоде численность персонала компании увеличилась на 1 человека. При этом процесс формирования коллектива характеризовался высокими показателями оборота по приему и выбытию, а также высоким уровнем коэффициента текучести кадров.

При рассмотрении действующей в компании системы управления персоналом видно, что используются не все требуемые для эффективной и устойчивой работы такой системы элементы. Так, отсутствуют программы обучения, адаптации и карьерного роста, а такие элементы, например, как мотивация, используются однобоко — только материальная сторона. Кадровое планирование осуществляется только на краткосрочную перспективу, при отсутствии разработанных компанией именно под свою деятельность (с учетом особенностей деятельности) нормативов.

В целом, исходя из рассмотренной деятельности и системы управления персоналом компании можно сказать, что у ООО НПК «ВАБ-70» нет целостной и продуманной кадровой стратегии, увязанной с генеральной стратегией компании, что приводит к снижению эффективности использования имеющихся трудовых ресурсов, и может в перспективе привести к серьезным для компании потерям.

Глава 3 Разработка кадровой стратегии ООО НПК «ВАБ-70»

3.1 Выявленные проблем действующей системы управления персоналом компании

Как видно из представленных данных, в рассматриваемой компании требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично. Часть элементов системы управления персоналом:

- - 1. не используется вообще;
    2. часть из перечисленных элементов используется не в полном объеме.

Основной причиной сложившейся ситуации является отсутствие как таковой в компании кадровой стратегии. И это обстоятельство является значительным минусом в деятельности компании, поскольку хоть ООО НПК «ВАБ-70» и является сравнительно молодой компанией, но за более чем три года работы руководство так и не смогло сформировать целостную, увязанную с генеральной стратегией развития компании кадровую стратегию.

При этом отсутствие полноценной кадровой стратегии отрицательно влияет на многие показатели. В качестве иллюстрации сказанного, воспользуемся приведенным в теоретическом разделе работы методе сравнения и оценки эффективности кадровой стратегии — бэнчмаркетингом. Сравним характеристики деятельности ООО НПК «ВАБ-70» с данными компании аналогичной сферы деятельности Красноярского края ООО «Синтез» — таблица 15.

Из представленных данных видно, что компании имеют одинаковую среднегодовую численность персонала. При этом сравниваемая компания имеет полноценную кадровую стратегию, а также несет затраты на персонал в части не только начисления заработной платы и взносов во внебюджетные фонды, но и в части обучения персонала.

Таблица 15

Сравнительный анализ показателей эффективности использования кадровой стратегии ООО НПК «ВАБ-70» и ООО «Синтез»

Показатели	База сравнения
Показатели	ООО НПК «ВАБ-70»	ООО «Синтез»
Наличие полноценной кадровой стратегии	нет	да
Численность персонала, чел.	15	15
Выручка, тыс. руб.	130 950	132 859
Чистая прибыль, тыс. руб.	11 672	28 677
Операционные затраты на 1 работника, руб./мес.	83,31	76,94
Затраты на персонал в общей сумме издержек, %	14,51	17,88
Затраты на обучение 1 работника, тыс. руб./год	нет	48,29
Чистый доход на 1 работника, тыс. руб./чел.	778,13	1 911,80
Производительность труда, тыс. руб./чел.	8 370,00	8 857,27
Средняя заработная плата, тыс. руб./чел.	62,89	58,21

Так, несмотря на свой статус микропредприятия, в год на обучение сотрудника тратится около 50 тыс. руб. Естественно, что обладая незначительными финансовыми ресурсами, но при этом вкладывая затраты в обучение персонала, ООО «Синтез» заинтересовано в том, чтобы обученные сотрудники оставались работать в компании. А мотивировать персонал работать именно в ООО «Синтез» помогают:

- - - 1. хороший уровень оплаты труда;
      2. возможность повышать свою квалификацию за счет компании (сотрудники понимают, что компания в них заинтересована);
      3. ощущение у сотрудников их нужности компании;
      4. открывающиеся для сотрудников перспективы карьерного роста;
      5. ощущение у сотрудников стабильности (компания, которая не хочет развиваться и долго существовать на рынке, не станет обучать за свой счет персонал).

В результате, несмотря на то, что уровень оплаты труда у сотрудников ООО «Синтез» ниже, чем у сотрудников ООО НПК «ВАБ-70», показатели по сравниваемому с рассматриваемой компании ООО «Синтез» выше в части производительности труда, а также значительно выше — в части чистого дохода на 1 работника.

Однако, несмотря на то, что как таковой кадровой стратегии у компании нет, подспудно руководство компании, желая того, или нет, все-таки проводит определенную кадровую политику, которая основывается на определенных стратегических решениях.

Действующую в настоящее время в ООО НПК «ВАБ-70» кадровую стратегию можно охарактеризовать как синтез потребительской и партнерской кадровой стратегии.

На основании приведенных данных, а также основываясь на том, что рассматриваемая компания в данный момент находится на стадии роста (по жизненному циклу компании), можно рекомендовать ООО НПК «ВАБ-70» разработать кадровую стратегию партнерского типа.

При этом разрабатываемая кадровая стратегия должна быть разбита на два периода — среднесрочный и долгосрочный — таблица 16

Таблица 16

Основные черты предлагаемой кадровая стратегия в зависимости от жизненного цикла компании

Стадии жизненного цикла компании	Основные черты предлагаемой кадровой стратегии
Переход от стадии становления к стадии роста	Гибкие рабочие модели Привлечение приверженных и высокомотивированных работников Конкурентная оплата труда Снижение заформализованности системы управления персоналом Создание механизмов адаптации, развития и обучения персонала Создание системы карьерного роста
Стадия роста	Использование прогрессивных методов подбора, отбора и найма персонала Совершенствование механизмов адаптации, развития и обучения персонала Модернизация действующей системы карьерного роста Фокусирование на достижении высокой степени лояльности и приверженности персонала Развитие и поддержание стабильных трудовых отношений
Переход от стадии роста к стадии спада	Особое внимание уделять стоимости рабочей силы и производительности труда Снижение уровня напряженности между сотрудниками

Как видно из представленных данных, среднесрочный период должен охватывать ту стадию, на которой в настоящее время и находится компания, а именно, стадию перехода от становления к развитию. Предлагаемая кадровая стратегия должна действовать от 2 до 3 лет.

Дальше последует стадия роста компании, которая продлится от 3 до 5 лет, и потребует соответствующих корректив в предлагаемую кадровую стратегию.

После стадии роста, как для любой компании, для ООО НПК «ВАБ-70» наступит стадия спада, что также потребует внесения корректировок в предлагаемую к применению кадровую стратегию. Планируется, что наступление данной стадии жизненного цикла компании наступит через 10 - 15 лет с момента принятия предлагаемой кадровой стратегии.

3.2 Предлагаемая кадровая стратегия компании

Принципиальная схема работы предлагаемой к применению кадровой стратегии представлена на рисунке 3.

Как видно из представленной схемы, кадровая стратегия предприятия должна быть разбита на следующие блоки:

блок планирования численности персонала компании. В свою очередь, планирование численности работников должно базироваться на разработанных применительно для рассматриваемого предприятия нормативов выполняемых работ;

блок подбора, отбора и найма персонала;

блок адаптации принятого на работу персонала;

блок профессионального обучения и развития персонала;

блок мотивации и контроля деятельности персонала;

блок карьерного роста.

Каждый из перечисленных блоков (по сути, направлений кадровой политики компании) должен поддерживаться определенными практическими действиями, что, в свою очередь, требует формирования операционных подсистем по каждому блоку.

Кроме того, предлагаемая кадровая стратегия должна иметь информационное, финансовое, нормативно-правовое и методологическое подкрепление (обоснование).

Рисунок 3. Принципиальная схема предлагаемой

кадровой стратегии

Кроме того, реализация предлагаемой кадровой стратегии потребует выполнения следующих действий:

организация отношений и связей с рынком труда и внутрифирменными трудовыми ресурсами;

выбор и реализация стиля управления персоналом;

стандартизация рабочих мест и условий труда;

разработка в рамках программ мотивации критериев признания личных успехов в труде;

выбор и применение оптимальной системы оплаты труда для каждой категории работников;

разработка коммуникационной политики.

Рассмотрим каждый блок предлагаемой кадровой стратегии подробней. Блок «Планирование численности персонала». В рамках данного блока стратегия предусматривает:

изучение нормативов планирования численности персонала по опыту успешных компаний отрасли (отечественный и зарубежный опыт);

корректировка известных нормативов под особенности деятельности компании на рынке Томской области и утверждение их на уровне компании;

пробные испытания нормативов в среднесрочной перспективе;

мониторинг использования нормативов и выявление возможных расхождений;

корректировка (при необходимости) установленных нормативов. Блок «Политика подбора, отбора и найма» - сравнение используемых в настоящее время стратегии и предлагаемой к применению стратегии представлено в таблице 17

Таблица 17

Сравнение положений используемой в настоящее время стратегии и предлагаемой к применению стратегии

Действующая стратегия	Предлагаемая к применению стратегия
Воспитывать таланты внутри компании	Внедрять таланты со стороны на всех уровнях
Нанимать тогда, когда освобождаются должности	Постоянно вести «охоту» за высококлассными специалистами
Пользоваться несколькими традиционными ресурсами	Пользоваться разными источниками поиска талантов
Давать объявления для ищущих работу	Находить средства связаться с кандидатами, которые пассивно ищут работу
Определить диапазон вознаграждения, и не выходить за его рамки	Нарушать правила вознаграждения (чтобы завоевать нужных кандидатов)
Главное при найме - отбор кандидатов	Главное при найме - и отобрать кандидатов и убедить их
Нанимать по необходимости, без планирования	Разработать правила привлечения для каждого типа талантливых кандидатов

Блок «Политика адаптации персонала».

Основной принцип данного блока стратегии должен звучать следующим образом: «быстро влился и приносит результат».

Компания должна оказать поддержку каждому новому сотруднику, в противном случае она получит нелояльного, неуверенного специалиста. Он почувствует себя некомфортно, будет уверен, что его обманули. Последствия этого могут отразиться на эффективности работы, повысить текучесть персонала, следовательно, и расходы компании.

Один из важных моментов в адаптации сотрудников — такой подход к информированию о должности и особенностях компании, который максимально соответствует ее предложению. Это связано с тем, что несовпадение ожиданий и реальности приведет к провалу.

Новичок должен знать заранее в общих чертах, что ему предстоит делать, чем занимается организация, сколько он может заработать на этой должности, есть ли у него перспективы роста, кто его руководитель. Приукрашивание действительности в объявлении о работе закладывает серьезные проблемы на будущее.

Вторая особенность предлагаемой стратегии по данному блоку — это его плановость. Период адаптации должен быть определен максимально четко. Сотрудник должен знать, что ему следует делать в первые дни, недели, месяц работы, какие задачи перед ним стоят на испытательном сроке. Каждый рабочий час должен быть расписан. Из-за неопределенности сотрудник может почувствовать неуверенность и невостребованность, а стресс усилит воздействие этой эмоции.

Уже в первые недели и месяцы работы новый сотрудник показывает свои профессиональные и личностные качества. По ним можно судить, насколько было адекватно его назначение и каковы его перспективы роста в компании. Но поначалу, пока ресурсы новичка еще не стали очевидными, ему можно описать несколько реальных перспектив в компании, например, что в будущем он может стать во главе направления, получить прибавку, взяв на себя новый проект и так далее.

Перспективы должны быть общими, но соответствующими действительным возможностям. Если сотрудник покажет себя достойно, его развитие определит выбор интересных ему направлений.

Эффективность адаптации зависит от следующих факторов: личностных (характерологических особенностей работника); профессиональных (стаж, квалификация работника); психологических (ожидания и восприятие своего места работником); социальных (отношения и правила в коллективе работников); экономических (материальная мотивация, соцпакет).

При оценке эффективности адаптации необходимо получать следующую информацию — таблица 18

Таблица 18

Действия при возникновении различных ситуаций, связанных с адаптацией персонала компании

№	Описание	Какие меры
	ситуации	предпринимать
1	Увольнение	На испытательном сроке новый сотрудник испытывает максимальный
	персонала на	стресс. Нужно учитывать процентное соотношение персонала, который за
	испытательном	определенный период (квартал, год, три года и так далее) уволился по
	сроке	собственному желанию или по соглашению сторон в течение испытательного срока. Разрабатывать гибкие методы адаптации, раздаточные материалы, корпоративный портал, систему наставничества, кураторство и пр.
2	Увольнение	Среднесрочная адаптация на этапе приспособления меньше зависит от
	сотрудников в	внутреннего напряжения сотрудника, так как обычно на этом этапе стресс
	первый год	от смены условий снижается. Неудачи чаще связаны с несоответствием
	работы	ценностей и целей предприятия, внутреннее отторжение асоциальных ценностей компании, непонимание их. Другие причины кроются в системе передачи знаний в компании, системе оценки качества выполнения работ, коллективе, типе управления и личности руководителя. Комплексный анализ и построение различных HR-систем в компании в зависимости от потребностей
3	Увольнение	Увольнение сотрудника в этот период чаще всего говорит о скрытых
	работников в	проблемах роста в компании. Могут отсутствовать перспективы
	течение трех лет	карьерного развития, материального повышения, новые проекты.
	после	Разработать систему развития персонала, запустить проектные отделы,
	трудоустройства	систему КР1, внедрить систему ротации персонала и другие
4	Срок принятия	Корпоративная культура - вербальный, невербальный и поведенческая
	корпоративной	атмосфера в компании. Развивать и популяризировать корпоративную
	культуры	культуру, которая имеет в своей основе социально ориентированные ценности

Продолжение таблицы 18

№	Описание ситуации	Какие меры предпринимать
5	Срок полного освоения трудовой функции	В компании должна функционировать эффективная система обучения. В небольшой организации, где рабочие места не требуют знаний особенностей профессиональной сферы, с профессиональной адаптацией может справиться непосредственный руководитель сотрудника, рабочий коллектив. В более сложных случаях потребуется развитие системы знаний, обучения сотрудников с отрывом и без отрыва от производства, система наставничества и другие подобные проекты
6	Срок полного освоения трудовой функции	В идеале освоение трудовой функции должно занимать время в пределах испытательного срока. Исключение могут составлять руководящие должности и профессии и рабочие места, квалификацию на которых не обеспечивают учебные заведения. В компании должна функционировать эффективная система обучения
7	Срок объединения с коллективом	Дружеская, продуктивная атмосфера взаимопомощи способствует продуктивной работе и развитию всего коллектива. На общение в коллективе оказывают влияние активные действия: проведение тренингов, развитие руководителей, корпоративные мероприятия и другие. Кроме того, сама корпоративная культура может способствовать тому, что сотрудники будут общаться открыто, помогать друг другу
8	Срок установления рабочего контакта с руководителем	Работник заинтересован лично в установлении контакта с руководителем. При этом важную роль играет правильный подбор сотрудника с учетом его психотипа и психотипа непосредственного руководителя, их продуктивного сочетания. Развитие у руководителей навыков общения, взаимодействия и управления. Повышение мотивации руководителей к налаживанию общения с сотрудниками (например, выполнение одного из показателей КР1 зависит от стажа работы подчиненных). Могут измеряться и другие показатели. Также полезно проводить опросы с целью выявления удовлетворенности, лояльности компании, сравнивать уровень новых сотрудников со старыми

Блоки «Политика обучения и развития персонала» и «Политика карьерного роста и кадрового потенциала».

В рамках выполнения данных блоков стратегии целесообразно всех работников компании разделить на следующие 5 категорий:

категория «А» — ключевые сотрудники, потеря которых может существенно отразиться на компании, и укрепит конкурентов. Они - идеологи системы, носители корпоративной информации;
категория «В» — профессиональные сотрудники, опытные специалисты, хорошо ориентирующиеся в своей области и принципах работы компании;
категория «С» — профильные специалисты, обеспечивающие текущую деятельность подразделений компании. Они «рабочие руки», но не являются уникальными специалистами, заменимы;
категория «Э» — сотрудники, проработавшие в компании менее полугода, их квалификацию и профессиональный уровень невозможно оценить в силу небольшого стажа работы в компании;
категория «Е» — беременные сотрудницы, а также сотрудницы по уходу за ребенком до 3 лет (при их наличии в компании).

Как видно из описания предлагаемой к реализации кадровой стратегии, все блоки тесно увязаны между собой. При этом полностью эффективной предлагаемая стратегия может быть лишь при реализации всех перечисленных блоков, а также при долгосрочном планировании мероприятий по каждому из направлений кадровой стратегии (с учетом корректировок на текущие показатели деятельности компании).

Заключение

Исходя из материала представленного в курсовой работе можно сделать следующие выводы:

Кадровая стратегия — это определенное руководством компании приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач компании как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).

При разработке кадровой стратегии компании учитываются следующие факторы: экономический, социальный, политический, правовой и фактор внешней среды.

Любые изменения, вносимые в стратегию организации, требуют коррекции в кадровой политике. Следует привести в соответствие с изменениями стратегии численность и структуру персонала, обеспечить наличие необходимой квалификации и профессиональных навыков, а также пересмотреть стиль и методы управления в целом.

Практическая часть работы выполнена на примере ООО НПК «ВАБ- 70», действующем на рынке ЗАТО Северск и Томской области немногим более 3 лет. По критерию численности компания относится к микропредприятиям, и на конец 2017 года ее численность составляет 15 человек.

В рассматриваемой компании требуемые элементы целостной системы управления персоналом используются частично. Часть элементов системы управления персоналом: 1) не используется вообще; 2) используется не в полном объеме. Действующую в настоящее время в ООО НПК «ВАБ-70» кадровую стратегию можно охарактеризовать как синтез потребительской и партнерской кадровой стратегии.

Можно рекомендовать ООО НПК «ВАБ-70» разработать кадровую стратегию партнерского типа. При этом разрабатываемая кадровая стратегия должна быть разбита на два периода — среднесрочный и долгосрочный.

Предлагаемая к реализации кадровая стратегия должна быть разбита на следующие блоки: 1) блок планирования численности персонала компании; 2) блок подбора, отбора и найма персонала; 3) блок адаптации принятого на работу персонала; 4) блок профессионального обучения и развития персонала; 5) блок мотивации и контроля деятельности персонала; 6) блок карьерного роста.

Список используемых источников

Агашкова А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия // Управление персоналом, 2016. - № 4. - С. 25 - 27.
Акопян М.С., Засенко В.Е. Особенности кадровой стратегии фирмы на этапах ее становления
Алексеев С.Б., Дещенко А.Ю. Классификация стратегий формирования кадрового потенциала предприятия//В сборнике: Экономика и современный менеджмент: теория и практика Материалы международной научно-практической конференции. В 2-х частях. Под общей редакцией В.Н. Узунова. 2017. С. 173-179.
Аликаева А.О. Кадровая политика. - М.: Лаборатория книги, 2015. - 176 с.
Аникеева С.М. Основы управления персоналом. - М.: Логос, 2015. - 349 с.
Базарова Т.Ю., Егорова Б.Л. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 281 с.
Балашова С.В. Формирование кадровой стратегии предприятия//В сборнике: теоретические и практические аспекты развития научной мысли в современном мире.Сборник статей Международной научно-практической конференции. В 4-х частях. 2017. С. 32-35.
В сборнике: фундаментальные и прикладные исследования в области управления, экономики и торговли.Сборник трудов научной и учебно-практической конференции. В 3-х частях. 2017. С. 311-316.
Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая стратегия малого бизнеса // Консультант, 2016. - № 5. - С. 74 - 79.
Васин Ю.П. Совершенствование кадровой политики. - С.Пб.: Лань-Трейд, 2016. - 98 с.
Власенко У.В. Кадровая стратегия предприятия в условиях турбулентности внешней среды//Аллея науки. 2017. № 7. С. 118-121.
Дещенко А.Ю. Научные подходы к классификации кадровых стратегий предприятия//Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. 2017. № 6. С. 82-87.
Кадровая стратегия, политика и тактика//В книге: Управление персоналом в исполнительных органах власти Мамон Н.В. учебное пособие. Костромской государственный университет. Кострома, 2017. С. 8-17.
Козина Е.С. Кадровая стратегия как механизм поддержания кадровой политики предприятия // Управление персоналом, 2015. - № 7. - С. 48 - 51.
Кулагина Н.А., Харламова А.О. Кадровый потенциал в системе стратегического развития предприятия//В сборнике: Современное состояние и тенденции социально-экономического развития региона 2018. С. 24-29.
Кулакова Е.М. Кадровое планирование и кадровая политика. - М.: Дело, 2016. - 84 с.
Лобанова Е.В. Сущность и содержание понятия "кадровая стратегия организации"//В сборнике: взаимодействие финансового и реального сектора экономики в контексте становления экономики знаний.Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. С. 124-127.
Ложкина А.М. Совершенствование кадровой стратегии предприятия//Вестник научных конференций. 2017. № 2-5 (18). С. 56-58.
Парахина В.Н., Овчаренко Л.Ю. Кадровая стратегия предприятия: сущность и особенности применения//В сборнике: университетская наука – региону. Материалы V-й ежегодной научно-практической конференции преподавателей, студентов и молодых ученых Северо-Кавказского федерального университета. Под редакцией Л.И. Ушвицкого, А.В. Савцовой. 2017. С. 206-208.
Парахина В.Н., Овчаренко Л.Ю. Кадровая стратегия предприятия: сущность и особенности применения//В сборнике: университетская наука – региону. Материалы V-й ежегодной научно-практической конференции преподавателей, студентов и молодых ученых Северо-Кавказского федерального университета. Под редакцией Л.И. Ушвицкого, А.В. Савцовой. 2017. С. 206-208.
Радченко Т.А. Кадровая политика как стратегия управления персоналом//Мировая наука. 2018. № 5 (14). С. 357-360.
Сазыкина О.А., Буровкина М.М. Кадровая политика и кадровая стратегия современной компании//Друкеровский вестник. 2018. № 2 (22). С. 104-110.
Стефаненко М.Н., Талипова А.А. Выбор кадровой стратегии предприятия//В сборнике: Материалы Международной научной конференции "Высокие технологии и инновации в науке". ГНИИ "Нацразвитие". Май 2018 Сборник избранных статей. 2018. С. 166-170
Стоян В.С. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия//В сборнике: Закономерности и противоречия социально-экономического развития региона Сборник научных трудов по материалам Всероссийской научно-практической конференции. 2017. С. 169-172.
Сущева Е.В. Взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития организации//В сборнике: проблемы внедрения результатов инновационных разработок. сборник статей международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 163-166.
Ушакова Ю.С. Стратегия кадровой политики в организации//Мировая наука. 2018. № 4 (13). С. 254-258.
Халиуллина Л.Р. Ключевые моменты кадровой стратегии организации//В сборнике: Моделирование в менеджменте и маркетинге: проблемы и пути решения сборник научных трудов Всероссийской молодежной научно-практической конференции. 2017. С. 112-114.
Черепанов А.В., Кашкалда М.М. Кадровая политика как инструмент реализации стратегии управления персоналом//В сборнике: Теория и практика современной аграрной науки сборник национальной (Всероссийской) научной конференции. Новосибирский государственный аграрный университет. 2018. С. 824-826.
Шапиро С.А. Управление интеллектуальным трудом. - М.: Директ-Медиа, 2015. - 263 с.