Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы определяется необходимостью изучения организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании.

Актуальность темы исследования заключатся в том, что феномен организационной культуры в социальной психологии изучен недостаточно полно. Важными являются знания о том, как проявляются острые реакции на неблагоприятную организационную культуру, и то, как можно сформировать благоприятную организационную культуру.

В настоящее время эффективность работы коллектива зависит не только от технических условий, но и от уровня группового развития, состояния межличностных отношений, а также сплоченности его членов. Организационная культура является показателем уровня социального и психологического развития коллектива, что, в свою очередь, связано возрастанием в последние время социальных факторов на производстве, с совершенствованием как организации, так и условий труда. От уровня состояния культуры каждого отдельного трудового коллектива во многом зависит и общая социально-политическая, идеологическая атмосфера общества, страны в целом.

Данная тема является актуальной в наши дни, что обусловлено коллективным характером человеческой деятельности. Люди по своей природе стремятся к общению друг с другом. Поэтому, общение является фактором, обусловливающим социально-трудовые и межличностные отношения, что в свою очередь влияет на результаты деятельности.

В современной стратегии управления особую актуальность приобретают аспекты социально-психологического воздействия на персонал. Организационная культура отражает конфигурацию групповых и межличностных отношений в коллективе, является фактором, обеспечивающим возможность применения социально-психологических методов управления. Эти методы действенные и экономичные. Поэтому важно создавать в коллективе такие отношения, которые превращали бы его в саморегулируемую систему.

1. Степень разработанности проблемы

Можно без преувеличения сказать, что проблема изучения организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании долгое время не имела самостоятельного научного статуса в трудах ученых, прямо или косвенно отражающих широкий спектр вопросов, связанных с различными особенностями управления трудовыми отношениями.

В настоящее время проблема изучения организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании в социальной психологии и психологии управления занимает важное место. Данная тема изучалась в трудах как отечественных ученых, так и зарубежных, среди которых Г. Селье, Р. Лазарус, Т. Кокс, А.Б. Леонова, Л.А. Китаев-Смык и др.

Вместе с тем, выявленные в ходе исследования теоретические данные, опытный материал экспериментальной деятельности закономерно позволяют сделать вывод о том, что изучаемая нами проблема еще требует внимательного анализа.

Объект исследования: организационная культура как научный феномен

Предмет исследования: процесс изучения организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании.

Цель исследования состоит в том, чтобы целостно изучить процесс диагностики и коррекции организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании.

Задачи исследования:

Изучить феномен «организационная культура», основные подходы к изучению понятия «организационная культура» в психологической литературе.
Проанализировать основные типы организационной культуры в трудовом коллективе.
Определить значение организационной культуры в трудовом коллективе для улучшения деятельности организации.
Рассмотреть и апробировать основные методики диагностики организационной культуры в трудовом коллективе.
Провести эмпирическое исследование.

Методы исследования включали:

- анализ и обобщение научной и методической литературы;

- изучение и обобщение отечественного и зарубежного опыта по теме исследования;

- эмпирические методы.

База исследования: в эксперименте приняли участие 60 респондентов – членов одного из трудовых коллективов (ОАО «Мастер-Сервис»).

Структура работы: введение, две главы, заключение, список литературы и приложения составили содержание работы.

Глава I. Теоретические аспекты изучения организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании

1.1. Понятие организационной культуры

Как показал анализ литературы, имеющейся по теме работы, проблема изучения организационной культуры имеет теоретическое и практическое значение.

Отметим, что под организационной культурой в современной науке понимается совокупность социально-психологических явлений и процессов в группе, представленных системой межличностных отношений, групповых состояний и настроений, общественного мнения, ценностей, традиций, норм морали и прочее [1].

В целом, организационная культура – это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Он выражается в общественных настроениях, во взаимоотношениях, сопряженных с процессом труда и решением общих задач коллектива. Члены коллектива как личности характеризуют его социальную микроструктуру, особенность каковой обуславливается социальными и демографическими признаками (возрастом, полом, профессией, образованием, национальностью, социальным статусом).

Психологические характерные черты личности содействуют или препятствуют развитию чувства общности, то есть влияют на формирование организационной культуры в трудовом коллективе.

Практика показала огромную роль организационной культуры в функционировании любой организации, следствием чего стало повышенное внимание руководителей к грамотному построению межличностных отношений в трудовом коллективе и созданию благоприятной рабочей атмосферы [1].

Организационная культура, по мнению ученых, имеет двойственную природу и представляет собой сложное динамическое многоуровневое явление. С одной стороны она является субъективным отражением в сознании группы всех аспектов психологической обстановки и социального окружения трудового коллектива, всех внешних условий среды. А обратная сторона представлена относительной самостоятельностью такой культуры, то есть культура как сформировавшееся под действием внешних и внутренних факторов объективное явление, способное оказывать влияние на деятельность всего коллектива и каждого его члена в отдельности [2].

Этот феномен является не статичным, а весьма динамичным явлением, его динамика отражается в способности видоизменяться под действием процессов коллективообразования, различных стадий жизни организации. «Любая управленческая деятельность не может осуществляться без целевых установок и понимания тех условий, в которых она реализуется» [3].

По мнению ученых, следует различать две ступени коллективообразования, характеризующиеся некоторыми отличительными чертами.

Первый этап основан на действии эмоционального фактора. В данный период в группе идут процессы психологической ориентации, формируется система симпатий и антипатий, причем основанием преимущественно служит первое взаимное впечатление, внешние характеристики участников группы, имеющаяся предварительная информация друг о друге, полученная из таких источников, как слухи, рекомендации, самопрезентация.

Следующий этап имеет основой когнитивные процессы, каждая личность начинает представать перед коллективом как индивидуальность со своей системой норм, ценностей, убеждений и принципов, личностных качеств, индивидуальных черт. Второй этап формирует общие ценности организации, начинают складываться общие ценности, идеология, традиции [4].

Динамичность организационной культуры характеризует также такое явление как «переодические возмущения», то есть естественные колебания эмоционального состояния группы, как правило, циклы подъема и спада наблюдаются у большинства сотрудников, как в течение дня, так и на протяжении более длительных периодов и могут быть связаны как с условиями окружающей среды, так и с внутренними изменениями. Разумеется, существуют отдельные индивиды, не подверженные действию описанных волн, но при этом обычно они находятся в некоторой изоляции от остальных, например, имеют личный кабинет [5].

Однако в современной науке выделяются два уровня организационной культуры.

Первый уровень был назван статическим, то есть он является относительно стабильным. В него включены устойчивые межличностные связи членов коллектива, система рабочей внутренней коммуникации, общие ценности и нормы. Так, данный уровень характеризуется устойчивостью к внешним изменениям, сохранением основных своих качеств и свойств с течением времени.

Второй уровень представлен динамическими составляющими, и его главное свойство это постоянное изменение и развитие, поэтому следует обратиться к таким его составляющим как каждодневный настой участников группы, его изменение в течение рабочего дня. Этот уровень грамотнее называть психологической атмосферой на рабочем месте.

Таким образом, организационная культура – это совокупность социально-психологических явлений и процессов в группе, представленных системой межличностных отношений, групповых состояний и настроений, общественного мнения, ценностей, традиций, норм морали и др.

Роль организационной культуры в функционировании организации обусловлена тем, что она имеет огромное влиянии на производительность труда, текучесть кадров, способности адаптироваться к внешним условиям среды, степень инновационности организации, психологическое и физическое здоровье сотрудников, привлекательность предприятия для потенциальных работников и внешних контрагентов.

1.2. Роль и значение организационной культуры для улучшения деятельности организации

Как мы знаем из научной литературы и каждодневного опыта, жизнь современного человека характеризуется стрессогенностью, интенсивностью эмоциональных переживаний, неопределенностью и фрустрированностью [5, с. 117]. Особую форму переживания своих чувств, по своим психологическим характеристикам близкую к аффекту, а по длительности приближающуюся к настроению, представляет стресс на рабочем месте, влияющий на социально-психологический климат трудового коллектива.

Особое внимание следует уделить влиянию организационной культуры на работоспособность людей. Психологический дискомфорт на рабочем месте всегда приводит к быстрому утомлению, синдрому хронической усталости, что в итоге становится признаком профессионального и эмоционального выгорания. В этом случае человек утрачивает потребность реализовать себя как хорошего работника, его перестает интересовать все, что так или иначе связано с его работой. Такие люди даже после трудоустройства в другую организацию на подобную должность редко вновь начинают активно профессионально развиваться, гораздо чаще имеет место переквалификация.

Наоборот, благоприятная атмосфера в трудовом коллективе способствует поддержанию психологического и физического здоровья сотрудников на высшем уровне. Например, доброжелательные и интересные беседы в перерывах позволяют расслабиться и ощутить работникам прилив сил, придают оптимизма и бодрости, то есть сплоченный коллектив выступает профилактикой эмоционального и профессионального выгорания. Чем оптимистичнее отношения в группе, тем проще персонал переживает негативные явления как внутри организации, так и внешнее влияние.

С практической точки зрения, сформировать благоприятную атмосферу в коллективе является сложной задачей, но этот труд позволит в дальнейшем поддерживать его и развивать в нужном русле с меньшими усилиями, так как ранее привитые ценности и нормы будут держать состояние коллектива на определенном уровне.

Организационная культура в большинстве организаций имеет эпизодический характер, но, как было сказано ранее, атмосфера в коллективе оказывает постоянное влияние на эффективность работы и производительность труда участников группы, общий прочный базис позволит поддерживать на должном уровне настроение сотрудников [4].

Обратимся к факторам, определяющим организационную культуру организации.

Условно их можно классифицировать как объективные, то есть не зависящие от членов организации, например технические и климатические условия и субъективные, созданные, так или иначе, участниками рассматриваемой группы.

Также принято делить факторы на внешние (макросреда) и внутренние (микросреда) [6].

Существует разграничение факторов макросреды по масштабу, рассмотрим каждый уровень более подробно.

Факторы глобальной макросреды представлены такими крупными образованиями как система экономических, социальных, культурных, политических условий, обстановкой в обществе в целом. Если негативных процессов на данном уровне нет, таких как война, экономический кризис, нестабильная политическая система, тот это создает почву для формирования благоприятного микроклимата в рамках организации [7].

Следующий уровень внешних факторов представлен локальной макросредой, которая представляет собой саму организацию, в структуру которой входит рассматриваемый коллектив. Имеет значение размер организации, сфера ее деятельности, иерархические связи, степень централизации власти, стиль руководства, демографические характеристики состава персонала [8].

Обратимся к объективным факторам микросреды. Физический микроклимат – это совокупность санитарногигиенических условий труда коллектива, чем комфортнее они, тем меньше степень раздражительности коллег, количество конфликтов. Чем лучше организовано рабочее место, тем выше удовлетворенность от работы в целом, способствуя формированию благоприятной атмосферы.

Субъективные факторы микросреды включают в себя множество элементов, рассмотрим наиболее значимые из них. Удовлетворенность работой является одним из наиболее значимых факторов, поскольку работа, не устраивающая человека в чем-либо, становится для него обременительной, повышает раздражительность и конфликтность, пренебрежительное отношение к делу и коллегам. Чем интереснее, разнообразнее работа для человека, тем больше возможностей перед ним открывается для самореализации, позволяет профессионально и творчески развиваться.

Удовлетворенность работой также зависит от технического оснащения рабочего места, уровня заработной платы, системы материального и нематериального стимулирования, режима работы, перспективами карьерного роста, характером горизонтальных и вертикальных отношений, стиля руководства топ-менеджеров.

Еще одним фактором выступает характер выполняемой деятельности. Монотонный труд, в большинстве случаев, приводит к быстрой утомляемости, потере интереса к работе. Высокая ответственность приводит к постоянным стрессам, эмоциональному выгоранию сотрудников, что косвенно негативно сказывается на организационной культуре. Организация совместной деятельности, способ и грамотность распределения полномочий, единство целей влияет на настроение в коллективе. Нечеткое распределение ролей, пересечение должностных обязанностей, отсутствие иерархии власти, несоответствие задач уровню профессиональной компетенции приводят к усилению напряженности в коллективе, выступают конфликтогенами.

Психологическая совместимость – способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников [2].

Она обуславливается степенью схожести характеров участников совместной деятельности, поскольку похожим людям проще найти путь к взаимопониманию и организации взаимодействия. В такой группе люди ощущают себя защищенными, поддерживают друг друга, больше доверяют, раскрываются творчески и повышают самооценку.

Следует отметить, что не только схожесть характеров может служить базой психологической совместимости, но и определенные различия, лежащие в основе взаимодополняемости, например взаимодействие типа руководитель-подчиненный, где один имеет властный и ответственный характер, а другой прирожденный исполнитель. Однако даже в этом случае необходимым условием является отсутствие личной неприязни, желание вступать во взаимодействие. На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным, демографическим и психологическим параметрам.

Таким образом, нами были рассмотрены факторы, влияющие на организационной культуру трудового коллектива, который в свою очередь определяют процесс успешности деятельности той или иной организации.

1.3. Роль стиля руководства в построении благоприятной организационной культуры компании

В современном мире все ярче становится тенденция к привлечению внимания к психологическим аспектам построения успешного трудового коллектива, поскольку в век глобализации и масштабных непрерывных информационных потоков люди подвержены постоянному стрессу, как на рабочем месте, так и во время отдыха. Этот факт неразрывно связан с ухудшением показателей производительности и трудоспособности. Так, одной из задач грамотного руководителя является построение благоприятной среды для трудовой деятельности работников, что включает в себя создание комфортной организационной культуры компании [3].

На формирование и изменение качественных характеристик организационной культуры оказывают влияние множество различных факторов, таких как общая экономическая и социально-политическая обстановка в стране, гигиенические условия труда, психологическая совместимость сотрудников, характер выполняемой деятельности, межличностные отношения членов группы, но, пожалуй, одна из определяющих ролей принадлежит преобладающему стилю руководства [2].

Под стилем руководства принято понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает метод работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации. преобладающую систему ценностей, тип культуры и проч.[1]

Так, мы подходим к мысли о том, что руководитель является начальным звеном в процессе построения межличностных отношений среди работников, особенно явно этот факт проявляется на стадии создании новой организации, поскольку все взаимосвязи имеют первичный характер и ранее члены группы не были знакомы.

От стиля руководства будет зависеть, насколько благоприятным станет климат в данном трудовом коллективе. К характеристикам комфортного социально-психологического климата следует относить: оптимизм, чувство комфорта и безопасности, взаимную поддержку, внимательное отношение к коллегам, теплоту и взаимопонимание в общении, открытость коммуникаций, свободу мысли, творчества, интеллектуальный и профессиональный рост, стремление к развитию, отсутствие страха перед наказанием [6].

Все вышеперечисленное зарождается при поддержке руководителя, при наличии у него соответствующих ценностей. Наиболее оптимальным для построения благоприятной организационной культуры, на наш взгляд, выступает смешанный стиль руководства с преобладанием демократических черт, но включающий некоторые аспекты авторитарного управления, поскольку именно такое сочетание позволит работникам чувствовать себя комфортно, но при этом не допускать излишних вольностей, самоуправства, возникновения неформальных лидеров. Демократические черты стиля руководства позволят создать доверительные отношения, как по цепочке вертикальных взаимосвязей участников трудового коллектива, так и горизонтальных.

Коллектив, где нет страха перед наказанием, как правило, приобретает творческий характер, стремительно развивается, генерирует новые идеи, в общении преобладают открытые коммуникации, что приводит к формированию чувства комфорта и безопасности у сотрудников.

Отдельным элементом выступают ценностные ориентации руководителя, которые он пропагандирует в процессе работы. Если в приоритете гуманное отношение к людям, дружба, свобода мысли и слова, творческое начало, постоянное развитие, толерантность присущи руководителю, то коллектив неизбежно приобретает упомянутые ранее характеристики благоприятной организационной культуры.

Таким образом, стиль руководства является одним из ключевых факторов формирования организационной культуры в трудовом коллективе, поскольку руководитель определяет характер межличностных взаимодействий в группе, степень инициативности, свободы мысли и слова ее членов, преобладающие ценностные ориентации. Другими словами, каждый из факторов формирования организационной культуры, так или иначе, связан с особенностями поведения руководителя.

Глава II. Экспериментальное изучение организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании

2.1. Цель и методы изучения организационной культуры в трудовом коллективе

Цель исследования заключается в оценке организационной культуры в трудовом коллективе в современной социальной среде, а также к проблеме создания условий для улучшения организационной культуры в трудовом коллективе (ОАО «Мастер-Сервис»).

Объектом исследования является организационная культура компании.

В качестве предмета исследования данной работы рассматриваются понимание респондентами организационной культуры на основе выделенных критериев и показателей.

Гипотеза данного исследования заключается в предположении, согласно которому организационная культура значительно определяет эффективность деятельности сотрудников и их психологический комфорт на рабочем месте

Для реализации цели исследования и доказательства гипотезы в работе решались следующие исследовательские задачи:

проведение теоретического анализа научной литературы
разработка методологии и методики эмпирического исследования;
организация и проведение количественного эмпирического исследования;
осуществление выборки для исследования
обработка и интерпретация полученных результатов
формирование исследовательских выводов по исследуемой проблеме.

В работе использованы следующие методы научного исследования:

Теоретические методы: теоретический анализ отечественной и зарубежной литературы по теме исследования;
Эмпирические методы: использование психологических методик, количественный метод эмпирического социологического исследования: опрос.

В качестве методик исследования нами были разработаны анкета и топик-гайд интервью, в которых для операционализации основных понятий исследования мы выделили следующие эмпирические показатели, а именно: стиль руководства, инструменты разрешения производственных конфликтов, система управления конфликтами, оценка организационной культуры, совершенствование организационной культуры.

Очевидно, что выбранные категории анализа соотнесены с содержательным наполнением понятия «организационная культура».

В качестве базы исследования в ходе выполнения комплекса научно-исследовательских мероприятий в рамках реализации цели и задач работы выступил трудовой коллектив одного из предприятий.

Следовательно, в данном исследовании в ходе использования авторского опросника, предложенного в виде анкеты, были рассмотрены такие эмпирические показатели, которые будут отражать понимание респондентами организационной культуры, например:

правильность понимания развития организационной культуры, в котором работают респонденты;
представления респондентов об условиях развития организационной культуры;
представления респондентов о факторах, влияющих на процесс формирования организационной культуры;
мнения респондентов о способах развития организационной культуры;
понимание проблемы важности данного процесса;
суждения о трудностях процесса развития организационной культуры.

На основании описанного алгоритма действий была проведена практическая часть исследовательской работы и собран необходимый объем данных. Его анализ приводится в следующем параграфе данной главы.

2.2. Общая характеристика объекта и процедуры исследования

Исследовательская выборка характеризуется 60 респондентами.

Построение выборочной совокупности опроса осуществлялось как вероятная выборка, представляющая собой квотную выборку с несвязанными параметрами.

Социально-демографическая квота респондентов строилась по такому же принципу, как и их возрастная характеристика, а также их образование (см. таблицу 1).

Таблица 1

Общая характеристика респондентов

№ п/п	Показатель	Количественная характеристика
1.	Пол	Мужской		Женский
		26,67%		73,33%
2.	Возраст	Менее 20 лет		Более 20 лет
		6,67%		93,33%
3.	Образование	Полное среднее	Среднее профессион.	Неоконченное высшее профессион.	Высшее профессион.
		0%	16,67%	40%	43,33%

Данные показатели являются объективными и адекватными для решения поставленных исследовательских задач, так как помогают наиболее объемно определить понимание респондентами организационной культуры.

Этапы эмпирического исследования представляют собой:

Определение методологического аппарата исследования, включающий в себя цели, задачи, гипотезы исследования.
Выбор адекватных методов сбора информации, которые соответствуют поставленным задачам.
Разработка исследовательского инструментария анкетного опроса.
Проведение анкетного опроса и иных методов исследования в рамках исследования.
Обработка полученных эмпирических данных.
Анализ полученных данных.
Интерпретация полученных результатов.
Формулирование выводов.

В исследуемом нами трудовом коллективе сотрудники отмечали постепенное ухудшение организационной культуры, обусловленное объективными (недостаточность ресурсов, возрастание стрессогенныхситуаций) и субъективными (эмоциональное выгорание, снижение мотивации) факторами.

Предварительно мы зафиксировали недовольство сотрудников существующей психологической атмосферой.

Также выявили противоречие между необходимостью улучшения организационной культуры и сложностью выбора наиболее действенных мероприятий по его оптимизации.

С целью разрешения данной проблемы мы провели исследование по изучению организационной культуры, разработали проект совершенствования системы трудовых отношений.

Нами были разработаны анкета и топик-гайд интервью, в которых для операционализации основных понятий исследования мы выделили следующие эмпирические показатели, а именно:

стиль руководства, инструменты разрешения производственных конфликтов,
система управления конфликтами, оценка организационной культуры,
совершенствование организационной культуры.

Очевидно, что выбранные категории анализа соотнесены с содержательным наполнением понятия «организационная культура» [1, 4].

В опросе участвовали 60 сотрудников организации ОАО «Мастер-Сервис», стаж работы которых в организации составляет от 3 до 18 лет. Данные обрабатывались методами описательной статистики (частотный анализ, таблица сопряженности признаков).

Были получены следующие результаты, которые составили содержание следующего параграфа настоящей главы.

2.3. Интерпретация полученных результатов эмпирического исследования

В целом сотрудники достаточно положительно оценивают организационную культуру в своём подразделении.

Нельзя однозначно сказать, что психологическая атмосфера прекрасная, но и особого негатива также не наблюдается.

После стандартных вопросов о поле и возрасте респондентов, мы уточнили, случаются ли в трудовом коллективе конфликты.

Приведем точные данные по этому вопросу.

86,67% (52 человека) респондентов отметили, что конфликты в трудовом коллективе случаются редко,
6,67% (4 человека) респондентов отметили, что конфликты в случаются иногда,
3,33% (2 человека) заметили, что в коллективе не бывает конфликтов,
3,33% (2 человека) отметили, что конфликты случаются «часто» не выбрал ни один из респондентов (см. рис. 1)

Рис. 1. - Результаты ответа на вопрос «Случаются ли в вашем трудовом коллективе конфликты?»

В отношении принятой в коллективе взаимопомощи и взаимовыручки ответы несколько иные.

Отвечая на достаточно сложный для нашего исследования вопрос о таких проявлений соучастия между сотрудниками трудового коллектива, мы получили следующие ответы:

43,33% (26 человек) считают, что «часто» присутствует такая взаимовыручка;
40% (24 человека) полагают, что «иногда» присутствует такая взаимовыручка;
16,67% (10 человек) ответили, что «никогда» не присутствует такая взаимовыручка (см.рис. 2).

Рис. 2. Результаты ответа на вопрос о взаимовыручке в трудовом коллективе

Далее нами были выявлены предпочитаемые сотрудниками стратегии разрешения и меры профилактики производственных конфликтов.

Респонденты ответили следующее:

36,67% (22 человека) ответили, что это сотрудничество;
43,33% (26 человек) ответили, что это компромисс;
16,67% (10 человек) ответили, что это объективное отношение к сотрудникам со стороны руководства;
3,33% (2 человека) написало, что это справедливое применение системы вознаграждения.

Полученные результаты представлены на диаграмме.

Рис. 3. – Результаты ответа на вопрос «Укажите стратегии разрешения и меры профилактики производственных конфликтов?»

Далее мы выявили воспринимаемый сотрудниками стиль руководства, принятый на предприятии.

Большинство опрошенных сошлись во мнении, что для их подразделения характерен демократический стиль руководства 86,67% (52 человек).

Малая доля сотрудников оценила стиль руководства как ситуативный и смешанный 13,32% (8 человек).

При этом воздержавшийся респондентов при ответе на этот вопрос обнаружено не было (см.рис.4).

Рис. 4. - Результаты ответа на вопрос о стиле руководства коллективом

Нами также был выявлен предпочитаемый сотрудниками стиль управления с точки зрения улучшения психологического климата.

Большая часть опрошенных посчитали 86,67% (52 человек), что оптимальным является демократический стиль руководства, менее четверти 13,32% (8 человек) отметили в качестве такового ситуативный стиль (см.рис. 5).

Рис. 5. – Результаты ответа на вопрос о предпочитаемом стиле руководства коллективом

По мнению работников, наиболее значимыми факторами в системе управления конфликтами являются:

36,67% (22 человека) ответили, что учет мнения персонала самый значимый из факторов в системе управления конфликтами;
43,33% (26 человек) ответили, что равное отношение ко всем членам коллектива самый значимый из факторов в системе управления конфликтами;
16,67% (10 человек) ответили, что четкое соблюдение должностных инструкций всеми сотрудниками – самый значимый из факторов в системе управления конфликтами;
3,33% (2 человека) написал, что это делегирования полномочий (см.рис.6) .

Рис.6. – Результаты ответа на вопрос о наиболее значимых факторов в системе управления конфликтами

По мнению работников, высока значимость руководителя в создании психологической атмосферы.

Так, отвечая на данный вопрос – 40,06 % респондентов ответили, что руководитель в большей степени, чем сотрудники определяет психологический климат в подразделении. Но всё же выше процент тех, кто считает, что руководитель и сотрудники одинаково ответственны за создание психологической атмосферы – 59,94 %.

Рис. 7 – Результаты ответа на вопрос о значимости руководителя в создании психологической атмосферы.

С точки зрения персонала наиболее эффективными мероприятиями по созданию и поддержанию хорошей психологической атмосферы в коллективе являются взаимопомощь и взаимовыручка – 70% (42 человека), совместные поездки за пределы организации – 26,67% (16 человек). А вот корпоративные праздники вряд ли могут рассматриваться как действенные меры по созданию и поддержанию психологической атмосферы. Данный вид выбрали только 2 человека 3,33% респондентов (см.рис.10)

Рис. 8 – Результаты ответа на вопрос о наиболее эффективных мероприятиях по созданию и поддержанию хорошей психологической атмосферы в коллективе

Далее мы проверяли рабочие гипотезы на наличие связи признаков с помощью критерия сопряженности и выявили следующее.

Сотрудники, которые оценивают уровень конфликтности в своем подразделении как низкий, предпочитают в качестве стратегий разрешения конфликтов компромисс и сотрудничество. Вероятно, это связано с тем, что, во-первых, все респонденты выбирали в качестве предпочтительных лишь две стратегии – компромисс и сотрудничество, во-вторых этот результат объясняется спецификой выборки – все респонденты люди – компетентные в области конфликтологии и социальной психологии.

Мы также выявили, что сотрудники, оценивающие стиль руководства в своем подразделении как демократический, считают, что за психологическую атмосферу в равной степени отвечают, как руководитель, так и сотрудники. Такой результат объясним опять-таки спецификой выборки, а именно высоким уровнем социальной зрелости, осознанности, ответственности и психологической компетентности сотрудников.

Далее мы посмотрели на наличие связи между предпочитаемым сотрудниками стилем руководства и важными факторами в системе профилактики конфликтов, и выявили, что для работников, предпочитающих демократический стиль управления, важными факторами профилактики конфликтов будет учет мнения персонала, признание равенства работников одного уровня (обеспечение объективного отношения ко всем сотрудникам) и соблюдение принципа использования инструкций.

Следующим этапом нашего исследования было выяснение того, насколько предпочитаемые сотрудниками меры по совершенствованию организационной культуры определяются стажем работы в организации.

Мы предположили, что молодые сотрудники (с меньшим стажем) ориентированы в большей степени на корпоративные праздники, а «старички» – на совместные вылазки за пределы организации, не приуроченные ни к каким праздникам.

Однако результаты показали, что для «новичков» практически одинаково предпочтительны четыре из шести предложенных вариантов (нейтрализация конфликтов в подразделении, совместное проведение праздников, взаимовыручка и взаимопомощь, совместные поездки), чуть значимее – совместные поездки за пределы организации.

Для людей со стажем однозначно самым существенным фактором для поддержания организационной культуры является наличие в коллективе взаимопомощи и взаимовыручки.

Данный результат можно объяснить тем, что невысок процент респондентов с малым стажем работы в организации.

А сотрудники со значительным стажем работы в организации, прошедшие многочисленные сложнейшие проверки, ценят не столько общение в неформальной обстановке, сколько взаимовыручку, следуя пословице «друг познается в беде».

Также в качестве дополнительной диагностики организационной культуры нами использовался социометрический тест с вопросами: «С кем бы вы хотели работать, а с кем нет? Кого бы вы позвали на свой день рождения? С кем бы пошли в туристский поход?».

Сотрудникам трудового коллектива были выданы бланки с указанием членов обеих групп. Необходимо было выбрать трех сотрудников с их ранжированием, с которыми бы хотелось работать в одном коллективе. При этом гарантировалась абсолютная конфиденциальность и сохранение тайны ответов.

Из всего трудового коллектива в данном исследовании приняли участие 10 человек.

Результаты проведенного исследования представлены в таблице.

Таблица 1

Матрица социометрического опроса

Имя респондента	Кого выбирают
Имя респондента	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Ак. В.С.	X	2				1			0,5
Анц. А.А.	2	X	0,5	1
Вор. Е.О.		1	X			0,5				2
Зай. О.В.				X			1		2	0,5
Мел. Б.Ю.				1	X		2
Ох. Ю.В.	1		0,5			X	0,5
Сив. Д.К.				2	1		X		0,5
Смир. Е.С.				2				X
Тк. Е.Е.	1		0,5				2		X
Фед. С.С.		2					1			X
Число выборов	3	3	4	5	1	3	5	0	4	2

В таблице результаты переводятся в баллы, равные полученному итогу в каждом столбце матрицы.

За каждое первое место присваивается 2 балла, за каждое второе место присваивается 1 балл, за каждый последующий выбор – 0,5 балла.

Определяется индекс групповой сплоченности: С = Nв/ [N(N 1)],

где С – групповая сплоченность;

N – число взаимных выборов в группе;

N – число участников группы;

N 1 – общее возможное число взаимных выборов в группе:

С = 30/[10х9] = 0,3.

Показатель высокой групповой сплоченности: 0,6–0,7.

Соответственно данный коллектив не является сплоченным в плане хорошо налаженных межличностных отношений, которые соответственно влияют на социально-трудовые отношения.

Завершающим этапом данной работы было выявление зависимости предпочитаемых профилактических мер в области управления конфликтами и полом респондента.

Мы посчитали, что сотрудники-мужчины в целях снижения конфликтности предпочитают четкое соблюдение должностных инструкций, а сотрудницы ориентированы на учет мнения персонала и признание равенства всех работников одного уровня (отсутствие любимчиков).

Результаты статистической обработки в целом подтвердили наше предположение, однако показали, что и для сотрудников-мужчин, также, как и для сотрудниц, весьма значим учет мнения персонала.

2.4. Разработка корректирующих мероприятий по улучшению организационной культуры

Благоприятная организационная культура обеспечивает полноценную жизнедеятельность членов трудового коллектива, всестороннее формирование его личности, способствует проявлению воодушевления и инициативы, благодаря чему создается возможность для достижения высоких показателей оперативно-служебной деятельности с наименьшими затратами человеческих ресурсов.

Основными чертами здоровой организационной культуры являются:

атмосфера доброжелательности и взаимного уважения,
готовность прийти на помощь друг к другу,
способность быть требовательным как к себе, так и другим,
настроенность на конструктивный диалог для разрешения различных разногласий.

Неблагоприятная организационная культура характеризуется недоброжелательностью, враждебностью и недоверием друг к другу, частыми и напряженными конфликтами, способными существенно дестабилизировать обстановку работников предприятий.

В такой атмосфере сотрудникам невозможно эффективно выполнять свои профессиональные обязанности, так как они постоянно находятся в напряженной и стрессогенной обстановке, испытывая чувство вины, обиды, а порой, и агрессии по отношению друг к другу.

Среди необходимых корректирующих мероприятий, которые способствуют улучшению организационной культуры можно выделить мероприятия по профилактике конфликтов на предприятии, мероприятия по сплочению коллектива.

Проблемам эффективного разрешения конфликтов и достижения взаимопонимания для формирования благоприятной организационной культуры придают большое значение социологи, психологи и педагоги. Профессиональная деятельность членов трудового коллектива требует навыков конструктивного взаимодействия с коллегами по работе, обеспечивающих своевременное выявление конфликтных ситуаций, профилактику и управление конфликтами, умение вести переговоры, вырабатывать и применять оптимальные стратегии поведения в конфликте.

Проблемы психологии конфликтов в трудовых коллективах рассматривались в трудах юридических психологов: А.М. Столяренко, В.Л. Цветкова, И.Б. Пономарева, М.И. Марьина, А.И. Папкина, Н.В. Андреева, Н.М. Фатеева, В.П. Трубочкина, В.Е. Петрова и др. Разделяя точку зрения прогрессивных психологов на позитивные функции конфликта в организациях в плане создания условий для учета различных точек зрения, принятия оптимального пути разрешения той или иной проблемы, активизации жизнедеятельности коллектива, следует отметить, что конфликт имеет и негативные проявления.

Профилактика конфликтов в трудовых коллективах предполагает создание условий, которые сводят к минимуму возможность возникновения и деструктивного разрешения различных столкновений, сопровождаемых отрицательными эмоциональными состояниями. Всем известно, что предупредить конфликты гораздо легче, чем их конструктивно разрешить, так как для профилактики конфликтов не нужно прилагать столько много сил и средств. Характер конфликтов в коллективах отражается на состоянии морально-психологического климата.

Каждому работнику необходимо поддерживать в служебном коллективе благоприятный морально-психологический климат, а это значит, что он своими действиями не должен создавать почву для деструктивных конфликтов, а неминуемые в жизнедеятельности спорные ситуации разрешать цивилизованными способами.

Исходя из изложенного, одной из основных причин межличностных конфликтов в коллективах опрошенными признается нежелание коллег учитывать мнение и интересы окружающих, ориентируясь лишь на свои потребности. Росту напряженности в коллективах зачастую способствуют конфликтные типы личностей, которым свойственны такие характерологические особенности как: агрессивность, грубость, упрямство и неадекватная самооценка; поэтому необходимо проявлять пристальное внимание выявлению кандидатов на должности с данными характерологическими особенностями еще на стадии профессионально-психологического отбора.

В качестве способов сплочения трудового коллектива можно использовать различные тренинги на сплочение трудового коллектива.

В первую очередь в трудовых коллективах нужно проводить различные мероприятия по профилактике конфликтов. Это могут быть тренинги или специально организованные беседы.

В целях профилактики конфликтов в трудовых коллективах для улучшения организационной культуры практическим психологам необходимо учитывать взаимное приятие сотрудников, совпадение их социальных установок и психологических характеристик, т.е. совместимость между собой.

Существенную роль в профилактике конфликтов в трудовых коллективах играют руководители, которые должны обладать конфликтной компетентностью, а именно — профессионально владеть проблематикой конфликтов при работе с персоналом, основываясь на соответствующих знаниях, навыках, умениях и качествах; изучать конкретные конфликты, урегулировать их, разрешать и предупреждать.

Как мы увидели во второй главе настоящего исследования, ведущими психологическими причинами конфликтов в трудовом коллективе является неумение руководителей планомерно распределять нагрузку между сотрудниками, обеспечивать требовательность ко всем без исключения подчиненным, неумение видеть себя со стороны, подвергать самоанализу принятые решения и действия.

Опрошенные сотрудники исследуемого нами трудового коллектива считают, что организационная культура в основном определяется уровнем профессиональной психологической подготовленности руководителя, его объективностью в работе с людьми, готовностью учитывать в работе с персоналом современные достижения психологической науки и практики.

В целом, эффективная профилактика конфликтов в трудовых коллективах должна включать комплекс мероприятий, предусматривающих своевременное предупреждение объективных и организационно-управленческих предпосылок возникновения конфликтов. И, если объективные предпосылки профилактики конфликтов (создание благоприятных условий жизнедеятельности сотрудников, обеспечение их комфортными условиями работы и т.д.) по результатам исследования опрошенными не акцентируются как крайне важные, то организационно-управленческие, наоборот, играют значительную роль.

Среди организационно-управленческих условий профилактики конфликтов на первый план выдвигаются ситуативно-управленческие, характеризующие деятельность руководителя, объективность принятых им решений относительно интересов всех членов коллектива. И здесь существенное внимание руководителями должно уделяться гласному обоснованию своих действий, формированию у подчиненных позитивной мотивации к выполнению своих профессиональных обязанностей.

Также эффективностью обладают тренинги на сплочение коллектива.

В настоящее время «тимбилдинг» считается одним из лидеров по популярности и престижу в туристско-развлекательном бизнесе.

Команды, сформированные по производственному принципу (команды коллег), соревнуются в преодолении естественных и искусственных препятствий, выполнении «подвижных» конкурсных заданий, применяя при этом, в том числе, технику туризма. Условия игры (а это именно игра, а не спорт) требуют определенной ловкости, выносливости, интеллекта и, взаимовыручки, взаимопомощи в процессе коллективных действий.

Психологическая основа тренинга заключается в том, что вырванный из привычной обстановки человек реже возвращается к стереотипам поведения, мышления, сложившихся в ней. В иной обстановке возникает необходимость действовать по-другому, человек учится не только делать, но и воспринимать, анализировать ситуацию по-новому. Эмоциональный подъем, наложенный на необходимость действовать сообща, закладывает новый принцип работы – в команде, создает предпосылки для доверия к членам коллектива в рабочих условиях.

Заключение

На основании проведенного исследования мы пришли к выводу о том, что его цель была достигнута, а задачи нашли свое разрешение.

В настоящем исследовании нами был целостно изучен процесс изучения организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании.

В теоретической главе на основе изучения материалов зарубежных и отечественных исследований удалось определить, что внимание к организационной культуре обусловлено тем, что она во многом определяет поведение и активность членов трудового коллектива, уровень их групповой сплоченности и взаимодействия, оказывает существенное влияние на все стороны деятельности той или иной организации.

Таким образом, организационная культура зависит от множества факторов деятельности коллектива. Это факторы внутренние и внешние, объективные и субъективные и прочее. Свойства организационной культуры формируются в деятельности людей и во многом определяются направленностью личности каждого члена коллектива.

В эмпирической главе работы мы последовательно изучили организационную культуру. Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы о том, что существующую в исследуемой организации организационную культуру можно оценить как умеренно-хорошую, сотрудники не склонны к конфликтам друг с другом, но и взаимопомощь не является постоянной и стабильной. В конфликтных ситуациях сотрудники ориентированы на непростые и требующие времени стратегии разрешения конфликтов – компромисс и сотрудничество. Важным для них структурным методом профилактики конфликтов является объективное отношение ко всем сотрудникам и справедливое применение системы вознаграждений. Сотрудники ориентированы на демократические отношения, то есть ожидают от руководства объективности, делегирования полномочий, признания равенства сотрудников одного уровня, учета мнений персонала и четкое соблюдение должностных инструкций всеми членами коллектива. Вместе с тем, опрошенные сотрудники не придают существенное внимание систематическому изучению организационной культуры.

В качестве рекомендаций руководству данного коллектива можно предложить спроектировали основные направления совершенствования подсистемы трудовых отношений, а именно организационной культуры.

Также руководству необходимо обеспечить максимально объективное (по возможности равное) отношение к работникам одного уровня, исключить феномен фаворитизма; обеспечить справедливую систему вознаграждения; применяя преимущественно демократический стиль руководства, делегировать полномочия, при принятии решений учитывать мнение персонала, стремиться к партисипативности; обучить сотрудников эффективной стратегии и тактикам ведения переговоров в конфликте; продумать мероприятия, возможно, заложить определенные традиции, способствующие сплочению коллектива, развитию чувства принадлежности, формированию установки на взаимопомощь и взаимовыручку, улучшению организационной культуры.

Таким образом, проведенное исследование показало определенную специфику организационной культуры, позволило сформулировать выводы, на основании которых мы спроектировали основные направления совершенствования подсистемы трудовых отношений.

Список использованной литературы

Александер Дж. Смыслы социальной жизни: культурсоциология // Пер. с англ. Г. Ольховикова. – М.: Праксис, 2013. – 350 с.
Веснин В.Р. Многомерные стили управления. [Электронный ресурс] Hr-portal.ru: информационно-справочный ресурс. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru
Ершов А.А. Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение/ А.А. Ершов. – СПб: СПбГУ, 2009.
Казарин Б. В. Организационно-психологическая диагностика в здравоохранении / Б.В. Казарин, Б. А. Ясько. – М.:Академия Естествознания, 2012.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации/ А. Я Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2013.
Колесниченко Е.А.Развитие лидерского потенциала руководителей /Непроизводственная сфера в новой экономике России. – Тамбов, 2015. – С. 296-302.
Крысько В.Г. Социальная психология: учебник для бакалавров. – 4-е изд., доп. – М., 2014.
Мескон М. Основы менеджмента/ М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури.– М:Вильямс, 2015.
Нечаенко И.Я. Конфликтность как фактор, связанный с социально-психологическим климатом в студенческой группе // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2015. – № 7-9. – С. 93-95
Объедкова Л.В., Вертогузова Н.А. Организационные изменения и социально-психологический климат в организации // Региональная экономика. Юг России. – 2015. – № 1. – С. 131-137.
Платонов К.К., Голубев Г.Г. Психология. – М., 2004. – С.98-100.
Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. – СПб.: изд-во «Речь», 2002. – С. 129.
Райгородский Д. Я. Психодиагностика персонала. Методики и тесты: в 2 т. / Д. Я. Райгородский. М.: Бахрах-М, 2007.
Сартан, Г. Н. Тренинг командообразования / Г. Н. Сартан – Санкт- Петербург : Речь, 2010. — 87 с.
Социология. Основы общей теории: учебник для вузов / под общ. ред. Осипов Г.В., Москвичев Л.Н. М.: Норма, 2003.
Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп / Н.П. Фетискин, В.В. Козлов, Г.М. Мануйлов– М.: Институт Психотерапии, 2005.
Челнокова Н.Ю. Модель управления социально-психологическим климатом на предприятиях холдингового типа
диссертация ... кандидата социологических наук : 22.00.08 / Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского. – Нижний Новгород, 2013.
Шакуров Р.Х. Социально-психологические проблемы руководства педагогическим коллективом. – М., 2008. – С.58-60.
Шепель В.М. Управленческая психология. – М., 2004. С.115.
Шкляева Н.А., Салихова Э.Р. Социально-психологический климат в трудовом коллективе: библиографический климат в трудовом коллективе // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. – 2016. – № 1. – С. 67-70.
Юрьева Л.А. Коммуникативная толерантность педагогов в связи с социально-психологическим климатом в педагогическом коллективе // Теория и практика современного образования: актуальные проблемы и перспективы развития. Материалы всероссийской научно-практической конференции. Филиал ОАНО ВО «МПСУ» в городе Рославле Смоленской области. 2014. – С. 236-243.

Приложения

Приложение 1. Опросник-анкета на выявление особенностей развития СПК в трудовом коллективе

Укажите Ваш пол.
Укажите Ваш возраст.
Укажите Ваше образование.
Случаются ли в вашем трудовом коллективе конфликты?
Принята в Вашем трудовом коллективе взаимопомощь и взаимовыручка?
Укажите стратегии разрешения и меры профилактики производственных конфликтов
Как вы думаете, какой стиль руководства, принят на Вашем предприятии?
Как стиль управления с точки зрения улучшения психологического климата Вам кажется наиболее эффективным?
Укажите наиболее значимые факторы в системе управления конфликтами
Какова, на Ваш взгляд, значимость руководителя в создании психологической атмосферы.
Укажите наиболее эффективные, на Ваш взгляд, мероприятия по созданию и поддержанию хорошей психологической атмосферы в коллективе