Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура как инструмент преодоления

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важность современного этапа формирования корпоративных отношений социально-экономической организации определяется новыми объективными и субъективными ценностями поддержания и развития культуры успеха субъектов национальной экономики и субъекта национальной экономики в международном сотрудничестве и партнерстве. Российская экономика представляется единой многопрофильной корпорацией, состоящей из отдельных существующих в стране компаний. Каждая из компаний принимает самостоятельные хозяйственные решения, но участвует в решении программных задач по формированию культуры интеграции России в мировом пространстве.

Проблема движения по выбранному курсу развития во многом зависит от управленческих технологий формирования организационной культуры, определяющей возможность управлять результатом трансформации предпринимательской деятельности. Формирование организационной культуры является одной из стратегически важных целей управления предпринимательской организацией, ее перспектив участия и развития в российском и международном бизнес-сообществе. Организационная культура выделяет ее как социальное образование с присущим ему видением перспективы развития, организационных ценностей и профессионализма в реализации своего конкурентного преимущества.

Актуальность работы определена важностью организационной культуры как относительно нового элемента системы управления человеческими ресурсами организации. Это предполагает создание атмосферы взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников компании сделать ее более успешной за счет поддержки инициативы на различных уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. Для осуществления эффективного руководства предприятием важное значение имеет правильное представление о месте и роли организационной культуры в достижении целей организации, путях ее формирования, возможностей корректировки и поддержания ее на оптимальном уровне.

Проблемам формирования организационной культуры посвящено большое количество теоретических публикаций западных и отечественных ученых и специалистов, таких как Х. Шварц и С. Дэвис, В. Сате, К. Голд, Э. Шейн, Г. Морган, Б. Феган, С.В. Шекшня, И.В. Грошев, А.А. Максименко. Но, несмотря на это не выработано единого подхода к понятийному аппарату, отсутствуют подходы к формированию организационной культуры и оценки ее эффективности.

Цель работы – проанализировать организационную культуру ПАО «АВТОВАЗ» и разработать рекомендации, направленные на совершенствование технологии ее разработки и изменения на предприятии.

Достижению поставленной цели служат следующие задачи:

исследовать понятие и функции организационной культуры предприятия;
рассмотреть типологию организационной культуры предприятия;
выявить характерные особенности организационной культуры российских предприятий;
исследовать методы формирования организационной культуры предприятия;
рассмотреть этапы формирования организационной культуры предприятия;
исследовать методы оценки организационной культуры предприятия;
дать краткую характеристику ПАО «АВТОВАЗ»;
выявить проблема снижения лояльности работников ПАО «АВТОВАЗ»;
разработать пути решения проблемы повышения лояльности работников ПАО «АВТОВАЗ» на основе совершенствования организационной культуры.

Объектом исследования является ПАО «АВТОВАЗ».

Предмет исследования – организационная культура в системе управления персоналом предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования стали работы, посвященные системе менеджмента в целом и организационной культуры в частности.

Информационная основа – статистическая и финансовая отчетность ПАО «АВТОВАЗ».

Структурно курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Роль организационной культуры в развитии компании

1.1. Организационная культура предприятия: основные понятия и функции

Термин «культура» возник от латинского «cultura», то есть возделывание, воспитание, образование, развитие. Организационная культура современной организации становится идеей и эффективным инструментом выбора стратегических целей организации, форм и способов объединения участников для реализации бизнес-проектов в экономических, ресурсных, технологических, социальных и культурных условиях окружения. Современная идея партнерских отношений в интернационализации производства позволяет превратить корпорацию в гибкую самообучающуюся организацию с организационной культурой «без границ» [9, с.19]. Данная идея реализуется на российском и международном рынке в виде новых ассортиментных групп товаров, техники, технологий, профессиональных знаний, опыта делового сотрудничества. В этом прослеживается положительный эффект экономического сотрудничества – эффект «диффузии» и распространения ценностей деловой культуры, организационного опыта экономической и социальной активности субъектов [10, с.5].

Организационная культура предпринимательской организации представляет собой системное понятие, определяющее успешные практики компаний. В бизнес-интеграции компаний формируется профессиональная, организационная и деловая культура организации, в соответствии с целями координации ресурсов в создании продукта, увязки и координации производственных процессов, укрепления рыночных позиций, обмена информацией и опытом в решении проблемы развития. Деловая культура может быть определена как культура получения и распределения прибыли компании. Профессиональная культура определяет поведение субъектов партнерских отношений, формируя качество деловой репутации, компетентности и эффективности предприятия в комплексе его партнерских отношений. Выделяя феномен организационной культуры, важно отметить, что организационная культура социально-экономической организации призвана повышать ее управляемость. Организационная культура является характеристикой выбора модели управления, в которой формируется система ценностей, норм и правил поведения, соответствующая миссии, стратегии и принципам деловой этики компании и стратегического партнерства [1, с.9].

Конкурентное предприятие должно иметь конкурентоспособную организационную культуру, которая является основой социально-экономического единства. Исследование проблем и решение задач направленных на формирование конкурентоспособной организационной культуры сегодня актуально как никогда [6, с.182].

По определению Х. Шварца и С. Дэвиса организационная культура представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп. В. Сате считает, что культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества. К. Голд определил организационную культуру как уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает её от всех других в отрасли. По мнению Э. Шейна организационную культуру следует рассматривать как глубинный уровень основополагающих предположений и убеждений, разделяемых членами организации, которые действуют бессознательно и определяют в основном «принятый без обоснований» привычный способ воспринимать и оценивать себя и среду [3, с.184]. При этом Э. Шайн связывает появление этих «принятых на веру», не требующих доказательства предположений и убеждений с прежним опытом организации, в котором она могла убедиться, что все эти предположения и убеждения подтверждались, помогая выживать и развиваться в среде и решать внутренние проблемы интеграции. Того же мнения придерживаются П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс, С. Мишон и П. Штерн, Д. Дреннан и З.П. Румянцева [20, с.61].

Очень часто организационная культура трактуется как принимаемые философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова организационная культура представляет собой набор наиболее важных правил, принимаемых членами организации в виде заявленных организацией ценностей, задающих людям ориентиры по поведению и действиям [3, с.61]. С этих же позиций рассматривают организационную культуру Мескон, Альберт и Хедуори, Г. Минцберг, Д. Ньюстром и К. Дэвис, немецкий исследователь Л. Розенштиль. Некоторые авторы, определяя организационную культуру через набор характеристик и представлений, делают акцент на ее уникальные, неповторимые черты, характеризующих данное общество людей, то есть их социальный статус.

Организационная культура, ориентированная на ценности руководства. Этот подход исследует факторы, влияющие на организационную культуру и воздействующие на жизнь организации. В данной группе кроме определения организационной культуры через составляющие ее части, то есть нормы, ценности, убеждения, образы поведения, подчеркивается способность содействовать решению проблем организации, достигать поставленных целей и продвигаться к успеху. Д. Элдридж и А. Кромби под культурой организации понимают уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образов поведения, которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

Похожие по сути определения можно найти у таких авторов как Э. Шейн и Э. Браун, С.В. Шекшня, Е.Н. Штейн, Т.О. Соломанидина в своих работах делают акцент на роль организационной культуры в качестве инструмента достижения целей организации. Ученые А.А. Максименко [12], А.Е. Воронкова считают, что в процессе формирования эффективной культуры предприятия принципиальным условием является присутствие элемента целенаправленного управленческого влияния, характерной чертой которого является сопоставимость целей всех работников.

Организационная культура, ориентированная на традиционные поведенческие ограничения. Некоторые авторы определяют организационную культуру как модель, манеру или способ деятельности, поведения и мышления. С этих позиций рассматривают культуру предприятия Э. Джакус, Дил и Кеннеди. Согласно определению Г. Моргана, культура в метафорическом смысле - это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологий, которая направляет деятельность предприятий в нужное русло.

Б.Ф. Усманов считает, что организационная культура корпорации представляет собой традиции и манеру поведения, в которых воплощаются основные ценности организации, ее кадрового состава. Согласно определению Фенхам и Гюнтер, культура - это способ, которым мы действуем. Д. Олдхэм подчеркивает, что чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации [2, с.227].

По мнению Б. Фегана, организационная культура компании - это внутренняя модель того, как люди делают дела, во что они верят, что поощряется и что ведет к наказаниям. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одна часть компании видит другую ее часть, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Н.С. Злобин в своих работах указывает, что организационная культура – это творческая, созидательная деятельность организации, как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях, нормах, так и настоящая, основывающаяся на материализации этих ценностей, норм и традиций [4, с.113].

Американский исследователь и консультант предприятий Р. Аллан и журналистка Ш. Крафт определяют культуру как более или менее долгосрочную конъюнктуру сил, побуждающую членов коллектива специфически реагировать на определенные цели.

Организационная культура, ориентированная на кодекс иерархий. Достаточно популярной является интерпретация понятия «организационная культура» в соответствии со структурно-функциональными традициями как системы образцов, норм, разрешаемых членам общности и ролей, которые соответствуют определенным верховным ценностям. Иными словами, предприятие представляет собой сложную систему, состоящую из различных подсистем: технологической, административной, социальной. Культура в этом подходе рассматривается как одна из подсистем, выполняющая функции адаптации предприятия к окружающей среде и идентификации его сотрудников. Вместе с тем, сторонники структурно-функционального подхода указывают, что культура - это не обычная подсистема, а наиболее важная. Именно она выполняет цементирующую роль для всех других подсистем организации [8, с.85].

Культура - это система таких общественно принятых смыслов, существующих в данной группе в данное время, совокупность определенных ограничений, устойчивых настроений и образов, которая интерпретирует ситуацию для индивида. Согласно определению американского исследователя и консультанта П.Б. Вейла, под культурой можно понимать систему отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию [7, с.51].

Одно из самых полных в этой группе определений организационной культуры приводит Э.А. Смирнов - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, ценностей, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Пространственно-временная организационная культура. В эту группу входят определения организационной культуры, выделяющиеся из общей массы. В этих определениях организационная культура предстает как некая метафора [5, с.100].

Известный голландский ученый Г. Хофстеде назвал организационную культуру психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет и определил ее коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой. Немецкий психолог Р. Рюттингер считает, что культура и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, руководящие политические и деловые направления, стратегии и бюджеты. Культура - это самый мягкий материал из всех, которые существуют. Но «мягкое» оказывается «жестким» на преуспевающих предприятиях. Фенхам и Гюнтер отмечают, что культура представляет собой «социальный клей» и создает «совместное чувствование», противодействуя, таким образом, процессам дифференциации, которые являются неизбежной частью организационной жизни. Б. Феган в своем пособии для руководителей и менеджеров определяет организационную или организационную культуру как историю, представленную в настоящее [11, с.362].

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты:

1. Авторы ссылаются на базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, эти предположения часто связаны с видением окружающей среды и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения).

2. Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры, ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

3. Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются другим (новым) членам организации.

В итоге можно определить организационную культуру как стабильную, долгое время неизменную систему ценностей, заповедей и допущений, преданность которым характерна для организации в целом и всех ее членов, и которая передается новичкам организации с помощью набора символов [6, с.64].

К функциям организационной культуры, зависящим от внутренней среды, относятся:

1) коммуникационная - обеспечение взаимопонимания и взаимодействия работников через ценности, нормы поведения и другие элементы культуры в данной компании;

2) регулирующая - создание неформальных норм и правил, определяющих характер рабочих контактов, последовательность и мотивы действий;

3) регламентирующая - применение организационной культуры как индикатора поведения сотрудников;

4) воспроизводственная - продуцирование новых ценностей, лучших традиций и других элементов организационной культуры, их накопление и сохранение [13, с.149];

5) защитная - предотвращение проникновения нежелательных тенденций и чуждых для компании ценностей из внешней среды;

6) адаптационная - облегчающая приспособление работника к организации и наоборот;

7) идеологическая - формирующая у работников уважительное отношение к компании, ее деятельности, качеству продукции.

Компания формирует собственный культурный облик, в основе которого лежат качество производимой продукции и услуг, правила поведения и нравственные принципы сотрудников, деловая репутация. Это система принятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений, достижению результатов деятельности, в конечном итоге, и определяет отличие одной компании от другой.

1.2. Типология организационной культуры предприятия

Выделяют несколько типов организационной культуры.

Бюрократическая организационная культура. В качестве базовых ценностей выдвигаются: следование установленным нормам и правилам, систематизация процессов; строгое соблюдение дисциплины; структурный подход к бизнесу.

Сотрудники компании с бюрократическим типом организационной культуры признают силу формальной власти. Для них очень важен порядок, четко отлаженная система, прописанные процедуры. Гибкий рабочий график может расцениваться ими скорее как бардак, чем преимущество. Зато включение в кадровый резерв, перспектива карьерного роста – это отличный стимул к хорошей работе. Для таких работников важны и атрибуты власти. Например, улучшенные по сравнению с коллегами условия работы: рабочее кресло, а не стул, более современный монитор, удобное место для парковки (или просто гарантированное – на фоне того, что другим сотрудникам приходится самим искать пар ковочные места возле офисного центра) [14, с.109].

Еще одним очень важным элементом является осознание работниками, что руководство видит результаты их труда. Поэтому контроль со стороны менеджеров положительно воспринимается такими сотрудниками, поскольку это составная часть действия системы. Более того, если руководитель забыл или не посчитал нужным проверить выполнение работы или задания, то это может стать причиной демотивации для работника (как ученик, который не просто выучил урок, а подготовил дополнительный материал по теме, но его не вызвали к доске). В данном случае контроль – это признание ценности выполненной сотрудником работы.

Органическая организационная культура. Основными ценностями являются: межличностное общение в компании (с коллегами, руководителем); эмоциональная удовлетворенность социальными контактами; взаимоотношения с внешним окружением (клиентами) [15, с.6].

В организации с органическим типом организационной культуры работают люди, для которых в первую очередь важен личный авторитет руководителя и общественное мнение. Сотрудники часто видят смысл работы не столько в самой работе, сколько в социальных отношениях. Поэтому на их мотивацию следует воздействовать через групповую сплоченность, общественное признание заслуг. Эффективными могут быть:

объявление благодарности на общем собрании;
признание сотрудника «Лучшим работником месяца» с размещением его фотографии и информации о событии на доске почета или в корпоративном издании;
предложение поддержки руководителя (лидера) при выполнении сложного задания (даже, казалось бы, простая фраза «По этому вопросу обращайтесь ко мне в любое время» или «С этим вопросом обращайтесь сразу ко мне» способна повысить энтузиазм работника) [17, с.55].

Предпринимательская организационная культура. В качестве основных ценностей рассматриваются: личная результативность сотрудников; экономическая эффективность организации; получение максимальной прибыли.

Сотрудников компаний с предпринимательским типом организационной культуры отличает настойчивость (даже напористость), предприимчивость, инициативность, а также ориентированность на достижение в первую очередь личных целей, часто связанных с риском. Гибкий график работы для большинства персонала не столько дополнительное преимущество, сколько необходимость. Часто такие сотрудники сами устанавливают себе гибкий график, а если руководитель «начинает придираться» (по другому вопросы о трудовом распорядке ими и не воспринимаются), то у сотрудников всегда готов ответ «Надо было срочно встретиться с клиентом», «Нужно было срочно отвезти документы». Поэтому мотивировать такой персонал лучше, взывая к их потенциалу. Большего эффекта можно достичь, ставя очень сложные задачи, которые были бы настоящим вызовом для сотрудников: перевод на какой-то проблемный участок работы, передача перспективного, но неуступчивого или нерешительного клиента [16, с.79].

Положительно себя зарекомендовали рейтинги сотрудников, когда по заранее определенным критериям с некой периодичностью (например, раз в неделю, или даже каждый день, реже – один раз в месяц) мониторится работа персонала, а результаты сообщаются всему коллективу. Тогда появляется азарт, желание «догнать и перегнать», независимо от того, какая награда ждет победителя: денежный приз или почетная грамота. При этом важно понимать, что просто вручение грамоты в конце периода, без изменяющегося рейтинга, не даст и половины эффекта.

Партиципативная организационная культура. В качестве главных ценностей определяются: общность основных ценностных установок; осмысленные коммуникации внутри группы; активное участие всех участников группы в планировании, анализе проблем, оценке результатов [18, с.99].

Рычагом управления в компаниях с партиципативной организационной культурой являются закон и знания. Сотрудников таких организаций отличает творческий настрой и достаточная гибкость для того, чтобы сочетать свои личные цели с целями команды, а также готовность напряженно трудиться на благо компании [19, с.77].

Мотивировать персонал таких организаций нужно возможностью самореализации, перспективой не столько карьерного, сколько профессионального роста и развития. Отлично зарекомендовали себя гибкий график работы и даже возможность периодически (но не постоянно) работать в удаленном режиме, например, на домашнем компьютере, а также поручение творческих заданий и таких, для выполнения которых требуется получение новых знаний (освоение новой техники выполнения работ, изучение новых законов, принципов и положений). Важным показателем признания заслуг работника может стать доступ к определенной управленческой информации, а также возможность участвовать в принятии управленческих и важных для всей организации решений [3, с.196].

В действительности редко можно встретить компанию с четко определяемым по какой-либо классификации типом организационной культуры, это дает руководителям возможность дополнительно к рекомендуемым использовать новые нематериальные методы управления мотивацией работников; важно помнить, что каждый работник по своему уникален и поэтому требует индивидуального подхода, каждый сотрудник подвержен чувствам и эмоциям, поэтому ежедневно следует проверять однажды найденный к нему «ключ» и… оттачивать мастерство руководителя [4, с.120].

1.3. Характерные особенности организационной культуры российских предприятий

В российских компаниях неформальные отношения доминируют над формальными и подчас играют решающую роль в принятии решений, а вся деятельность осуществляется в основном по неписаным правилам поведения, принятым в ближайшем дружеском окружении. Этим же можно объяснить клановость и кумовство. Документы, регламентирующие деятельность сотрудников (кодексы организационной этики, правила поведения, регламенты), носят декларативный характер и практически не работают в условиях современной России [21, с.10].

Человекоцентристским подходом в российской организационной культуре можно объяснить особое отношение русских ко времени и собственности, которые определяются исключительно отношением к человеку. Например, в отличие от европейцев время для русских связано не с поставленными целями, а с людьми и событиями распределение времени у русских подчинено скорее не делу, а эмоциям.

Еще одной специфической чертой русской деловой культуры является ее большая зависимость от личности руководителя. Российские компании – часто автопортрет собственника. Он создает мир в организации, утверждая в ней свои понимания бизнеса, критерии и стандарты.

В целом российскую модель организационной культуры можно охарактеризовать следующим образом: авторитарность руководства при декларировании демократического стиля управления, имитация формальности и примат неформальных отношений, бюрократичность, индивидуализм при четкой зависимости от коллектива, чинопочитание, кумовство, хитрость, фатализм, взяточничество. Другими особенностями российской организационной культуры являются: сострадание проигравшим, предпочтение осмысленной аскезы богатству, добровольного самоограничения комфорту, одобрение коллективных усилий в труде, настороженное отношение к индивидуализму, к достижению собственного благополучия за счет других; продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной лояльности к организации; непрозрачность принимаемых решений, секретность, закрытость организации для внешнего мира, а также существование барьеров между подразделениями [1, с.10].

Сегодня можно говорить о существовании специфической модели российской организационной культуры, которая стихийно складывается под влиянием национальных традиций и иностранных заимствований и требует серьезного и осознанного подхода к ее конструированию на российских предприятиях.

Таким образом, по результатам исследования 1 главы можно сделать выводы.

Организационная культура — совокупность моделей поведения, кото-рые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами организационной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Существующая в организациях организационная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. Организационную культуру можно рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Глава 2. Организационная культура ПАО «АВТОВАЗ»

2.1. Краткая характеристика ПАО «АВТОВАЗ»

Публичное акционерное общество «АВТОВАЗ», именуемое в дальнейшем «общество», создано по решению Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом № 1-Р от 05 января 1993 г. в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 г. № 721 (в ред., утв. 27.05.2006 г.).

Общество создано без ограничения срока его действия.

Полное фирменное наименование общества – публичное акционерное общество «АВТОВАЗ», сокращенное - ПАО «АВТОВАЗ».

Местом нахождения общества является место его государственной регистрации: Российская Федерация, Самарская область, город Тольятти, Южное шоссе, 36.

Органами управления Общества являются:

общее собрание акционеров;
совет директоров;
коллегиальный исполнительный орган - правление ПАО «АВТОВАЗ»;
единоличный исполнительный орган - президент ПАО «АВТОВАЗ».

Основными видами деятельности общества является:

производство автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения, инструмента, в том числе режущего;
проектная, научно-исследовательская, проведение технических, технико-экономических и иных экспертиз и консультаций;
производство продукции производственно-технического назначения и другие виды деятельности.

ПАО «АВТОВАЗ» - крупнейшее в России предприятие по выпуску автомобилей и запасных частей.

В 2016 г. в состав производственного комплекса ПАО «АВТОВАЗ» входили производства, представленные на рисунке 1.

Производственный комплекс ПАО «АВТОВАЗ»

Металлургическое производство

Прессовое производство

Энергетическое производство

Опытно-промышленное производство

Механосборочное производство

Производство пластмассовых изделий

Рисунок 1 - Производственный комплекс ПАО «АВТОВАЗ»

Миссия ПАО «АВТОВАЗ» звучит следующим образом: «Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших работников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества».

Ценности компании: персонал компании; лояльность потребителей; сильная торговая марка; высокий научно-технический потенциал; прочная деловая репутация; социальная ответственность.

Миссия и стратегические цели ПАО «АВТОВАЗ» – являются индикатором поведения предприятия.

В таблице 1 представлены стратегические цели ПАО «АВТОВАЗ», а в таблице 2 – корпоративная философия.

Таблица 1

Стратегические цели

Лидерство	Сохранение лидерства на российском автомобильном рынке. Активная интеграция в мировое автомобилестроение. Достижение передового уровня квалификации персонала.
Эффективность	Эффективное управление ресурсами и затратами.
	Постоянное улучшение качества.
	Развитие Корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата
Гибкость	Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей. Оперативное реагирование компании на требования рынка. Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии.

Таблица 2

Корпоративная философия

Наши основатели	акционеры и инвесторы. Они доверяют нам свой капитал и оценивают эффективность нашей деятельности
Наш главный ресурс	персонал. Акционерное общество представляет собой коллектив рабочих, служащих и менеджеров, в котором все работают над решением общей задачи - эффективность и прибыльность бизнеса по производству современного, качественного и максимально безопасного автомобиля.
Наши автомобили	это материальное воплощение производственной культуры акционерного общества и профессионализма его персонала.
Наши поставщики	это часть нашего коллектива. Мы развиваем долгосрочные производственные связи с поставщиками на принципах сотрудничества, уважения, справедливости и взаимной выгоды.
Наши покупатели	«платят» нам заработную плату - наши успехи зависят от них. Их мнение - главный приоритет в деятельности акционерного общества.
Наши конкуренты	это сектор нашего особого внимания. Мы готовы к открытой и честной конкуренции - как одному из главных факторов наиболее полного удовлетворения потребностей наших покупателей.
Наше будущее	непрерывное развитие. Мы будем использовать все возможные инновации в технологиях и бизнесе. Мы готовы сотрудничать с автомобильными компаниями, работающими на благо россиян, во славу России.

ПАО «АВТОВАЗ» - крупнейший производитель легковых автомобилей в России, серийно выпускающий автомобили семейства LADA Priora; семейства LADA Kalina; семейства LADA Samara; семейства LADA GRANTA; семейства LADA Largus. Продолжая дальнейшее развитие модельного ряда, ПАО «АВТОВАЗ» готовит к выпуску ряд перспективных моделей. LADA Vesta — первое серийное воплощение нового фирменного стиля ПАО «АВТОВАЗ». Автомобиль создан на абсолютно новой платформе LADA В, разработанной инженерами ПАО «АВТОВАЗ» в сотрудничестве со специалистами Альянса Renault-Nissan. LADA XRAY — компактный высокий хэтчбек в стиле SUV с оригинальным дизайном, разработанным стилистами ПАО «АВТОВАЗ». Автомобиль создан в рамках сотрудничества Renault и АВТОВАЗ на платформе ВО.

Финансовые показатели предприятия представлены в таблице 3.

Таблица 3

Финансовые показатели деятельности ПАО «АВТОВАЗ» в 2015-2017 гг.

Показатель	2015	2016	2017	Темп роста, 2016/2015, %	Темп роста, 2017/2016, %
Выручка, млн. руб.	175 152	189 370	168 674	108,12	89,07
Валовая прибыль, млн. руб.	10 092	9 406	-5 308	93,20	-
Рентабельность по валовой прибыли, %	5,76	4,97	-3,15	-	-
Прибыль от продаж, млн. руб.	-6 640	-5 604	- 19 848	84,40	354,18
Рентабельность по прибыли от продаж, %	-3,79	-2,96	-11,77	-	-
Чистая прибыль, млн. руб.	-6 899	-25 357	- 43 233	367,55	180,50
Рентабельность по чистой прибыли, %	-3,94	-13,39	-25,63	-	-

По данным таблицы 3 видно, что выручка предприятия по итогам 2016 г. составила 189 370 млн. руб., что на 8,12 % выше показателя 2015 г. Однако, темпы роста себестоимости производства и продажи автомобилей были выше, что повлекло снижение валовой прибыли на 6,80 %. Рентабельность продаж по валовой прибыли сократилась в 2016 г. на 0,79 п.п. Величина коммерческих и управленческих расходов в 2016 г., также, как и в 2015 г. превысила валовую прибыль, что повлекло убыточность основной деятельности. В 2016 г. убыток от продаж составил 5 604 млн. руб. Однако, отметим, что это на 15,60 % меньше, чем в 2015 г. Большая величина отрицательного финансового результатам от прочих операций привела к тому, что общий убыток предприятия по итогам 2016 г. составил 25 357 млн. руб., что в 3,72 раза превышает показатель 2015 г.

В 2017 г. негативные тенденции развития предприятия усилились. Выручка от продаж сократилась на 10,93 % по сравнению с предыдущим годом. Если в 2015-2016 гг. выручка превышала себестоимость продаж, то в 2017 г. получен валовый убыток в размере 5 308 млн. руб. А с учетом управленческих и коммерческих расходов убыток от основной деятельности составил 19 848 млн. руб. В результате отрицательного финансового результата по прочим операциям, чистый убыток по итогам 2017 г. составил 43 233 млн. руб.

Таким образом, на протяжении трех анализируемых лет деятельность предприятия – убыточная. Причем убыток 2017 г. в 6,27 раза выше, чем в 2015 г. и в 1,70 раза превышает показатель предыдущего года. Непостоянство денежного потока из-за большой дебиторской задолженности оказывает влияние на уровень финансовой устойчивости корпорации, а показатели платежеспособности и ликвидности не соответствуют нормативным значениям. Рост дебиторской задолженности, низкая ликвидность баланса, недостаток финансовых средств, ограниченная платежеспособность и неустойчивое финансовое положение представляют большую угрозу для деятельности ПАО «АВТОВАЗ».

2.2. Анализ организационной культуры ПАО «АВТОВАЗ»

Немаловажную роль в формировании организационной культуры ПАО «АВТОВАЗ» играет корпоративный кодекс поведения ПАО «АВТОВАЗ». Кодекс корпоративного поведения ОАО «АВТОВАЗ» в новой редакции утвержден советом директоров 4 февраля 2011 г. Одним из основных направлений деятельности Общества в 2012 г. оставалось соответствие принципам корпоративного управления, принятым в деловой среде и закрепленных в Кодексе корпоративного поведения ОАО «АВТОВАЗ».

Важное место в системе формирования организационной культуры занимают внутрифирменные средства массовой информации. Газета «Волжский Автостроитель» является официальным печатным изданием ПАО «АВТОВАЗ». «Волжский автостроитель» - издание, распространяемое как на территории завода, так и на территории города. Периодичность данной газеты - 5 раз в неделю. Формат газеты А3, объем 8 полос. Издание выпускается заводом с 1969 г. под эгидой Компании телерадиовещания и печати ПАО «АВТОВАЗ» и на данный момент является старейшим корпоративным изданием города. Ежедневный тираж газеты составляет около 9 000 экземпляров. Газета выпускается черно-белой с добавлением синего цвета (корпоративный цвет завода) на газетной бумаге. «Волжский Автостроитель» распространяется бесплатно на территории завода, также по подписке и в розничной продаже. Газета имеет самостоятельную редакцию и печатается в организационной типографии ПАО «АВТОВАЗ».

Отметим, что газета «Волжский Автостроитель» изначально создавалась для сотрудников Волжского автомобильного завода, эта же аудитория и остается приоритетной до настоящего времени, но так как жители одного из районов города являются преимущественно сотрудниками завода, данное издание расширило территорию своего распространения и организовало подписку.

Среди постоянных рубрик издания можно выделить: «Пульс АВТОВАЗА» и «День за днем», а также различные подрубрики (итоги года, автоспорт, организационная дата). Присутствие телепрограммы на неделю как постоянной рубрики также указывает на информационную направленность данной газеты.

2.3. Проблема снижения лояльности работников ПАО «АВТОВАЗ»

Организационная культура – важнейший фактор формирования лояльности персонала. Для оценки лояльности персонала ПАО «АВТОВАЗ» использована методика, предложенная Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой. В опросе приняли 100 работников предприятия, кроме директора. Обработанные результаты представлены в таблице 4.

Таблица 4

Распределение работников по группам лояльности

Группа лояльности	Диапазон баллов	Число работников	Удельный вес в общем числе группы работников
Высокая	54 – 90	-
Средняя	18 – 54	2	40,00
Низкая	От 18 до – 18	3	60,00
Отсутствие лояльности	От – 18 до – 90	-

По данным таблицы 4 видно, что более половины работников относятся к группе с низкой лояльностью. К группе со средней лояльностью относятся 40 % работников.

В целях комплексной оценки удовлетворенности работников им была предложена анкета, содержащая два вопроса:

1. С какой долей вероятности от 0 до 10, Вы могли бы рекомендовать свою компанию в качестве места работы друзьям, знакомым?

«0» - никогда бы не стал рекомендовать; «10» - с полной уверенностью.

2. Что является основной причиной такой оценки?

В анкетировании приняло участие 100 работников. Результаты представлены в таблице 5.

Таблица 5

Ответы работников ПАО «АВТОВАЗ» (опрошено 100 работников)

Респондент	Ответ на Вопрос 1	Ответ на Вопрос 2
1	7	нагрузка не соответствует оплате, но дружный коллектив и интересная работа
2	7	коллектив, стабильность
3	9	средняя стабильная оплата, дружный коллектив, соц.пакет
4	8	стабильная оплата, хороший соц. пакет.
5	8	средняя стабильная зарплата, соц.пакет

Данные после обработки и расчета еNРS представлены в таблице 6

Таблица 6

Расчет еNРS

Респондент	Ответ на Вопрос 1	Категория
1	7	пассивный
2	7	пассивный
3	9	промоутер
4	8	пассивный
5	8	пассивный
Средняя оценка	7,80	-
Общее количество	5	100 %
Из них
Промоутер	1	20,00
Пассивный	4	80,00
Детрактор (критик)	-	-

еNРS = 20 – 0 = 20 %.

Если интерпретировать полученное значение индекса лояльности в контексте ответа на вопрос: «Готова ли компания к реализации возможности роста в ближайшее время?», то ответ будет отрицательным, так как доля пассивных работников превышает значительно количество работников, которые преданы компании и готовы разделить с ней возможные трудности.

Для дополнительного анализа была составлена анкета из систематизированных ответов на Вопрос 2. В ответах на дополнительную анкету нужно было выбрать балл от «0» до «10», который давал бы оценку соответствующего критерия. При этом, оценка «0» характеризовала бы данный критерий, по мнению респондента, как «отсутствующий/не удовлетворительный», а «10» как «полностью удовлетворяющий». Анкетирование также проводилось анонимно. В таблице 7 представлены ответы респондентов.

Таблица 7

Детализированные ответы на вопрос 2

№	Критерии оценки	Средняя оценка
1	2	3
1	Уровень оплаты труда	5
2	Рабочая нагрузка	5
3	Стабильность	6
4	Социальный пакет	7
5	Карьерный рост	8
6	Политика компании	8
7	Участие в принятии решений	8
8	Интересная работа	8
9	Коллектив	10
10	Средняя оценка	7,11

Средняя оценка 7,11 по детализации ответов на Вопрос 2 приблизительно соответствует общей средней оценке по Вопросу 1 (7,80), что говорит в пользу достоверности полученных данных. Этот результат также подтверждает вывод о том, что основная часть коллектива является пассивной, то есть текущие условия устраивают, но не настолько, чтобы не рассматривать более выгодные предложения (рисунок 2).

Рисунок 2 - Оценка факторов лояльности персонала

Если посмотреть на рис. 2, то сразу видно, что только один фактор - «Коллектив» (средняя оценка «10») - выходит за пределы зоны пассивности. Это говорит о том, что он является наиболее привлекательными для работников на текущий момент. Достаточно высокие показатели (8 баллов) получены по факторам «Картерный рост», «Политика компании», «Интересная работа», «Участие в принятии решений». Однако факторы, в большей степени относящиеся к материальному стимулированию – «Стабильность» (6 баллов), «Социальный пакет» (7 баллов) и особенно «Уровень оплаты труда (5 баллов) – находятся в зоне критики. Они вызывают более всего ощущение неудовлетворенности у работников. Такая ситуация может нивелировать положительное влияние фактора «Коллектив», так как естественное стремление работника повысить свой жизненный уровень может повлечь желание сменить место работы при появлении более выгодных предложений. Отметим высокие оценки факторов «Коллектив» и «Участие в принятии решений», что демонстрирует готовность работников к изменениям. На текущий момент работники готовы принять программы развития, скоординированные со стратегическими целями предприятия. Таким образом, при выборе активной конкурентной позиции факторы «Коллектив» и «Участие в принятии решений» будут поддерживающими для проведения изменений внутренней среды предприятия.

Для оценки организационной культуры ПАО «АВТОВАЗ» проведено исследование в Механосборочном производстве. Использован подход Ч.Хэнди для выявления типа организационной культуры. Выборка состояла из 100 человек, из них 64 мужчины и 36 работников - женщины. В опросе приняли участие 13 мастеров, из них 11 человек - мужчины, 2 человека женщины. Возраст респондентов составил от 19 до 64 лет.

Результаты анкетирования по методике Ч.Хэнди представлены в Приложениях 1 и 2.

По данным Приложения 1 видно, что большее число формулировок соответствует критерию «власть» (4) - 732 формулировки из 1305 формулировок (15 вопросов * 87 опрошенных), то есть 56,09 %. Большое число формулировок относится также к критерию «роль» (3) - 354 формулировки, или 27,13 %. Таким образом, выявленный тип культуры - смешанный с преобладанием бюрократического типа. Смешанный тип организационной культуры выступает мощным ресурсом, так как такая неопределенность говорит об открытости системы к изменениям, возможности перестановки приоритетов, изменения направления работы. Однако даже незначительное преобладание того или иного типа накладывает определенный отпечаток на всю деятельность. Можно говорить о том, что в среде рабочих распространены такие явления как низкий уровень сплоченности в коллективе, отсутствие направленности на полезность и рациональность, формирование отдельных коалиций, имеющих отличные от организационных цели, что объясняется особенностями ценностно-смысловой сферы этой профессиональной группы рабочих. Преобладание бюрократического типа организационной культуры, может привести к сложности формирования чувства сопричастности к миссии организации, что, в свою очередь, резко снизит эффективность деятельности.

В Приложении 2 представлен анализ типа организационной культуры в среде мастеров.

По данным Приложения 2 видно, что большее число формулировок соответствует критерию «роль» (3) – 104 формулировки из 195 формулировок (15 вопросов * 13 опрошенных), то есть 53,33 %. Таким образом, по группе мастеров имеет место преобладание партиципативного типа организационной культуры в группе мастеров. Это объясняется их принадлежностью к управляющему звену. Для этой профессиональной группы характерно решение проблем в ходе открытого взаимодействия, постоянный мониторинг проводимой работы, разделение функций и ответственности. Однако не совсем точно интерпретировать предпочтение партиципативного типа культуры только с точки зрения профессиональной принадлежности, так как профессиональный рост сотрудников осуществляется на основе внутреннего ресурса каждого человека.

Трудно рассчитывать на лояльное отношение к нововведениям в организации, сформировать приверженность к организационным ценностям, когда сами ценности не обозначены и не закреплены на уровне сознания рабочих, не предъявлены им в простом и доступном виде. Этот вывод подтвержден дополнительным анкетированием, результаты которого представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Распределение ответов о миссии ПАО «АВТОВАЗ»

По данным диаграммы видно, что только 15 % опрошенных ясно представляют миссию предприятия. Очень часто рядовым работникам не ясны те или иные действия администрации, что вызывает с их стороны естественное сопротивление вводимым новшествам. Поэтому руководству необходимо донести до каждого сотрудника миссию компании. Тогда первостепенной стратегической задачей становится перевод корпоративных целей на язык, доступный всем рядовым сотрудникам, с тем, чтобы они понимали цели компании, понимали собственную роль в достижении этих целей, направляли свои усилия на выполнение своих обязанностей, осознавая связь между выполняемой ими работой и целью предприятия.

Таким образом, по результатам исследования 2 главы можно сделать выводы.

Организационная культура ПАО «АВТОВАЗ» является культурой смешанного типа с преобладанием бюрократической компоненты. Интересы работников предприятия направлены на труд и на собственное развитие в профессии, это можно использовать при внедрении изменений в организацию производства. Наименее же значимыми являются духовные ценности. Это может быть объяснено несколькими причинами: 1) значительное число работников имеет достаточно низкий образовательный уровень; 2) большинство рядовых работников имеют неудовлетворительное материальное положение, а именно деньги способны удовлетворить многие духовные потребности; 3) недостаточно хорошо проводиться культурно-массовая работа.

Таким образом, у работников отсутствует реальная материальная и жилищная опора для реализации более высоких устремлений; отсутствуют личностные ресурсы для реализации социальных и личных достижений. Трудно рассчитывать на лояльное отношение к нововведениям, сформировать приверженность к организационным ценностям, когда ценности не обозначены и не закреплены на уровне сознания рабочих, не предъявлены им в простом и доступном виде.

Глава 3. Решение проблемы повышения лояльности работников ПАО «АВТОВАЗ» на основе совершенствования организационной культуры

ПАО «АВТОВАЗ» в настоящее время находится на этапе реструктуризации. В последние годы существенно изменилась структура завода и органы его управления. В этих условиях развитие организационной культуры заключается в сознательном прохождении по пути постепенных трансформаций, с целью получения типа культуры максимально близкого к идеально соответствующей принятой стратегии, связанной с реорганизацией предприятия. Этот подход должен быть направлен на одновременное формирование необходимой иерархии ценностей и высокого уровня лояльности.

Можно выделить следующие основные направления развития организационной культуры ПАО «АВТОВАЗ»:

развитие элементов организационной культуры в соответствии с изменениями внешней конкурентной и общественно-социальной среды;
развитие лояльности работников за счет использования таких инструментов как традиции, исторический опыт компании, социальные программы.

Важнейшей задачей в рамках реализации процесса совершенствования организационной культуры завода является развитие лояльности работников за счет использования таких инструментов как традиции, исторический опыт компании, социальные программы.

Проблема заключается в том, что существующие предпосылки достижения стратегических целей компании находятся в явном противоречии друг с другом. Речь идет о ключевом аспекте культуры корпорации – это взаимоотношения администрации и персонала. Буквально, низы не хотят идентифицировать себя с целями предприятия, а верхи – не обеспечивают на деле ценностное восприятие персонала, как главного ресурса (рис. 4).

Главная ценность персонала – компания.

Основная часть работников компании может, но не хочет идентифицировать себя с целями предприятия

Главная ценность компании – персонал.

Компании не умеет и считает, что не может на деле относиться к своим работникам как к ценным сотрудникам

Неспособность к достижению целей компании

Рисунок 4 - Проблемы формирования организационной культуры ПАО «АВТОВАЗ»

Для формирования культуры, обеспечивающей выживание и развитие ПАО «АВТОВАЗ», есть серьезные позитивные предпосылки. В частности, существование у значительной части работников завода (и у молодежи и у старшего поколения) структуры мотивов, имеющих потенциальную направленность на корпоративизм (рис. 5). Здесь речь идет не о реально действующей структуре мотивов, искаженной существующими условиями труда и жизни, а об истинных мотивах, представляющих мотивационную сущность работника.

Рисунок 5 - Предпосылки формирования организационной культуры ПАО «АВТОВАЗ»

Только одна треть персонала, работая на предприятии, преследует достижение низших физиологических потребностей. Основная же часть сотрудников готова при соответствующих условиях, реализовать свои социальные и корпоративные мотивы. Их же реализация обеспечивает предприятию идентификацию, патриотизм, инициативность и включенность сотрудников в дела предприятия, а как следствие достижение целей компании.

Глобальная система культуры корпорации включает (рис. 6):

1. Корпоративный образ компании – разработан исходя из ментальности работников, сложившейся практики корпоративных взаимоотношений и устойчивости семейных ценностей – по принципу «Мы одна семья»: вместе по жизни, забота, внимание, защита и оказание помощи каждому члену семьи, рассчитывая в ответ от каждого работника качественного и творческого труда и преданности компании.

Рисунок 6 - Глобальная система организационной культуры ПАО «АВТОВАЗ»^[1]

Ключевыми элементами семейного образа компании являются:

– эффективные партнерские взаимоотношения администрации и работников напрямую и через профсоюзные органы;

– обеспеченность стабильной работы, уверенности в завтрашнем дне и необходимого для нормальной жизни уровня благосостояния;

– защита от влияния негативных факторов рабочей среды и создание комфортных условий труда и отдыха;

– обеспечение видения перспективы и возможностей личностного развития персонала;

– формирование атмосферы теплоты и заботы.

2. Управленческая деятельность, ориентирующая персонал на ключевые ценности – необходимость внесения изменений в существующую деятельность по управлению персоналом, в функции управления, для обеспечения отдельными системами управления условий по принятию работниками необходимых ценностей и норм поведения (рис. 7).

Рисунок 7 - Системы, ориентирующие персона ПАО «АВТОВАЗ» на ключевые ценности

Ориентирующие условия включают в себя реализацию отдельными системами управления политики ориентации и поддержания ключевых ценностей персонала.

Необходимо не только пропагандировать среди персонала ключевые ценности, но и активно поддерживать их управленческой практикой, всеми системами управления. Практика управления – это то, с чем работники сталкиваются ежедневно. Это один из наиболее мощных ритуалов среди тех, которые могут быть использованы для закрепления желательного рабочего поведения и отношения к делу.

3. Система менеджмента организационной культурой – предлагается использовать методологию системного моделирования, позволяющая собирать в единое целое и эффективно использовать управленческую информацию относительно состояния организационной культуры и влияющих факторов и видов управленческой деятельности.

4. Система внедрения ценностей компании – построена на принципах обеспечения рационального и эмоционального понимания важности декларируемых ценностей и для компании и для работников. Система обеспечивает воодушевление сотрудников компании на действия в соответствии с требуемыми образцами поведения и ценностями (рис. 8).

Рисунок 8 - Ключевые группы воздействия

Главной задачей внедрения является «посев» в ключевых группах информированных активистов – тех, кто аргументировано будет поддерживать, и продвигать новую организационную культуру.

Механизм внедрения основан:

– на разработке и реализации специализированных мероприятий, обеспечивающих целенаправленное воздействие на следующие целевые группы:

а) высший менеджмент (члены совета директоров, президент -генеральный директор ПАО «АВТОВАЗ») – «ИСТОЧНИКИ»;

б) руководители подразделений ПАО «АВТОВАЗ», специалисты и руководители – проводники организационной культуры, лидеры мнений и «дирижеры» – «РАЗНОСЧИКИ ВИРУСА»;

в) персонал ПАО «АВТОВАЗ» – «ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ»;

– на создании независимого специализированного подразделения в структуре ПАО «АВТОВАЗ», управляющего внедрением и реализацией «новой» организационной культуры и обеспечении вертикали управления.

Для изменения уровня корпоративизма необходимо, во-первых, изменение политики индексации заработной платы. Уровень заработной платы не соответствует ожиданиям работников более, чем в 2 раза. Социологической наукой выявлено, что если этот коэффициент превышается более чем в 2 раза, то ситуация близка к социальному взрыву и необходимы срочные меры по устранению социальной напряженности.

Поэтому предлагается:

– проводить ежеквартальную индексацию не отстающими от инфляции темпами (с k=0,75), а опережающими темпами (с k=2) (в итоге получаем дополнительно 12% к существующему уровню годовой индексации);

– обеспечить заявления высшего руководства и мощное информационное сопровождение на протяжении всего периода индексации.

Во-вторых, необходимо изменение поведения высшего руководства и существующего стиля управления. Для этого предлагается:

– провести обучение высшего руководства навыкам лидерства;

– осуществить разработку и реализацию имиджевой политики топ-менеджеров;

– для руководителей всех уровней разработать, внедрить и обеспечить мониторинг соблюдения «Этического кодекса поведения руководителя».

В связи с этим могут быть даны следующие рекомендации.

Несмотря на обилие потоков информации, далеко не всегда работники завода находят нужную. Это порождает слухи. Особенно острую нехватку информации испытывают служащие, не имеющие доступа к компьютеру и гости завода.

В связи с этим предлагается установка интерактивных терминалов. Интерактивный терминал – это информационная площадка, предоставляющая широкий спектр информации, существенно расширяя возможности персонала ПАО «АВТОВАЗ».

Цели внедрения интерактивных терминалов:

1) имиджевая. Стремление идти в ногу со временем, внедряя новейшие технические разработки, подчёркивает высочайший уровень работы, благодаря постоянному совершенствованию обратных связей;

2) сервисная. Терминал исполняет роль справочной системы способной работать 24 часа в сутки, семь дней в неделю.

Ставится задача создать не просто информационный портал. А целую информационную сеть, доступную каждому служащему завода, а так же любому гостю предприятия.

Если разместить по одному терминалу на каждой проходной завода, а также, при дирекции каждого производства, в заводоуправлении и в медицинском центре ПАО «АВТОВАЗ», объединив их в одну организационную сеть, можно решить проблему, так сказать, «информационного голода», которая очень актуальна на сегодняшний день.

Оснащение специальным ударопрочным и устойчивым к агрессивной среде сенсорным экраном позволяет устанавливать терминалы в местах, где использование компьютерной техники в традиционном исполнении невозможно. Изготовленный из высококачественных металлов, терминал надежно защищают установленную в них компьютерную начинку.

Любой желающий, посредством информационного терминала, с помощью сенсорного экрана выбирает интересующий его раздел, и получает доступ к запрашиваемой информации информационно-справочной системы. Это может быть маршрут следования до интересующего его отдела, свободные вакансии, проводимые мероприятия в том или ином производстве, объявления и многое другоё. Словом, вся та информация, которую администрация хочет довести до сведения персонала и гостей ПАО «АВТОВАЗ».

Внедрение информационных терминалов на ПАО «АВТОВАЗ», сэкономит массу времени всему персоналу. На общение с администрацией предприятия, служащие тратят примерно 2% своего рабочего времени. По предварительным подсчетам, если оно сократится хотя бы на одну пятую, то экономический эффект по заводу составит около 50 млн. рублей.(57 млн.240 тыс. руб.).

Таким образом, по результатам исследования 3 главы можно сделать выводы.

ПАО «АВТОВАЗ» в настоящее время находится на этапе реструктуризации. В последние два года существенно изменилась структура завода и органы его управления. В этих условиях развитие организационной культуры заключается в сознательном прохождении по пути постепенных трансформаций, с целью получения типа культуры максимально близкого к идеально соответствующей принятой стратегии, связанной с реорганизацией предприятия. Этот подход должен быть направлен на одновременное формирование необходимой иерархии ценностей и высокого уровня лояльности.

Первоочередная задача заключается в том, чтобы проводить мероприятия по разъяснению позиции руководства предприятия в части, касающейся изменений в деятельности ПАО «АВТОВАЗ», привлечению персонала к активному участию в проекте по реформированию предприятия. На настоящий момент процесс реформирования и развития организационной культуры уже прошел ряд этапов. Так, на заводе определены основные ценности и цели предприятия. Однако, нельзя не отметить негативные настроения персонала предприятия, которые появились в кризисный период и грозили ему в будущем: безынициативность сотрудников, боязнь менеджеров принимать решение, низкая самоотдача.

В связи с этим в работе предложен ряд последовательных организаци-онных процедур, которые будут способствовать трансформации организационной культуры завода:

1) обучение высших менеджеров, новых и старых сотрудников предприятия; формирование лояльности (индивидуальные и групповые психотренинги, семинары и практические занятия при активном участии руководства и ключевых членов предприятия);

2) проблемно-ориентированные деловые игры для линейных руководителей;

3) развитие лояльности работников за счет использования таких инструментов как традиции, исторический опыт компании, социальные программы. Внедрение стандартов адаптации работников с использованием наставничества.

Рекомендованные в работе мероприятия по совершенствованию организационной культуры позволят повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров и повысить их потенциал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами организационной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

В работе проведено исследование организационной культуры ПАО «АВТОВАЗ».

В связи с этим в работе предложен ряд последовательных организационных процедур, которые будут способствовать трансформации организационной культуры завода:

2) проблемно-ориентированные деловые игры для линейных руководителей;

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Ахметова А.К. Позиционирование организационной культуры в системе управления // Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 1-1 (43). С. 9-10.

Аюпова Э.И., Хананнова Т.Р. Организационная культура компании // NovaInfo.Ru. 2017. Т. 2. № 40. С. 227-229.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2013.

Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С.113-121.

Грошев И. Культурное пространство организации: эмоциональная среда / И.Грошев, А.Мищенко // Пробл. теории и практики управл. - 2012. - № 10. - С.100-107.

Дафт Р. Л. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Питер, 2013.

Дрыга С.В., Дудченко А.В. Выбор метода диагностики организационной культуры российских компаний // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2017. № 58. С. 50-56.

Земскова А.А., Кривцов А.И. К вопросу о современных подходах формирования и поддержания организационной культуры предприятия // Молодежный научный форум: общественные и экономические науки. 2016. № 3 (32). С. 85-89.

Коробкина М.А., Кривошеева М.В. Формирование корпоративных стандартов в организационной культуре компании // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2017. № 2. С. 19-23.

Куликов, Ю.А. Организационная культура и система менеджмента качества/Ю.А. Куликов // Менеджмент в России и за рубежом – 2012. - №3. – С.5-11.

Макаркина М.А. Организационная культура: подходы к понятию, пути совершенствования // В сборнике: Потенциал социально-экономического развития Российской Федерации в новых экономических условиях Материалы II международной научно-практической конференции в 2-х частях. 2017. С. 362-370.

Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие.- Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2013.

Малимонов И.В. Понятие и значение организационной культуры в организации // Новая наука: Современное состояние и пути развития. 2017. № 2-1 (62). С. 149-151.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Инфра-М, 2011.

Миткевич А.В., Бусыгин О.В. Корпоративная культура организации. Как выжить в кризис? // Мотивация и оплата труда. 2016. № 1. С. 4-7.

Организационная культура. Москва, 2016.

Поляков К. Оргструктура и организационная культура // Директор информ. службы. - 2013. - № 2. - С.55-57.

Потепнева А.А. Организационная культура и ее влияние на управление персоналом в организации // Инфраструктурные отрасли экономики: проблемы и перспективы развития. 2017. № 12. С. 99-104.

Рой О.М. Теория управления. Допущено Советом УМО вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия по специальности «Государственное и муниципальное управление» / Москва, 2017. Сер. Бакалавриат

Румянцева З.П. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2013.

Сухова Е.В., Кузаева Е.Ю. Возможность повышения эффективности деятельности организации путем воздействия на определенные аспекты организационной культуры // Мотивация и оплата труда. 2017. № 1. С. 8-13.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анализ типа организационной культуры в среде рабочих

(87 опрошенных)