Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и её роль в современных организациях.

Содержание:

Введение

В разные времена, в зависимости от социально-экономических условий существовали различные типы организационных культур. Но раньше мы не искали их признаки в описании организации, просто потому, что мы не считали культуру чем-то важным.

Значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу. Интерес к культурным особенностям организации появился приблизительно в конце 70-х годов XX века и был вызван переоценкой роли персонала в деятельности организации, а также службы персонала в системе управления организацией.

Актуальность изучения организационной культуры связана с тем, что знание особенностей организационной культуры предприятия играет немаловажную роль, позволяет оценить степень стабильности организации, ее конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.

Объектом курсовой работы является ОАО КБ «Восточный» в г. Лысьва.

Предметом курсовой работы является организационная культура ОАО КБ «Восточный».

Целью курсовой работы является анализ организационной культуры ОАО КБ «Восточный».

В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты организационной культуры;
дать общую характеристику ОАО КБ «Восточный»;
провести анализ специфики организационной культуры ОАО КБ «Восточный»;
рассмотреть влияние организационной культуры на эффективность деятельности Банка;
предложить рекомендации по совершенствованию организационной культуры ОАО КБ «Восточный».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников литературы.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты организационной культуры.

Во второй главе дана общая характеристика ОАО КБ «Восточный», проведен анализ финансовой деятельности Банка и рассмотрена специфика организационной культуры Банка.

В третьей главе показана роль организационной культуры на организационную эффективность и конкурентоспособность ОАО КБ «Восточный» и предложены рекомендации по совершенствованию организационной культуры ОАО КБ «Восточный».

В курсовой работе применены методы научного наблюдения, анализа и синтеза, системный подход, социологический и статистический сбор и анализ информации.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании курсовой работы послужили российские издания, посвященные развитию корпоративной культуры организаций, менеджменту, управлению персоналом.

1. Теоретические аспекты организационной культуры

1.1. Понятие, функции, структура организационной культуры

Организационная культура – это совокупность принятых членами организации ценностей и норм поведения (деятельности), система значений и смыслов, которые предопределяют способы осмысления актуальной ситуации и реагирования на нее. Она включает и стиль управления, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, методы мотивации сотрудников, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, имидж организации, даже манеру одеваться и т.д. [13, 70].

Культура организации призвана мобилизовать энергию его членов и направить на достижение целей предприятия. Т. Питерс и Ф. Уотерман подчеркивают, что способность предприятия создавать ключевые ценности, которые объединят усилия всех структур данной организации, является одним из самых глубоких источников ее процветания. Зачастую культура организации является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением ее ценностей и убеждений, силы и слабости [15, с.38].

Среди современных концепций организационной культуры выделим подход Э. Шейна. Он определяет организационную культуру как целостный образ базовых представлений, которые данная группа изобрела, обнаружила или достигла в результате попытки справиться с проблемами адаптации к внешней среде или внутренней интеграции и которые оказались достаточно эффективными для их передачи новым членам организации [14, с.358].

Базовые представления, по мнению Э. Шейна, подразделяются на пять сфер, способы взаимоотношений с которыми и восприятие которых в совокупности характеризуют тип организационной культуры. Это представления о:

взаимоотношениях со средой;
повседневной жизни;
природе человека;
деятельности;
человеческих взаимоотношениях.

На основе комбинации типов представлений классифицируются типы организационной культуры, которые предопределяют как организационное поведение, так и логику управления. С точки зрения Э. Шейна, немаловажное значение имеет также сознательное, целенаправленное управление процессами развития культуры, что делает этот взгляд на организационную культуру популярным в среде управленцев и управленческих консультантов.

Э. Шейн выделяет несколько уровней организационной культуры:

A (Artifacts) – артефакты: видимые элементы культуры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Элемент А составляет поверхностный уровень корпоративной культуры;
В (Behaviours) – поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Элемент В составляет следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;
С (Core morals) – мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправедливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Элемент С составляет ядро корпоративной культуры.

Подобная парадигма, по Шейну, выступает в роли «фильтра» инородных идей [19, с.142].

Особый интерес для будущих специалистов в области управления представляет рассмотрение новых тенденций инновационных преобразований в сфере организационной культуры. М. Крозье сформулировал четыре основных элемента нового понимания организационной культуры, или, как он выражается, новой логики предпринимательской деятельности:

способность к инновациям по отношению к способности рационализации;
переворачивание приоритетов с точки зрения количества и качества;
признание центральной роли человеческих ресурсов;
способность к инновационным изменениям [16, с.19].

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру. Так, В.Н. Шевелев предлагает трактовку организационной культуры Ф. Харриса и Р. Морана, которые рассматривают конкретную организационную культуру на основе 10 характеристик [17, с.216-217]:

осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);
коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации различается от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляция варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.д.) и как эти ценности сохраняются;
вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
процесс развития работников и его обучение (бездумное или осознанное выполнение работы; его опора на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от приоритета логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);
трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе [17, с.216-217].

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

1) Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы [18, с.531].

2) Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

3) Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

4) Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом.

5) Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

6) Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

7) Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней [18, с.531].

В нашей стране организационная культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу, оформление офисов, новые названия должностей (различного, рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т.д.). В то же время стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы [10, с.328].

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора [15, с.36].

По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры – это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются [14, с.361].

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они – свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате, только становится сильнее.

Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и не эффективной в другом [10, с.328].

В мировой практике существует целый ряд типологий организационных культур. Рассмотрим одну из самых известных – типологию К. Ханди, где организационные культуры делятся на четыре типа:

ролевая культура;
культура, ориентированная на власть и силу;
культура, ориентированная на деятельность;
культура индивидуальности [9, с.64].

1) Ролевая культура – наиболее распространенная и традиционная организационная культура в России. Ее основная особенность заключается в наличии точной роли, ролевой позиции для каждого члена организации, элементы которой могут быть частью должностной инструкции. Этот тип культуры ориентирован на выполнение процедур и правил. Ролевая культура наиболее эффективна в стабильной ситуации.

В данном случае в понятие роли включается уровень властных полномочий, определение места в организационной иерархии и типа поведения, соответствующего данной роли, требования к ней, оценка ее выполнения, социальные последствия [20, с.28].

В рамках ролевой культуры работник ценится в организации за способность квалифицированно следовать описанной роли, профессионализм. Основная задача руководителя – организовать как можно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как инструкции выполняются. Организации с ролевой культурой достаточно позитивно относятся к инновациям, привносимым извне. Время реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.

Преимуществом ролевой культуры является то, что компания имеет устойчивую, ориентированную на традиции стабильную организацию с высокой степенью управляемости.

Минусы этой культуры – низкая скорость реакции на изменения, затруднения в выработке собственных инноваций [20, с.28].

2) Культура, ориентированная на власть и силу (культура «ордена»). Центральной фигурой в организации с такой культурой является руководитель, а саму организацию описывают как команду единомышленников. Руководитель обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на ценности руководителя, его представления и ожидания.

При планировании в организациях с такой культурой не рассматриваются альтернативные варианты решения проблем, нет выбора, выше риск совершения ошибок. Карьера, продвижение работника определяются способностью следовать основной линии руководителя.

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. В них создается ощущение наличия власти, иерархии и управляемости. Основное отличие от организации с ролевой культурой заключается в том, что хотя должностные инструкции написаны, но они не выполняются. Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями. Он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, однако это не вызывает серьезных протестов, так как уровень формального и неформального авторитета чрезвычайно высок [9, с.65].

В организациях, ориентированных на власть и силу, ответственность и напряжение руководителя очень высокие, большинство решений принимается именно им, а ресурс его личных возможностей всегда ограничен. Хочется особо подчеркнуть, что основа культуры «ордена» – доверие, и именно его нужно холить и лелеять.

Принципиальной особенностью «орденской» культуры является ее неустойчивость относительно замены первого лица. Таким образом, организация с «орденской» культурой управляема, реактивна, ориентирована на успех и способна быстро его достичь. За счет высокой концентрации власти решения принимаются чрезвычайно просто и так же реализуются.

Минусы этой культуры: чрезвычайная нагрузка на руководителя, так как организация опирается на его личные ресурсы; вероятность серьезных ошибок, поскольку вокруг одни единомышленники; угроза усталости персонала (организация слишком часто и быстро меняется); неустойчивость относительно замены первого лица [9, с.65].

3) Культура, ориентированная на деятельность, или «командная» культура. В ней нет четко выраженной иерархии. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (или сама задача). В персонале более всего ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Часто у руководителя такой организации может возникать дискомфортное ощущение, что его роль ослаблена и не соответствует общепринятому представлению о личности и роли руководителя в учреждении. Это первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа. Для внешнего наблюдателя эта культура может казаться аморфной и медлительной: слишком много обсуждений, не ясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, эти лица часто меняются в зависимости от решаемой задачи.

К минусам такой культуры относятся: низкий уровень управляемости организации; высокие требования к квалификации руководителя по созданию, руководству и мотивации групп; трудности информационного обмена между группами; много времени тратится на обсуждение, тогда как действовать нужно быстро; высокие требования к коммуникативной компетентности персонала.

Основной тип ресурсов, на который опирается эта культура, – ресурсы малых групп [20, с.29].

4) Культура индивидуальности, или «звездная» культура. В ее основе лежат личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. Для такого типа культуры характерны отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками организации, большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Доминирует осознанное или неосознанное, но разделяемое убеждение, что профессионал имеет право на автономию.

В кризисных ситуациях руководство вмешивается, но если сильных негативных сигналов не поступает, профессионалу доверяется решать свои профессиональные задачи абсолютно независимо. Появление на рабочем месте постороннего (даже коллеги) воспринимается как угроза и покушение на независимость. При доминировании такой культуры задача руководителя организации – повышать личную компетентность каждого ее члена. «Звездная» культура в основном использует индивидуальные ресурсы педагогов. Организация такого типа слабо реагирует на изменение внешних обстоятельств.

Если руководители считают, что вмешиваются в уникальную общую психологию организации, а на деле этого не происходит, то их ждет глубокое разочарование. В дальнейшем руководство организации начинает действовать с хитростью и гибкостью, или же, наоборот, применять меры наказания и принуждения [9, с.66].

Согласно данному подходу недостатком предыдущих теорий менеджмента было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую организационную культуру, то есть наличие одного самого лучшего способа руководить или ряда универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах, – универсальный подход [20, с.29].

1.2. Модели организационной культуры

Существует ряд подходов, определяющих влияние культуры на организацию.

Модель В. Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:

кооперация между индивидами и частями организации;
принятие решений;
контроль;
коммуникации;
посвященность организации;
восприятие организационной среды;

оправдание своего поведения [14, с.523].

При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре – со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации. Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других – внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным [21, с. 130].

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете.

Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения:

сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;
работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое – это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. [14, c. 535]

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других – наоборот. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации [19, с. 148].

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой [19, с. 149].

Модель Питерса – Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

вера в действия;
связь с потребителем;
поощрение автономии и предприимчивости;
рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;
знание того, чем управляешь;
не заниматься тем, чего не знаешь;
простая структура и немногочисленный штат управления;
одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации [16, c. 23].

Вера в действия. Согласно этой ценности решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы [20, c. 82].

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля [20,с.83].

Модель Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса.

Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL:

адаптация;
достижение целей;
интеграция;
легитимность [21, с. 131].

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха [21, с. 132].

Модель Квина-Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей» [14, c. 527].

Данная модель включает следующие три измерения:

интеграция–дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается у пор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);
внутренний фокус – внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
средства/инструменты – результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.), а с другой – на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.) [20, c. 84].

Данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина-Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации [20, c. 84].

Модель организационной культуры Д. Дэнисона рассматривает четыре направления оценки организационной культуры: внешний фокус, внутренний фокус, стабильность и гибкость. Сочетание этих характеристик дает параметры оценки культуры: вовлеченность, постоянство, адаптивность, миссия [21, с. 132].

В результате многолетних исследований была установлена связь между величиной данных параметров и эффективностью организации. Было установлено, что высокий уровень каждого параметра важен для успешной деятельности организации.

1.3. Роль организационной культуры в современных организациях

Осуществление какой-либо трудовой деятельности человека повсеместно окружено культурой и находится в зависимости от нее. Социальная среда, которая окружает организацию, охватывает весь процесс производственной деятельности: начиная от особенностей ведения бизнеса и до используемых средств производства. Особое влияние культура оказывает на деятельность работников. На этом основании, каждая организация обладает своей особенной организационной культурой, которая является неотъемлемым элементом ее деятельности [22].

Осмысление феномена организационной культуры и ее влияния на успешность управления организацией сформулировано положение, согласно которому организационная культура является определяющим аспектом функционирования любой организации, выступая ее ключевым и постоянным признаком.

Организационная культура всегда уникальна, конкретна и специфична, она заключает в себе широкий спектр организационных отношений и в значительной мере зависит как от специфики осуществления деятельности в организации, так и он ее сотрудников. При этом организационная культура взаимодействует не только с внутренней структурной компании, но и также функционирует во внешней среде. Это позволяет сформировать имидж компании, ее положение на конкурентном рынке, а также оказывать воздействие на сознание потребителей [10, c. 364].

Организационная культура выступает основанием для развития и успешного функционирования организации только в том случае, тогда она выступает результатом тщательно проработанных действий руководства по ее созданию, формированию и поддержанию. В процессе конструирования внутренней культуры компании важное значение необходимо уделять конструированию основополагающих ценностей и норм, которые в последующем будут выступать как основание деятельности организации в повседневных практиках.

В частности, Е.С. Яхонтова отмечает, что формирование корпоративных ценностей осуществляется «спонтанно в процессе формирования организации посредством постепенной кристаллизации общих ценностей членов организации на основе опыта взаимодействия ее работников» [22].

В процессе своего развития, организация вырабатывает новые стандарты и образцы поведения и формируется определенная система отношений к осуществлению трудовой деятельности. Это, в свою очередь, является неизбежным процессом для любой организации и требует контроля со стороны менеджеров и руководства. В противном случае, организационная культура теряет свою значимости и воздействующее влияние на сотрудников компании, а также понижает ценность корпоративных норм и правил, что, в конечном итоге, приведет к снижению репутации компании как внутри нее, так и среди потребителей и конкурентов.

На основании этого, важно отметить, что формирование ценностей организационной культуры должно основываться на продуманной политике руководства, которая должна включать такие элементы, как:

разработка система стратегически важных ценностей организационной культуры;
пропаганда и трансляция выработанной системы ценностей с использованием действий и слов, которые не будут противоречить сложившимся культурным ценностям личности работника или группы работников;
осуществление поддержки носителей ценностей организационной культуры;
воздействие на мотивацию сотрудников к копированию образцов поведения, соответствующего ценностям организационной культуры и его тиражирование на всю группу трудовую команду [9, c. 73].

Непрерывное совершенствование организационной культуры является эффективным способом оказания воздействия на каждого члена трудового коллектива, представляет собой необходимый инструмент организационного управления. Главную роль в данном процессе играет руководство организации, в первую очередь, потому, что именно от его действий и принятых решений во многом зависит социально-психологическая атмосфера среди сотрудников, которая с течением времени становится доминирующей и кристаллизируется в форме организационных ценностей и норм [22].

Важно также отметить то обстоятельство, что и неформальное общение и неформальные взаимодействия в организации оказывают значительное влияние на формирование организационной культуры и эффективности ее влияния на процесс управления. От того, как руководство организовало взаимодействие между сотрудниками, как осуществляются горизонтальные и вертикальные коммуникации в процессе трудовой деятельности, во многом зависит успешность принятия сотрудниками ценностей организации и следование им [22].

Таким образом, организационная культура стала фактором номер один в обеспечения эффективной деятельности организации.

Руководство организации формирует ценности, нормы поведения, которые выступают одними из главнейших элементов организационной культуры, обеспечивающими эффективность управления. Организационная культура выступает гарантом функционирования организации, определяет успешность ее управления и контроля. Она также оказывает влияние на поведение всех членов трудового коллектива, определяя состояние морально-психологического климата и мотивацию сотрудников к осуществлению трудовой деятельности.

Высокая организационная культура компании позитивно влияет на все стороны ее деятельности – обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации.

2. Анализ деятельности ОАО КБ «Восточный»

2.1. Общая характеристика ОАО КБ «Восточный»

Открытое акционерное общество Коммерческий Банк «Восточный экспресс банк» зарегистрировано в 1991 году. Генеральная Лицензия Банка России № 1460 от 9 июня 2009г.

Полное фирменное наименование Общества: Открытое акционерное общество Коммерческий Банк «Восточный экспресс банк».

Сокращенное фирменное наименование Общества: ОАО КБ «Восточный экспресс банк».

Место нахождения Общества: Россия, Пермский край, город Лысьва, улица Мира, дом 3.

Миссией Банка является содействие росту благосостояние людей путем предоставления финансовых возможностей адекватных высоким требованиям потребителей. Повышение качества жизни российских граждан за счет предоставления потребительских кредитов [8].

ОАО КБ «Восточный экспресс банк» специализируется на краткосрочном необеспеченном потребительском кредитовании физических лиц. Банк представлен 12 филиалами (порядка 550 отделений более чем в 200 городах страны).

Основные операции банка: кредитные операции с юридическими и физическими лицами.

Помимо услуг кредитования и сберегательных услуг, банк также развивал услуги денежных переводов (как через партнерские системы переводов, так и через собственную систему денежных переводов) и валютообменные операции [23].

«Восточный экспресс банк» – финансовый институт розничного направления. Размещает облигации на ММВБ. Принимает вклады (лучший депозитный банк по вкладам в рублях, 28 место в России по объёму депозитов) и выдает кредиты (7 место в России по объёму беззалоговых кредитов) населению. Один из лидеров автокредитования: 4 место в России по количеству выданных кредитов на покупку подержанных автомобилей.

Организационное устройство ОАО КБ «Восточный экспресс банк» соответствует общепринятой схеме управления акционерного общества (Приложение 1).

Высшим органом коммерческого банка является общее собрание акционеров, которое должно проходить не реже одного раза в год. На нем присутствуют представители всех акционеров банка на основании доверенности. Общее собрание правомочно решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если в заседании принимает участие не менее трех четвертей акционеров банка.

Общее руководство деятельностью банка осуществляет Совет Банка. На него возлагаются также наблюдение и контроль за работой Правления Банка. Состав Совета, порядок и сроки выборов его членов определяет общие направления деятельности банка, рассматривает проекты кредитных и других планов банка, утверждает, планы доходов и расходов и прибыли банка, рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов банка и другие вопросы, связанные с деятельностью банка, его взаимоотношениями с клиентами и перспективами развития.

Непосредственно деятельностью коммерческого банка руководит Правление. Оно несет ответственность перед общим собранием акционеров и советом банка. Правление состоит из Председателя правления (Президента), его заместителей (вице-президентов) и других членов [8].

На 01.01.2019 года ОАО КБ «Восточный» входит в ТОР-40 крупнейших банков России, ТОР-15 по депозитам физических лиц, ТОР-10 по потребительским кредитам и тройку крупнейших банков России по размеру филиальной сети. Банк представлен 12 филиалами (свыше 500 отделений более чем в 330 городах страны) на территории 7 федеральных округов - Центрального, Северо-Западного, Приволжского, Южного, Уральского, Сибирского и Дальневосточного.

Банк успешно работает на большом географическом пространстве и в различных направлениях, получает высокую и стабильную прибыль, улучшает благосостояние своих клиентов, акционеров, инвесторов. Работает на благо России и ее жителей. Надежность банка подтверждена ведущими мировыми рейтинговыми агентствами Moody’s Investors Service (B1/NP/E+), RusRating («ВВВ-», прогноз «возможное повышение») [23].

2.2. Анализ финансовой деятельности ОАО КБ «Восточный»

Проведем финансовый анализ работы Банка. Анализ начнем с анализа активных и пассивных операций на основе агрегированного баланса (Приложение 2).

Таблица 2.1. – Анализ активов ОАО «Восточный экспресс банк», тыс. руб.

№	Наименование показателя	01.01.2018	Уд. вес, %	01.01.2019	Уд. вес, %	Темп роста, раз
1	Денежные средства, счета в ЦБРФ	894704	2	1418444	2	1,6
2	Средства кредитных организаций в ЦБ РФ	3755218	7	4151365	5	1,1
2.1.	Обязательные резервы	891081	2	1469926	2	1,6
3	Средства в кредитных организациях	416117	1	510931	1	1,2
4	Чистые вложения в торговые ценные бумаги	1098546	2	590191	1	0,5
5	Чистые вложения в инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения	5114449	10	3152136	4	0,6
6	Чистые вложения в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи	577855	1	859328	1	1,5
7	Чистая ссудная задолженность	37209867	72	59482656	75	1,6
8	Требования по получению процентов	63807	0	639005	1	10,0
9	Основные средства, нематериальные активы, материальные запасы	966343	2	1248685	2	1,3
10	Прочие активы	1401628	3	6539988	8	4,7
	Итого Активы	51498536	100	78592731	100	1,5

По итогам анализа активов банка ОАО КБ «Восточный экспресс банк» можно проследить положительную динамику. Валюта баланса за 2018 год возросла в 1,5 раза и составила на 01.01.2019г. 78 592 731 тыс. руб.

Большую часть активов банка на 01.01.2019г. составляют: кредитный портфель (75%), вложения в ценные бумаги, паи и акции (6%), а прочие активы (8%).

Денежные средства банка увеличились за 2018г. в 1,6 раз. Это динамика характеризует Банк с положительной стороны, рост наиболее ликвидных активов банка укрепляет его финансовое положение. Объем выданных кредитов возрос в 1,6 раз и составил на 01.01.2019г. около 59 482 млн. руб. Рост процентов к получению составил соответственно 10 раз.

Таким образом, анализ структуры и динамики активов Банка говорит о развитии Банка. Структура активов за 2018 год изменилась в пользу развития кредитования и сокращения вложений в ценные бумаги.

Анализ пассивов начнем с выявления размера собственных средств.

Таблица 2.2. – Анализ пассивов ОАО «Восточный экспресс банк», тыс. руб.

Наименование показателя	01.01.18	Уд. вес, %	01.01.19	Уд. вес, %	Темп роста, раз
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА:
Кредиты ЦБ РФ	-	0		0
Средства кредитных организаций	5649155	14	9895184	15	1,8
Средства клиентов, в т.ч.:	29465575	72	45582864	68	1,5
Вклады физических лиц	7743650	26	12454333	27	1,6
Выпущенные долговые ценные бумаги	4778812	12	10374338	15	2,2
Обязательства по уплате процентов	490625	1	573339	1	1,2
Прочие обязательства	179559	0	4074	1	1,2
Резерв на покрытие рисков	310434	1	275681	0	0,9
I.ЗАЕМНЫЕ СРЕДСТВА (всего)	40874162	79	67108817	85	1,6
СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА:
Уставный капитал	9607698	84	9607698	90	1,0
Переоценка основных средств	3692		3692
Расходы будущих периодов, резервы, прочие СС	239501	2	382464	4	1,6
Фонды и нераспределенная прибыль прошлых лет	161301	1	555615	5	3,4
Прибыль за отчетный период	612181	5	934444	9	1,5
II.СОБСТВЕННЫЕ СРЕДСТВА:	10624374	21	11483914	15	1,1
ИТОГО ПАССИВЫ	51498536	121	78592731	115	1,5
III.ВНЕБАЛАНСОВЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА:
Безотзывные обязательства	12215978		21390301		2,0
Гарантии выданные	760852		2674882		3,5
Итого	12976830	100	27065183	100	2,1

Анализ пассивов показал, что на 01.01.2019г. активы Банка профинансированы на 85% за счет заемных средств, на 15% – за счет собственных. За анализируемый период доля заемных средств в структуре пассивов возросла с 79% до 85%, что связано с развитием Банка. Такую динамику можно оценить как положительную.

Одним из основных аспектов анализа является оценка рентабельности работы Банка.

Таблица 2.3. – Показатели рентабельности ОАО «Восточный экспресс банк»

Показатель	Формула	2017	2018	Темп роста
Общий уровень рентабельности банка (R_общ)	Прибыль/Доходы	0,12	0,13	0,01
Показатель, отражающий отдачу собственного капитала (К₁)	Прибыль/ Собственный капитал	0,06	0,08	0,03
Рентабельность активов (К₂)	Прибыль/ Активы	0,01	0,01	0,00
Мультипликатор капитала (К₃)	Активы/Собственный капитал	4,85	6,84	2,00
Коэффициент доходности активов (К₄)	Доход/Активы	0,10	0,11	0,01
Рентабельность активов, приносящих доход (К₅)	Прибыль/ работающие активы	0,01	0,01	0,00

На 01.01.2019г. рентабельность деятельности (Rобщ) возросла с 12% до 13%, что означает, что с каждого рубля полученных доходов Банк получает 13 копеек прибыли, это характеризует показатель как нормальный.

Мультипликатор капитала возрос и указывает, что с каждого рубля собственного капитала на 01.01.2019г. удалось получить 6,84 рубля активов. Общие показатели рентабельности оцениваются на уровне средних показателей по банковской отрасли.

Итак, анализ финансового состояния ОАО КБ «Восточный экспресс банк» показал положительную динамику развития.

2.3. Специфика организационной культуры ОАО КБ «Восточный»

Специфика банка, ориентированная на установление долговременных отношений с клиентами, на их развитие как приоритетное направление деятельности, требует от него готовности выполнять операции в соответствии с потребностями клиентов. В связи с этим значимость организационной работы приобретает для банка повышенное значение.

В современных условиях всем конкурентам практически одинаково доступно одно и то же оборудование, широкая информационная сеть, отсутствует лицензирование банковских продуктов и услуг. Единственное, чем банки могут отличаться друг от друга – это взаимоотношениями в организации, квалификацией сотрудников, знаниями, особенностями и тонкостями технологии и способами организации работы, определяемыми индивидуальным организационным климатом. Происходит капитализация человеческого потенциала, сотрудники становятся факторами формирования конкурентного преимущества банка. В данных условиях организационный климат становится элементом организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь высокой эффективности труда, извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью и достичь высокого конкурентного преимущества.

Организационная культура в качестве все пронизывающей составляющей, оказывает сильное влияние как на внутреннюю жизнь банка, его благосостояние, так и на его положение во внешней среде. Она составляет комплекс устойчивых норм, представлений, принципов и верований, бездоказательно принимаемых всеми сотрудниками банка, относительно того, как данный банк должен и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в банке, каков смысл его функционирования. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентирах, ожиданиях.

Главная цель организационной культуры – обеспечение максимальной эффективности Банка за счет усовершенствования управления персоналом в целях налаживания лояльного отношения сотрудников к руководству и принимаемым ими решениям [11, c. 281].

Для оценки организационной культуры ОАО КБ «Восточный экспресс банк» было проведено исследование с помощью формального и неформального видов опроса. В исследовании приняли участие служащие, представляющие все уровни организации: от аппарата Правления до специалистов отделов.

Сердцем организации является персонал. Среднесписочная численность Банка на 01.01.2019 года составляет 22 человека, что показано в таблице 2.4:

Таблица 2.4. – Сведения о численности персонала ОАО КБ «Восточный»

Занимаемая должность	Кол-во, чел.
Управляющая филиала	1
Менеджеры отделов	3
Специалист	12
Отдел кадров	2
Бухгалтерия	2
Охрана	2
ИТОГО:	22

Возрастные показатели сотрудников Банка показаны на рис.2.1:

Рис. 2.1. – Возрастные показатели сотрудников Банка

Основу коллектива составляют специалисты в возрасте от 22-35 лет.

Уровень образования сотрудников Банка представлены на рис. 2.2:

Рис. 2.2. – Уровень образования сотрудников Банка

В Банке работают образованные люди, большая часть специалистов и управленцев имеют высшее образование – 13 чел. (59%), еще 4 чел. (18%) – незаконченное высшее. Штат сотрудников Банка укомплектован на 100%.

В процессе определения специфики организационной культуры ОАО КБ «Восточный» сотрудникам выдавались карты-схемы, анкеты для определения психологического климата в коллективе (Приложение 3).

В анкете 14 вопросов и 7 вариантов ответов. В результате исследования получились результаты, показанные на рис.2.3:

Рис. 2.3. – Результаты определения психологического климата

По итогам анкетирования определено, что в коллективе взаимные симпатии сотрудников друг к другу способствуют сплоченности коллектива. В коллективе действует правило «один за всех и все за одного». Новые сотрудники не чувствуют себя ущемленными, коллектив их поддерживает в период адаптации. В целом в коллективе преобладают доброжелательные отношения.

Следующий опрос на определение типа организационной культуры. Заполнить анкету необходимо управляющему и менеджерам отделов, отнеся, как они считают, организационную культуру к одному из четырех представленных типов по К. Ханди:

ролевая культура;
культура, ориентированная на власть и силу;
культура, ориентированная на деятельность;
культура индивидуальности (Приложение 4).

В данном опросе принимали участие 7 руководителей, по мнению которых в Банке доминирует ролевая культура – (41%), культура индивидуальности («звездная») – 36%, культура, ориентированная на власть и силу (культура «ордена») – 14%, культура, ориентированная на деятельность – 9%. Результаты отображены на рис. 2.4:

Рис. 2.4. – Определение типа организационной культуры

В следующем опросе принимали участие клиенты Банка. При анкетировании клиентов, им было дано объяснение, что отвечать на вопросы необходимо качественно, результаты опроса будут учтены при усовершенствовании организационной культуры Банка, для поддержания имиджа организации и культуры общения с клиентами, лягут в основу решений, направленных на повышение уровня сервиса обслуживания, оптимизацию работы, обучение персонала, обновление применяемых в Банке технологий (Приложение 5).

В результате исследования было выявлено, что уровень организационной культуры в Банке находится на стадии развития.

Обработанные результаты опроса клиентов Банка отображены на рис. 2.5:

Рис. 2.5. – Общая оценка работы Банка

Построение организационной культуры в ОАО КБ «Восточный экспресс банк» велось с момента создания организации: изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников банка были сформулированы основные принципы работы и ценности организации.

Таким образом, ОАО КБ «Восточный экспресс банк» успешно работает, имеет положительную динамику развития, получает высокую и стабильную прибыль, улучшает благосостояние своих клиентов, акционеров, инвесторов, что подтверждается проведенным анализом финансового состояния.

Анализ организационной культуры показал, что сотрудники ОАО КБ «Восточный экспресс банк» склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия управленческих решений.

В настоящее время Банк формирует и поддерживает имидж, складывающийся из следующих характеристик: современный, ориентирован на клиента, надежный, стабильный, открытый, профессиональный, социально-ответственный.

Банк имеет сильный сплоченный коллектив, обеспечивающий высокий уровень обслуживания клиентов и соблюдение норм и принципов морали в отношении реализации банковской деятельности.

3. Совершенствование организационной культуры ОАО КБ «Восточный»

3.1. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности ОАО КБ «Восточный»

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает индивидуальную инициативу. Нерегулярные технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль [20, c. 85].

Влияние организационной культуры на эффективность деятельности Банка определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру [15, c. 32-33].

Для того чтобы показать влияние организационной культуры на эффективность деятельности ОАО КБ «Восточный» необходимо провести опрос независимых экспертов (клиентов различных банков города) и на основе этого оценить конкурентоспособность ОАО КБ «Восточный». Вопросы, которые задавались независимым экспертам, касались корпоративной культуры, имиджа, организации банковской деятельности.

I этап. Анализ конкурентов. Экспертный опрос.

Выбор параметров оценки конкурентоспособности осуществлялся с помощью опроса 20 экспертов, которым задавались следующие вопросы:

1. «Пользуетесь Вы услугами банков?» (если ответ «Да» – переход ко второму вопросу, если ответ «Нет» – закончить опрос).

2. «Услугами какого банка Вы пользуетесь?» (если ответили на вопрос, переходим к следующему вопросу, если не хотят отвечать – закончить опрос).

3. «Оцените, пожалуйста, по 10-тибальной системе параметры, которые наиболее важны, по-вашему мнению, при выборе банка».

Параметры:

Месторасположение
Размер помещения для обслуживания клиентов
Репутация
Ассортимент предоставляемых банковских услуг
Качество предоставляемых услуг
Уровень обслуживания (профессионализм и доброжелательность персонала)
Скорость обслуживания
Режим работы
Чистота
Наличие парковки

По опросам наиболее конкурентными коммерческими банками города являются:

ОАО КБ «Восточный»
ОАО АКБ «Металлинвестбанк»
ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»
ОАО АКБ «Пробизнесбанк»
ОАО «Россельхозбанк»

Для скрытия информации банки-конкуренты обозначим: Банк 1, Банк 2, Банк 3, Банк 4.

Обработанные данные приведены в таблице 3.1:

Таблица 3.1. – Оценка параметров конкурентоспособности Банков

Параметры	ОАО КБ «Восточный»	Банка 1	Банка 2	Банка 3	Банка 4
Месторасположение	8	9	9	7	6
Размер помещения	7	8	5	7	5
Репутация	7	7	4	6	3
Банковские услуги	7	8	5	6	4
Качество услуг	5	6	5	4	3
Уровень обслуживания	6	7	4	4	5
Скорость обслуживания	6	8	4	5	4
Режим работы	7	7	6	5	6
Чистота	7	8	7	7	8
Наличие парковки	9	10	10	8	5

II этап. Построение радара конкурентоспособности банков:

По данным таблицы конкурентоспособности построим радар конкурентоспособности анализируемых банков.

На основе полученного радара конкурентоспособности можно сделать вывод, что у всех банков выгодное месторасположение и есть наличие парковки. Кроме Банка 4, репутация ОАО КБ «Восточный», как и репутация Банка 1 - на высоте, что нельзя сказать о репутации других анализируемых банков. Качество, уровень и скорость обслуживания у каждого из банков была оценена по-разному.

Радар конкурентоспособности банков изображен на рис.3.1:

Рис. 3.1. – Радар конкурентоспособности банков

III этап. Расчет индекса конкурентоспособности анализируемых банков:

Для расчета индекса конкурентоспособности необходимо рассчитать площади каждого из радаров конкурентоспособности.

1. Найдем площади радара конкурентоспособности каждого из банков:

S _тр=0,5*a*b*sinA, (3.1.)

где a,b – стороны,

sinA – угол между сторонами a и b

S_{ОАО КБ «Восточный»}=16,45+14,4+14,4+10,28+8,82+10,58+12,34+14,40+

+18,51+21,16=141,34

S_{Банк 1}=21,16+16,45+16,45+14,1+12,34+16,45+16,45+16,45+23,51+26,45=

=179,81

S_{Банк 2}=13,22+5,88+5,88+7,34+5,88+4,7+7,15+12,34+20,57+26,45=109,41

S_{Банк 3}=23,21+12,34+10,58+7,05+4,7+5,88+7,34+10,28+16,45+16,45=

=114,28

S_{Банк 4}=8,81+4,4+3,53+3,53+4,4+5,88+7,05+14,1+11,75+8,81=72,26

S_об.мн.=10*0,5*10*10*0,5878=293,89

2. Найдем индекс конкурентоспособности каждого из анализируемых банков:

I_i = S_i/ S_sum, (3.2)

где S_i – площадь i- го многоугольника,

S_sum – площадь общего многоугольника,

I_i - коэффициент абсолютной конкурентоспособности.

I_{ОАО КБ «Восточный»}= S_{ОАО КБ «Восточный»}/ S_об.мн.=141,34/293,89=0,48

I_{Банк 1}= S_{Банк 1}/ S_об.мн.=179,81/293,89=0,61

I_{Банк 2}= S_{Банк 2}/ S_об.мн.=109,41/239,89=0,37

I_{Банк 3}= S_{Банк 3}/ S_об.мн=114,28/293,89=0,39

I_{Банк 4}= S_{Банк 4}/ S_об.мн=72,26/293,89=0,25

На основе расчетов индекса конкурентоспособности можно сделать вывод, что ОАО КБ «Восточный» является конкурентоспособным Банком и занимает вторую позицию по конкурентоспособности банков города, что показано на рис. 3.2:

Рис. 3.2. – Конкурентоспособность анализируемых банков

Для повышения конкурентоспособности ОАО КБ «Восточный» необходимо предложить ряд рекомендаций по совершенствованию организационной культуры Банка.

3.2. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ОАО КБ «Восточный»

Безусловно, организационная культура ОАО КБ «Восточный экспресс банк» обладает многими позитивными моментами, благоприятно влияющими на его успешное функционирование. Однако в процессе анализа организационной культуры Банка были выявлены некоторые моменты, сгладив которые, данная структура будет функционировать еще более успешно, повышая свою конкурентоспособную деятельность.

ОАО КБ «Восточный экспресс банк» должен затронуть тему репутации при создании правил корпоративного поведения. Он должен дорожить своей репутацией и укреплять ее, обеспечивая выполнение всех обязательств в отношениях с клиентами, сотрудниками и акционерами. Банк обязан нести ответственность за достоверность и корректность своих маркетинговых и рекламных акций. Строить отношения со своими конкурентами Банк должен на принципах честности и взаимного уважения, а его деловая репутация должна характеризоваться надежностью, стабильностью и успехом.

В качестве предложенных мероприятий по совершенствованию организационной культуры Банка стоит отметить наиболее значимые:

1. Сформировать Корпоративный Кодекс Банка

Хотя и в ОАО КБ «Восточный» царит взаимопонимание и уважение между сотрудниками, необходимо разработать «Свод правил», т.е. определенную документацию, где были бы определены основные принципы и стандарты корпоративного управления, этических норм, эффективной защиты прав и интересов акционеров, прозрачности принятия решений, профессиональной и этической ответственности руководящих работников Банка, информационной открытости, развития системы норм деловой этики.

Соблюдение норм Кодекса позволит достичь максимальной эффективности в обслуживании клиентов Банка, устранить конфликт корпоративных и личных интересов, достойно нести высокое звание – сотрудник ОАО КБ «Восточный».

2. Сформировать и разъяснить сотрудникам Миссию Банка.

Миссией ОАО КБ «Восточный» является содействие росту благосостояния людей путем предоставления финансовых возможностей адекватных высоким требованиям потребителей.

Формирование миссии Банка – это очень серьезный процесс, который может продолжаться в компании не один месяц. Работать над ними должны профессионалы – консультанты, тренеры. Миссию нужно сформулировать так, чтобы ее понимали как внутренние, так и внешние клиенты. И очень важно дать понять клиенту, что Банк заботится о нем, прежде всего. Внятная миссия, которую знают абсолютно все сотрудники, должна существовать в каждой компании. Этот документ должен быть доступен и понятен не только сотрудникам организации, но и клиентам Банка.

3. Повысить Имидж Банка.

Среди банков сегодня существует жестокая конкуренция. Для успешности Банка большое значение имеют не только показатели его деятельности, но и имидж, «ощущения» клиентов. Люди нуждаются в достойном обслуживании, и часто это становится ключевым фактором при выборе Банка. То есть отношение к клиенту должно быть основополагающим принципом для корпоративной культуры банка. Банковский сотрудник, где бы он ни находился, всегда является представителем банка, носителем его имиджа, более того – формирует этот имидж своим поведением. И то, какой имидж создает себе банк, определяет – захочет ли клиент пользоваться его услугами.

Сотрудники Банка соблюдают деловой стиль в одежде, и стиль делового общения, соответствующий имиджу Банка и установленный Правилами внутреннего трудового распорядка Банка, другими внутренними документами Банка. Внешний вид сотрудника Банка не должен быть вызывающим или небрежным, поведение – некорректным.

Сотрудники представляют облик Банка для клиентов, поэтому от имиджа каждого конкретного сотрудника, его поведения на рабочем месте и работы с клиентами и партнерами зависит имидж Банка и, в конечном счете, его коммерческий успех [7].

1) Внешняя привлекательность имеет большое значение для делового имиджа сотрудника Банка. Главное в культуре внешнего облика – чувство меры, вкус и целесообразность. Внешний вид сотрудников Банка является своеобразной визитной карточкой Банка. Сотрудники Банка при определении характера одежды руководствуются основными принципами: аккуратность, опрятность, сдержанность, официальность, традиционность. Цветовые решения в одежде должны соответствовать классическому, деловому стилю. При выборе украшений необходимо проявлять сдержанность и разумную умеренность.

2) Впечатление о Банке складывается у клиента по первому телефонному разговору, поэтому каждый сотрудник обязан уметь грамотно общаться по телефону. От знания телефонного этикета и рациональных правил телефонного общения зависит имидж и репутация Банка.

Отвечая на телефонный звонок, необходимо вежливо поздороваться, произнести наименование Банка и свое имя. Клиент должен сразу понять, что он дозвонился по адресу и знать, с кем он разговаривает.

3) Порядок, чистота, аккуратность офиса и рабочего места создают благоприятное впечатление о Банке.

Банк приветствует индивидуальный стиль рабочего места, если он не противоречит имиджу Банка.

Каждый сотрудник поддерживает чистоту и порядок на своем рабочем месте и следит за порядком в офисном помещении.

Ответственность за чистоту и порядок в офисном помещении несет непосредственный руководитель подразделения, работающего в данном помещении [7].

4. Организация корпоративных мероприятий по обмену опытом.

Данные мероприятия позволят вне официальной обстановке познакомиться с коллегами из других филиалов, принять участие в корпоративных деловых играх, обменяться опытом работы. Суть таких мероприятий вовсе не в том, чтобы устроить совместные посиделки для всех сотрудников компании, а в том, чтобы проявить к ним максимум внимания, укрепить лояльность сотрудников путем общения в неформальной обстановке, продвинуть те или иные ценности, создать хороший стимул для дальнейшей работы.

Корпоратив – это не только один из методов повысить производительность труда, но и возможность продемонстрировать партнерам по бизнесу (а также основанным конкурентам) свой высокий профессиональный уровень, фирменный стиль и наличие корпоративной этики. Правильно организовав корпоратив, тем самым можно укрепить имидж фирмы в различных кругах, в том числе финансовых и деловых. Ведь именно на таких мероприятиях награждаются «самые-самые» и прощаются мелкие промахи. Часто «по размаху» корпоративных праздников дают оценку организации конкуренты и партнеры.

Руководствуясь предложенными рекомендациями, повысится организационная культура ОАО КБ «Восточный», что положительно повлияет на эффективность деятельности Банка.

Заключение

В результате исследования, проведенного в рамках курсовой работы, были сделаны следующие выводы:

Организационная культура является важным фактором в обеспечении эффективной деятельности организации.

ОАО КБ «Восточный экспресс банк» является коммерческой организацией и специализируется на краткосрочном необеспеченном потребительском кредитовании физических лиц. Помимо услуг кредитования и сберегательных услуг, банк также развивает услуги денежных переводов (как через партнерские системы переводов, так и через собственную систему денежных переводов) и валютообменные операции.

Анализ финансовой деятельности Банка ОАО КБ «Восточный экспресс банк» показал положительную динамику развития.

Успешное формирование организационного климата в банке – способность таким образом осуществлять подбор, развитие и использование человеческих ресурсов, чтобы вектор достижения личных целей каждого сотрудника как в материальном, так и в моральном аспектах максимально совпадал с вектором стратегической развития Банка.

Организационная культура в качестве все пронизывающей составляющей, оказывает сильное влияние как на внутреннюю жизнь Банка, его благосостояние, так и на его положение во внешней среде.

В результате исследования организационной культуры Банка было выяснено, что сотрудники ОАО КБ «Восточный» склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высоко рискованных управленческих решений.

Банк имеет сильный сплоченный молодой коллектив, обеспечивающий высокий уровень обслуживания клиентов и соблюдение норм и принципов морали в отношении реализации банковской деятельности.

Для совершенствования организационной культуры Банка были предложены следующие мероприятия:

1. Формирование Корпоративного Кодекса Банка.

2. Разработка и разъяснение сотрудникам Миссии Банка.

3. Повышение Имиджа Банка.

4. Организация корпоративных мероприятий по обмену опытом.

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты:

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) / Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, № 32, ст. 3301.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 29.07.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2018) / Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, № 5, ст. 410.
Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2019) (ред. от 27.12.2018) // СПС: Консультант Плюс
Федеральный закон от 30.12.2004 № 218-ФЗ «О кредитных историях» (с изм. и доп., вступ. в силу с 31.01.2019) (ред. от 03.08.2018) // СПС: Консультант Плюс
Письмо Банка России от 06.12.2013 № 234-Т «О Методических рекомендациях «О порядке составления кредитными организациями финансовой отчетности» // СПС: Консультант Плюс

Источники статистических данных:

Статистический бюллетень Банка России 2019. – №4 (311) – 304 с. URL: https://www.cbr.ru/Collection/Collection/File/19698/Bbs1904r.pdf (Дата обращения: 05.06.2019).
Корпоративный кодекс ОАО КБ «Восточный экспресс банк» URL: https://www.vostbank.ru/help/document/ (Дата обращения: 05.06.2019).
Устав ОАО КБ «Восточный экспресс банк» от 27.06.2013г. URL: https://www.vostbank.ru/help/document/ (Дата обращения: 05.06.2019).

Учебно-методическая литература:

Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления: учебник / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев. – СПб.: Питер, 2014. – 224 с.
Афоничкин А.И. Основы менеджмента: учебник по специальности «Менеджмент организации» / под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2017. – 522 с.
Балабанов И.Т. Банки и банковская деятельность: учебное пособие / под ред. Проф. И.Т. Балабанова. – СПб.: Питер, 2013. – 304 с.
Буевич С.Ю. Анализ финансовых результатов банковской деятельности: учебное пособие / С.Ю. Буевич, О.Г. Королев. – М.: КНОРУС, 2017. – 365 с.
Бурганова Л.А. Теория управления: учебное пособие/ под ред. Л.А. Бургановой. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 153 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд. стереотипн. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.
Зеленова О.И. Организационная культура и лидерство в мультинациональных организациях: учебное пособие / О.И. Зеленова, К.В. Зиньковский. – М.: РУДН, 2018. – 134 с.
Ищенко И.Г. Управление корпоративной культурой: практикум 2 часть. Пенза: Изд-во ПГПУ им. В.Г. Белинского, 2013. – 58с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд. стер. – М.: КНОРУС, 2016. – 360 с.
Лаврушин О.И. Банковское дело: учебник / О. И. Лаврушин, Н. И. Валенцева [и др.]; под ред. О.И. Лаврушина. – 12-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2016. – 800 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура: учебное пособие / В.А. Спивак. СПб.: Издательский дом «Нева», 2015. – 217 с.
Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2017. – 127с.

Периодические издания:

Тху Чанг То Исследование организационной культуры: методология количественной оценки и анализа // Экономика, Статистика и Информатика. 2014. – №2. – С.130-133.
Ситалиев Д.С. Роль и место организационной культуры в процессе управления организацией // Психология, социология и педагогика. 2017. – № 5. URL: http://psychology.snauka.ru/2017/05/8181 (Дата обращения: 05.06.2019).

Интернет-ресурсы:

ОАО КБ «Восточный экспресс банк» // Официальный сайт. URL: https://www.vostbank.ru/about/info/otchetnost-i-raskrytie-informatsii/ (Дата обращения: 05.06.2019).

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Схема организационной структуры ОАО КБ «Восточный экспресс банк»

ПРАВЛЕНИЕ БАНКА

Отделы банка

Службы и группы банка

Кредитный отдел

Отдел ценных бумаг и межбанковских операций

Отдел валютных операций

Отдел по работе с клиентами

Бухгалтерия

Кадровая служба

Юридическая служба

Группа кассовых операций

Отдел автоматизации

Отдел безопасности

Отдел планирования и развития банковских операций

Служба инкассации

Служба внутреннего контроля

Группа расчетов и ликвидности

Дополнительные офисы

Отдел банковских рисков

Отдел организации финансирования

Группа анализа и отчетности

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Бухгалтерский баланс на 01 января 2019 года

Кредитной организации Открытое акционерное общество «Восточный экспресс банк», ОАО КБ «Восточный»

Почтовый адрес: 675000, г. Благовещенск, пер. Святителя Иннокентия, 1

№№	Наименование статей бухгалтерского баланса	Данные на отчётную дату	Данные на соответствующую отчётную дату прошлого года
I Активы
1	Денежные средства	1418444	894704
2	Средства кредитных организаций в Центральном банке Российской Федерации	4151365	3755218
2.1	Обязательные резервы	1469926	891081
3	Средства в кредитных организациях	510931	416117
4	Чистые вложения в торговые ценные бумаги	590191	1098546
5	Чистая ссудная задолженность	59482656	37209867
6	Чистые вложения в инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения	3152136	5114449
7	Чистые вложения в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи	859328	577856
8	Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы	1248686	966343
9	Требования по получению процентов	639006	63807
10	Прочие активы	6539988	1401628
11	Всего активов	78592732	51498536
II Пассивы
12	Кредиты Центрального банка Российской Федерации	0	0
13	Средства кредитных организаций	9895184	5649155
14	Средства клиентов (некредитных организаций)	45582864	29465576
14.1	Вклады физических лиц	12454333	7743650
15	Выпущенные долговые обязательства	10374338	4778812
16	Обязательства по уплате процентов	573339	49125
17	Прочие обязательства	407410	179559
18	Резервы на возможные потери по условным обязательствам кредитного характера, прочим возможным потерям и по операциям с резидентами офшорных зон	275681	310434
19	Всего обязательств	67108818	40874162
III Источники собственных средств
20	Средства акционеров (участников)	9607698	9607698
20.1	Зарегистрированные обыкновенные акции и доли	9607698	9607698
20.2	Зарегистрированные привилегированные акции	0	0
20.3	Незарегистрированный уставный капитал неакционерных кредитных организаций	0	0
21	Собственные акции, выкупленные у акционеров	0	0
22	Эмиссионный доход	0	0

№№	Наименование статей бухгалтерского баланса	Данные на отчётную дату	Данные на соответствующую отчётную дату прошлого года
23	Переоценка основных средств	3693	3693
24	Расходы будущих периодов и предстоящие выплаты, влияющие на собственные средства (капитал)	382464	689501
25	Фонды и неиспользованная прибыль прошлых лет в распоряжении кредитной организации (непогашенные убытки прошлых лет)	1320543	1090303
26	Прибыль (убыток) за отчетный период	934444	612181
27	Всего источников собственных средств	11483914	10624374
28	Всего пассивов	78592732	51498536
IV Внебалансовые обязательства
29	Безотзывные обязательства кредитной организации	24390301	12215978
30	Гарантии, выданные кредитной организацией	2674882	760852
V Счета доверительного управления
Активные счета
1	Касса	0	0
2	Ценные бумаги в управлении	0	0
3	Драгоценные металлы	0	0
4	Кредиты предоставленные	0	0
5	Средства, использованные на другие цели	0	0
6	Расчеты по доверительному управлению	0	0
7	Уплаченный накопленный процентный (купонный) доход по процентным (купонным) долговым обязательствам	0	0
8	Текущие счета	0	0
9	Расходы по доверительному управлению	0	0
10	Убыток по доверительному управлению	0	0
Пассивные счета
11	Капитал в управлении	0	0
12	Расчеты по доверительному управлению	0	0
13	Полученный накопленный процентный (купонный) доход по процентным (купонным) долговым обязательствам	0	0
14	Доходы от доверительного управления	0	0
15	Прибыль по доверительному управлению	0	0

ИО Председателя Правления Нестеренко А.В.

Главный бухгалтер Проскурина Л.С.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Карта-схема для определения психологического климата группы

Данный опросник позволяет за короткое время определить направленность (положительная, отрицательная) настроений в трудовом коллективе. Позволяет диагностировать проблемы на ранней стадии. Чем больше сумма, набранная в процессе анкетирования, тем лучше климат в коллективе.

Ф.И.О.___________________________________________________________

Возраст_______________________

Должность__________________________________________

Инструкция: следует прочесть сначала предложение слева, затем - справа и после этого знаком «+» отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине. При этом надо иметь в виду, что оценки означают:

+3 - свойство, указанное слева, появляется в коллективе всегда;

+2 - свойство проявляется в большинстве случаев;

+1 - свойство появляется достаточно часто;

0 - ни это, ни противоположное (указанное справа) свойство не проявляется достаточно ясно или то и другое проявляется в одинаковой степени;

-1 - достаточно часто проявляется противоположное свойство (указанное справа);

-2 - свойство проявляется в большинстве случаев;

-3 - свойство проявляется всегда.

Положительные особенности	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	Отрицательные особенности
1.Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение								Преобладает подавленное настроение, пессимистический тон
2. Преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии								Преобладает конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатии
3. В отношениях между группами внутри коллектива существует взаимное расположение и понимание								Группировки конфликтуют между собой
4. Членам коллектива нравится быть вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время								Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
5.Успех или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива								Успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство
6.Преобладают одобрение и поддержка, упрёки и критика высказываются с добрыми побуждениями								Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов
7.Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга								В коллективе каждый считает своё мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей
8.В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное единение по принципу «один за всех и все за одного»								В трудных случаях коллектив «раскисает», появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения
9. Достижения или неудачи коллектива переживаются всеми как свои собственные								Достижения или неудачи всего коллектива не находят отклика у его отдельных представителей
10. Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться								Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним нередко проявляется враждебность
11. Коллектив активен, полон энергии								Коллектив пассивен, инертен
12. Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное дело								Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах
13. В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, здесь поддерживают слабых, выступают в их защиту								Коллектив разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», здесь презрительно относятся к слабым, высмеивают их
14. У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители								К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Определение склонности к типу организационной культуры

№	Ролевая культура	Культура, ориентированная на власть и силу (культура «ордена»)	Культура, ориентированная на деятельность («командная» культура)	Культура индивидуальности («звездная» культура)







ИТОГО:	C	А	D	B

А – доминирующий тип организационной культуры;

B – частично преобладающий тип организационной культуры;

C – наименее преобладающий тип организационной культуры;

D – тип организационной культуры не относится к данной организации.

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Анкета для клиентов Банка для определения качества обслуживания

1. Выберите только одну из услуг, которой вы пользовались в Банке и готовы оценить степень Вашей удовлетворенности в отношении нее:

открытие банковского счета юридического лица
расчетное обслуживание счета юридического лица
кассовое обслуживание юридического лица
кредитование юридических лиц
услуги агента валютного контроля
получение заработной платы со счета
открытие банковского счета физического лица
расчетное обслуживание счета физического лица
кассовое обслуживание физического лица
срочный вклад
пластиковая карта «Master Card»
денежный перевод без открытия счета
оплата различных платежей
потребительский кредит
обмен/покупка наличной валюты в кассе Банка

2. Ниже приведены некоторые характеристики обслуживания. Пожалуйста, выберите пункты, которые отражают вашу оценку уровня обслуживания:

Комфортность офиса Банка:

€ высокая € средняя € низкая

Время работы офиса Банка

€ устраивает € не устраивает

Время оказания услуг (скорость обслуживания)

€ быстрое € среднее € низкое

Уровень профессиональной компетенции сотрудников Банка:

€ высокий € средний € низкий

Доступность информации об услугах в офисе

€ полная € средняя € низкая

3. Почему Вы выбрали услугу ОАО КБ «Восточный»:

ОАО КБ «Восточный» обслуживает мое предприятие
в ОАО КБ «Восточный» я нашел наиболее выгодные для себя условия (стоимость услуги)
удобное место расположения или время работы ОАО КБ «Восточный»
я считаю ОАО КБ «Восточный» стабильным и надежным
другое

4. Из каких источников Вы узнали о нашем Банке:

Интернет-сайты о банках
Корпоративный сайт Банка
СМИ (укажите какие именно)
рекомендации родственников и знакомых
другое

5.Вы являетесь клиентом ОАО КБ «Восточный»:

менее года
от года до 3х-лет
более 3-х лет

6. Ваша оценка работы Банка::

отлично
хорошо
удовлетворительно
неудовлетворительно

7. Какие пожелания и предложения Вы бы оставили Банку?

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________