Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Теоретические аспекты стратегии конкурентоспособности компании)

Содержание:

Введение

Проведенные экономические реформы создают прочную основу для использования преимущественно экономических методов управления предприятием. Происходит переход от стихийного менеджмента в развитой системы управления. Значительно возросла роль и значение развитию конкурентных отношений на рынке, поскольку конкуренция является гибким, селективным механизмом, который мгновенно реагирует на любые рыночные изменения и обеспечивает эффективность, пропорциональность и динамичность развития экономики, путем отбраковки с рынка предприятий, производящих неконкурентоспособной продукцию. Развитые конкурентные отношения стимулируют развитие эффективного производства и обусловливают управления предприятия в условиях рынка, предусматривающий более рациональное использование ресурсов, поиск новых способов производства, обновление технологий и ассортимента продукции, внедрение производственно-организационных инноваций.

На сегодняшнем этапе развития экономики очевидным является существенный рост конкуренции, что обуславливает необходимость постоянного поиска современных эффективных инструментов управления предприятие и путей увеличения уровня конкурентоспособности руководителей предприятий.

Формирование конкурентных отношений способствует созданию развитого, цивилизованного рынка, включая сферу производства и товарообмена. Благодаря активному интересу к проблемам повышения конкурентоспособности субъектов хозяйствования, возникший вследствие развития рыночных отношений, появляется большое количество разработок, направленных на решение этой проблемы.

Для обеспечения своевременного определения концептуальных подходов менеджмента роста конкурентных преимуществ специфично наличие разнообразия, что касается не только понятийного аппарата, но и постановки целей, теоретико-методологической и практической базы процесса исследования и анализа рынка.

Несмотря на значительные достижения в теории и практике управления конкурентоспособностью предприятия, есть ряд проблем, которые остаются предметом дискуссий и обсуждений ученых экономистов. Так, в большинстве научных работ отечественных и зарубежных ученых, таких как Ансофф И., Армстронг М., С. Барден, Б.Джонстон, Д.Кинг, Ф.Котлер, Р.Куглер, Т.Питерс, Портер, Г .Пратцель, Р.Уотерменом используется универсальный подход при рассмотрении роли конкурентных преимуществ предприятия в процессах увеличения присутствия на рынках, с учетом усиления интенсивности отраслевой конкуренции. При этом недостаточно систематизированы понятия и методология для изучения уровня конкурентоспособности фирмы как важнейшего инструмента усиления позиций предприятия в конкурентной борьбе, слабо исследованы вопросы разработки и практического использования количественного подхода для оценки результатов управления конкурентными преимуществами.

Целью данной работы является разработка конкурентной стратегии компании.

В ходе написания работы решались следующие задачи:

- раскрыто понятие конкурентоспособности

- рассмотрены методы оценки конкурентоспособности;

- изучены бенчмаркетинг как один из ведущих методов оценки конкурентоспособности;

- проведен анализ уровня конкурентоспособности компании;

- разработаны мероприятия по усилению конкурентоспособности компании.

Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

1 Теоретические аспекты стратегии конкурентоспособности компании

1.1 Понятие конкурентоспособности

В научной литературе не существует общепринятого единого определения понятия конкуренции, поэтому целесообразным является проведение анализа основных ее трактовок, сформулированных известными учеными. Слово «конкуренция» (от. Лат. - Concurrentia) определяется как соревнования или столкновения [2].

Представитель классической теории А. Смит считал конкуренцию честным, без сговора, соперничеством, которое проводится между продавцами (или покупателями) за наиболее выгодные условия продажи (покупки) товара. А. Смит впервые доказал, что конкуренция, уравнивая нормы прибыли, приводит к оптимальному распределению труда и капитала.

Наряду с поведенческим подходом в XIX и особенно в XX в. получила распространение структурная модель конкуренции. Структурный подход представлен в работах Ф. Эджуорта, А. Курно, Дж. Робинсон, Э. Чемберлина и других ученых, заложивших фундамент современной западной теории четырех основных типов рынков: совершенной конкуренции, монополистической конкуренции, олигополии и монополии. Позиции этой группы ученых в современной западной экономической науке столь прочны, что сам термин «конкуренция» («competition») чаще используется именно в структурном смысле. Если же нужно подчеркнуть поведенческую сторону конкуренции, нередко пользуются другим термином - «соперничество» («rivalry»). Согласно структурным трактовкой конкуренции акцент делается на анализе структуры рынка, а также на тех условиях, которые доминируют на нем. К. Макконел и С. Брю определяют конкуренцию как наличие на рынке большого количества-независимых продавцов и покупателей, которые имеют возможность входить на рынок и выходить из него. Х. Зайдель и Р. Теммен определяют конкуренцию, как «центр тяжести всей системы рыночного хозяйства, в котором и продавцы, и покупатели конкурируют на рынках между собой для достижения каждым своей цели за счет конкурентов».

М. Портер [20] утверждает, что конкуренция - это динамический процесс, который развивается, это ландшафт, который непрерывно меняется, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты.

Проведенное исследование научных источников позволяет сделать вывод, что конкуренция, как научное понятие - многоаспектное и в каждом случае ее содержание определяется в зависимости от целей, в связи с которыми она сформирована.

Значительное количество исследований посвящено конкурентоспособности предприятий. В экономической литературе сложился подход, который по распространенности использования и авторитетностью его представителей уже получил статус классического. Из основ конкурентоспособности классическими считаются труды М. Портера [20], И. Ансоффа, К. Прахалад, Г. Хемель и др. Но при этом следует вспомнить, что первой содержательной теории международной конкурентоспособности является теория сравнительных преимуществ (расходов) Д. Рикардо. На нее, как на первооснову, надстройке развивались (и продолжают надстраиваться до сегодняшнего дня) научные идеи.

Конкурентоспособность экономики в ХХ веке, по утверждению таких ученых как Й. Шумпетер [30], И. Кирцнер, А. Поручик, Ю. Пахомов, М. Калужский, А. Макарян, определяется ее ориентацией на социальный фактор, развитостью интеллектуального потенциала человека и степенью его использования.

Конкурентоспособность, как экономическая категория, уже давно заняла достойное место в экономической теории, но, как отмечает один из самых известных исследователей теории практики конкуренции М. Портер, пока не существует общепринятого определения конкурентоспособности. Он обращает внимание на то, что иногда под конкурентоспособностью понимают возможность конкурировать на мировом рынке при наличии глобальной стратегии, для некоторых исследователей она означает способность обеспечивать положительный внешнеторговый баланс, достаточно часто конкурентоспособность связывают с низкими производственными затратами на единицу продукции [6, 8].

Конкурентоспособность является синтезом многих экономических категорий. Как определяется в научной литературе, в широком смысле конкурентоспособность - это обусловлено экономическими, социальными, политическими факторами позиция страны или товаропроизводителя на внутреннем и внешнем рынках. Что касается сферы экономики, то конкурентоспособность - это наличие определенных свойств, которые дают преимущества для субъекта в экономическом соревновании.

Анализ последних исследований и публикаций [2, 7, 9-11] позволяет систематизировать трактовки категории «конкурентоспособность», предлагаемые известными авторами (таблица 1.1).

Таблица 1.1

Определение понятия «конкурентоспособность»

Определение	Автор
Конкурентоспособность является многогранной и многоуровневой категорией, которая в рыночных условиях становится интегральной характеристикой хозяйствующего субъекта по его соответствия объективным (внешним по отношению к нему) экономическим условиям.	Хаминич С.
Конкурентоспособность - свойство любых экономических субъектов, которая проявляется независимо от желания объекта экономической деятельности, обусловлено объективными процессами, которые происходят в экономических системах.	РешетиловаТ.Б.
Конкурентоспособность - это способность страны поддерживать высокие показатели роста и занятости в течение длительного промежутка времени.	Портер М., Сакс Д., Варнер А.
Конкурентоспособность - степень возможности национальных отраслей экономики за справедливого рынка производить товары и услуги, от-поведают требованиям как внутреннего, так и внешних рынков при одновременном росте реальных доходов наемных работников.	Куликов Г.
Конкурентоспособность - это способность работать прибыльно, используя все имеющиеся факторы производства и производить продукцию по определенным параметрам лучше, чем продукция конкурентов	Мочерный С.В.
Конкурентоспособность как экономическая категория, характеризующая состояние общественных отношений по формированию и реализации экономической политики для обеспечения условий стабильного повышения эффективности национального производства, адаптированного к мировой конъюнктуры и растущего спроса населения на основе достижения лучших, чем у конкурентов, социально-экономических параметров.	Базилюк Я.Б.
Конкурентоспособность - система, состоящая из непрерывно обоюдно действующих факторов и характеризует степень реализации потенциальных возможностей предприятия по достоянию и содержанию на протяжении длительного периода времени конкурентного преимущества.	Иванов Ю.Б.
Конкурентоспособность - система экономических категорий, элементами которой являются конкурентоспособность продукции и финансовая конкурентоспособность	Круглов М.И.
Конкурентоспособность - это степень привлекательности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя.	Кныш М.И.
Конкурентоспособность - это способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.	Фатхутдинов Р.А.
Конкурентоспособность - это комплекс потребительских свойств товара, определяет его отличие от других аналогичных товаров по степени и уровню удовлетворения потребностей покупателей и расходов на его приобретение и эксплуатацию.	Грошев В.П.
Конкурентоспособность - это реальная и потенциальная возможность фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовыми характеристиками являются более привлекательными для потребителей, чем товары их конкурентов.	Райзберг Б.А.
Конкурентоспособность - возможность (способность) хозяйственных единиц к эффективному функционированию на рынке, основанного на предложении товаров по качеству, количеству и ассортименту в необходимые сроки и на более выгодных по сравнению с конкурентами, условиях.	Балабанова Л. В.
Конкурентоспособность - возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Это показатель, который обобщает жизнестойкость предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы.	Спиридонов И.А., Барсукова С.В.
Конкурентоспособность - уровень компетенции предприятия относительно других предприятий-конкурентов в накоплении и использовании производственного потенциала определенной направленности, а также его отдельных составляющих: технологии, ресурсов, менеджмента, навыков и знаний персонала и т.п., которые находят отражение в таких результативных показателях, как качество продукции, доходность, производительность.	Шершнева З.Е.
Конкурентоспособность - степень привлекательности определенного продукта для потребителя, который осуществляет его реальную покупку.	Юданов А.Ю.

Конкурентоспособность - это комплексная категория, ее преимущества окончательно реализуются в результате деятельности на различных рынках, но базис конкурентных преимуществ создается на всех звеньях общественного производства, в том числе, в значительной степени за счет структурной перестройки и действенной экономической политики.

Итак, многоаспектность подходов к конкурентоспособности как экономической категории есть основания для систематизации взглядов ученых-экономистов по следующим направлениям [21, с. 102]:

1. Конкурентоспособность является проявлением реализации конкурентного преимущества во времени и пространстве. То есть акцент делается на конкурентных преимуществах предприятия в вопросах формирования ресурсного потенциала, качества удовлетворения потребительского спроса и достигнутой благодаря этому эффективности функционирования хозяйственной системы, которые имеют место на момент или в течение периода оценки.

2. Конкурентоспособность определяется прежде всего конкурентоспособного товара (продукта) на определенном сегменте рынка. Так, заслуженный экономист Кредисов А.И., толкует понятие «конкурентоспособность» как характеристику товара, отражающую его отличие от аналогичного кон-конкурентного товара как по степени соответствия конкретной потребности, так и по вы-затратами на ее удовлетворение.

3. Конкурентоспособность как характеристика результата рыночного поведения. Представители зарубежной экономической мысли Коно Т., Тацуно Ш. [13] для определения данного понятия используют совокупность характеристик, которые включают: занятую предприятием долю рынка; способность предприятия к производству, сбыту и развитию; способность высшего звена руководства предприятия к реализации поставленной цели.

4. Конкурентоспособность - это потенциальная или реализована способность экономической субъекта функционировать во внешней среде, основываясь на особенностях данного производителя [14]. Экономическая категория, обусловленная окружением, ресурсами, эффективностью управленческих воздействий, умением создавать на их основе конкурентные преимущества и использовать преимущества внешней среды.

5. Конкурентоспособность - как прибыльная деятельность при эффективном использовании ресурсов. Это обобщающий показатель жизненной стойкости предприятия, его умение эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы.

Существуют различные подходы к определению понятия "стратегия конкурентоспособности предприятия".

Под ним, в частности, понимают:

- "Свод правил, которыми руководствуется производитель при планировании и формировании системы производства и реализации товара» [6];

- "План управления процессом продвижения товара, который направлен на укрепление и расширение существующих и захват новых рыночных товарных позиций, качественное удовлетворение потребностей потребителей и достижения поставленных производственно-сбытовых целей производителя" [17];

- "Комплексный план действий и мероприятий, направляемых на обеспечение конкурентоспособности продукции с целью захвата новых рыночных ниш и позиций, устранение действующих на рынке конкурентов, удовлетворения потребностей покупателей и достижения миссии и целей организации" [8];

- "Совокупность инструментов, которые разрабатываются на основе творческого научно обоснованного подхода с целью создания и формирования условий и окружения, которые будут способствовать укреплению рыночных позиций производителя, а соответственно, и повышению уровня его конкурентоспособности и обеспечат достижение долгосрочных глобальных целей предприятия" [9];

- "Производственно-экономический механизм, составные части которого должны способствовать производству качественной конкурентоспособной продукции, которая была бы способна удовлетворить первичные и вторичные потребности покупателей и обеспечить условия и пути выхода на внутренние и внешние рынки сбыта" [18];

- "Основу непрерывного процесса развития товара формируется из целенаправленного комплекса действий, направленных на обеспечение и повышение его конкурентных преимуществ, свойств и характеристик в целях выхода на внутренние и внешние рынки и создание условий для дальнейшего продвижения производителя на этих рынках" [4];

- "Совокупность базовых принципов деятельности предприятия, объединяющие в себе набор определенных конкретных действий и инструментов, способных содействовать развитию производства конкурентоспособной продукции, которая способна стать основой для создания реальных перспектив и преимуществ по выходу на государственные, международные и глобальные рынки" [11].

Видим, что, несмотря на определенные разногласия, все концепции объединяет одна общая цель - оптимизация деятельности предприятий по отношению к другим на рынке. И в настоящее время достичь этого становится все труднее, поскольку конкуренция на рынках продолжает усиливаться.

Таким образом, в результате анализа научных подходов осуществлена ​​систематизация взглядов на экономическую категорию «конкурентоспособность» в пяти направлениях: конкурентоспособность как проявление реализации конкурентного преимущества во времени и пространстве; конкурентоспособность определяется прежде всего конкурентоспособностью товара (продукта) на определенном сегменте рынка; конкурентоспособность как характеристика результата рыночного поведения; конкурентоспособность как потенциальная или реализована способность экономического субъекта функционировать во внешней среде, основываясь на различиях данного производителя; конкурентоспособность - как прибыльная деятельность при эффективном использовании ресурсов. Все это создает теоретическую базу для использования конкурентоспособности как синтетического показателя, который расширяет существующий категорийный аппарат с позиций интеграции оценки системообразующих внешних, рыночных и внутренних факторов на макро- и микроэкономическом уровнях.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности и их характеристика

В общем виде процесс оценки конкурентоспособности потенциала предприятия состоит из следующих этапов (рис. 1.1) [22, с. 75].

Рис. 1.1 Этапы оценки конкурентоспособности

Для оценки конкурентоспособности потенциала предприятия в зарубежном бизнесе используются различные методы, классификация которых приведена в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Основные методы оценки конкурентоспособности предприятия

Классификационный признак	Классификационная группа	Разновидности методов
По направлению формирования информационной базы	Критериальные	- Теория конкурентных преимуществ М. Портера; - анализ конкурентоспособности фирм Же.-Ж. Ламбена; " - SPACE-анализ; - GАР-анализ; - LOTS-анализ; - PIMS-анализ; модель анализа Мак-Кинси 7S; - формализованный метод Иванова; - методика Ансоффа по КСФ; методика Градова относительно детерминантов "национального ромба"; - метод интегрального критерия; - метод таксономического показателя
	Экспертные	- STEP - анализ; - SWOT - анализ; - анализ конкурентоспособности по системе 111-555; - метод американской ассоциации управления; - метод сравнений; - метод рангов; - метод изучения профиля объекта; - графическая методика Завьялова
По способу отражения конечных результатов	Графические	- Теория конкурентных преимуществ М. Портера; - анализ конкурентоспособности фирм Же.-Ж. Ламбена; - SWOT - анализ; - модель анализа Мак-Кинси 7S; - метод изучения профиля объекта; - графическая методика Завьялова
	Математические	- Анализ конкурентоспособности по системе 111-555; - формализованный метод Иванова; - методика Ансоффа по КСФ; - методика Градова относительно детерминантов "национального ромба"; - метод американской ассоциации управления; - метод сравнений; - метод рангов; - метод интегрального критерия; -бенчмаркетинг;

Продолжение табл. 1.2

	Логистические	- метод таксономического показателя -SТЕР-анализ; - SРАСЕ - анализ; - GАР-анализ; - LOTS - анализ; - РІМS - анализ;
За возможностью разработки управленческих решений	Сиюминутные	- Анализ конкурентоспособности по системе 111-555; - методика Ансоффа по КСФ; - методика Градова относительно детерминантов "национального ромба"; - метод американской ассоциации управления; - метод сравнений; - метод интегрального критерия; - метод таксономического показателя; - метод изучения профиля объекта; - графическая методика Завьялова
	Стратегические	- Теория конкурентных преимуществ М. Портера; - анализ конкурентоспособности фирм - Ж.-Ж. Ламбена; - SТЕР-анализ; - SРАСЕ - анализ; - GАР - анализ; - LОТS - анализ; - РІМS - анализ; - SWOT - анализ; -модель анализа Мак-Кинси 7S; - формализованный метод Иванова; - метод рангов
По способу оценки	Индикаторные	- SТЕР-анализ; - SРАСЕ - анализ; - GАР-анализ; - LОТS - анализ; - РІМS - анализ; - анализ конкурентоспособности по системе 111-555; - формализованный метод Иванова; - методика Ансоффа по КСФ; - методика Градова относительно детерминантов "национального ромба"; - метод американской ассоциации управления; - метод сравнений; - метод рангов; - метод интегрального критерия; - метод таксономического показателя; - метод изучения профиля объекта; - графическая методика Завьялова
	Матрица	- Теория конкурентных преимуществ М. Портера; - анализ конкурентоспособности фирм - Ж.-Ж. Ламбена; - SWOT - анализ; - модель анализа Мак-Кинси 7S

Ключевым инструментом анализа конкурентной среды является пятифакторная модель конкуренции М. Портера (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Пять сил Портера включают

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции. Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли.

Матрица Портера (анализ конкурентных цен) - это инструмент, позволяющий провести анализ стратегических возможностей компании, а так же помогает оценить компанию с точки зрения позиционирования себя на рынке (рис. 1.3).

Рис. 1.3 "Матрица Портера"

Портер [4] предлагает применять следующие три основные стратегии предприятия (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Особенности стратегий предприятия, предложенных М. Портером

Характеристики	Стратегия минимизации издержек	Стратегия дифференциации	Стратегия концентрации
Стратегическая цель	Ориентация на весь рынок	Ориентация на весь рынок	Ориентация на узкую рыночную нишу
Конкурентное преимущество	Издержки производства ниже, чем у конкурентов	Способность предлагать уникальные свойства	Низкие расходы или уникальные свойства товара в определенной нише
Особенности товара	Качественный базовый товар, ограниченный ассортимент	Широкий ассортимент	Товар, специализированный для этой ниши
Производство	Поиск способов снижения затрат без ухудшения качества	Поиск возможностей создания дополнительной ценности для потребителей	Соответствие потребностям ниши
Маркетинг	Выделение тех характеристик товара, снижают затраты	Создание дополнительных свойств, на которые есть спрос. Установление повышенной цены для возмещения расходов	Привязка уникальных свойств к удовлетворению специфических потребностей в нише
Поддержка стратегии	Разумные цены / хорошее качество	Концентрация уникальность, формирование репутации, имиджа	Концентрация на сегменте - не распылять усилия на другие рынки
Слабые стороны стратегии	- Технологические изменения обесценивает опыт и инвестиции - Медленная реакция на необходимость совершенствования товара усиления внимания к расходам	- ​​Выше, чем у конкурентов с низкими издержками, цена затрудняет сохранение приверженности к товару - Значение дифференциации уменьшается с преобразованием товара на традиционный	- Существенно выше, чем у конкурентов с низкими издержками, цена на специализированные товары - Различия в специфических требованиях к товару уменьшаются- Конкуренты выходят на еще более узкие Подсегмент внутри сегмента

Комплексный характер понятия конкурентоспособности потенциала обусловливает необходимость обоснования системы индикаторов (критериев), которые могут рассматриваться как ключевые показатели конкурентоспособности и охватывают наиболее важные аспекты качества и эффективности использования потенциала предприятия.

Как индикаторы обычно выступают такие показатели и характеристики (рис. 1.4) [21, с. 104].

Рис. 1.4 Индикаторы конкурентоспособности

Приведенные на рисунке индикаторы могут быть изменены или дополнены согласно специфическим особенностям оцениваемых предприятий.

В зависимости от применяемого метода оценки конкурентоспособности предприятия, может рассчитываться общий показатель конкурентоспособности потенциала предприятия или путем сопоставления с показателями предприятий-конкурентов даваться прямая оценка уровня конкурентоспособности по каждому направлению.

Данный аспект связан с использованием таких индикаторных методов как метод разностей и метод рангов [21, с. 105].

Сущность метода разниц состоит в прямом определении преимуществ и недостатков предприятий-конкурентов по отдельным индикаторам - показателям конкурентоспособности, должны быть определены на этапе идентификации ключевых индикаторов конкурентоспособности.

Употребление метода разниц исходит из сравнения предприятия, которое оценивается, только с одним предприятием-конкурентом. По каждому ключевому показателю конкурентоспособности предприятия определяется не только позиция оцениваемого предприятия, но и количественный разрыв в достигнутых значениях.

Метод рангов исходит из сравнения объекта оценки с группой предприятий-конкурентов и дает возможность определить его место в конкурентной борьбе, опережающие факторы успеха, а также такие, результаты по которым хуже, чем у конкурентов.

Метод рангов обеспечивает возможность определить место предприятия-конкурента по каждому ключевому индикатору конкурентоспособности потенциала путем ранжирования достигнутых значений показателей. Ранжирование осуществляется по правилам, одинаковым для всех оценочных индикаторов.

Согласно сути данного метода, общая сумма рангов по всем ключевым индикаторам позволяет определить предприятие-лидера исследуемой группы, уровень конкурентоспособности которого самый высокий по критерию минимума (максимума) рангов, и аутсайдеров группы, которые заняли последние места по уровню конкурентоспособности [22, с. 106].

Данный метод является достаточно простым и не требует применения специального математического аппарата. Индикаторами конкурентоспособности здесь могут быть как количественные, так и качественные показатели, сравнение которых происходит по абсолютным значениям. В то же время метод рангов усредняет степень влияния каждого из ключевых индикаторов на уровень конкурентоспособности, не позволяет оценить степень отставания предприятия от его основного конкурента.

В том случае, если на основе индивидуальных (интегральных или групповых) показателей рассчитывается общий показатель конкурентоспособности, то применяются матричные методы, которые дают более объективные результаты оценки [26, с. 54].

Сущность матричных методов заключается в определении количественного значения интегрального рейтингового показателя конкурентоспособности отдельного предприятия или в графическом определении его конкурентной позиции в матрице конкурентоспособности по определенным параметрам. Каждая ось матрицы в графической интерпретации разбивается на несколько уровней и характеризует один из параметров конкурентоспособности (однокритериальная ось) или несколько параметров, объединенных интегральным критерием их измерения (многокритериальная ось). В результате получается ряд комбинаций, каждая из которых соответствует определенной позиции в конкурентной борьбе.

1.3 Сравнительный анализ конкурентов (бенчмаркинг), как способ получения информации о сильных и слабых сторонах компании

Переход нашего государства на новую систему хозяйствования, безусловно, затронул все стороны общественной, социально-экономической и культурной жизни населения, в особенности это касается предпринимательства. Основная масса руководителей советских предприятий знала о конкуренции лишь в общих чертах из учебников, вопросы повышения эффективности производства вообще никогда не поднимались (кроме повышения производительности труда для выполнения планов), об увеличении прибыли могли думать, как полагалось, лишь в буржуазных странах. Низкий интерес к делу обусловливался еще и тем, что предприятия не являлись собственностью руководителя.

В современных условиях развития экономики принципы управления, цели и способы достижения целей для частных предприятий кардинально поменялись, поэтому в условиях рынка руководство все чаще вынуждено формировать службу маркетинга для принятия грамотных и своевременных управленческих решений для повышения эффективности бизнеса. Службы маркетинга современных предприятия в большей мере направлены на выполнение различных функций, в виду наличных целей и особенностей деятельности.

Основными направлениями при этом выступает разработка тактики организации, поиск и формирование оптимальной, но мобильной товарной, ценовой, сбытовой политики, а также стратегическое планирование движения товара на рынке [25, с. 75].

Маркетинговая деятельность обеспечивает стабильную, эффективную, конкурентоспособную деятельность предприятия и развитие предприятия в нестабильных условиях рынка с учетом состояния внутренней и внешней сред.

Для эффективного построения работы организации руководству или фирме недостаточно иметь информацию лишь о внутренних особенностях состояния фирмы и производственно-экономической деятельности, такой подход неактуален и не пройдет проверку временем. Современные успешные бизнесмены отдают предпочтение постоянному стратегическому планированию всей производственной, маркетинговой и коммерческой деятельности организации, при этом оперативное планирование не теряет своей значимости. Эффективность планирования на каждом этапе в значительной мере зависит от достоверной, репрезентативной маркетинговой информации. На практике оказалось, что в целом проводить анализ и делать выводы достаточно сложно, появилась необходимость разделения функций различных отделов и служб и формирования специализированной службы по организации маркетинговой деятельности, в компетенцию которой в первую очередь входят проведение маркетинговых исследований и разработка маркетинговых программ [25, с. 77].

Становление и выработка рыночных основ экономики в нашем государстве происходило одновременно с глобальными экономическими реорганизациями. Это выступало предпосылкой стремительного развития инновационных подходов в ведении бизнеса и организации производства, применению современных теорий, технологий и направлений развития маркетинга и менеджмента.

В таких условиях классическое определение маркетинга, подразумевающее известные составляющие: Product, Price, Place, Promotion перестало в полной мере отражать взаимосвязь процессов взаимодействия всех субъектов рыночной системы и появилась необходимость разработки и внедрения в практику направлений современного маркетинга (маркетинг взаимодействия, стратегическая ориентация маркетинга и др.), в том числе и бенчмаркинга.

Появление бенчмаркинга как концепции приходится на конец 50-х годов. В это время японские специалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы для исследования с целью дальнейшего внедрения в деятельность их опыта. В Японии понятие "бенчмаркинг" соотносится со словом "dantotsu", что означает "усилия, беспокойство, заботу лучшего (лидера) о том, чтобы стать еще лучшим (лидером)". «Японское экономическое чудо» в значительной степени обязано именно бенчмаркинга - скрупулезном и доскональном изучению и копированию продуктов и технологий североамериканских и европейских компаний [3].

На Западе бенчмаркинг получил свое зарождение и развитие в конце 1970-х гг. В это время японские предприятия сильно потеснили американские, и компания Xerox, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка подробно исследуя опыт японской компании Fuji [3].

Сам же термин "бенчмаркинг" появился в 1972 г.. По Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Сегодня существуют различные определения понятия "бенчмаркинг". Так, руководитель Глобальной сети бенчмаркинга (Global Benchmarking Network) Р. Кемп считает, что бенчмаркинг - это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов или тех компаний, которые являются признанными лидерами в своих областях [7].Исполнительный директор компании AlliedSignal Л. Боссиди под бенчмаркингом понимает анализ конкретных приемов, заимствование выгод, полученных на основе анализа опыта других компаний, и с целью использования в собственной компании лучших приемов, привнесенных в нее извне [6].

Профессор Норвежского университета науки и технологии Б. Андерсен дает наиболее полное, по нашему мнению, определение бенчмаркинга - это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес процессов с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая поможет данному предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы [1].

Большинство специалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг - изучение и внедрение методов управления других, успешно работающих при их помощи организаций, путем сравнения с ними после обнаружения своих слабых сторон. Конечно, сравнение результатов деятельности компании с результатами основных конкурентов - идея не новая. Сбор информации о деятельности конкурентов - функция оперативного маркетинга. Однако бенчмаркинг - эффективный метод, чем просто сбор информации. Он позволяет выявлять возможности самосовершенствования, определять объекты совершенствования и стимулировать непрерывность данного процесса в целях повышения уровня конкурентоспособности.

Возможности использования бенчмаркинга показаны на рис. 1.5.

Рис. 1.5 Возможности, которые дает использования бенчмаркинга

Сегодня бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом. Причина подобной популярности в том, что бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес процессы; позволяет понять, как работают компании-лидеры, и получить такие же, а может быть, даже выше результатов.

Многие специалисты экономики и маркетинга убеждены, что бенчмаркинг должен стать в компании постоянным процессом. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции рассматриваются с позиций совершенствования процессов, направленных на создание товара или услуги, продвижения их на рынок. Применение бенчмаркинга как составляющей подразумевает разработку стратегии, границ и рамок управленческих функций, однако основным источником сведений о товарах, рынке и конкурентах остается потребитель [26, с. 91].

Бенчмаркинг представляет собой способ оценки стратегий и целей деятельности предприятия по сравнению с более успешными аналогичными предприятиями с целью формирования долгосрочных возможностей по установлению места на рынке.

При использовании в компании бенчмаркинга сотрудники делятся на команды, состоящие из представителей разных служб и отделов. Важнейшими направлениями деятельности сотрудников и фирмы в целом являются планирование, ориентированное на создание ценности, а также грамотность, коммуникабельность, компетентность в сфере работы с клиентами, технологии и культуры предпринимательской деятельности. Некоторые полагают, что бенчмаркинг является видом деятельности, напрямую связанной с клиентами, техникой и культурой предпринимательства, а также находящейся во взаимосвязи с планированием. Бенчмаркинг можно представить, как совокупность управленческих инструментов (от глобального управления качеством до оценки удовлетворенности покупателей производимыми данной организацией товарами или услугами) [26, с. 94].

Однако подавляющее большинство специалистов сходятся на том, что бенчмаркинг представляет перенятие методов управления у других, успешно существующих компаний и предпринимателей для того, чтобы путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами определить, выявить слабые стороны своей организации.

Применение бенчмаркинга состоит в упрощенном варианте из четырех последовательных действий (рис. 1.6) [5, с. 121].

Рис. 1.6 Этапы бенчмаркинга

Таким образом, можно выделить виды бенчмаркинга (рис. 1.7).

Рис. 1.7 Основные виды бенчмаркинга

Бенчмаркинг нельзя охарактеризовать как одноразовый анализ. Для обеспечения отдачи, роста показателей эффективности деятельности современного предприятия, нужно чтобы бенчмаркинг выступал как составляющая часть его функционирования, как регулярный процесс обновления и совершенствования бизнеса.

Наибольшая полезность бенчмаркинга в современных условиях заключается в том, что производственные процессы, торговые операции и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми при обязательном анализе и внедрения лучших методик, способов и технологий наиболее развитых предприятий или отраслей. Это может стать началом, новым этапом развития прибыльного предпринимательства с высокой экономией ресурсов, создания здоровой конкуренции и наибольшего удовлетворения потребностей покупателей [25, с. 100].

На сегодняшний день накопилось огромное количество трактовок понятия бенчмаркинга. Некоторые полагают, что он – продукт последовательного развития концепции конкурентоспособности, другие говорят, что бенчмаркинг является мобильным алгоритмом улучшения качества, третьи же относят его к экзотическим новинкам как результат японской бизнеспрактики. Наиболее совершенной трактовкой бенчмаркинга можно считать определение его как процесса поиска, определения и изучения самых лучших из известных методов руководства и ведения бизнеса.

2 Практические аспекты разработки стратегии конкурентоспособности компании

2.1 Общая характеристика компании

Открытое акционерное общество «Гостиница «Турист» занимается реализацией услуг гостиничной деятельности. Численность персонала Общества по состоянию на 31 декабря 2013 г. составила 303 человек.

Акции Общества принадлежат 100% городу Москве. Акции обыкновенные именные бездокументарные, количество акций 621420 штук. Базовая прибыль на 1 акцию составляет 7,19 руб.

Общество было создано путем реорганизации ГУП «Гостиница «Турист» 05 октября 2007 года. Зарегистрировано Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службой № 46 по г. Москве

Номер регистрационного свидетельства серия 77 № 008446368

Юридический адрес: 129226, г. Москва, ул. Сельскохозяйственная, д17.

Гостиница «Турист» Москва состоит из шести корпусов и располагает 480 комфортабельными номерами. На территории гостиницы "Турист" Москва есть внутренний парк. Все номера оборудованы телевизором, холодильником, телефоном, санузлом, бесплатным интернетом Wi-Fi.

Гостиница «Турист» Москва является ближайшей к Всероссийскому Выставочному Центру (ВВЦ) и метро "ВДНХ", рядом находится Главный Ботанический сад Российской Академии Наук, телецентр «Останкино», спорткомплекс «Олимпийский». Наши гости имеют возможность прямого доступа с территории гостиницы к большинству выставочных павильонов ВВЦ, метро "ВДНХ".

В гостинице "Турист" Москва созданы все условия для полноценного отдыха и деловых встреч. Для проведения деловых встреч имеется четыре современных оборудованных конференц-зала. В ресторанах и кафе гостиницы возможно проведение торжественных и праздничных мероприятий.

Рядом с гостиницей расположен стадион «Искра» с 3 футбольными полями, волейбольными и баскетбольными площадками, а также теннисными кортами, тренажерными залами, сауной и катком в зимнее время.

2.2 Оценка конкурентных преимуществ предприятия

Для оценки конкурентных преимуществ Гостиницы «Турист» воспользуемся одним из наиболее распространенных способов оценки конкурентоспособного потенциала - графоаналитической моделью оценки "Квадрат потенциала". Данная модель является довольно удачной, поскольку наглядно отбивает состояние предприятия по отношению к конкурентам и позволяет учесть влияние многих факторов, выраженных как количественными, так и качественными показателями.

Для Гостиницы «Турист», по нашему мнению, целесообразно выделить следующие структурные элементы конкурентного потенциала:

- организационная составляющая, которая определяется наличием инфраструктурных элементов гостиничного комплекса, их удачным расположением; рациональностью организации процесса предоставления гостиничных услуг - бронирование мест, трансфер, скорость и удобство поселения- выселение, предоставления дополнительных услуг во время пребывания туристов в отеле;

- производственно-финансовая составляющая, которая определяется наличием ресурсов и эффективностью их использования. Для гостиничного комплекса значения имеет вместительность и показатели финансовой устойчивости, прибыльности;

- маркетинговая составляющая - является основой конкурентного потенциала гостиничного комплекса, поскольку определяет доступность услуг, содействует осведомленности потенциальных клиентов, влияет на позиционирование отеля у них сознания и желания воспользоваться услугами;

- имиджевая составляющая - в современных условиях развития является одним из наиболее важных факторов, влияющих на желание потребителя приобрести товар или воспользоваться услугами определенного бренда. Целевая аудитория гостиничных услуг по обыкновению интересуется откликами о местах их предоставление в соц. сетях. Поэтому рейтинг отеля на туристических порталах значительно влияет на него конкурентные позиции, и, по нашему мнению, должен быть учтен при определении конкурентного потенциала гостиницы «Туризм».

Для оценки конкурентного потенциала предприятия гостиничного бизнеса, алгоритм ее применения следующий:

- исходные данные подаются в виде матрицы (аij) то есть таблицы 14, где в строках записанные номера показателей (i = 1,2,3,..., п), а в столбцах - названия предприятий, которые рассматриваются (j) = 1,2,3,..., т);

- по каждому показателю определяется оптимальное значение при учете коэффициента значимости к и осуществляется ранжирование предприятий, с определением занятого места;

- для каждого предприятия находим сумму мест (Р), полученных в ходе ранжирования, по формуле:

- трансформируем полученную в ходе ранжирования сумму мест (Р) в длину вектора, который создает квадрат потенциала предприятия. Квадрат потенциала предприятия имеет четыре зоны согласно составляющих конкурентного потенциала, которые создают его. При этом идеальное положение зависит от количества объектов, которые оцениваются, то есть равняется "т".

- определив длину всех векторов, создаем квадрат потенциала предприятия и строим соответствующие заключения.

Форма квадрата потенциала может быть двух типов. Первый тип имеет правильную форму квадрата - и если в результате анализа мы будем иметь фигуру, визуально близкую к квадрату, то рассмотренное предприятие имеет сбалансированный потенциал, что является основой успеха его деятельности. Второй тип имеет искривленную форму квадрата, причина этого может быть двоякая: один вектор ("проблемный") развитый больше за второй или все векторы развиты по-разному (дисгармония векторов). Если предприятие имеет второй тип формы квадрата, то его потенциал нуждается в немедленных преобразованиях. Внешний контур квадрата очерчивает возможности предприятия для развития.

Основными конкурентами Гостиницы «Турист» являются: Гостиница Космос, Гостиница Золотой Колос, Гостиница Ярославская.

Оценим организационную составляющую конкурентоспособности исследуемой группы объектов (табл.2.1).

Таблица 2.1

Организационная составляющая

Показатель	Коэффициент весомости	Турист	Космос	Золой колос	Ярославская
отдаленность от центра города	0,143	2	3	1	4
рациональность организации процесса предоставления услуг	0,143	3	1	4	2
наличие представительств, сотрудничество с туроператорам	0,143	3	1	2	4
развитость инфраструктуры, количество дополнительных услуг	0,143	3	2	1	4
удовлетворение культурных запросов, спортивное, оздоровительное и фитнес- обслуживание	0,143	1	3	4	2
использование современных технологий обслуживания	0,143	2	3	1	4
универсальность по целевой ориентации туриста	0,143	3	4	2	1

Осуществим расчет Рj для организационной составляющей.

Таблица 2.2

Расчет Рj для организационной составляющей

	Турист	Космос	Золой колос	Ярославская
отдаленность от центра города	0,286	0,429	0,143	0,572
рациональность организации процесса предоставления услуг	0,429	0,143	0,572	0,286
наличие представительств, сотрудничество с туроператорам	0,429	0,143	0,286	0,572
развитость инфраструктуры, количество дополнительных услуг	0,429	0,286	0,143	0,572
удовлетворение культурных запросов, спортивное, оздоровительное и фитнес- обслуживание	0,143	0,429	0,572	0,286
использование современных технологий обслуживания	0,286	0,429	0,143	0,572
универсальность по целевой ориентации туриста	0,429	0,572	0,286	0,143
ИТОГО	2,431	2,431	2,145	3,003
Рj	2,57	2,57	2,86	2,00

В таблице 2.2 показан анализ имиджевой составляющей.

Таблица 2.3

Имиджевая составляющая

Показатель	Коэффициент весомости	Турист	Космос	Золой колос	Ярославская
чистота	0,17	2	1	3	4
комфорт	0,17	1	2	3	4
расположение	0,17	1	4	2	3
услуги	0,17	2	1	4	3
персонал, обслуживание	0,17	2	1	4	3
соотношение цена/качество	0,17	2	3	1	4

Для каждого предприятия находим сумму мест (Р), полученных в ходе ранжирования.

Таблица 2.4

Расчет Рj для имиджевой составляющей

Показатель	Турист	Космос	Золой колос	Ярославская
чистота	0,34	0,17	0,51	0,68
комфорт	0,17	0,34	0,51	0,68
расположение	0,17	0,68	0,34	0,51
услуги	0,34	0,17	0,68	0,51
персонал, обслуживание	0,34	0,17	0,68	0,51
соотношение цена/качество	0,34	0,51	0,17	0,68
ИТОГО	1,7	2,04	2,89	3,57
Рj	3,3	2,96	2,11	1,43

В таблице 2.5 показан анализ производственно-финансвой составляющей.

Таблица 2.5

Производственно-финансовая составляющая

Показатель	Коэффициент весомости	Турист	Космос	Золой колос	Ярославская
вместительность, номеров	0,125	1	2	4	3
текущая ликвидность	0,125	2	1	3	4
рентабельность продажа	0,125	2	1	3	4
оборотность оборотных активов	0,125	1	2	4	3
коэффициент доходности активов	0,125	1	3	2	4
коэффициент финансовой зависимости	0,125	2	1	4	3
фондоотдача	0,125	2	4	1	3
выручка на одного работающего	0,125	3	1	4	2

Осуществим расчет Рj для производственно-финансовой составляющей.

Таблица 2.6

Расчет Рj для производственно-финансовой составляющей

Показатель	Турист	Космос	Золой колос	Ярославская
вместительность, номеров	0,125	0,25	0,5	0,375
текущая ликвидность	0,25	0,125	0,375	0,5
рентабельность продажа	0,25	0,125	0,375	0,5
оборотность оборотных активов	0,125	0,25	0,5	0,375
коэффициент доходности активов	0,125	0,375	0,25	0,5
коэффициент финансовой зависимости	0,25	0,125	0,5	0,375
фондоотдача	0,25	0,5	0,125	0,375
выручка на одного работающего	0,375	0,125	0,5	0,25
ИТОГО	1,75	1,875	3,125	3,25
Рj	3,25	3,13	1,88	1,75

В таблице 2.7 показан анализ маркетинговой составляющей.

Таблица 2.7

Маркетинговая составляющая

Показатель	Коэффициент весомости	Турист	Космос	Золой колос	Ярославская
ценовой диапазон, грн. ( max-mіn)	0,125	2	3	1	4
категория, звезд	0,125	2	1	4	3
наличие собственного сайта и представленность в сети Іnternet	0,125	1	2	3	4
наличие сертификатов качества и признание	0,125	1	2	4	3
затраты на сбыт	0,125	2	3	1	4
наличие инновационных услуг	0,125	2	1	4	3
рекламные материалы: буклеты, визитки, приветственные открытки, сувенирные карты	0,125	2	4	1	3
участие в конференциях, выставках	0,125	2	1	4	3

Осуществим расчет Рj для маркетинговой составляющей.

Таблица 2.6

Расчет Рj для производственно-финансовой составляющей

Показатель	Турист	Космос	Золой колос	Ярославская
ценовой диапазон, грн. ( max-mіn)	0,25	0,38	0,13	0,50
категория, звезд	0,25	0,13	0,50	0,38
наличие собственного сайта и представленность в сети Іnternet	0,13	0,25	0,38	0,50
наличие сертификатов качества и признание	0,13	0,25	0,50	0,38
затраты на сбыт	0,25	0,38	0,13	0,50
наличие инновационных услуг	0,25	0,13	0,50	0,38
рекламные материалы: буклеты, визитки, приветственные открытки, сувенирные карты	0,25	0,50	0,13	0,38
участие в конференциях, выставках	0,25	0,13	0,50	0,38
ИТОГО	1,75	2,13	2,75	3,38
Рj	3,25	2,88	2,25	1,63

Представим полученные результаты в виде графика (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Квадрат конкурентоспособности

По данным рисунка очевидно, что гостиница Турист имеет высокий уровень конкурентных преимуществ в сравнении с основными конкурентами рынка. Однако, в организационной составляющей гостиница Турист уступает гостинице Золотой колос. Также, негативным является то, что из-за данного показателя контур фигуры имеет неправильную форму, что свидетельствует о наличии диспропорций в данном аспекте деятельности. Таким образом, конкурентоспособный потенциал гостиницы Турист нуждается в немедленных преобразованиях в организационной составляющей.

3. Формирование конкурентных стратегий предприятия

В рамках формирования конкурентной стратегией анализируемого предприятия воспользуемся теорией конкурентных преимуществ Майкла Портера, которая является базой для формирования конкурентной стратегии компании. Зная базовые стратегии создания и достижения конкурентного преимущества на рынке, мы сможем выбрать наиболее подходящую для гостиницы Турист компании стратегию развития.

Майкл Портер считал, что существует всего лишь два способа создания конкурентного преимущества товара, которые определяют конкурентную стратегию компании: стратегия лидерства в издержках и стратегия дифференциации.

Лидерство в издержках означает, что компания имеет уникально низкий для рынка уровень затрат, что позволяет ей либо держать цены на самом низком уровне с хорошим уровнем прибыльности, либо при сопоставимом уровне цен получать более высокую доходность с продаж.

Дифференциация означает создание уникальных особенностей товара, которые важны потребителям, и за которые потребитель готов будет заплатить более высокую цену, обеспечив компании высокий уровень доходности продаж.

Портер считал, что описанные выше две стратегии конкуренции подходят как для малых, так и для больших фирм; а выбор той или иной стратегии зависит от возможностей и ресурсов компании. Но при усилении конкуренции во всех отраслях экономики стало очевидно, что малый бизнес не имеет и никогда не получит ресурсы для прямого противостояния крупным корпорациям.

Тогда появилось третье направление развития конкурентного преимущества предприятия — стратегия лидерства в нише. Данная стратегия подходит для узких нишевых сегментов и может иметь два варианта воплощения: фокус на издержках или фокус на дифференциации. Особенностью данной стратегии является максимально полное удовлетворение потребностей конкретного узкого сегмента.

Все три стратегии можно представить в виде таблицы, которая носит название «матрица конкурентных преимуществ». В основе матрицы конкурентных преимуществ Майкла Портера лежит два параметра: размер целевого рынка и тип конкурентной стратегии.

Рис. 3.1 Матрица конкурентных преимуществ Майкла Портера

В рамках анализа рынка, на котором функционирует гостиница Турист, можно прийти к выводу, что предприятие имеет широкий рынок сбыта своих услуг.

Одновременно гостиница Турист имеет наиболее высокие показатели производственно-финансовой стороны деятельности, что свидетельствует о преимуществе в затратах.

Это позволяет сделать вывод о необходимости выбора стратегии лидерства в издержках согласно матрице конкурентных преимуществ Майкла Портера.

Проведенный анализ показал необходимость повышения конкурентоспособности гостиницы Турист в рамках организационной составляющей.

Для усиления конкурентных преимуществ гостиницы Турист сформируем конкурентную стратегию.

Стратегическая цель-

Рост объемов деятельности гостиницы Турист

Внедрение инновационной разработки – современной мультимедийной системы, ориентированной на показ платных каналов или фильмов по запросу "IP-TV"

Проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций

Совершенствование обслуживание

Обновление сайта

Создание детской комнаты

Рис. 3.2 Конкурентная стратегия гостиницы Турист

Итак, для внедрения конкурентной стратегии в рамках совершенствания организационной составляющей для гостиницы Турист необходимо провести следующие мероприятия:

Проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций;

Приобретение инновационной разработки – современной мультимедийной системы, ориентированную на показ платных каналов или фильмов по запросу "IP-TV";

Обновление сайта в глобальной сети Интернет;

Создание детской игровой комнаты.

Представим характеристику сформулированных предложений относительно роста конкурентных преимуществ в гостинице Турист.

Первое направление - проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций.

Поскольку организации сферы услуг должны обращать особое внимание на качество работы персонала, то необходимо эффективно учить и мотивировать служащих, которые работают с клиентами, а также весь обслуживающий персонал к работе в команде и удовлетворении запросов потребителей.

Для предоставления услуг высокого качества можно использовать программу для персонала, которая охватывает такие этапы:

Индивидуальное развитие. Обучение привычкам нового менеджмента с использованием справочников, технических знаний;

Тренинг. Необходимо проводить учебные курсы по развитию менеджмента;

Планирование человеческих ресурсов, то есть планировать дальнейшее продвижение по служебным сходам персонала;

Стандарты выполнения, то есть необходимо разработать комплекс буклетов для инструктирования работников как вести себя с гостями в разных ситуациях;

Карьерное продвижение. Программа продвижения по служебным ступенькам с увеличением мастерства и обязанностей дает возможность роста персонала гостиницы Турист.

Персонал гостиницы Турист, который непосредственно работает с гостями, должен владеть такими чертами, как:

компетентность;

вежливость;

умение вызвать доверие клиентов;

чуткость;

коммуникабельность.

В случае работы персонала гостиницы Турист с иностранными группами туристов самым важным является знания одной или двух языков, например, английского и немецкого.

Важнейшим правилом персонала гостиницы Турист выступает постоянное наличие хорошего настроения независимо от его внутреннего настроения, гостеприимность. Нужно стремиться к тому, чтобы вызвать у гостей гостиницы чувств, что им действительно здесь рады, чтобы они еще и еще хотели вернуться именно в эту гостиницу.

Персонал гостиницы Турист должен владеть знаниями всех памяток Москвы, чтобы посоветовать клиенту, что можно посетить и посмотреть - ведь Москва имеет очень большое историческое и культурное наследие.

Успешное выполнение задач повышения конкурентоспособности гостиницы, оперативности и эффективности поведения на рынке, своевременное выявление потенциально возможных конкурентов, обеспечение многовариантных плановых и финансовых расчетов, управление производственными запасами обусловливает необходимость разработки и внедрения интегрированной системы корпоративного управления принятия решений.

Предложив услуги более высокого качества, гостиница Турист получит устойчивое конкурентное преимущество, которое приведет к увеличению продаж и росту прибыли и в связи с этим необходимо систематически проводить аттестацию, которая позволяет отследить изменения в работе сотрудников, поскольку каждый из них непосредственно принимает участие в производстве услуги.

Внедрение инновационной разработки – современной мультимедийной системы, ориентированной на показ платных каналов или фильмов по запросу "IP-TV" в рамках совершенствования организационной составляющей конкурентоспособности гостиницы Турист предполагает повышение уровня комфортности обслуживания клиентов гостиницы.

Видео по запросу, система индивидуальной доставки абоненту телевизионных программ или видеофильмов по кабельной сети с мультимедиасервера в контейнерах MPEG, AVI, FLV, MKV, QuickTime. Video on Demand является своего рода маленьким электронным видеопрокатом, когда фильм можно в любое время заказать из каталога, при этом часто поддерживаются дополнительные функции, такие как перемотка, пауза и закладки. Это цифровое интерактивное телевидение в сетях передачи данных по протоколу IP, новое поколение телевидения. Архитектура комплекса IP-TV как правило включает в себя следующие составляющие:

Подсистема управления комплексом и услугами, которую ещё называют "Промежуточное программное обеспечение" или "IP-TV Middleware"

1. Подсистема приёма и обработки контента
2. Подсистема защиты контента
3. Подсистема видео серверов
4. Подсистема мониторинга качества потоков и клиентского оборудования.

Доставка контента до клиентского оборудования осуществляется поверх IP-сети оператора.

Главным достоинством IP-TV является интерактивность видеоуслуг и наличие широкого набора дополнительных сервисов (Video on Demand (VoD), TVoIP, Time Shifted TV, Network Personal Video Recorder, Electronic Program Guide, Near Video on Demand). Возможности протокола IP позволяют предоставлять не только видео услуги, но и гораздо более широкий пакет услуг, в том числе интерактивных и интегрированных каналов.

Помимо основных IPTV может включать в базовый пакет услуг ряд дополнительных сервисов (Video Telephony, Voting, Information Portals, Web, Games, MOD KOD). Это возможно на основе унификации и стандартизации различных оконечных устройств, интеграции звука, видео и данных на основе IP-протокола и предоставления услуг на единой технологической платформе.

В IP-TV есть возможность использовать для одного видеоряда двух и более каналов звукового сопровождения, например, на русском и английском языках, сами каналы при этом полифонические.

Важной мерой по повышению конкурентоспособности гостиницы Турист является обновление сайта в сети Интернет.

Новый импульс развития рекламы дал Интернет. Его главное преимущество - интерактивность, возможность получения быстрой и свежей информации от любого предприятия любой страны. Количество пользователей Интернета возрастает существенными темпами - от 5 до 10% на месяц.

Итак, если давать в Сети постоянную рекламу, то ее эффективность может возрастать пропорционально только под влиянием этого факта, не говоря уже о других возможностях, связанных с помещением большого объема наглядной информации, каталогов, прайс- писем и других материалов.

Реклама в Интернете владеет значительным своеобразностью и огромными возможностями. Ее главные отличия:

Возможность вводить большой объем информации - самый большой среди других видов рекламы: о фирме, наградах, участие в выставках, предлагаемых услугах;

Возможность выбора графику обновления информации, удобного для фирмы и потребителей;

Интерактивность, выражается в возможности нахождения пользователей в любом регионе и стране;

Автоматическое определение количества посетителей сайта;

Наличие информации о качестве посетителей сайта, то есть выявление, откуда они, проведение сегментации и учета целевых потребителей;

Выявление "глубинного интереса", то есть количество пересмотренных материалов и определения информации, которая пользуется самым большим интересом, по количеству пользователей.

Считаем целесообразным проводит рекламу гостиницы Турист не только в Российской Федерации, но и в больших городах Белоруссии т Украины. Также реклама должна быть направлена на создание положительного имиджа пансионата. Имидж - образ услуги, предприятия и совокупность впечатлений о них, что составляются в сознании людей. Для этого необходимо проводить опрашивание и анкетирование в виде разработанных анкет, чтобы в будущем максимально удовлетворить потребности гостей пансионата.

Следующее направление в рамках формирования конкурентной стратегии - создание игровой комнаты для детей.

Для повышения уровня качества отдыха родителей целесообразно организовать игровую комнату для детей. Для достижения этой цели нужно приобрести телевизор, магнитофон, носитель информации с мультфильмами, игрушки, настольные и развивающие игры. Одновременно необходимо организовать поиск и наем специалиста по организации детского досуга с требованием высокого профессионализма в данной отрасли. В результате внедрения этого направления ожидается повышение удовлетворенности клиентов, так как это даст возможность родителям в это время пройти курс массажа и прочие процедуры, а также просто отдохнуть.

Предложенные проектные мероприятия позволят четко и эффективно сформулировать политику продвижения гостиницы, как на национальном, так и на международном туристских рынках.

Таким образом, сформированная конкурентная стратегия на основе предложенных мероприятий по росту конкурентных преимуществ гостиницы Турист будет способствовать более эффективному функционированию данного предприятия.

Заключение

Конкурентоспособность представляет собой комплексную категорию, преимущества которой окончательно исполнятся в результате деятельности предприятия на различных рынках, но базис конкурентных преимуществ создается на всех звеньях общественного производства, в том числе, в значительной степени за счет структурной перестройки и действенной экономической политики.

Для проведения оценки конкурентоспособности потенциала предприятия на сегодня используются широкий спектр различных методов, которые можно сгруппировать на математические, матричные, графические, стратегические, сиюминутные, логические и другие.

Одним из современных подходов к оценке конкурентоспособности предприятия выступает бенчмаркетинг. Бенчмаркинг может рассматриваться в нескольких направлениях. Во-первых, он представляет собой механизм сравнительного анализа эффективности работы одного предприятия с показателями других, более успешных, фирм. Во-вторых, он представляет собой процесс либо деятельность по долгосрочному формированию стратегических аспектов деятельности, которые обусловлены опытом лучших партнеров и конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и межнациональном уровнях.

В качестве объекта исследования в данной работе является открытое акционерное общество «Гостиница «Турист», которое занимается реализацией услуг гостиничной деятельности. Гостиница «Турист» Москва включает 6 корпусов и располагает 480 комфортабельными номерами.

Гостиница Турист имеет достаточно существенный уровень конкурентных преимуществ в сравнении с основными конкурентами рынка. Однако, в организационной составляющей гостиница Турист уступает гостинице Золотой колос. Также, негативным является то, что из-за данного показателя контур фигуры имеет неправильную форму, что свидетельствует о наличии диспропорций в данном аспекте деятельности.

Предприятие имеет широкий рынок сбыта своих услуг и наиболее высокие показатели производственно-финансовой стороны деятельности, что свидетельствует о преимуществе в затратах. Это позволяет сделать вывод о необходимости выбора стратегии лидерства в издержках согласно матрице конкурентных преимуществ Майкла Портера.

Для этого в работе сформирована конкурентная стратегия, направленная на рост объемов деятельности гостиницы Турист за счет улучшения обслуживания клиентов. В рамках стратегии предложены мероприятия по проведению курсов повышения квалификации персонала, аттестаций; приобретению современной мультимедийной системы, ориентированную на показ платных каналов или фильмов по запросу "IP-TV"; обновлению сайта в глобальной сети Интернет; созданию детской игровой комнаты.

Сформированная конкурентная стратегия на основе предложенных мероприятий увеличению конкурентных преимуществ гостиницы Турист будет являться определяющей предпосылкой более эффективного и результативного функционирования данного предприятия.

Список используемой литературы

1. Авдокушин Е.Ф. Маркетинг в международном бизнесе: учеб. пособ./ Е.Ф. Авдокушин. – М.: Дашков и К, 2017. – 123 с.
2. Вавилова Е.В. Основы международного туризма//Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2017. - 160 с.

Джобинашвили К.А. Государственная политика в формировании регионального туризма // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2019. - №5

Дурович А.П. Маркетинг в туризме // Учебное пособие. - Минск: Новое знание, 2018. - 496 с.

1. Дурович А.П. Маркетинговые исследования в туризме// Учебное пособие. - СПб: Питер, 2017. - 384 с.
2. Забелин П. В. Основы стратегического управления: учеб. пособ. [для студ. вищ. навч. закл.] / П. В. Забелин, Н. К. Моисеева. - М.: Информационно внедренческий центр «Марке­тинг», 2016. - 195 с.

Интернет-портал «Все о туризме». Деловой туризм в России. Электронный ресурс. URL: http://www.sunton-tours.ru/ar8.html

Конституция Российской Федерации. М., 1993.

Миронова Н.И. Развитие экологического туризма в России. Электронный ресурс. URL:http://www.zelife.ru/ekochel/ekoturism/8783-ecotrus.html.

1. Михно М. А. Роль инноваций в туризме / М. А. Михно // Туризм и культурное на-следие. – Воронеж, 2017. – Вып. 2. – С. 23-29

Монреальская декларация «К гуманному и социальному ведению туризма» Генеральной ассамблеи БИТС от 12 сентября 1996 года.

Морозов М. Анализ рынка российского детского туризма [Текст] // Туризм: практика, проблемы, перспективы. – 2019 - № 4. - С. 38-40.

1. Новиков В. С. Инновации в туризме: учеб. пособие для студентов вузов, обучаю-щихся по специальности «Социально-культурный сервис и туризм» / В. С. Новиков. – М. : Издательский центр Академия», 2018. – 208 с.
2. Новиков В. С. Характерные черты туризма XXI века – устойчивое инновационное развитие / В. С. Новиков // Международная Туристская Академия. – М., 2018. – 300 с.

Об основах туристской деятельности в Российской Федерации: Федеральный закон РФ от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ. URL: http://base.garant.ru/136248/ (дата обращения 15.05.2014)

1. Официальный сайт статистики г. Москва. Режим доступа - http://moscow.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_ts/moscow/ru/

Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. Электронный ресурс. URL: gks.ru

1. Портер М. Международная конкуренция / М. Портер; пер. с англ. В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 2017. - 49 с.
2. Савельева Н.А. Управление конкурентоспособностью фирмы: учебник. - Ростов н/Д.: Феникс, 2016. - 382 с.
3. Савельева Н.А. Формирование конкурентоспособности на мезоуровне: монография /Н.А. Савельева; Под ред. проф. В.С. Золотарева /РГЭУ "РИНХ". - Ростов-н/Д, 2016. - 124 с.
4. Смольянова Е.Л. К вопросу о классификации факторов и резервов обеспечения конкурентоспособности предприятия // Вестник ТГУ, выпуск 2 (70), 2017. - С. 336-344
5. Стратегия развития туризма до 2015 года. Электронный ресурс. URL: http://www.visitsiberia.info/indusrty/law/10_2013/strategy.pdf
6. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 312 с.
7. Фатхутдинов Р.А. Стратегическая конкурентоспособность / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Экономика, 2018. - 512 с.

Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» от 24.11.1996 г. № 132-ФЗ

1. Царев В.В., Канторович А.А., Черныш В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология: учеб. пособие для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 799 с.

Цацулина И.В. Развитие делового туризма в России. Электронный ресурс. URL: http://dom-hors.ru/issue/pep/8-2019-1/tsatsulina.pdf

1. Юданов А.Ю. Конкуренция. Теория и практика. - М.: Гном, 2018. – 320 с.