Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях(Понятие, классификация и основные элементы организационной культуры)

Содержание:

Введение

Организационная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него актуализируются потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит организационная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Актуальность исследования обусловлена тем, что в настоящее время большое внимание уделяется проблемам формирования и развития организационной культуры, благодаря которой становится возможным:

– уменьшить степень неопределенности ценностных установок, экономических и социальных ориентиров работников;

– обеспечить нормативный характер взаимодействия различных профессионально-квалификационных и статусных групп работников в решении производственных вопросов;

– создать у работников чувство причастности к коллективной деятельности и обеспечить эффективность работы.

Актуальность и значение темы исследования для анализируемого предприятия обусловлена необходимостью повышать эффективность деятельности, в т.ч. за счет совершенствования организационной культуры и приведения ее в соответствие со стратегическими целями. Консалтинговая фирма ООО «СТХ-Менеджмент» относится к предприятиям сферы услуг, работающим в условиях высококонкурентного рынка. Высокий уровень конкуренции требует клиентоориентированности, основанной на высокой культуре коллектива.

Организационная культура является предметом исследования теории организации, менеджмента, управления персоналом, социальной психологии, социологии управления. Вопросы формирования, изменения и развития организационной культуры, а также управления этими процессами отражены в трудах российских и зарубежных исследователей.

Среди зарубежных авторов можно выделить таких как: К. Камерон, Т. Коттер, Р. Куинн, У. Оучи, Т. Питерс, Дж. Хескетт, Р. Уотерман, Ч. Хэнди, Э. Шейн и др. Среди отечественных авторов значительный вклад внесли работы: О.С. Виханского, С.В. Василенко, И.В. Грошева, В.Г. Коноваловой, Г.Г. Руденко, Ю.Г. Одегова, А.И. Наумова, Т.О. Соломанидиной, В.А. Спивака, С.А. Шапиро и др.

Проблемы, связанные с формированием и развитием организационной культуры предприятий в последнее время являлись предметом исследования диссертационных работ: А.А. Алиханова, М.А. Амутинова, В.В. Капитоновой, А.В. Непомнящего и др.

Целью исследования является разработка рекомендаций по совершенствованию управления организационной культурой в ООО «СТХ - Менеджмент».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

 изучить теоретические подходы к формированию организационной культуры, раскрыты ее сущность, виды и структура;

 выявить технологию формирования и перспективные направления развития организационной культуры;

 провести анализ существующей организационной культуры ООО «СТХ-Менеджмент»;

 разработать рекомендации по управлению развитием организационной культуры и повышению на этой основе эффективности деятельности предприятия.

Объект исследования – организационная культура.

Предмет исследования – система управления организационной культурой.

Методы исследования – в основу исследования положены принципы системного и деятельностного подходов, методы моделирования, а также метод социологического исследования – анкетный опрос.

Глава 1. Теоретические аспекты управления организационной культурой

1.1. Понятие, классификация и основные элементы организационной культуры

Организационная культура – одна из главных составляющих успешного функционирования организации. Образцы культуры, которые были приняты и усвоены такой организацией, всесторонне воздействуют на деятельность членов коллектива, влияют на специфику властных и межличностных отношений внутри компании, регулируют отношения с внешней средой. Конечная цель организационной культуры проявляется в выстраивании системы координат, которое обеспечивает компании возможность адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям, предоставляет условия для внутренней интеграции.

Свойства организационной культуры, отражающие ее сложность, содержание и сущность, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Свойства организационной культуры

Свойство	Характеристика
1) коллективность	Культура не может происходить от отдельных изолированных индивидов. Для ее формирования требуется постоянное взаимодействие индивидов друг с другом внутри коллектива, контактирующих между собой в его пределах в процессе групповой работы.
2) эмоциональность	Организационная культура имеет свою уникальную эмоциональную и чувствительную силу. Ее культурные элементы осуществляют огромный вклад в жизнь социальной общности.
3) историчность	В результате трудного и кропотливого процесса формирования и развития организационной культуры складывается единый образ, приобретающий целостное представление, требующее постоянности и единообразия своего состава на протяжении продолжительного периода времени.

Продолжение таблицы 1

4) динамичность

Обладая устойчивостью и стабильностью, организационная культура, в то же время, переносит изменения на протяжении всего существования организации. Культурные ценности, постепенно теряя актуальность и значимость, могут либо целиком исчезать, либо приобретать черты, приспосабливающие к новым условиям.

5) инертность

В силу своей консервативности организационная культура основана на ценностях, нормах и устоях, которые медленно модифицируются и преображаются.

Источник [33,с.36].

Организация представляет собой совокупность людей и их объединений, достигающих общую цель в определённой структуре, сосредоточенной в определённом времени и пространстве и обладающей необходимыми ресурсами для осуществления деятельности.

Организацию как объект управления имеет множество целей и задач, обладающих сложностью связей. Совместная деятельность взаимодействующих элементов организации придерживается четких принципов и представлений, ценностей, убеждений и интересов. Характер жизнедеятельности организации зависит от культурного пространства, рождающегося в процессе взаимодействия внутри организации, оказывая существенное влияние на поведение людей. Культура и поведение взаимосвязаны между собой, они воздействуют не только на человека, но и на его труд и результаты его работы, поэтому основным выводом является то, что организационная культура является одним из ключевых условий качества и эффективности труда персонала.

Совершенствование и поддержание организационной культуры являются важными задачами руководства организации. Определение направляющих принципов, ценностей, установок и норм поведения формируют отношение членов коллектива к работе и организации. Поскольку культура оказывает огромное влияние на деятельность организации, ее эффективное формирование будет способствовать [21,с.36]:

• производительному использованию человеческих ресурсов организации для реализации ее стратегии и целей;

• повышению уровня управляемости организацией;

• укреплению сплоченности команды;

• применению организационной культуры в качестве стратегического мотивирующего фактора, оказывающего влияние на стремление сотрудников к достижению целей организации.

С развитием управления организационная культура стала рассматриваться как сильный стратегический инструмент, помогающий скоординировать и сориентировать подразделения и отдельных работников на общие цели, привлекая инициативу людей и обеспечивая эффективное взаимодействие. Организационная культура как механизм слияния индивидуальных целей с общей целью организации образует единое культурное пространство всех сотрудников в коллективе.

Таким образом, организационную культуру можно совокупно определить как систему разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности.

Организационная культура образует уровень социальной 8 интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации.

Классификация организационной культуры существует, в первую очередь, для того, чтобы дать предоставления руководителям подобрать тип культуры, свойственный их конкретной организации с учетом всех особенностей ее функционирования. Тип организационной культуры является одним из показателей системного анализа, по результатам которого осуществляется построение стратегий ее формирования и развития. [35; с.40]

Классификация может выступать инструментом при сравнении организационных культур нескольких компаний или различных подразделений одной организации. В результате, получается возможным выявить причины конфликтов и отсутствия взаимопонимания между подразделениями, обусловленные характерными отличиями в культуре.

Эдгар Шейн, американский исследователь, выделяет объективную и субъективную культуру. Различия между двумя этими культурами рассмотрены в таблице 2.

Таблица 2

Классификация организационной культуры по Э. Шейну

Организационная культура	Описание
Объективная	Представляет собой связи с физическим окружением фирмы, таким как: здания, его внешний вид и облик, место нахождения, оборудование и техника, особенности интерьера, комфорт помещений, буфеты, стоянки, униформа и т.д.
Субъективная	Включает в себя существующие у работников ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы (лидеры организации, обряды, язык и стиль общения работников) и создает основу для формирования управленческой культуры, например, стилей руководства, его поведения.

Источник [33,с.36].

Известный английский профессор Чарльз Хэнди, работающий в области менеджмента и организационного поведения, выделил четыре основных типа организационной культуры: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности. Различия в характере управления в каждом из типов приведены в таблице 3.

Таблица 3

Основные типы организационной культуры по Ч. Хэнди

Тип культуры	Основной ориентир
Культура власти	Рост организации, значимость работников определяется в соответствии с занимаемой должностью
Культура роли	Процедуры, правила, предназначенные функции
Культура задачи	Выполнение задач, способность решать проблемы, адаптация к изменениям и новым ситуациям
Культура личности	Потенциал работника, его умения и способности

Источник [33,с.36].

Американские исследователи К. Камерон и Р. Куинн считают, что существуют следующие типы организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная (табл. 4).

Таблица 4

Классификация организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Тип культуры	Характеристика
1) клановая	Основное внимание уделяется гибкости в принятии решений внутри организации, людям и потребителям, лидеры – воспитатели. Главным являются преданность и традиции, климат внутри коллектива и его сплоченность.
2) адократическая	На первом плане стоят высокая гибкость на внешних позициях и индивидуальный подход к людям. Готовность идти на риск, лидеры – новаторы, стремящиеся к экспериментам и новаторству, изобретательности. Поощряется личная активность, предприимчивость, инициативы и свобода.
3) иерархическая	Внутренняя поддержка в сочетании с постоянством и контролем. Формальность и структурированность места работы. Лидеры – координаторы и организаторы с рациональным мышлением. Господство формальных правил и официальной политики. Успех рассматривается в выполнении графиков при низких затратах.
4) рыночная	Постоянство и контроль на внешних позициях. Главная задача – достижение целей и выполнение поставленных задач. Лидеры – твердые руководители и жесткие конкуренты. Стремление побеждать, поддержание репутации и успеха фирмы, заключающегося в завоевании рынка.

Источник [33,с.36].

По характеру развития различают «мужские» и «женские» культуры. Мужские культуры обеспечивают надежную связь коммуникацию и быструю реакцию на изменения во внешней среде. Динамичность, непрерывное обновление и стремление к изменениям обуславливают внедрение инноваций и осуществление преобразований. Женские культуры направлены на прочное функционирование организации без помех, сохранение и преувеличение достигнутых результатов и существующих порядков. Два этих типа культуры взаимодополняемы и комплиментарны, так как их необходимость для здорового функционирования организации различается в зависимости от условий.

Голландский социолог Гирт Хофстед различил организационные культуры по следующим признакам:

• по степени индивидуализма или коллективизма;

• по степени неприятия неопределенности (степени комфорта сотрудников при необходимости принимать решения, определении будущего);

• по степени мужественности или женственности (настойчивость, независимость, доминирование, поощряемое в организации);

• по дистанции между людьми, имеющими различный статус (дистанции власти);

• по степени значимости настойчивости, статуса, бережливости, и незначительности личной стойкости, репутации, уважение традиций, взаимность услуг («конфуцианский динамизм»).

Укрупненные признаки и основные типы организационной культуры представлены в таблице 5.

Таблица 5

Укрупненные типы организационной культуры

Основание классификации	Типы организационной культуры
Внутренний/внешний фокус (акцентирование внимания на внешней или внутренней среде, связях и отношениях)	Интровертная / экстравертная
Характер традиционных коммуникаций	Культура индивидуализма / культура коллективизма
Стиль управления (организационная структура, характеристики принятия решений и др. процессов)	Бюрократическая / инновационная

Источник [33,с.36].

Интровертная организационная культура акцентирует внимание на внутренней среде организации (структуре, процессах, ресурсах) и связях между подразделениями и сотрудниками организации. Экстравертная культура, напротив, направлена на внешнее окружение. В культуре индивидуализма преобладает ценность личного успеха каждого работника, персональной карьеры и профессионализма. В организациях с культурой коллективизма – коллективные решения, превосходство целей организации над личными интересами работников, высокий «командный дух» и сплоченность коллектива, работники которого отождествляют себя с организацией [35, с.41].

Базовыми элементами организационной культуры (рис. 1) являются:

1) ценности, нормы, принципы деятельности, правила поведения;

2) символы, традиции, церемонии, ритуалы;

3) герои, истории, мифы, легенды;

4) мотивация;

5) коммуникации, язык общения;

6) лидерство, стиль руководства;

7) дизайн, символика, внешний вид персонала.

Рис. 1. Базовые элементы организационной культуры

Источник [15,с.85].

Структура культуры как сложной единой системы включает в себя базисные составляющие – материальные и нематериальные (духовные), носящие условный характер и взаимосвязанные друг с другом. Элементы материальной культуры могут быть разрушены и уничтожены (например, здания и сооружения, книги, картины и т. д.), а существующие на этих носителях нематериальные (такие как знания или традиции) могут быть возрождены. Материальные компоненты культуры – это вещи и предметы, несущие на себе следы изменений человека и взаимоотношений между людьми. Нематериальные компоненты культуры – это нормы, законы, ценности, церемонии, ритуалы, символы, знания, обычаи, традиции, языки т. д. [13, с.52]

Социальные ценности рождаются в результате взаимодействия людей и образуются на основе представления о справедливости, честности и достойности, добре и зле, правде и лжи, смысле жизни и т. д. Каждая социальная группа имеет свои ценности, которые, однако, полагаются на общечеловеческих ценностях, таких как: мир, свобода, добро, разум, красота, уважение, равенство, честь и достоинство, духовное богатство, материальное благополучие и др. [13; с.30]

Ценности – предметы и явления, являющиеся целями и ориентирами жизнедеятельности субъекта, несущие наибольшую важность для него и удовлетворяющие потребности субъекта. Неделимость и целостность организации сохраняется за счет материальных и духовных благ, необходимых для ее существования и развития. Ценностями организации являются стратегические цели ее существования, средства и параметры внутренней среды, способствующие их достижению. На основе социальных ценностей, складывающихся в частности на индивидуальных ценностях индивида (таких как здоровье, карьера, богатство, честность, порядочность и т. д.), возникает другой значимый элемент взаимоотношений в коллективе – социальные нормы, определяющие рамки допустимого поведения в обществе.

Нормы – требования к поведению работника, стоящего на том или ином уровне структуры организации, принимаемые вместе с ценностями в процессе социализации и адаптации. Человек регулирует сам себя (чувство вины, тревоги, переживания т.п.), следуя принятым и освоенным нормам, диктующим поведение, несоблюдение которых вызывает негативную реакцию. [10; с.74]

Нормы поведения – требования, предъявляемые членам общества, регулирующие, контролирующие и оценивающие их поведение. Изменение поведения человека и его следование определённой системы норм и ценностей, осуществляет принятие человека в группу лиц, разделяющих, следующих и исполняющих данную систему ценностей. Нормы регламентируют личное поведение человека и поведение других, давая возможность предсказать поведение другого и позволяя не делать типовых ошибок.

Социальные нормы – это правила, принципы и прототипы и модели поведения, согласовывающие взаимодействия людей в соответствии с ценностями определенной культуры. Социальные нормы имеют отличительные свойства: повторяемость, постоянность, устойчивость и систематичность, благодаря чему позволяют прогнозировать поведение, развивая социальные отношения и связи, поддерживая стабильность. Ценностно-нормативная регуляция социальной жизни разделяется на правовую и моральную. Правовая представляет собой законы, включает ясные установки, выражающие обстоятельства применения той или иной нормы. Соблюдение моральных норм и ценностей регламентируется под контролем общественного мнения, внутреннего долга человека.

Обычаи, традиции и обряды – совокупность принятых из прошлого форм социальной регуляции поведения людей, определяющие основу социальных норм, представляют собой другой важный элемент культуры. Обычаи представляют собой исторически сложившиеся общностные образцы действий и поступков, рекомендуемые к выполнению. Поскольку они являются неписаными правилами поведения, к их нарушителям применяются неформальные санкции – замечания, осуждение, обвинение, выговор и т. д.

Когда обычаи передаются от одного поколения к другому, они становятся традициями. Традиции – это составные части социального и культурного поведения, унаследованные от поколения к поколению и существующие на протяжении длительного времени. Наряду с тем, что традиции являются связывающим звеном социальной группы или общества, они не должны привести к консерватизму в результате слепого следования и приверженности им.

Обряд – это совокупность символических коллективных действий, определенных обычаями и традициями и несущих в себе определенные нормы и ценности (например, крещение, помолвка, свадьба, погребение, отпевание и т. д.). Они имеют эмоционально-психологическое воздействие на поведение людей. [11, с.73] Все вышеперечисленные элементы (в особенности ценности и нормы) образуют сердцевину социальной культуры как ценностно-нормативной системы регуляции поведения людей. К подобным элементам также относятся привычки (стереотипы поведения), манеры (внешние формы поведения), этикет (особые правила поведения, принятые в определённых социальных кругах), мода (как проявление индивидуальности и как стремление поддерживать свой социальный престиж) и др.

Таким образом, культура, представляя собой сложную систему взаимосвязанных элементов, является центральным механизмом взаимодействия людей, определяющим социальное пространство их деятельности, образ жизни и духовное развитие. Организационная культура как сложный и составной элемент при оценке требует анализа на нескольких уровнях. Эти уровни включают как достаточно осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и внутренние подсознательные представления, «глубинный уровень» (Э. Шэйн называет их «сущностью культуры»). Между двумя этими элементами строятся коллективные ценности, нормы и правила поведения. Ценности могут обсуждаться и оспариваться, могут приниматься и не приниматься членами группы, однако, базовые представления становятся им в такой степени очевидными, что человек, не являющийся их обладателем, считается не разделяющим ценности группы и должен быть немедленно удален из нее.

Культура любой группы может изучаться на трех уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. При исследовании только верно растолковав и проанализировав базовые представления, возможно правильно интерпретировать артефакты и дать объективную оценку установленным и принятым группой ценностям. Другими словами, культуру группы можно изучить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности. Только определив их, существует возможность выявить значение более поверхностных проявлений культуры и дать им соответственную оценку.

Несмотря на то, что групповая культура основывается на системе коллективных безусловных базовых представлений, она проявляется на уровне наблюдаемых артефактов и на уровне ценностей, идеалов и норм поведения. На уровне артефактов просто производить наблюдение, но их достаточно нелегко понимать и объяснять, а ценности могут быть результатом рассуждений. Результатом анализа культуры группы должен 16 стать выход на уровень ее базовых представлений для комплексного ее осмысления и понимания.

Ценности группы, необходимые для решения внутренних и внешних проблем, вырабатываются лидером. Когда решение лидера оказывается успешным и остается эффективным, тогда через некоторое время ценности, вынесенные лидером, становятся коллективным представлением. В результате вследствие аналогичных процессов сформируется общая система коллективных базовых представлений, она начнет работать, получив устойчивость и осмысленность.

Таким образом, изменение организационной культуры через изменение базовых представлений является в огромной степени сложным и длительным процессом, о чем всегда должны помнить руководители, желающие изменить культуру организации.

1.2. Технология формирования и перспективные направления развития организационной культуры

Для развития организационной структуры используются различные методы формирования и поддержания организационной культуры. При стратегическом планировании руководством организации для определения характера и структуры организации должны быть определены принципы, по которым будут работать сотрудники организации. В менеджменте существуют принципы построения организации, планирования ее структуры, принципы поведения сотрудников.

В настоящее время разработаны различные методы, позволяющие руководителям формировать и поддерживать культуру организации, необходимую для успешной реализации стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей эффективностью не может обладать единая культуры, способная стать оптимальной. Философия управления, разработанная руководителями организации, становится основой для выбора конкретных методов формирования эффективной организационной культуры. Эффективность применения каждого отдельного механизма зависит от текущего этапа формирования культуры, от развития ее элементов и степени разделения между членами организации. Этапы формирования организационной культуры преимущественно складываются под влиянием так называемых первичных и вторичных механизмов внедрения культурных основ (табл. 6).

Таблица 6

Механизм внедрения культурных основ

Первичные механизмы внедрения культурных основ	Вторичные механизмы четкой формулировки и закрепления основ
На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют	Структура и устройство организации (как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий)

Продолжение таблицы 6

Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризисах	Система передачи информации; организационные системы и процедуры
Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов	Организационные обычаи и ритуалы
Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество	Дизайн физического пространства, фасадов и зданий
Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работника	Истории, легенды и мифы об определѐнных лицах и событиях
Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации	Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

Источник [15,с.85].

Существуют и более объективные, в меньшей степени зависимые от личности руководителя, стандартные методы, способствующие внедрению ценностей в организации (табл. 7).

Таблица 7

Стандартные методы формирования организационной культуры

Методы	Описание
1) Экономические	Связаны с товарно-денежными отношениями на взаимовыгодной основе и отражают степень участия сотрудников в достижении основной цели организации. Используются для воздействия на жизненные потребности сотрудников. Они снижают значимость материальных стимулов, выдвигая на первый план социальных, духовных и творческих потребностей.
2) Административные	Методы прямого, официального указания принципов, стандартов, норм и правил поведения в комплексе с мерами со стороны руководства, основанные на власти и подчинении, например, устав, трудовой распорядок, организация дисциплинарных отношений, информирование. Отличаются точностью, определенностью, однозначностью и устойчивостью, что позволяет быстро адаптироваться к ним сотрудникам. Согласуются со стратегией развития организации и кадровой политикой, являются очень эффективными в случае преобладания нормативной регуляции деятельности и применяются в комплексе с системой стимулирования. Примеры: критерии отбора кадров, развития и обучения персонала, формирование миссии и стратегии, структура организации, распределение функций и обязанностей.
3) Психологические	Связаны с воздействием на личность в трудовом коллективе и отдельных, особенно авторитетных работников (групповое давление, влияние), а также психологических способов воздействия на личность и особенностей восприятия и усвоения нужных образцов поведения (заражение, подражание, научение).
4) Символические	Связаны с материальным выражением основных идей и ценностей организационной культуры в виде символов, лозунгов, логических и смысловых ассоциаций, поведенческих культурных форм, пространственного расположения и т.п.

Источник [15,с.85].

Методы, используемые для формирования инновационной организационной культуры, должны использоваться в совокупности, оказывая влияние сразу на все стороны функционирования организации. Одни из них требуют значительных затрат, например, премирование, разработка психологических тренингов или консультации специалистов, обучение, разработка мероприятий по воздействию на сотрудников. Часть методов требует разовых высоких расходов, а использование разработанных символических методов является весьма недорогим, но требует систематичность в их использовании.

Выделяют пять этапов формирования организационной культуры (табл. 8).

Таблица 8

Этапы формирования организационной культуры

Этап	Описание
1. Определение миссии организации, стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, норм и желательных образцов поведения): • определение приоритетов деятельности; • формирование принципов работы; • выработка норм и желательных образцов поведения работников.	Особенность этапа: для того чтобы культура способствовала повышению эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию.
2. Анализ сложившейся организационной культуры	На этом этапе происходит определение того, насколько имеющаяся организационная культура соответствует стратегии развития организации. Осуществляется определение позитивных и негативных ценностей.
3. Определение организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения сотрудников организации	На этом этапе работников привлекают к участию в различных ритуалах, объясняют им значимость ценностей, представляют желаемые образцы поведения.
4. Целенаправленное влияние на организационную культуру с целью развития установок, способствующих воплощению созданной стратегии, и исключения негативных ценностей	Выявление негативных ценностей и их своевременное устранение способствуют формированию благоприятной обстановки в коллективе и позволяют организации следовать выбранной стратегии.

Продолжение таблицы 8

5. Оценка успешности влияния на организационную культуру и внесение необходимых поправок

Организационная культура как действенный инструмент, обеспечивающий высокие результаты и производительность сотрудников качество их работы. Отдача сотрудников и набор их настроек являются одной из главных стратегических задач руководителя с целью их повышения и содействия увеличения ее эффективности и конкурентоспособности.

Источник [15,с.85].

При формировании организационной культуры должны соблюдаться определенные правила и требования, в соответствии с которыми она должна выстраиваться (табл. 9).

Таблица 9

Основные требования при формировании организационной культуры

Требование	Характеристика
1) Определение ключевых ценностей	Необходимо установить приоритеты деятельности организации, а так же правила, положения, ожидаемые модели и стандарты поведения членов при их взаимодействии с внутренней и внешней средой через различные каналы.
2) Единые стандарты общения	Единые стандарты и стереотипы коммуникаций и поведения обеспечивают прочное и устойчивое положение и конкурентоспособность организации на рынке и позитивный и подходящий образ и имидж.
3) Гибкость и готовность к инновациям	Постоянный анализ своих позиций и мест, занимаемых на рынке, контроль качества выпускаемых товаров и/или оказываемых услуг необходимы для корректировки стратегии поведения.
4) Умение работать в команде и ориентация на общий результат	Член единой общей команды должен учитывать мнения и взгляды своих коллег, иметь навыки ведения конструктивных деловых переговоров и идти к достижению общей цели.
5) Равенство возможностей	Каждый работник, изъявивший желание прийти работать на какую-либо должность в компанию, имеет шанс одолеть все этапы карьерного роста, давая понять руководству, что его вклад в общее дело, готовность работать в команде и результативно устанавливать контакты являются серьезными.
6) Определение стандартов поведения, основанных на базовых ценностях компании	Должны быть установлены стандарты и шаблоны поведения, выражающие принципы взаимоотношений (как внутри, так и с внешней средой), содействующие эффективному росту и улучшению организации.
7) Создание традиций и символики, отражающих все вышеперечисленные требования	Организации необходимо нести и сохранять определенные традиции и обладать символикой (может представлять собой логотип, название, выбранную характерную цветовую гамму их оформления) для образования подходящего имиджа и развития деятельности.

Источник [15,с.85]

Таким, образом, менеджмента играет огромную роль в формировании и развитии организационной культуры, являющейся функцией целенаправленных управленческих операций высшего руководства. Поведение руководителей утверждается в сознании членов организации и принимается ими, становясь главным ориентиром поведения работников с соблюдением правил и требований к культуре.

Глава 2. Анализ организационной культуры в ООО «СТХ МЕНЕДЖМЕНТ»

2.1. Общее описание предприятия и условий его деятельности

Общество с ограниченной ответственностью "СТХ МЕНЕДЖМЕНТ" (далее - Общество, организация) зарегистрировано Инспекцией Федеральной налоговой службы по Сургутскому району Ханты-Мансийского автономного округа – Югры 27.01.2012 года.

Место нахождения Общества, Ханты-Мансийский Автономный округ - Югра, г. Сургут, ул. Чехова, д. 6 корпус 2.

Основными видами деятельности Общества являются:

Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

Управление недвижимым имуществом за вознаграждение или на договорной основе;

Деятельность в области права и бухгалтерского учета.

В настоящее время ООО «СТХ-Менеджмент» является одной из крупнейших консалтинговых фирм г. Сургута.

На рисунке 2 представлена структура выручки организации по видам оказываемых услуг.

Наибольший удельный вес в структуре выручки в 2017 году занимала выручка от оказания бухгалтерских и юридических услуг. Наименьший удельный вес занимала выручка от управления недвижимым имуществом за вознаграждение или на договорной основе.

Такая тенденция соответствует сложившейся российской практике.

В ходе Аналитического исследования: «Цивилизованный рынок консалтинговых услуг в России: новые тренды развития и перспективы глобального сотрудничества» были определены основные положительные и отрицательные тенденции (тренды) в данном сегменте рынка.

Рис. 2. Распределение выручки ООО «СТХ-Менеджмент» по видам оказанных услуг в 2017 году, %

Источник: составлено автором

К положительным тенденциям, преобладающим на рынке консалтинговых услуг, четверть респондентов отнесла стабильный рост объема рынка консалтинговых услуг, примерно столько же опрошенных (23%) отметили «развитие уникальных конкурентных преимуществ», появление зарегистрированных авторских методик, «формирование новых перспективных точек роста российских консалтинговых компаний».

Организационная структура компании представлена на рисунке 3.

Организационная структура компании является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура — это наиболее распространенный вид иерархических структур. Это структура органов управления, состоящая из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и обслуживающих функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

Рис. 3. Организационная структура ООО «СТХ-Менеджмент»

Источник: составлено автором

Достоинства линейно-функциональной структуры:

— более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

— освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

— построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

— каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

— чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

— аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегическими оперативных задач.

Далее рассмотрим основные показатели, характеризующие систему управления персоналом ООО «СТХ-Менеджмент». Начнем с анализа движения персонала (таблица 10).

Таблица 10

Динамика движения персонала ООО «СТХ-Менеджмент»

Показатель	Период			Темп роста,%
Показатель	2015	2016	2017	2016 к 2015	2017 к 2016
Среднесписочная численность работников, чел.	30,0	32,0	37,0	106,7	115,6
Принято на работу, чел.	5,0	8,0	8,0	160,0	100,0
Уволено с работы, чел., в т. ч.	3,0	3,0	5,0	100,0	166,7
по собственному желанию	3,0	3,0	4,0	100,0	133,3
по соглашению сторон	0,0	0,0	0,0	-	-
за нарушение трудового законодательства	0,0	0,0	1,0	-	100,0
Коэффициент оборота по приему	16,7	25,0	21,6	150,0	86,5
Коэффициент оборота по увольнению	10,0	9,4	13,5	93,8	144,1
Коэффициент общего оборота	26,7	34,4	35,1	128,9	102,2
Коэффициент текучести	16,7	25,0	10,8	150,0	43,2

Источник: составлено автором

Общая численность персонала компании неуклонно повышается год от года. Так, за три года численность персонала увеличилась с 30 до 37 человек.

Увеличение численности происходит как за счет расширения штата имеющихся должностей (в основном консультантов), так и за счет введения в штат новых должностей.

В 2016 году руководство компании приняло решение о необходимости введения в штат должностей экономиста, ИТ-специалиста и менеджера по кадрам. Ранее обязанности экономиста и менеджера по кадрам совмещали с основными обязанностями бухгалтера. ИТ-специалист оказывал ранее услуги компании по гражданско-правовому договору.

Кроме того, в связи с увольнением по собственному желанию было принято три помощника консультантов. В связи с расширением объема оказываемых услуг было принято два консультанта в отдел по юридическому обеспечению.

В 2017 году было принято 6 помощников консультантов и два консультанта в отдел бухгалтерского и налогового сопровождения.

Коэффициенты, характеризующие движение персонала ООО «СТХ-менеджмент» наглядно представлены на рисунке 4.

Рис. 4. Динамика показателей движения персонала ООО «СТХ-Менеджмент»

Источник: составлено автором

Тревожным фактом является рост в 2017 году коэффициента по увольнению на 44%. Для понимания причин необходимо проанализировать контингент уволившихся (рис. 5).

Рис. 5. Структура уволенных работников ООО «СТХ-Менеджмент» по должностям

Источник: составлено автором

Таким образом, основную долю уволенных сотрудников составляют помощники консультантов, при этом в 2015 и 2016 году 100% уволенных работников составляли помощники консультантов.

Далее оценим эффективность использования трудовых ресурсов ООО «СТХ-Менеджмент» за 2015 - 2017 гг. (таблице 11).

Таблица 11

Основные показатели эффективности использования трудовых ресурсов ООО «СТХ-Менеджмент»

Показатель	Период			Темп роста,%
Показатель	2015	2016	2017	2016 к 2015	2017 к 2016
Выручка от оказания услуг, тыс. руб.	73526	86451	122425	117,6	141,6
Среднесписочная численность работников, чел.	30,0	32,0	37,0	106,6	115,6
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	19440,0	21504,0	28860,0	110,617	134,2
Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	54,0	56,0	65,0	103,7	116,1
Производительность труда, тыс. руб./чел	2450,9	2701,6	3308,8	110,2	122,4

Источник: составлено автором

Производительность труда в 2015 году составила 2450, тыс. руб./чел., в 2016 году – 2701,6 тыс. руб./чел, в 2017 году 3308,8 тыс. руб./чел. В 2016 году произошло увеличение показателя на 10,2%. В 2017 году рост показателя составил 22,4%.

В то же время средняя заработная плата работника за месяц составила в 2015 году – 54 тыс. руб., в 2016 году немного возросла до 56 тыс. руб., в 2017 году - 65 тыс. руб. Резкий рост заработной платы в 2017 году вызван повышением заработной платы помощников консультантов, чьи оклады не пересматривались около 3 лет.

Темпы роста производительности труда в 2016-2017 гг. немного выше темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании интенсивного типа развития и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

2.2. Диагностика организационной культуры

Для проведения анализа элементов организационной культуры ООО «СТХ-менеджмент» автором работы была разработана анкета, представленная в Приложении 1, с помощью которой выявляется отношение сотрудников к различным элементам организационной культуры предприятия. Руководством предприятия было решено, что в опросе примут участие по 5 сотрудников от ОКО, 5 сотрудников отдела юридического сопровождения и 5 сотрудников отдела бухгалтерского и налогового сопровождения. Таким образом, было опрошено 15 человек.

Рассмотрим поэлементно результаты анкетирования.

1. Миссия организации. Выявлено, что более половины опрошенных сотрудников (73,3%) не имеют представления о миссии предприятия, что является негативным фактором при формировании организационной культуры.

2. Стратегия организации. Выявлено, что 6 сотрудников из опрошенных (40%) могут четко сформулировать стратегию предприятия, 5 человек (33,3%) считают, что стратегия предприятия не присутствует в деятельности ООО «СТХ-Менеджмент», 4 сотрудника (26,7%) затруднились ответить. Такие результаты свидетельствуют о незнании и непонимании большинства сотрудников (60%) стратегии ООО «СТХ-Менеджмент».

3. Цели. Выявлено, что только 1 сотрудник предприятия ясно представляет цели предприятия, в принципе имеет представление о целях предприятия 11 человек (73,3%), смутно – 3. Источником получения информации о целях ООО «СТХ-Менеджмент» большинство опрошенных указали руководителя предприятия (53,3%), 26,6% сотрудников указали беседу с коллегами основным источником, и 3 человека указало источником документы организации.

4. Стиль общения. Больше половины опрошенных сотрудников определяют отсутствие делового стиля общения, только 4 человека (26,6%) указали, что на предприятии используется специфический жаргон.

5. Правила поведения. Из всех опрошенных сотрудников 10 человек (66,6%) указали, что закрепленных правил поведения внутри организации не существует.

6. Рекламный слоган/лозунг. Практически все опрошенные сотрудники за исключением 2 указали на отсутствие рекламного лозунга.

7. Организационное обучение. Ответы на данный вопрос разделились таким образом: 33,3% сотрудников утверждают, что на предприятии существует система обучения, 10 человек ответили на вопрос отрицательно.

8. Символы. Данный вопрос анкеты открытый. Среди полученных ответов были указаны такие символы предприятия как: ручки, кружки с эмблемой ООО «СТХ-Менеджмент».

9. Легенды и мифы о компании. О предприятии не сложено легенд и мифов.

10. Конкурсы профессионального мастерства. 4 человека принимали участие в конкурсах, остальные 11 человек (73,3%) ответили отрицательно на данный вопрос.

11. Ритуалы поощрения лучших сотрудников. Все 100% опрошенных сотрудников отметили отсутствие всяческих ритуалов поощрения за труд.

12. Традиция поздравления с днем рождения и другими важными событиями в жизни сотрудников. Практически все сотрудники, за исключением 1 человека указали, что традиция празднования присутствует в ООО «СТХ-Менеджмент».

Таким образом, выявлено, что в ООО «СТХ-Менеджмент» практически все элементы организационной культуры слабо развиты среди сотрудников организации. В компании довольно развиты такие элементы, как четкое представление структуры предприятия, цели, символика, традиция поздравлять с днем рождения и другими важными событиями. Сотрудники недостаточно осведомлены о миссии, стратегии компании, нет закрепленных правил поведения, делового стиля общения. Отсутствует лозунг, мифы и легенды о компании, конкурсы профессионального мастерства, ритуалы поощрения.

Анализ организационной культуры ООО «СТХ-Менеджмент» проводилось на основании методики OCAI Камерона и Куина.

Информация, необходимая для выявления организационной культуры ООО «СТХ-Менеджмент» была получена методом опроса с помощью разработанной Камероном и Куинном анкеты, которая представлена в Приложении 2.

Данный метод включает в себя выявление не только существующей организационной культуры, но также и желаемой. От респондентов требовалось проставить баллы по каждому из шести блоков вопросов таким образом, чтобы сумма баллов в каждом блоке была равна 100. Каждый из шести вопросов предлагает четыре альтернативы, которые в той или иной степени соответствуют организационной культуре, по мнению сотрудников.

После расставления баллов по существующей организационной культуре, респондентам необходимо было заполнить тот же бланк вопросов, только уже для составления рейтинговой оценки того, чем организация должна стать в будущем. Основой для эффективного использования инструмента оценки OCAI являются четыре типа культуры, описанные в теоретической части работы. С их помощью создается теоретическая модель, получившая название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».

В данной работе конструкция была создана по трем группам респондентов: консультанты (в нее входят консультанты из отдела юридического сопровождения и отдела бухгалтерского и налогового сопровождения), помощники консультантов (в нее входят помощники консультанты из отдела юридического сопровождения и отдела бухгалтерского и налогового сопровождения), сотрудники ОКО, а также отдельно по результатам ответов генерального директора.

Полученные данные были сведены в Таблицы, с использованием средств Microsoft Excel во время сбора информации, а затем были вычислены средние значения по каждой группе респондентов.

На Рисунке 6 изображен профиль ценностей организации, составленный на базе ответов генерального директора. Красной линией обозначен профиль ценностей организации в данный момент времени, а зеленой линией обозначен профиль ценностей организации, который является желаемым для генерального директора ООО «СТХ-Менеджмент».

Исходя из данных ответов и нижеприведенного графика, можно сделать вывод о том, что на данный момент, по мнению генерального директора, в компании преобладает рыночный тип организационной культуры, значение которого равняется 35 баллов. Это говорит о том, что, по мнению руководителя компании, главной целью организации является выполнение поставленной цели, где сотрудники являются целеустремленными личностями и находятся в постоянном соперничестве между собой.

Для генерального директора данной организации ключевым успехом является проникновение на новые рынки и увеличение рыночной доли. Данная организация фокусирует внимание на внешних позициях, в то же время сочетая требуемую стабильность и контроль. В условиях нынешней жесткой конкуренции, тип организационной культуры, наблюдаемый на основании мнения генерального директора наиболее правдиво описывает нужды организации касательно стиля лидерства, стиля управления и основополагающих ценностей. Определяя желаемый тип организационной культуры, генеральный директор компании выделил, что для эффективного функционирования организации должен лидировать рыночный тип организационной культуры, что соответствует сложившейся ситуации на данный момент.

Произведенные расчеты определяют значение в 40 баллов, что отличается от фактической ситуации для данного типа культуры на 5 баллов. Также результаты опроса показали желание генерального директора уменьшить клановую и иерархическую составляющие организационной культуры, в то же время увеличить уровень адхократического типа организационной культуры, что говорит о желании руководителя прийти к восприятию компании как новаторской, готовой к изменениям внешней среды, ценящей новые идеи. Как и любой другой тип культуры, рыночная культура предполагает постоянную мотивацию сотрудников и согласие о том, что экономическая выгода от деятельности по-прежнему является важной.

Рис. 6. Профиль ценностей организации для генерального директора

Источник: составлено автором

Рисунок 7 демонстрирует профиль организационной культуры, выявленный на основании данных опроса группы «Консультанты». Красной линией обозначен тип организационной культуры, который, по мнению сотрудников «Консультанты», существует на данный момент в ООО «СТХ-Менеджмент»; зеленой линией обозначен профиль желаемого для сотрудников подразделения типа организационной культуры.

Из данных рисунка видно, что тип организационной культуры, определенный данной группой на сегодняшний день соответствует типу организационной культуры, который определил, как доминирующий, генеральный директор компании, а именно рыночный тип организационной культуры. Это говорит о том, что сотрудники «Консультанты», так же как и руководитель компании, представляют деятельность организации как деятельность в высоко конкурентной среде, главной целью которого является достижение целевых показателей.

Принимая среднее значение в 28, группа делает акцент на том, что они находятся в условиях постоянного соперничества, важности прибыльности и итоговых результатов. Определяя желаемую организационную культуру, сотрудники подразделения сошлись на необходимости организации в клановой организационной культуре. Среднее значение желаемой организационной культуры равно 29 баллов для группы. Отмечая рыночный тип организационной культуры как ныне существующий, группа, на основе анкетных данных и расчетов, выявляют четко прослеживаемое желание к ослаблению роли рыночной организационной культуры в компании. Однако ослабление рыночной культуры не предполагает меньших значений показателей деятельности, меньшей конкурентоспособности или снижения внимания к потребителям. Так же, как и повышение клановой культуры не предполагает утраты стандартов, расслабленности и терпимости к посредственности. Также наблюдается стремление к снижению уровня иерархического типа организационной культуры.

Рис. 7. Профиль организационной культуры для группы «Консультанты»

Источник: составлено автором

На рисунке 8 изображен профиль организационной культуры, составленный на базе ответов группы «Помощники консультантов». Красной линией обозначен профиль организационной культуры в данный момент времени, а зеленой линией обозначен профиль организационной культуры, который является желаемым для представителей данной группы. Из данного рисунка видно, что тип организационной культуры, определенный группой на сегодняшний день это также рыночный тип организационной культуры. Он соответствует представлениям генерального директора, группы «Консультанты».

При определении желаемой организационной культуры группа «Помощники консультантов» дала результаты, которые позволяют сделать вывод о том, что для данного подразделения важен переход к клановой организационной культуре (средний показатель по фактическому представлению организации сотрудниками подразделения меньше желаемого уровня на 7 баллов). Проявленное желание ослабления иерархической культуры предполагает большее присутствие децентрализованных решений, ликвидацию бесполезных правил и процедур и не связанной с необходимостью отчетности. Это говорит о том, что сотрудники группы «Помощники консультантов» чувствует себя «загнанным» в жесткие рамки, в которых эффективность деятельности значительно снижается. Однако, это не говорит о том, что сотрудники желают искоренить все установленные правила и политику, по мнению данной группы респондентов их необходимо скорректировать и направить на необходимые процедуры и деятельность.

Рис. 8. Профиль организационной культуры для группы «Помощники консультантов»

Источник: составлено автором

Рисунок 9 отображает профиль организационной культуры, основанный на анализе оценок группы респондентов – «Сотрудники ОКО». Красной сплошной линией вычерчен существующий профиль организационной культуры, зеленой линией обозначен профиль предпочтительной организационной культуры. Анализ полученных результатов показал, что рейтинговая оценка существующего типа организационной культуры группы «Сотрудники ОКО» практически совпадает с оценками, данными группами «Консультанты» и «Помощники консультантов» (29 баллов). Аналогично с оценками групп «Консультанты» и «Помощники консультантов», персонал рассматриваемой группы оценивает существующую в организации адхократическую культуру в 24 балла, не считая их доминирующими в компании.

Рис. 9. Профиль организационной культуры для группы «Сотрудники ОКО»

Источник: составлено автором

Определяя желаемую организационную культуру, сотрудники данной группы высказали предпочтение продолжить развитие рыночного типа, что совпадает с желанием генерального директора. Также сотрудники «Офис» указали в желаемом необходимость оставить уровень адхократической культуры на существующем уровне, уменьшить уровень иерархической культуры, что говорит о том, что сотрудники хотят продолжить развитие компании на рынке, увеличивать рыночную долю, но в то же время хотят работать в компании, где существуют доверительные и теплые отношения в коллективе, нет жестких рамок.

Таким образом, на основании собранных данных, в ООО «СТХ-Менеджмент» наблюдается ярко выраженная организационная проблема, а именно несоответствие представлений о будущей организационной культуре компании между генеральным директором и большинством остальных сотрудников. Это говорит о ценностной рассогласованности между руководителем и персоналом, то есть на данный момент персонал организации не понимает и не разделяет существующие цели и ценности организации.

Глава 3. Совершенствование организационной ООО «СТХ-Менеджмент»

По результатам анализа элементов организационной культуры и типа организационной культуры ООО «СТХ-Менеджмент» были выявлены следующие проблемы: слабо развиты элементы организационной культуры, а также несоответствие представлений о будущей организационной культуре компании между генеральным директором и большинством остальных сотрудников.

Следующим этапом формирования организационной культуры предприятия является разработка программы действий по развитию организационной культуры ООО «СТХ-Менеджмент».

Как отмечалось в первой главе работы организационная культура должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. Поэтому рассмотрим основные стратегические цели ООО «СТХ-Менеджмент». Для этого сформируем систему сбалансированных показателей.

Таблица 12

Ключевые цели стратегии ООО «СТХ-Менеджмент»

Финансы	Увеличение выручки на 15%
Клиенты	Увеличение клиентской базы на 30% Заключение контрактов на постоянное обслуживание с разовыми клиентами
Персонал	Снижение текучести помощников консультантов
Процессы	Внедрение электронного документооборота

Источник: составлено автором

По мнению автора, изменение организационной культы ООО «СТХ-менеджмент» позволит достичь намеченных стратегических целей.

В Таблице 13 представлены элементы организационной культуры, требующие разработки мероприятий по их совершенствованию

Таблица 13

Элементы организационной культуры, требующие разработки мероприятий по их совершенствованию

Элемент организационной культуры	Сложившаяся культура в ООО «СТХ-Менеджмент»	Предпочтительная культура в ООО «СТХ-Менеджмент»	Требует/не требует совершенствования
Миссия	Миссия компании сформулирована, но нигде не представлена. Сотрудники не имеют четкого понимания миссии.	Очень важно, чтобы персонал поддерживал систему взглядов на положение и роль компании на рынке и на перспективы ее развития	Требует
Стратегия	Большинство сотрудников не понимают или не знают о стратегии предприятия Организационная культура является значимым средством реализации выбранной стратегии.	Необходимо донести до персонала стратегию компании	Требует
Цели	Сотрудникам в принципе понятны цели компании, доступны источники информации	Сотрудники четко представляют цели компании	Требует (незначительно)
Стиль общения	Специфического жаргона внутри фирмы не наблюдается, стиль делового общения практически отсутствует	Деловой стиль общения.	Требует
Правила поведения	Правила поведения нигде не прописаны.	В компании действуют закрепленные правила поведения	Требует
Рекламный лозунг/слоган	Отсутствует	Лозунги и гимн компании говорят о желании и стремлении удовлетворить потребителя, что прибавляет конкурентных преимуществ	Требует
Организационное обучение	Не все должности в организации проходят обучение	Происходит постоянное обучение всех сотрудников, проводятся аттестации	Требует
Символы	Разработаны	Символы помогают компании сделать себя узнаваемой на рынке.	Не требует
Легенды и мифы о компании	Не сложены	Легенды и мифы о компании не обязательны	Не требует

Продолжение таблицы 13

Конкурсы профессионального мастерства	Практически не проводятся	Необходимы для стимулирования персонала	Требует
Ритуалы поощрения лучших сотрудников	Не сформированы	Необходимы для стимулирования персонала	Требует

Источник: составлено автором

Таким образом, видно, что разработки мероприятий по совершенствованию требуют следующие элементы:

1. Миссия.

2. Стратегия.

3. Цели.

4. Стиль общения.

5. Правила поведения.

6. Рекламный лозунг/слоган.

7. Организационное обучение.

8. Конкурсы профессионального мастерства.

9. Ритуалы поощрения лучших работников.

Многие из мероприятий из программы по активированию ценностей организации совпадают с мероприятиями для преодоления сопротивления будущим изменениям. Мероприятия по активированию ценностей ООО «СТХ-Менеджмент» представлены в таблице 14.

Таблица 14

Мероприятия по активированию ценностей ООО «СТХ-Менеджмент»

Элемент

Мероприятия

Ответственный за проведение мероприятия

Сроки и периодичность проведения

Миссия, цели, стратегия

А) Проведение общего собрания, все сотрудники получают информацию о данных элементах.

Б) Размещение вывески с миссией компании.

В) Размещение миссии организации на сайте.

Менеджер по персоналу.

А) 1 раз в полгода.

Б) Две недели.

В) Пять дней

Продолжение Таблицы 14

Стиль общения, правила поведения	Разработка свода правил, норм поведения, которые приветствуются в ООО «СТХ-Менеджмент»	Менеджер по персоналу	Две недели
Рекламный лозунг/слоган	Разработка рекламного лозунга	Привлеченный специалист	Одна неделя
Организационное обучение	Разработка программы обучения персонала как внутри компании, так и с привлечением обучающих компаний. Обучение сотрудников	Менеджер по персоналу	Две недели
Конкурсы профессиональног о мастерства, ритуалы поощрения лучших сотрудников	А) Планирование конкурсов и их проведение. Б) Оформление доски почета лучших сотрудников. В) Вручение благодарственны х писем от руководителя.	менеджер по персоналу	Сроки проведения – одна неделя. Периодичность проведения – 1 раз в квартал.

Стоит отметить, что в данной работе предлагаются мероприятия, некоторые из которых необходимо проводить не разово, а циклично. К ним относятся такие мероприятия, как: проведение общего собрания (1 раз в полгода), обучение сотрудников (1 раз в квартал), проведение конкурсов профессионального мастерства (1 раз в квартал). Таким образом, на этапе разработки действий по формированию организационной культуры ООО «СТХ-Менеджмент» было проведено исследование миссии, целей, стратегии, проведен анализ элементов культуры, определены желаемые ценности и развитость элементов организационной культуры, разработана стратегия преодоления сопротивления будущим изменениям, разработана программа по активирования ценностей ООО «СТХ-Менеджмент».

Следующим этапом является реализация действий по формированию организационной культуры. Для того, чтобы начать реализацию программы мероприятий необходимо создать рабочую группу, которая будет ответственной за внедрение нововведений. Автор работы предлагает включить в данную рабочую группу: менеджера по персоналу, директора производства, заместителя генерального директора, бухгалтера. Также, необходимо определить очередность проведения мероприятий.

Предлагается использование такой последовательности начального цикла мероприятий:

1. Проведение общего собрания.

2. Размещение вывески с миссией организации.

3. Размещение миссии организации на сайте.

4. Оформление доски почета лучших сотрудников.

5. Разработка рекламного лозунга/слогана.

6. Разработка свода правил, норм поведения.

7. Планирование программы профессиональных конкурсов и поощрения лучших сотрудников.

8. Разработка программы обучения персонала.

Заключительным этапом формирования организационной культуры ООО «СТХ-Менеджмент» является закрепление и распространение организационной культуры. Данный этап заключается в проведении следующих циклов предложенной программы мероприятий. Таким образом, были рассмотрены все этапы формирования организационной культуры для ООО «СТХ-Менеджмент».

Заключение

В данной работе был рассмотрен вопрос формирования организационной культуры ООО «СТХ-МЕНЕДЖМЕНТ». Были рассмотрены теоретические основы понятия организационной культуры, различные подходы к определению культуры организации. Все предлагаемые различными авторами методики по определению типа организационной культуры несут схожую смысловую нагрузку. Все изученные авторы выделяют определенный набор элементов, которые и создают такое понятие как культура организации. Несмотря на схожесть всех методик и определений, для данной работы практическую ценность несет методология Камерона и Куинна – «Диагностика и изменение организационной культуры», поскольку именно она обладает возможностью с практической точки зрения оценить и определить существующий и предпочтительный тип организационной культуры.

Далее был проведен анализ предприятия производителя пленки ООО «СТХ-МЕНЕДЖМЕНТ». Рассмотрена история организации, выявлены основные поставщики и клиенты компании, была рассмотрена динамика основных экономических показателей организации, на основании которой можно сделать вывод о том, что организация является прибыльной, а также, что существует тенденция к увеличению прибыльности.

Был проведен анализ элементов организационной культуры исследуемой компании, выявлены различия между нынешним уровнем развития элементов и предпочтительным. В рамках данного исследования, был произведен анализ существующей и предпочтительной организационной культуры с построением графиков профилей организационной культуры, который выявил, что в организации существует такая организационная проблема, как несоответствие желаемой организационной культуры генерального директора и остальных сотрудников организации, что мешает процессу реализации выбранной стратегии, достижения целей организации.

Организационная культура является важнейшим фактором системы стимулирования персонала, и, в случае указанного выше дисбаланса, может негативно повлиять на эффективность деятельности компании.

Для решения выявленных проблем была разработана программа мероприятий, направленных на формирование рыночной, предпочтительной организационной культуры:

1. Проведение общего собрания.

2. Размещение вывески с миссией организации.

3. Размещение миссии организации на сайте.

4. Оформление доски почета лучших сотрудников.

5. Разработка рекламного лозунга/слогана.

6. Разработка свода правил, норм поведения.

7. Планирование программы профессиональных конкурсов и поощрения лучших сотрудников.

8. Разработка программы обучения персонала.

Положительный эффект от формирования организационной культуры для ООО «СТХ-Менеджмент» проявляется в увеличении узнаваемости компании на рынке, благодаря улучшению имиджа, более эффективном управлении персоналом, увеличении удовлетворенностью работой сотрудников, повышении сплоченности коллектива, что положительно влияет на прибыль компании.

Таким образом, в результате изменения организационной культуры ООО «СТХ-Менеджмент» сможет достичь целей, установленных стратегией, а именно:

- увеличит прибыль на 15%;

- снизит процент текучести персонала.

Кроме того, предполагается повысить среднюю заработную плату на 6%,а производительность труда на 15%.

Список использованных источников

Алешина Л.А., Заглада Т.П. Исследования организационной культуры предприятия // Молодой ученый. – 2016. – № 18 (122). – С. 222-227
Амбарцумян К.А., Лымарева О.А. Организационная культура как фактор конкурентоспособности современного предприятия // Символ науки. – 2017. – Т. 1. – № 4. – С. 24-26.
Баландина Т.М. Социальные коммуникации в системе организационной культуры предприятия // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Социология. Политология. – 2017. – Т. 17. – № 2. – С. 166- 169.
Барбарская М.Н. Сущность процесса управления персоналом организации на современном этапе // Основы экономики, управления и права. – 2016. – № 4. – С. 118-122.
Белинская Д.Б. Управление «организационной культурой» предприятия // Экономика и предпринимательство. – 2017. – № 3-2 (80-2). – С. 908-913.
Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2017. – 688 с.
Виханский О.С., Наумов A.M. Менеджмент: Учебник. – 6-е изд. – М.: ИНФРА-М, Магистр, 2017. – 656 с.
Ганиева З.Ф. Культура как регулятор организационного поведения персонала предприятия // Вестник ВЭГУ.– 2018. – № 1 (75). – С. 212-219.
Грошев И.В. Менеджмент организационной культуры. – М.: Palmarium Academic Publishing, 2017. – 640 с.
Гринько Т.В., Смирнов С.А. Организационная культура как современный инструмент управления предприятием // Проблемы экономики (Харьков). – 2016. – № 1. – С. 146-153.
Долгая А.А. Организационная культура как фактор построения системы управления предприятием // Бизнес. Образование. Право. – 2018. – № 1 (30). – С. 19-22.
Дырин С.П. Характеристики организационной культуры современных российских предприятий // Вестник торгово-технологического института. – 2016. – № 10. – С. 70-78.
Карпович Ю.В. Организационная культура как элемент устойчивого развития предприятия // Приоритетные научные направления: от теории к практике. – 2016. – № 23. – С. 212-216.
Киган Р, Лейхи Л. Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 320 с.
Кизян Н.Г., Мелякова Е.В. Управление организационной культурой предприятий малого и среднего бизнеса в условиях кризиса // Проблемы современной экономики.– 2017. – № 4 (52). – С. 153-155.
Коваленко С.В., Коваленко А.В., Мубаракшина Э.Р. Роль корпоративной культуры как фактора человеческого капитала в повышении эффективности деятельности организации // Интернет-журнал Науковедение. – 2016. – Т. 8. – № 6 (37). – С. 75.
Кожемякин В.А. Экономическая успешность и организационная культура предприятия // Управленческое консультирование. – 2016. – № 8 (92). – С. 133-139.
Колесникова А.С. Организационная культура как важнейший элемент антикризисного управления предприятием // Economics. – 2017. – № 7 (28). – С. 34-37.
Коновалова В.Г. Управление организационной культурой: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2017. – 72 с.
Марченко Н.В., Мубаракшина О.А. Оценка экономической эффективности организационной культуры // Вопросы новой экономики. – 2017. – № 2 (42). – С. 91-95.
Менеджмент: бакалаврская работа: Учебное пособие / Под ред. С.Д. Резника. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 260 с.
Михненко П.А. Методика углубленного анализа организационной культуры предприятия // Вопросы управления. – 2016. – № 5 (23). – С. 187-198.
Мубаракшина О.А., Марченко Н.В. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2017. – №. 1 (57). – С. 108-118.
Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 464 с.
Резник С.Д. Менеджмент. Книга 6. Управление человеческим потенциалом в социально-экономических системах. Избранные статьи. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 357 с.
Резник С.Д., Черниковская М.В., Чемезов И.С. Управление изменениями: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 384 с.
Резник С.Д., Черниковская М.В. Организационная культура российского студенчества в условиях изменений социально-экономической среды: Монография. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 176 с.
Романцов А.Н., Сидорова Е.Ю. Направления развития корпоративной культуры в производственной организации // Вестник Поволжского института управления. – 2017. – № 6 (51). – С. 54-60.
Сазонов В.Г., Лебедева А.В. Становление понятия «Развитие организационной культуры» // Известия Томского политехнического университета. Социально-гуманитарные технологии. – 2018. – Т. 325. – № 6. – С. 61-67.
Самойлова А.А. Особенности организационной культуры российских предприятий // Экономика и социум. – 2016. – № 10 (29). – С. 871-875.
Сарова Э.А., Кунашева З.А. Организационная культура как нематериальный фактор повышения конкурентоспособности предприятий // Успехи современной науки и образования. – 2016. – Т. 3. – № 12. – С. 49- 51.
Скрыпий В.А. Методы диагностики организационной культуры на предприятии // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. – 2017. – № 1- 1 (123). – С. 270-275.
Снисаренко И.М. Организационная культура как социальная детерминанта саморазвития персонала // Государственное управление. Электронный вестник. – 2017. – № 60. – С. 298.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 624 с.
Столяренко А.В., Подколзина М.В. Организационная культура как механизм повышения эффективности деятельности предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – № 1. – С.54-59.
Тихомирова О.Г. Организационная культура. формирование, развитие и оценка: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 152 с. 86
То Т.Ч., Арутюнов Ю.А. Анализ организационной культуры компании с учетом факторов её формирования // Интернет-журнал «Науковедение». – 2017. – Том 9. – №1. – С.87-92.
Тугушев Р.Ф. Организационная культура и управление качеством на предприятии / Экономическая безопасность России: вызовы XXI века: материалы международной научно-практической конференции. – 2016. – С. 622-630.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 704 с.
Устаев Р.М., Устаева М.М. Инновационная организационная культура как важнейший элемент повышения кадрового инновационного потенциала предприятия // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. – 2018. – № 5 (50). – С. 133-137.
Управление человеческими ресурсами: Учебник / Под ред. Ю.Г. Одегова. – М.: КноРус, 2017. – 222 с.
Шапиро С.А. Организационная культура. Учебное пособие для бакалавров. – М.: КноРус, 2017. – 252 с.
Ячменева В.М., Тарасюк В.Д. Морфологический анализ понятия «организационная культура»: история и современность // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2016. – № 5 (61). – С. 152-160.

Приложения

Приложение 1

Приложение 2