Анализ влияние факторов внешней и внутренней среды предприятия на развитии коммерческой деятельности

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Любая организация находится и осуществляет свою деятельность в рамках внешней и внутренней среды. Они предопределяют успешность функционирования предприятия, накладывают конкретные ограничения на операционные действия, и в какой-то степени каждое из действий компании возможно только тогда, когда среда допускает его реализацию.

Внешняя среда выступает источником, питающим компанию ресурсами, требуемыми для поддержания ее внутреннего потенциала на необходимом уровне. Организация пребывает в состоянии непрерывного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможности выживания. В свою очередь, исследование внутренней среды компании дает возможности оценивать их внутренние ресурсы и возможности. Выявляя сильные и слабые стороны предприятия, руководство может расширить и укрепить конкурентные преимущества и, соответственно, предотвратить появление возможных проблем.

Актуальность выбранной темы работы заключается в том, что задача управления заключается в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое бы позволило ей поддерживать ее потенциал на уровне, требуемом для достижения целей повышения экономической эффективности, и тем самым давало бы ей возможности выживать в долгосрочной перспективе.

Таким образом, целью исследования является выработка предложений по совершенствованию организации и системы управления санатория на основе комплексного анализа внутренней и внешней среды, а также оценка экономической эффективности этих предложений на основе действующих методик на примере ООО «Спортмастер».

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-рассмотреть теоретические аспекты анализа внутренней и внешней среды предприятия;

-провести анализ эффективности и финансовой устойчивости работы ООО «Спортмастер»;

-охарактеризовать внутреннюю и внешнюю среду ООО «Спортмастер»;

-разработать рекомендации, направленные на повышение экономической эффективности ООО «Спортмастер».

Объект изучения в работе – ООО «Спортмастер», предмет изучения – повышение экономической эффективности данного предприятия с использованием методов анализа внутренней и внешней среды.

Методология исследования. В ходе исследования использованы научные монографии и учебные пособия, публикации периодических и Интернет-изданий, работы ведущих отечественных и зарубежных специалистов по вопросам стратегического менеджмента и теории управления. При подготовке теоретической части наибольшую помощь оказали работы таких ученых, как Баринов В.А., Харченко В.П., Дафт Р.Л., Басовский Л.Е., Котлер Ф., Хорин А.Н. и др.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1Принципы и методы анализа внутренней среды организации

Анализ среды обычно считают исходным процессом в стратегическом управлении. Он обеспечивает базу как для определения миссии и целей предприятия, так и для разработки стратегии поведения, способствующей фирме осуществлять свою миссию и достигать своей цели.

Среда управления – это комплекс субъектов и факторов, активно воздействующих на положение и перспективы организации, на эффективность его управления [6, с. 49].

Одной из ключевых ролей в любом управлении выступает поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждое предприятие вовлечено в три процесса, заключающихся в следующем:

-получении ресурсов из внешней среды (вход);

-превращении ресурсов в продукт (преобразование);

-передаче продукта во внешнюю среду (выход).

Управление направлено на обеспечение баланса входа и выхода. Как только в организации нарушен данный баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усиливает значение процессов выхода в поддержании данного баланса. Это как раз выражается в том, что в стратегическом управлении первым блоком выступает блок анализа среды.

Анализ среды заключается в изучении трех ее составляющих:

-макроокружения;

-непосредственного окружения;

-внутренней среды фирмы.

Итак, внутренняя среда фирмы - это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые воздействуют на ее потенциал, конкурентоспособность, способности развиваться. Внутреннюю среду можно изучать и описывать разными способами [6, с. 26].

Структура внутренней среды состоит из:

-стратегических целей организации и стратегии, определяющих вектор в ее развитии;

-структуры организации, ее органов управления, подразделений, взаимосвязей между ними;

-оборудования, транспорта, помещений;

-процессов, включающих технологию, бизнес-процессы, процессы управления и пр.;

-персонала, его квалификации, трудовой активности, организационной культуры, внутренних ценностей.

У внутренней среды есть несколько срезов, каждый из которых содержит ключевые процессы и элементы организации. Их состояние в комплексе определяет те возможности и потенциал, которыми располагают организации:

Кадровым срезом внутренней среды охватываются такие процессы, как взаимодействия менеджеров и сотрудников; найм, обучение и продвижение кадров; оценка итогов труда и стимулирование; формирование и поддержание взаимоотношений между работниками и т.п.

Организационный срез состоит из коммуникационных процессов, организационных структур, норм, правил, процедур, распределения прав и ответственности, иерархии подчинения.

Производственный срез состоит из изготовления продукции, снабжения и ведения складского хозяйства, обслуживания технологического парка, реализации исследований и разработок.

Маркетинговый срез во внутренней среде компании охватывает все процессы, которые взаимосвязаны с продажами товаров. Это стратегия продукта, стратегия по ценообразованию, стратегия продвижения продукта на рынках, выбор рынка сбыта и системы распределения.

Финансовый срез состоит из процессов, связанных с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в компании. В частности, из поддержания ликвидности и обеспечения рентабельности, создания инвестиционных возможностей и т.п. [10, с. 48]

Внутреннюю среду пронизывает организационная культура, которая так же, как перечисленные срезы, подвергается углубленному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Для того чтобы корректно оценить силы компании и ситуацию на рынке, как правило, используют SWOT-анализ.

SWOT-анализ – это оценка внутренней среды организации (ее сил и слабостей, возможностей и угроз). Сильные стороны (Strengths) заключаются в преимуществах организации; слабости (Weaknesses) - в недостатках организации; возможности (Opportunities) - в факторах внешней среды, применение которых создает преимущества компании на рынке; угрозы (Threats) - в факторах, способных потенциально ухудшить положение компании [4, с. 79].

Методика SWOT-анализа является эффективным, доступным, дешевым способом по оценке состояния проблемных и управленческих ситуаций в компании.

Используя метод SWOT, получается устанавливать линии связей между силами и слабостями, присущими компании; внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT подразумевает для начала обнаружение сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними. Данные связи в дальнейшей перспективе могут использоваться для формулировки стратегий организации.

Сильные стороны компании – это то, в чем она преуспевает, или какаялибо особенность, которая предоставляет дополнительные возможности. Сила может состоять в таких аспектах, как имеющийся опыт, доступ к уникальным ресурсам, наличие передовых технологий и современного оборудования, высокая квалификация работников, высокое качество продукции, известность торговой марки и т.д.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-либо важного для работы компании или то, что пока не удается в сравнении с остальными предприятиями и ставит фирму в неблагоприятное положение. Например, слабыми сторонами могут выступать довольно узкий ассортимент выпускаемых товаров, негативная репутация фирмы на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервисного обслуживания.

Основным препятствием в формализации SWOT-анализа выступает преобладание качественных данных над количественными. По данной причине сбор и анализ требуемой информации отличается экспертным характером, и к данному процессу привлекают, как правило, руководителей высшего звена и узкоспециализированных наиболее компетентных работников. Многими авторами не рекомендовано привлекать специализированных экспертов, поскольку в короткий промежуток времени невозможно узнать специфику конкретных рынков и конкретных предприятий. Как показывает практика, обратные тенденции привели к плохим результатам - большому числу фирм, которые надеялись выработать стратегию компании, опираясь не на свои силы и знания, а на разные консалтинговые компании. Неправильно избранная стратегия – это не просто утраченное время, она может задавать неправильное направление развития компании. Поэтому опасна как недостаточная детализация при SWOT- анализе, так и упущение оптимального момента принятия стратегических решений из-за затянувшегося анализа.

Тем не менее, анализ внутренней среды компании раскрывает те возможности, тот потенциал, который может получить конкурентоспособная компания в ходе достижения собственных целей. Анализ внутренней среды дает возможности также лучше понимать цели и задачи, более верно формулировать миссию, т.е. определять смысл и направления деятельности компании. Важно помнить, что компании не только производят продукцию для рынка. Они также дают возможности существования собственному персоналу, предоставляя ему рабочие места, обеспечивая его социальными гарантиями. В процессе данного анализа нужно выявлять соответствие внутренних ресурсов и возможностей стратегическим целям предприятия по достижению и поддержанию своих конкурентных преимуществ, задачам по удовлетворению будущих потребностей рынков. Подобная логика планирования «от ресурсов – к стратегии» очень эффективная.

Таким образом, руководителям любого уровня в компании методика SWOT-анализа является прекрасным подспорьем в практической деятельности. Она позволяет систематизировать проблемные ситуации, лучше осознавать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии компании.

1.2Методы и модели стратегического анализа внешней среды организации

Внешняя среда организации - это ее внешнее окружение, содержащее разные системы, с которыми организация взаимодействует, и повлиять на которые в целом она не сможет (исключая воздействия на определенные элементы). На компанию воздействует много факторов во внешней среде, система налогообложения, конкуренция, социальная среда и т.п. [12, с. 49]

Анализ внешней среды - это процесс, который предназначен для контроля внешних факторов среды для определения перспективных возможностей компании и грозящих ей опасностей. Он реализуется на базе изучения больших объемов сведений и нуждается в конкретизации для принятия корректных и своевременных решений.

Внешнюю среду делят на такие составляющие, как:

-микросреда - среда непосредственного воздействия на компанию. Она создается поставщиками материально-технических ресурсов, потребителями продукции (услуг), торговыми и маркетинговыми посредниками, конкурентами, страховыми компаниями, государственными органами, финансово-кредитными учреждениями;

-макросреда, воздействующая на компанию и его микросреду. Она состоит из природной, демографической, научно-технической, экономической, экологической, политической и международной сред [5, с. 54].

Существует среда прямого воздействия, включающая:

Анализ покупателей. Исследование потребителей дает возможности компании лучше уяснить то, какая продукция в наибольшей мере будет воспринята покупателями, на какие объемы реализации может рассчитывать компания, в какой степени покупатели привержены продукции именно данной фирмы, на сколько можно увеличивать круг потенциальных потребителей, что ждет продукт в будущей перспективе и др.

Анализ поставщиков. Поставщики сырья, ТМЦ, полуфабрикатов, электро- и тепловой энергии, воды, газа могут напрямую влиять на компанию, формируя зависимость от ресурсов. Это дает им возможность влиять на себестоимость, качество продукции, срок по ее изготовлению и в целом на эффективность работы компании. Анализ поставщиков материальных и природных ресурсов помогает определять, насколько сильна ресурсная зависимость компании и каковы ее причины.

Анализ конкурентов. При исследовании конкурентной среды менеджеры должны оценивать, насколько сильна конкуренция, как она воздействует на работу компании, определять основных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны. Между тем, требуется объективно оценить позиции фирмы и ее конкурентные преимущества, чтобы разработать конкретную конкурентную стратегию. Если на рынке возникают новые фирмы, которые имеют намерение производить аналогичную продукцию, или уже функционирующие производят такой же продукт, то их требуется включать в группу потенциальных конкурентов.

Угрозы для организации могут представлять также компании, которые производят товары или услуги, способные заменять или даже в полной мере вытеснять ее продукцию. Чем более полными и достоверными данными о реальных и потенциальных конкурентах располагает компания, тем лучше она сможет подготовиться к ответным действиям на вызовы конкурентов, разрабатывая наступательную или оборонительную стратегии.

Анализ рынка рабочей силы ориентирован на то, чтобы выявлять его потенциальные возможности по обеспечению организации кадрами. Компания должна исследовать рынок рабочей силы как с позиции наличия на нем кадров нужных специальностей и квалификации, требуемого уровня образования, возраста, пола и т.д., так и с позиции стоимости рабочей силы. Важнейшим направлением в исследовании рынка рабочей силы выступает анализ политики профсоюзов, которые имеют влияние на данном рынке, поскольку в некоторых случаях они могут значительно ограничить доступ к нужной для организации рабочей силе [5, с. 62-63].

Для анализа тенденций изменений во внешней среде фирмы используют технику анализа ПЭСТ (PEST), дающую возможности более широко взглянуть на то, как воздействует окружение на определенную компанию.

PEST-анализ - это инструмент, который предназначен для обнаружения политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов во внешней среде, способных влиять на стратегию компании [16, с. 29].

Анализ по методике PEST необходимо проводить периодически. Частота его реализации зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности во внешней среде.

В итоге, данный анализ обеспечивает ряд преимуществ:

-когда руководители и специалисты работают с PEST-факторами, они начинают думать о внешней среде а не только говорить о ней;

-у сотрудников возникает «видение» внешнего окружения, воспитывается культура по учету факторов во внешнем окружении;

-свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитики выстраивают полную картину внешней среды;

-разрабатывается общий язык для анализа внешней среды;

-возникают устойчивые привычки размышлять над внешним окружением кроме внутренних проблем.

В целом, PEST-анализ дает возможности выявлять направления изменений факторов макросреды и определять уровень вероятных изменений, а также динамику их воздействия на предприятие. В итоге получается модель реакции конкретных предприятий на набор факторов макросреды, которая в результате улучшает качество принятия решений [8, с. 34].

Таким образом, анализ внешней среды прямого и косвенного воздействия нацелен на то, чтобы выяснять, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно функционирует, и какие сложности могут его ожидать, если оно не сумеет своевременно предотвратить негативные вызовы от окружения. На современном этапе менеджерам требуется учитывать действие факторов, находящихся вне компании, так как организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Менеджеры должны уметь выявить существенные факторы в окружении, которые влияют на его организацию, подбирать методы и способы по реагированию на внешние воздействия. Организации вынуждены адаптироваться к среде, чтобы выживать и сохранять эффективность.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «СПОРТМАСТЕР»

2.1Общая характеристика предприятия

ООО «Спортмастер» - российская компания-ретейлер, специализирующаяся на розничной торговле спорттоварами, владелец одноименной сети магазинов спортивных товаров, которая насчитывает более 450 магазинов в 5 странах мира: России, Белоруссии, Казахстане, Китае и на Украине. Штаб-квартира компании расположена в Москве ООО «Спортмастер» существует с 1996 года, тогда же была зарегистрирована торговая марка «Спортмастер». Начиная с 2000 года компания открывает магазины торговой сети в других регионах России, а в 2011 году сеть появилась в Белоруссии, в 2013 году - был открыт первый магазин «Спортмастер» в Китае.

Компания по общим показателям входит в топ-10 мировых розничных спортивных сетей, а в России занимает лидирующие позиции на рынке спорттоваров.

Миссия компании заключается в развитии успешного и эффективного бизнеса, предлагая клиентам оптимальный ассортимент качественных товаров для спорта и активного отдыха при оптимальном уровне сервиса. ООО «Спортмастер» способствовует оздоровлению населения, путем продвижения ценности здорового образа жизни, спорта и активного отдыха, и улучшения качества жизни своих клиентов.

ООО «Спортмастер» ставит перед собой следующие цели:

-стабильное получение прибыли;

-расширение территориального охвата магазинов;

-удержание лидерских позиций на рынке;

-обеспечение комфортных условий для сотрудников компании и клиентов.

В магазинах сети «Спортмастер» представлен широкий ассортимент мужской, женской и детской одежды для спорта и активного отдыха, а также инвентаря для фитнеса, различных летних и зимних видов спорта. Компания «Спортмастер» является официальным представителем всемирно известных брендов: COLUMBIA, O'NEILL, HELLY HANSEN, VOLKL, ASICS, REEBOK, SERGIO TACCHINI, FILA, FREDDY, PROTEST, GLISSADE, NIKE, ADIDAS, DEMIX, OUTVENTURE, TERMIT, PONY, DONNAY, ICEPEAK, MATRIX, JOSS, DELAMARE, FREDDY, TECNICA, CATERPILLAR (САТ®), SKECHERS, SPRANDI, MERRELL, VOLKL, KETTLER, KONA, ROCES, MOLTEN, JOOLA, NORDWAY, B.O.N.E., DENTON, UVEX,VICTOR, RE:ACTION, STIGA, REUSCH, MARKER, FISCHER, ICON, MERRELL и многих других компаний.

По форме собственности магазин относится к Обществу с ограниченной ответственностью «Спортмастер». Общество получило свидетельство о постановке на учет в налоговом органе с присвоением индивидуального номера налогоплательщика: ИНН 7728551528, КПП 772801001, ОГРН 105774732027.

Компания «Спортмастер» зарегистрирована по адресу Москва г, ул. Миклухо-Маклая, д.18, к.2, ком.102, 117437.

Согласно ОКВЭД основным видом деятельности компании является «Торговля розничная мужской, женской и детской одеждой в специализированных магазинах», ООО «Спортмастер» осуществляет еще 25 дополнительных видов деятельности. Размер уставного капитала 261 642 500 руб. Организация насчитывает 14 филиалов и 8 дочерних компаний. Имеет 2 лицензии.

В соответствии с Уставом, основной целью Общества является ведение хозяйственной деятельности, которая направленна на удовлетворение потребностей общества в платных услугах, товарах, а также получение прибыли и достижение положительного социального эффекта.

В соответствии с ГОСТ Р-51773-2001 «Розничная торговля. Классификация предприятий» п. 3.11 магазины «Спортмастер» относятся к магазину «Промтовары»: «Предприятие розничной торговли, реализующее непродовольственные товары узкого ассортимента, основные из которых швейные и трикотажные изделия, обувь, галантерея, парфюмерия, торговой площадью от 18 м²».

Согласно ГОСТ Р-51303-2013-1 «Торговля. Термины и определения» магазины «Спортмастер» являются предприятиями розничной торговли со специализированным ассортиментом: «предприятие торговли, реализующее одну группу товаров или ее часть. Торговое предприятие со специализированным ассортиментом реализует более 80% объема товаров в стоимостном выражении, относящихся к одной ассортиментной группе».

Все магазины розничной торговой сети «Спортмастер» предполагают высокий уровень самообслуживания покупателей. Весь ассортимент, представленный в магазинах выставлен на торговой площади, любой товар клиент может найти самостоятельно за счет условного разделения торговой площади на отделы: отдел женской обуви, отдел мужской обуви, отдел мужской одежды, отдел женской одежды, купальные костюмы, велосипеды, инвентарь для туризма и т.д.

Магазины сети оснащены необходимым торговым оборудованием, в частности контрольно-кассовым оборудованием, приставными и островными горками, стойками, зеркалами, стеллажами открытого типа, а также санитарно-гигиеническим и противопожарным инвентарем.

Магазины сети «Спортмастер» используют складскую форму товародвижения.

Организационную структуру компании можно представить в виде двух блоков, первый - управленческие подразделения, второй-блок магазина. Состав и структура первого блока представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Спортмастер»

В компании «Спортмастер» линейно-функциональная организационная структура. При такой структуре линейные руководители-единоначальники, которые целиком несут ответственность за работу структурного подразделения, в данном случае линейные руководители-генеральный директор и его заместитель [6].

Функциональные руководители, главный бухгалтер, коммерческий, финансовый и технический директора представляют собой штаб директора и руководят работой функциональных подразделений.

Организационная структура магазина сети «Спортмастер» представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Организационная структура магазина сети «Спортмастер»

Организационная структура непосредственно магазина, представленная на рисунке 2.2 наряду с организационной структурой первого рассмотренного блока является линейно-функциональной.

Рассмотрим подробнее функции и обязанности сотрудников магазина.

В обязанности директора магазина входят: контроль за работой и согласованностью всех сотрудников магазина; контроль за документацией и отчетностью и предоставление их в центральный офис компании; контроль за графиками поставки товаров и их корректировка; утверждение размеров и графиков заработной платы персонала и контроль за ее начислением; подбор и прием на работу сотрудников; увольнение сотрудников.

Бухгалтер формирует учетную политику, а также документацию в границах своей компетентности. Он должен следить за изменениями законодательства в части бухучета, заниматься налоговым планированием. Также в обязанности бухгалтера магазина входит сдача отчетности, оперативное предоставление руководству сведений о финансовом положении предприятия. Бухгалтер должен обеспечить контроль жесткого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет и расходов, законности списания недостач, дебиторской задолженности.

В обязанности администратора торгового зала, в первую очередь, входит координирование и регулирование работы продавцов-консультантов других сотрудников торгового зала, а также прием и отпуск товаров, контроль за размещением товаров на торговой площади в соответствии с правилами и принципами мерчандайзинга, а также разрешение конфликтных ситуации с покупателями. Администратор несет ответственность за вверенные ему ценности.

Старший кассир отвечает за составление кассовой отчетности, ведение кассового журнала, осуществление операций по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств, обеспечивая соблюдения правил по их сохранности. К обязанностям старшего кассира также относятся: выдача заработной платы командировочных и иных расходов работникам магазина; ведение на основе приходного кассового ордера и расчетно-кассовых операций кассовой книги и сверка фактического наличия денежных средств с остатком по этой книге; формирование приходного кассового ордера и расчетно-кассовых операций в программе и проведение их по кассе.

За работу складского помещения в магазине ответственность несет заведующим складом. В число его обязанностей входят: руководство по приему и целесообразному размещению товаров в складском помещении; руководство за хранением и сохранностью товаров на складе; отпуск товарно-материальных ценностей со склада; организация и контроль за проведением погрузочно-разгрузочных работ на складе, при этом необходимо обеспечить соблюдение правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности; контроль документооборота в рамках компетенции внутри организации и в связке с другими подразделениями компании; ведение установленной отчетности с соблюдением правил оформления документации и сдачи приходно-расходных документов.

Начальник сервисного центра занимается обеспечением соблюдения правил охраны труда при эксплуатации, монтаже, ремонте и других манипуляции с оборудованием, подъемных устройств, электрооборудования. Он также обеспечивает эффективную работу вентиляционных и отопительных систем магазина, контролирует техническое состояние вверенного ему технического оборудования, осуществляет выдачу специальной одежды, специальной обуви и средств специальной защиты, согласно утвержденным нормам.

Кассиры осуществляют денежные операции, прием и выдачу денежных средств покупателям, определяют подлинность купюр, полученных от клиентов, осуществляют работу с банковскими картами и ведут учет денежной наличности.

Основными функциями продавцов-консультантов в магазина «Спортмастер» является выкладка товаров и консультирование покупателей относительно навигации по магазину и технических и иных характеристик товаров. Руководство за работой продавцов-консультантов осуществляет старший продавец, к его обязанностям также относятся адаптация и обучение принятых на работу сотрудников.

Кладовщик следит за порядком и чистотой на складе, осуществляет подготовку товаров к выдаче в торговый зал, обеспечивает сохранность товаров на складе, производит отгрузку и приемку товаров согласно счетам фактуры, накладным и другим документам.

Служба сервиса получают на складе необходимые детали для сборки сложного оборудования, такого как тренажеры, велосипеды и другой инвентарь для спорта, после чего осуществляет сборку этого оборудования, в соответствии с инструкциями, полученными от производителей. К дополнительным функциям службы относится заточка коньков, установка креплении на лыжи и т.д.

Охранник обеспечивает сохранность имущества, расположенного в торговом зале и других помещений магазина и контролирует, и обеспечивает порядок в торговом зале магазина.

Уборщик поддерживает чистоту в торговом зале, а также осуществляет уборку в других помещениях магазина в соответствии с установленным графиком [6].

Проведем анализ результатов деятельности ООО «Спортмастер». Динамика основных показателей деятельности розничного торгового предприятия представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «Спортмастер»

Наименование показателей	2017 год	2018 год	Отклонение	Темп роста в 2018 к 2017 (%)
Розничный това- рооборот, тыс. руб.	86683702	91820949	5137247	105,92
Товарооборот по по- купным ценам, тыс. руб.	45287172	46102947	815775	101,80
Валовый доход:
Тыс. руб.	41396530	45718002	4321472	110,44
В % к товарообороту	47,75	49,79	2,03	-
Издержки обращения:
Тыс. руб.	30158556	29821550	-337006	98,88
В % к товарообороту	34,79	32,47	-2,31	-
Прибыль от продаж:
Тыс. руб.	11433516	15995857	4562341	139,90
В % к товарообороту	13,18	17,42	4,23	-
Прочие доходы, тыс. руб.	9767023	6921455	-2845568	70,86
Прочие расходы, тыс. руб.	11649825	6311762	-5338063	54,17
Валовая прибыль:
Тыс. руб.	41592072	45817407	4225335	110,15
В % к товарообороту	47,98	49,89	1,92	-
Налог на прибыль, тыс. руб.	1882299	3338568	1456269	177,36
Чистая прибыль:
Тыс. руб.	6909269	-1302429	-8211698	-18,85
В % к товарообороту	7,97	-1,42	-9,39	-

За анализируемый период замечен ощутимый рост выручки до 91 920 354 тыс. руб. (на 5 041 110 тыс. руб., или на 5,8%), а также рост товарооборота с 86683702 до 91820949 тыс. руб. (на 5,92%)

За 2018 год прибыль от продаж равнялась 15 995 857 тыс. руб. Финансовый результат от продаж существенно вырос за весь рассматриваемый период (на 4 562 341 тыс. руб., или на 39,9%).

Издержки обращения сократились в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 337006 тыс. руб.

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следует отметить, что организация не использовала возможность учитывать общехозяйственные расходы в качестве условно-постоянных, включая их ежемесячно в себестоимость реализуемой продукции. Это обусловило отсутствие показателя «Управленческие расходы» за отчетный период в форме №2 [15;17].

Судя по отсутствию в бухгалтерской отчетности за последний отчетный период данных об отложенных налоговых активах и обязательствах, организация не применяет «Учет расчетов по налогу на прибыль».

Проведем оценку стоимости чистых активов организации.

Данные для анализа представлены в таблице 2.2

Таблица 2.2

Оценка стоимости чистых активов ООО «Спортмастер»

Показатель	Значение показателя					Изменение
	в тыс. руб.			в % к валюте баланса		тыс. руб.	± %
	31.12.20 15	31.12.20 16	31.12.20 17	на начало анализируемого периода	на конец анализируемого периода
1	2	3	4	5	6	7	8
Чистые активы	20881402	27790671	26498764	48,9	64,7	+5 617 362	+26,9
Уставный капитал	251 000	251 000	261 642	0,6	0,6	+10 642	+4,2
Превышение чистых активов над уставным капиталом	20630402	27539671	26237122	48,3	64,1	+5 606 720	+27,2

Чисты активы организации в 2018 году значительно превышают уставной капитал, а именно в 101,3 раза. Наглядно соотношение основных групп активов организации представлено ниже на диаграмме.

Рисунок 2.3 – Структура активов ООО «Спортмастер» на 2018

Выявленное соотношение положительно характеризует финансовое положение организации, а также удовлетворяет требованиям нормативных актов касательно чистых активов предприятия. Также необходимо отметить увеличение чистых активов на 26,9% в течение все-го анализируемого периода. Превышение чистых активов над уставным капиталом и одновременное их увеличение за период отражает хорошее финансовом положение компании по данному признаку

Далее проведем анализ рентабельности, данные для его проведения представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ рентабельности ООО «Спортмастер» за 2017-2018гг.

Показатели рентабельности	Значения показателя (в %, или в копейках с рубля)		Изменение показателя
	2017 г.	2018 г .	коп.,	± %
1	2	3	4	5
1. Рентабельность продаж (величина прибыли от продаж в каждом рубле выручки). Нормальное значение: 4% и более.	13,2	17,4	+4,2	+32,2
2. Рентабельность продаж по EBIT (величина прибыли от продаж до уплаты процентов и налогов в каждом рубле выручки).	11,6	18,4	+6,8	+59,3
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли (величина чистой прибыли в каждом рубле выручки). Нормальное значение для данной отрасли: не менее 3%.	8	-1,4	-9,4	-17,5

За 2018 год организация получила прибыль от продаж и прибыль до вычета процентных расходов и расходов по налогу на прибыль (EBIT), что и обусловило положительно значение первых двух показателей рентабельности, приведенных в таблице. Но дополнительные расходы в виде процентов и налога на прибыль привели к отрицательному значению рентабельности, рассчитанной по чистой прибыли. Показатель рентабельности, рассчитанный как отношение прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) к выручке организации, за последний год составил 18,4%. Это значит, что в каждом рубле выручки организации содержалось 59,3 коп. прибыли до налогообложения и процентов к уплате.

Проведенный анализ основных показателей деятельности показал, что товарооборот компании за анализируемый период увеличился, вместе с ним увеличилась прибыль от продаж, издержки обращения напротив значительно сократились. Анализ стоимости чистых активов показал, что компания имеет хорошее финансовое положение. Рентабельность продаж по выручке возросла, так же, как и рентабельность продаж по величине прибыли до уплаты процентов и налогов.

2.2Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Далее проведем анализ внутренней и внешней среды ООО «Спортмастер» для этого воспользуемся такими инструментами, как PEST и SWOT-анализы.

Внешняя среда организации — это все те факторы, которые возникают в окружающей среде и могут оказывать влияние на деятельность компании. Для торговых предприятий внешняя среда имеет огромное значение [5].

Умение руководителей своевременно выявлять эти факторы является одним из аспектов успешной работы компании на рынке.

Проведем PEST-анализ компании «Спортмастер», для этого определим политические, экономические, социальные и технологические факторы, оказывающие влияние на ее деятельность. Внешние факторы и оценки их влияния на деятельность торговой сети представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

PEST-анализ ООО «Спортмастер»

Факторы	Эксперты (оценка степени влияния)				Средняя оценка	Весовой коэффициент
	1	2	3	4
1	2	3	4	5	6	7
Политические:
Налоговая политика	4	5	4	4	4,25	0,058
Изменения законодательства	4	3	5	4	4	0,046
Международные от- ношения (санкции)	5	5	4	3	4,25	0,064
Государственное антимонопольное регулирование	4	4	3	4	3,75	0,05
Экономические:
Покупательная способность населения	4	5	5	5	4,75	0,078
Нестабильность курса рубля	5	5	4	4	4,5	0,068
Темпы инфляции	5	5	3	4	4,25	0,056
Установление высоких налоговых ставок	5	4	4	5	4,5	0,064
Рост уровня безработицы	4	5	4	3	4	0,064
Социальные:
Изменение потреби- тельских предпочтений	5	4	5	5	4,75	0,072
Демографические по- казатели населения	5	4	4	5	4,5	0,066
Средства массовой информации	5	5	5	5	5	0,076
Технологические:
Электронная коммерция	5	5	4	5	4,75	0,08
Автоматизация бизнес-процессов	5	4	4	5	4,5	0,082
Влияние инновационных технологий на продукцию, реализуемую компанией	3	4	5	4	4	0,076
Итого:					65,75	1

Степень вероятности влияния рассмотренных в таблице 2.4 представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Степень влияния факторов внешней среды на ООО «Спортмастер»

Факторы	Весовой коэффи- циент		(+/- )		Экспертная оценка								Средняя оценка		Взвешенная оценка
					1		2		3		4
1	2		3		4		5		6		7		8		9
Политические:
Налоговая политика	0,058		_		4		5		4		4		4,25		0,2465
Изменение законодательства	0,046		_		4		3		5		4		4		0,181
Международные отношения (санкции)	0,064		_		5		5		4		3		4,25		0,272
Государственное антимонопольное регулирование	0,05		+		4		4		3		4		3,75		0,1875
Экономические:
Покупательная способ- ность населения	0,078	+		4			5		5		5		4,75		0,3705
Нестабильность курса рубля	0,068	_		4			4		5		5		4,5		0,306
Темпы инф- ляции	0,056	_		5			5		3		4		4,25		0,238
Установление высоких налоговых ставок	0,064	_		5			4		4		5		4,5		0,288
Рост уровня безработицы	0,064	_		4			5		4		3		4		0,256
Социальные:
Изменение потребительских предпочтений	0,072	_		5		4		5		5		4,75		0,342
Демографические по- казатели	0,066	+		5		4		4		5		4,5		0,297
СМИ	0,076	+		5		5		5		5		5		0,38
Технологические:
Электрон- ная коммерция	0,08	+		5		5		4		5		4,75		0,38
Автоматизация бизнес- процессов	0,082	+		5		4		4		5		4,5		0,369
Влияние инновационных технологий на товары	0,076	+		3		4		5		4		4		0,304

Проведенный анализ показал, что на деятельность компании наибольшее влияние оказывают технологические факторы, а также деятельность средств массовой информации, покупательная способность населения и такой фактор, как изменение потребительских предпочтений. Наименьшее влияние оказывают политические факторы, в частности самая низкая взвешенная оценка у таких факторов как изменение законодательства и изменение антимонопольного регулирования.

Проанализируем микросреду ООО «Спортмастер» для этого рассмотрим психологический портрет потенциальных покупателей торговой розничной сети «Спортмастер». Итак, потенциальными покупателями компании являются люди в возрасте от 18 до 50 лет, с уровнем дохода от 20 тыс. руб., ведущие здоровый образ жизни и предпочитающие активный отдых. Люди, относящиеся к потребителям компании следят за своим здоровьем и внешним видом и заинтересованы в комфорте и функциональности спортивной одежды и в качестве спортивного инвентаря, они предпочитают известные бренды, которые предоставляют гарантии и послепродажное обслуживание.

Перейдем к анализу конкурентной среды ООО «Спортмастер». В исследовательской работе будут рассматриваться конкуренты, которые осуществляют свою деятельность в городе Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Основными конкурентами торговой розничной сети «Спортмастер» в Санкт-Петербурге и Ленинградской области будут являться следующие сети спортивных магазинов: «Чемпион» «Кант», «Rockland», «Intersport».

Эти сети выбраны по причине схожего ассортимента, который включает как одежду для спорта, так и спортивный инвентарь и который представлен большим числом брендов.

Рассмотрим основных конкурентов ООО «Спортмастер».

«Чемпион»

Магазины сети «Чемпион» предлагают товары для детей и взрослых, профессиональных спортсменов, продвинутых любителей спорта и для тех, кто предпочитает активный отдых. Ассортимент магазинов представлен 25000 товарных позиций, включая тренажеры, инвентарь для футбола, фитнеса, туризма, дайвинга, настольного и большого тенниса, а также лыжи, сноуборды, велосипеды, ролики и коньки. В магазинах сети широкий ассортимент спортивной одежды и обуви.

На сегодняшний день «Чемпион» представляет собой федеральную сеть спортивных магазинов, состоящая из 29 магазинов в 10 регионах РФ.

«Кант»

Розничная торговая сеть «Кант» — это 20 магазинов, специализирующихся на 6 видах спорта, таких как горные лыжи, сноуборд, беговые лыжи, туризм, роликовые коньки и велоспорт.

КАНТ является эксклюзивным дистрибьютором следующих известных мировых брендов:Elan, Black fire, Jones, Now, FTWO, Focus, Rocky Mountain, WELT, Hamax, Alpina, Buff, Kama, Howl, Matt, Romp, Reima.

Сегодня, «Кант» занимает лидирующую позицию среди дистрибьюторских сетей. КАНТ — это самая крупная дилерская сеть в стране 280 дилеров и 500 точек продаж.

«Rockland»

«Rockland»-сеть спортивных магазинов, в которых представлен огромный выбор одежды и обуви мировых брендов: Nike, New Balance, Lacoste, Puma, Reebok, Salomon и другие.

В магазинах сети представлены эксклюзивные и ретро-коллекции, до настоящего времени не поставляемый в Россию. В Санкт-Петербурге сеть представлена 4 магазинами, один из которых гипермаркет, торговая площадь которого составляет 3000 кв. м.

«Intersport»

Intersport International Corporation (IIC) – это управляющая компания, принадлежащая группе INTERSPORT. Торговая розничная сеть состоит из более чем 5400 магазинов в 42 странах мира. Компания занимает лидирующие позиции на мировом рынке спортивных товаров.

Сотрудничая с такими ведущими брендами как Аdidas, ASICS, ATOMIC или NIKE и представляя обширные показы новейших товаров, провести, которые помогают величайшие спортсмены всех времен, компания поддерживает связи с миллионами людей.

Проведем анализ конкурентов по выбранным критериям, для оценки воспользуемся «5»-бальной шкалой, где «5»-»критерий ярко выражен», «4»-»хорошо выражен», «3»-»выражен нормально», «2»-»плохо выражен», 1-»не выражен совсем». Сравнительная характеристика основных конкурентов ООО «Спортмастер» представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Спортмастер»

№ п/ п	Критерий	«Чемпион»	«Кант»	«Rockland»	«Intersport»
1	2	3	4	5	6
1	Территориальная распространен- ность	4	5	4	5
2	Широта ассортимента	4	3	5	5
3	Ценовая политика	5	5	4	4
4	Качество об- служивания	4	5	4	5
5	Сервис и дополни- тельные услуги	3	5	4	5
6	Имидж	3	4	5	5
7	Программа лояль- ности	5	4	5	5
8	Интернет-магазин	5	5	5	5
Итого:		33	36	36	39

Анализ показал, что приоритетным конкурентом для сети ООО «Спортмастер» является торговая сеть «Intersport», так как она набрала наибольшее количество баллов. Наименьшую опасность представляет розничная сеть «Чемпион», она получила самое маленькое количество баллов.

Для того, чтобы выявить сильные и слабые стороны, а также возможно и угрозы компании «Спортмастер» воспользуемся SWOTанализом. Возможности и угрозы представляют собой внешнюю среду организации, слабые и сильные стороны-внутреннюю.

Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Матрица SWOT-анализа ООО «Спортмастер»

Сильные стороны	Слабые стороны
Эффективная система сбыта; Эффективная рекламная компания; Широта ассортимента; Эффективная система контроля торговых запасов; Финансовая независимость организации; Ценовая политика; Программа лояльности; Интернет-магазин; Узнаваемость магазинов; Дополнительные услуги.	Текучесть кадров; Квалифицированность персонала и скорость обслуживания; Навигация внутри магазина; постпродажный сервис; Качество выкладки товаров в магазине.
Возможности	Угрозы
Расширение предлагаемых услуг; Привлечение известных личностей для рекламных компаний; Популяризация здорового образа жизни; Расширение ассортиментных групп; Поиск методов снижения затрат на аренду и другие расходы.	1.Усиление позиций конкурентов; 2.Недостаток квалифицированных кадров на рынке труда; 3.Уменьшение платежеспособного спроса; 4.Рост отпускных цен на товары; 5.Изменение правового и налогового регулирования отрасли.

Анализ показал, что у ООО «Спортмастер» достаточно большое количество сильных сторон. Слабыми сторонами компании являются кадры, недостаточность квалифицированного персонала на отечественном рынке труда и большая текучесть кадров. Стоит сказать о том, что у компании есть ряд преимуществ перед конкурентами, к ним относится ценовая политика компании и большое число дополнительных услуг, которые компании оказывает своим клиентам, расширения числа таких услуг позволит компании увеличить показатель прибыли.

Усилия компании должны быть направлены на подбор и обучение персонала, сокращения текучести кадров, посредством разработки системы мотивации и поощрения сотрудников.

2.3 Рекомендации по финансовому оздоровлению организации

ООО «Спортмастер» предлагает своим покупателям программу лояльности и большое число акций и скидок. Рассмотрим подробнее мероприятия, которые использует компания для стимулирования продаж.

Основным трендом в программах лояльности является переход от скидочных карт – к бонусам. Спортмастер использует не скидочную систему, а бонусные накопления. Это обуславливается тем, что для ритейлера на самом деле не важно каким образом будет снижена цена, но снижение цены прямым образом все чаще вызывает у покупателя сомнения в отношении качества товаров, более того с точки зрения психологии ценность получение чего-либо сверх уже оплаченного оказывается выше, чем ценность традиционного снижения стоимости.

Специалисты отмечают, что система скидок недостаточно эффективный инструмент лояльности. Бонусные программы по сравнению с дисконтными картами обладают целым рядом преимуществ, как для продавца, так и для потребителя. Так, используя бонусную программу торговая сеть «Спортмастер» создает огромную базу данных о покупательском поведении своих клиентов. Грамотная аналитика этих сведений позволяет компании ООО «Спортмастер» эффективно управлять ассортиментом, логистикой и выкладкой в торговых залах. Клиенты сети получают больше гибкости от использования бонусов, возможность избирательно подходить к скидке, например покупатель может долго копить бонусы на дорогостоящую покупку или же потратить их сразу, 1 рубль=1 бонусу. Кроме того, акции, проходящие в магазине по типу «2000 бонусов при покупке от 1000 рублей» оказывают огромное стимулирующее воздействие на покупателей, такой же эффект оказывают акции, которые дают возможность оплатить 50% или более от стоимости покупки, вместо привычных 30%.

Клубная программа магазинов «Спортмастер» имеет три уровня: «Стандартный», «Серебряный» и «Золотой», таким образом, у покупателей формируется желание перейти на более высокий уровень клубной программы, для этого ему необходимо совершить покупки на определенную сумму, это также оказывает положительное влияние на товарооборот торговой розничной сети и на показатели его прибыли.

Перечисленные выше уровни отличаются ставками начисления регулярных бонусов за каждые полные 1000 рублей покупки, так для «стандартного» уровня ставка составляет 50 бонусов, для «серебряного»-70 бонусов, для «золотого»-100 бонусов. Также уровни отличаются дополнительным гарантийным сроком и сроками, в которые покупатель может обменять товар и суммой возврата бонусами части сервисных услуг, оплачиваемых в магазинах «Спортмастер».

Кроме бонусной программы ООО «Спортмастер» использует различные скидки и акции для формирования лояльности к магазинам сети и увеличения спроса на товары. К таким акциям относятся рас продажи и акции «1+1=3».

Стоить отметить, что розничная торговая сеть «Спортмастер» реализует свои товары через глобальную сеть Интернет. Интернетмагазин «Спортмастер» предлагает широкий ассортимент товаров и предлагает их доставку в любую точку России.

На сегодняшний день, все большее распространение получает мобильный Интернет, поэтому необходимо уделять внимание мобильным приложениям. Мобильный трафик сегодня составляет более половины всего Интернет-трафика. Но несмотря на это, значительная часть пользователей недовольна опытом покупки товаров через мобильные устройства. Как правило, мобильные пользователи заходят в мобильное приложение, чтобы изучить ассортимент и ознакомится с ценами на товар, после выбора большинство покупателей предпочитают использовать настольную систему для совершения покупки (стационарный ПК или ноутбук). В связи с этим мобильное приложение играет огромную роль, так как через него покупатель формирует свое мнение о магазине и знакомится с ассортиментом, предлагаемых товаров [18].

Рисунок 2.4 – Сессии с устройств

Рисунок 2.5 – Покупки с устройств

ООО «Спортмастер» имеет мобильное приложение, в котором отражены ассортимент, цены на товары, условия и сроки проведения акций, принцип работы клубной программы, а также вся информация о состоянии бонусного счета и уровня в клубной программе. Выбранный товар может быть доставлен в пункты самовывоза или курьером по необходимому адресу, при покупке в Интернет-магазине или через мобильное приложение покупатель также может воспользоваться бонусным счетом и заработать дополнительные 300 бонусов при самовывозе товаров. Недостатком является отсутствие оплаты банковской картой в мобильном приложении непосредственно в момент выбора товаров, покупатель может оплатить покупку в пункте самовывоза или курьеру в момент доставки. Многие покупатели предпочитают оплачивать товар сразу же.

ООО «Спортмастер» наряду с другими торговыми предприятиями большое внимание уделяет рекламе, как по радио и телевидению, так и в сете Интернет, используются также различные виды наружной рекламы: рекламные баннеры, реклама в метро, витрины магазинов, кроме того, во время проведения акций компания привлекает промоутеров, раздающих листовки с информацией в непосредственной близости от торговых точек.

В преддверии Чемпионата Мира по футболу 2019 года, который будет проходить в Российской Федерации ООО «Спортмастер» заключила договор с оператором лицензионной программы чемпионата «Мегалайсенз Энтертеймент» на производство лицензионной одежды и аксессуаров с символикой чемпионата по футболу FIFA. Коллекция символики будет состоять из 50 дизайн-концептов, которые будут применены на мужских, женских и детских футболках, олимпийках, рюкзаках и сумках и, конечно, мячах. Лицензионная коллекция поступит в продажу в 450 магазинов «Спортмастер» по всей России [22].

Деятельность по организации продаж ООО «Спортмастер» можно назвать эффективной, торговая сеть предлагает эффективную программу лояльности, различные ценовые акции, а также реализует свою продукцию в режиме онлайн. По мимо этого компания проводит активную рекламную компанию, создавая рекламные ролики для телевидения и используя большое количество наружной рекламы.

Несмотря на достаточно эффективную деятельность можно предложить ряд рекомендаций в рамках организации торговли.

Во-первых, компания не привлекает известных и популярных спортсменов для участия в рекламных роликах. Одним из самых простых и в тоже время рискованных способов повысить внимание к товару -привлечь известного человека. Для того, чтобы привлечь внимание к новой коллекции с символикой чемпионата мира по футболу 2019 года имеет смысл привлечь известного футболиста, это повысит интерес к товарам, реализуемым магазином и увеличит спрос на них, что приведет к увеличению товарооборота и как следствие показателей прибыли. Также известные личности и звезды привлекают внимание к товарам и формируют у покупателя определенное отношение к товару, в случае со спортивными товарами, люди стремятся быть похожими на своего кумира-спортсмена и подсознательно предпочтут товар, который рекламирует этот спортсмен.

Что касается мобильного приложение необходимо создать условия для оплаты банковской картой при покупке в приложении или на Интернет-сайте магазина. Кроме того, в условиях растущей конкуренции, компании стремятся удержать клиента. Для того чтобы удержать клиента на Интернет-сайте следует использовать сервисы, помогающие решить вопрос покупателя в реальном времени, дать необходимую консультацию и склонить его к заказу. К таким сервисам относятся: чат-боты, онлайн-консультанты, мессенджеры и мессенджеры социальных сетей. Данные сервисы помогут компании ООО «Спортмастер» совершать онлайн-продажи спортивного инвентаря и тренажеров, который очень трудно приобрести в режиме онлайн без соответствующей консультации специалиста. Интернет-магазину «Спортмастер» необходимо использовать как можно больше сервисов для общения с клиентом в режиме реального времени это позволит удержать покупателей на странице Интернет-магазина и сформировать положительное отношение к компании.

В Интернет-магазине покупатель не может потрогать товар, примерить, а также проверить качество, зачастую даже цвет товара на страницах в интернете выглядит иначе. Все это приводит к большому числу возвратов. По данным первого в России исследовательского агентства, специализирующегося на рынке электронной коммерции Data Insight более 60% онлайн-покупателей решающим фактором при совершении покупки, называют возможность удобного и бесплатного возврата товаров. Идеальным вариантом является тот вариант, при котором возврат товара оформляется на сайте Интернет-магазина в пару кликов. А отправка товара должна быть простой и бесплатной для клиента. Для того чтобы организовать удобный возврат товара ООО «Спортмастер» необходимо на сайте Интернет -магазина описать условия возврата, а также добавить необходимые бланки, которые нужно заполнить, чтобы оформить возврат товара. Компании следует выделить отдельных специалистов, которые будут быстро обрабатывать возврат.

Таким образом, в данном разделе были предложены мероприятия, которые сделают покупки для покупателей удобней, а значит повысят лояльность клиентов к магазину, а значит и увеличат количество продаж и вместе с тем прибыльность компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования автор делает следующие выводы.

Анализ внутренней и внешней среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Очевидно, что, не зная среды, организация не может существовать.

Анализ среды заключается в изучении трех ее составляющих, таких как: макроокружение; непосредственное окружение; внутренняя среда организации. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно функционирует, и какие сложности могут его ожидать, если оно не сумеет своевременно предотвратить негативные вызовы, которые может преподносить ему окружение. Целью анализа внутренней среды компании выступает выявление слабых и сильных сторон в ее деятельности. Чтобы использовать внешние возможности, предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, способные усугублять внешнюю угрозу и опасность;

Исследование среды управления производят при помощи ряда современных методов анализа. К ним, в частности, относят методы PEST- и SWOT-анализа. PEST-анализ – это разновидность анализа внешней среды организации. Он используется при подготовке к проектированию будущей стратегии. Позволяет экспертным путем определять сравнительную значимость факторов среды по четырем группам: социальным, технологическим, экономическим и политическим факторам. В свою очередь, SWOT-анализ – это анализ макросистемы рынка и определенных целевых рынков, самой организации и ее конкурентов по комплексной схеме: «сильные стороны – слабости – возможности – угрозы».

Деятельность предприятия ООО «Спортмастер» в 2018 году является убыточной, так как в 2018 году убыток составил 1302429 тыс. руб. За период 2017-2018 гг. замечен ощутимый рост выручки до 91 920 354 тыс. руб. (на 5 041 110 тыс. руб., или на 5,8%), а также рост товарооборота с 86683702 до 91820949 тыс. руб. (на 5,92%)

За 2018 год прибыль от продаж равнялась 15 995 857 тыс. руб. Финансовый результат от продаж существенно вырос за весь рассматриваемый период (на 4 562 341 тыс. руб., или на 39,9%).

Издержки обращения сократились в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 337006 тыс. руб.

Чисты активы организации в 2018 году значительно превышают уставной капитал, а именно в 101,3 раза. Выявленное соотношение положительно характеризует финансовое положение организации, а также удовлетворяет требованиям нормативных актов касательно чистых активов предприятия. Также необходимо отметить увеличение чистых активов на 26,9% в течение анализируемого периода. Превышение чистых активов над уставным капиталом и одновременное их увеличение за период отражает хорошее финансовом положение компании по данному признаку.

Розничный товарооборот в действующих ценах увеличился на 5137247 тыс. руб. в 2018 году по сравнению с 2017 годом и составил 91820949 тыс. руб. Розничный товарооборот в сопоставимых ценах составил 91546310,1 тыс. руб., можно сделать вывод о том, что товарооборот вырос на 4862608,1 тыс. руб. или на 5,6%.

Анализ товарооборота за год показал, что в 2018 году по сравнению с 2017 годом объем товарооборота почти по всем месяцам имел тенденцию к увеличению. Наиболее быстрыми темпами объем товарооборота увеличивался в апреле на 15, 22%, в августе на 28,34% и в ноябре на 21,93%. Коэффициент равномерности составил 89,7%, что говорит о том, что в 2018 году товарооборот развивался неравномерно по сравнению с 2017 годом.

Наибольший удельный вес в товарообороте розничной торговой сети «Спортмастер» в 2018 году занимает товарная группа

«одежда»-16,59%, за ней идет группа «обувь»-13,75%, третью и четвертую позицию занимают группы «тренажеры»-11,97% и «велосипеды»-11,26% соответственно. Наименьший удельный вес в товарообороте имеет товарная группа «аксессуары»-6,24%. В 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличился удельный вес следующих групп товаров: «велосипеды» на 1,28%, «обувь» на о,67%, «одежда» на 0,02%, «аксессуары» на 1% и «лыжи и сноуборды» на 0,2%.

В выпускной квалификационной работе был проведен анализ основных факторов, оказывающих влияние на объем розничного товарооборота ООО «Спортмастер». Проведенный анализ показал, что товарооборот розничного торгового предприятия ООО «Спортмастер» увеличился в 2018 году по сравнению с 2017 на 5137257 тыс. руб. за счет влияния следующих факторов:

За счет уменьшения товарных запасов на начало года уменьшился на 2821553 тыс. руб.

За счет увеличения поступления товаров увеличился на 1383346 тыс. руб.

Увеличение прочего выбытия привело к уменьшению товарооборота на 98941 тыс. руб.

Увеличение товарных запасов на конец года привело к снижению товарооборота на 1031289 тыс. руб.

Также на величину товарооборота оказали влияние изменение количества рабочих дней в году и изменение среднечасовой выработки на одно рабочее место. Товарооборот увеличился под действием этих факторов на 2549584 тыс. руб. и на 4887663 тыс. руб. соответственно.

Влияние на товарооборот оказывают эффективность использования основных фондов. Проведенные расчеты показали, что в 2018 году относительно 2017 года товарооборот увеличился на 11273738 тыс. руб. из-за увеличение торговой площади и уменьшился на 6136491 за счет снижения нагрузки на один квадратный метр.

Был проведен анализ сезонности товарооборота, который показал, что что во втором и третьем квартале индекс сезонности товарооборота торговой сети «Спортмастер» выше 100% и составляет 102,21% и 111,18% соответственно. Индекс показывает, что обмен товарооборота в этих кварталах отклоняется от среднеквартального товарооборота под влиянием факторов сезонности на 2,21% во втором квартале и на 11,18% в третьем в сторону увеличения. В первом и четвертом кварталах индекс сезонности меньше 100%, значит товарооборот под влиянием сезонных факторов отклоняется в сторону уменьшения в первом квартале на 8,8% и в четвертом на 4,59%.

В рамках курсовой работы, нами было совершено планирование объема розничного товарооборота ООО «Спортмастер» различными методами планирования. При расчете опытно-статистическим методом плановый объем товарооборота на 2019 год составил 101553970 тыс. руб. и увеличился по сравнению с 2018 годом на 10,6%, при расчете экономико-статистическим методом объем товарооборота на 2019 год составил 94336843 тыс. руб. и увеличился по сравнению с 2018 годом на 2,74%, при использовании математического моделирования объем товарооборота в 2019 году -100734550 тыс. руб., что на 9,7 % больше, чем в 2018 году.

Плановая величина товарооборота на 2019 год устанавливается по средней величине. Плановый объем товарооборота ООО «Спортмастер» на 2019 год составил 98875121 тыс. руб. и увеличился на 7,68% по сравнению с 2018 годом.

На основе расчета индексов сезонности товарооборота по кварталам, в данной работе произведен расчет плана товарооборота магазина на 2019 год по кварталам.

Для планирования товарооборота по товарным группам был использован метод, основанный на расчете коэффициентов эластичности, которые отражают зависимость изменения товарооборота каждой товарной группы от изменения общего объема товарооборота ООО «Спортмастер». В курсовой работе выполнены соответствующие расчеты и составлен план товарооборота по товарным группам.

Планирование чистой прибыли ООО «Спортмастер» было проведено несколькими методами: нормативным и методом на основе системы «CVP» при плановом объеме розничного товарооборота равного 98875121 тыс. руб. В результате планирования нормативным методом плановая сумма чистой прибыли составляет 18713642 тыс. руб.

Также в курсовой работе была проведена оценка экономической эффективности деятельности ООО «Спортмастер» на 2019 год, которая показала, что рентабельность реализации увеличилась в 2019 году на 1,28%, но является достаточно высокой, рентабельность по хозяйственной деятельности увеличилась на 19,15%, следовательно, можно утверждать, что торгово-хозяйственная деятельность ООО «Спортмастер» в 2019 году будет экономически эффективной.

Список использованной литературы

Нормативные правовые акты

1. Гражданский кодекс Российской Федерации [Закон Российской Федерации: принят Гос. Думой 07.02.1992г. № 2300-1 ФЗ].

2. О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей [Закон Российской Федерации: принят Гос. Думой 08.08.2001 г. № 129-ФЗ; по состоянию на 5.05.2014 г.].

3. ГОСТ Р 51303-2019 Торговля. Термины и определения комплектации.

4. ГОСТ Р 51773-2009 Услуги торговли. Классификация предприятий торговли.

5. ГОСТ Р 51304-2009 Услуги торговли. Общие требования.

6. ГОСТ Р 51305-2009 Услуги торговли. Требования к персоналу.

Научная литература

7. Баженов Ю.К. Оптовая торговля в России: монография/ Ю.К. Баженов. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 237с.

8. Баженов, Ю.К. Доходы, расходы и прибыль в организациях торговли: Учебное пособие / Ю.К. Баженов, Г.Г. Иванов. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 96 с.

9. Дашков, Л. П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебник / Л. П. Дашков, В. К. Памбухчиянц. - 10-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К°, 2018. - 508 с.

10. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник для студентов высших учебных заведений / Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2011.- 696с

11. Дашков, Л.П. Организация и управление коммерческой деятельностью: Учебник / Л.П. Дашков, О.В. Памбухчиянц. - М.: Дашков и К0, 2018. - 688 с.

12. Медведев П. Управление отделом продаж: битва за эффективность/ П. Медведев. - Санкт-Петербург: Питер, 2018. - 184 с.

13. Денисова, Н.И. Коммерческая деятельность предприятий торговли: Учебное пособие / Н.И. Денисова. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 480 с.

14. Памбухчиянц В. И. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учебник для студентов высших и средних специальных учебных заведений -2-е изд. / В.И. Памбухчиянц. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2018. - 515 с.

15. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. / О.В. Памбухчиянц. - М.: Издательство «Дашков и К°», 2010. - 640 с.

16. Памбухчиянц О.В. Технология оптовой торговли. Учебник. 9-е изд., перераб. и доп. / О.В. Памбухчиянц. - М.: Издательство «Дашков и К°», 2018. - 287 с.

17. Иванов, Г.Г. Коммерческая деятельность: Учебник / Г.Г. Иванов, Е.С. Холин. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2018. - 384 с.

18. Кент, Т. Оптовая торговля: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 080111 «Маркетинг», 080301 «Коммерция» («Торговое дело») / Т. Кент, О. Омар; пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 719 с.

19. Коммерческая деятельность: Учебник / Ф.П. Половцева. - 2-e изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 224 с.

20. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под общ. Ред. А.Н. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 295 с.

Ресурсы Интернет

21. Предприятия оптовой торговли http://www.grandars.ru/college/biznes/predpriyatiya-optovoy-torgovli.html.

22. Основы оптовой торговли http://www.bibliotekar.ru/biznes-31/index.htm.

23. Коммерческие связи в оптовой торговле http://www.irbis.vegu.ru/repos/10256/Html/29.htm.

24. Оптовая торговля http://www.grandars.ru/college/biznes/optovaya-torgovlya.html.