Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретические основы организационной культуры предприятия)

Содержание:

Введение

В современных условиях эффективное управления нематериальными ресурсами, а именно, организационной культурой, приобретает большое значение. Культура организации является мощной силой, формирующей многие аспекты деятельности всей компании. За счет ключевых ценностей и норм создается чувство причастности к организации и преданности общему делу, связывая всех членов группы в одно целое. Для обеспечения долгосрочного успеха компании необходимо стремиться формировать сильную культуру, которая объединяла бы людей в сплоченный коллектив, что в свою очередь оказывает поддержку работе в команде, сотрудничества и доверия как со стороны сотрудников компании, так и со стороны внешних контрагентов. Культура организации должна соответствовать продиктованным внешней средой потребностям и стратегии самой организации, только тогда сотрудники будут способны создать конкурентоспособную компанию.

Таким образом, одним из значимых направлений является – формирование и развитие организационной культуры. Являясь одним из важнейших факторов определения вектора развития компании, организационная культура определяет политику в области управления человеческими ресурсами.

Цель исследования заключается в изучении организационной культуры на основе обобщения методов ее развития на современном этапе.

Для реализации данной цели необходимо выполнить следующие задачи:

раскрыть понятие и виды организационной культуры;
выделить принципы и этапы формирования организационной культуры предприятия;
провести краткую характеристику деятельности ООО «Мята»;
оценить организационную культуру в ООО «Мята»;
рассмотреть проблемы развития организационной культуры в ООО «Мята»;
выработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры в организации.

Объектом исследования работы является теоретико-методологические аспекты формирования и развития организационной культуры компании на современном этапе

Предметом – структурные составляющие организационной культуры, а также процесс ее формирования и развития.

В курсовой работе использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно-теоретический и сравнительный.

Теоретическая основа исследования: вопросами формирования и развития организационной (корпоративной) культуры предприятия занимались многие отечественные и зарубежные авторы, к ним относятся: Э.В. Кондратьев, Ю.Д. Красовский, А.П. Козлов, А.И. Махалин, А.Ю. Напеденина, У.Ю. Пащенко, О.А. Тушева, А.В. Устратова и пр.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, пяти параграфов, заключения, списка использованной литературы. Первая глава содержит теоретические основы организационной культуры предприятия, а именно понятие и методы анализа организационной культуры. Во второй главе

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры предприятия

1.1. Понятие и виды организационной культуры

Организационная культура напрямую связана с понятием «корпорация» и «организационное управление». Данное понятие возникло в результате разделения функции менеджмента в компании: владения (акционеры) и управления (менеджеры). Организационная культура означает систему взаимодействия акционеров и менеджмента, которая направлена на получение максимальной прибыли от всех видов деятельности компании. Участниками организационного управления являются три основные группы: органы организационного управления, акционеры и заинтересованные лица. К последним относят персонал, клиентов, поставщиков, местное сообщество, следовательно, сотрудникам отводится роль заинтересованных лиц^{^[1]}.

Для того чтобы организационная культура была понята и затем принята сотрудниками важно придать ей формализованный характер. Как правило, в компании таким документом становится этический кодекс. Существует множество вариаций для определения формального документа, при этом соблюдаются основные правила содержания. Он отражает те нравственные требования, которые приняты внутри компании и выполняются большинством сотрудников. Кодекс регламентирует действия сотрудников, определяя понятные для всех критерии оценки поведения и деятельности.^{^[2]} Создание формального документа является одним из шагов в направлении развития лояльности сотрудников.^{^[3]} Как следствие работники начинают отождествлять себя с компанией, начинает формироваться ее позитивный образ.

Пожалуй, самый краткий и точный вариант их классификации дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три основных вида:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции^{^[4]}.

Чтобы избежать отрицательного эффекта, необходимо провести диагностику организационной культуры, соблюдая основные принципы. Это даст не только общее понимание о положении сотрудников внутри компании, но и позволит спрогнозировать возможные сценарии поведения фирмы в различных ситуациях, спровоцированных изменениями на рынке в целом. При правильном функционировании всех элементов организационной культуры, будет достигнут эффект синергии, в результате чего нематериальные активы начнут трансформироваться в реальные финансовые показатели.

Большое значение для развития организационной культуры на всех стадиях развития имеет личность руководителя организации. Особенно сильным влияние руководителя становится на стадии становления компании или в случаях, когда руководитель обладает

Таким образом, организационная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы^{^[5]}.

Большинство исследователей определяют организационную культуру как систему общепринятых принципов, руководствуясь которыми сотрудники внутри компании ведут свою профессиональную деятельность. Эти принципы являются основными отличительными признаками, придающими компании уникальность.

Элементы организационной культуры регулируют отношения в социуме согласно ценностям и традициям компании.

Организационная культура способствует развитию лояльности внутри компании и тому, что сотрудник отождествляет себя с главными целями компании.

Организационная культура включает в себя морально-оценочные показатели, принятые в компании.

Культура организации является уникальной отличительной чертой, которая идентифицирует компанию на рынке.

В условиях трансформационных процессов современного общества государственные и муниципальные структуры в настоящий период времени находятся на этапе старта активных модернизационных перемен: переосмысление позиций структуры в экономической и политической составляющей публичного пространства, критический пересмотр и оптимизация процессов функционирования и реформирования, внедрение инновационных принципов и стандартов корпоративного управления. Как показал анализ интернет — источников по тематике исследования, основной проблемой формирования организационной культуры является существующий в организации неблагоприятный социально-психологический климат, порой с «национальным колоритом» . Поэтому улучшение социально-психологического климата, учет особенностей национального восприятия аспектов организационной культуры должны выступать как основное направление деятельности по формированию организационной культуры ^{^[6]}.

В настоящее время делаются многочисленные попытки создания объективной системы индикаторов, отражающих выполнение должностных обязанностей и степень достижения поставленных целей, позволяющих сфокусировать внимание сотрудников на основных приоритетах.

Эти показатели призваны оценить деятельности структуры в целом или оценить результативность деятельности конкретного сотрудника. Немногочисленные попытки отразить в цифрах, продемонстрировать на деле влияние организационной культуры на показатели результативности профессиональной деятельности сотрудников нашли отражение в ряде статей по данной тематике.

К сожалению, для оценки влияния корпоративной культуры на результативность предприятия трудно найти выражение комплексного экономического эффекта в формулах и цифрах. Здесь упор важно делать на главное слово — комплексный.

Понятно, что показатели результативности влияния организационной культуры во многом зависят и от многочисленных и многоаспектных внешних эффектов и внутренних факторов, оценить последствия которых можно порой лишь спустя достаточно значительный период времени.

Таким образом, необходим поиск вариантов и дальнейшие исследования в плане выбора и апробации необходимых показателей результативности и эффективности воздействия корпоративной культуры на конкретного сотрудника.

Таким образом, необходимо отметить, что организационная культура — это сложный комплексный фактор управления, способный при грамотном применении привести организацию к успеху, процветанию и стабильности.

Несмотря на существование общих принципов анализа, ввиду различных вариантов трактовки термина «организационная культура», единый подход к ее оценке отсутствует. Учитывая признаки и особенности, описанные ранее, далее будут рассмотрены методы, которые по мнению автора, являются наиболее действенными при проведении анализа^{^[7]}.

Первый из методов заключается в рассмотрении культуры с точки зрения управленческой сущности. Для этого сначала необходимо получить ответы на четыре ключевых вопроса:

Является ли организационная культура открытой или закрытой?
Управление в компании осуществляется с помощью силы или с помощью применения различных управленческих методов?
Что в организационной культуре ставится в приоритете, деловые или личностные отношения?
Какие социокультурные позиции доминируют, индивидуалистические или групповые?

Ответы можно получить, используя одну из стратегий, описанных выше. Выбор стратегии рекомендуется совершать с учетом глубины исследования, цели, организационной структуры и располагаемым временем.

Ту же процедуру проводят с графой «предпочтительно» и строится второй профиль предпочтительной оргкультуры. Сравнив получившиеся рисунки, получим «фотографию» существующей культуры и желаемой со стороны сотрудников. Кроме того, на графике отображены зоны, требующие развития и увеличения ресурсов, что позволит разработать программу изменений, которая вероятнее всего позитивно отразится на функционирование культуры и позволит компании извлечь максимальную для себя выгоду. Кроме того, если опрос, раздавать сотрудникам, предварительно поделив их на группы в зависимости от уровня правления и значимости принятия решения, получится более разносторонние результаты^{^[8]}.

Одна из фундаментальных составляющих организационной культуры являются ценности. Благодаря им, культура обретает уникальные характеристики, она играет роль некой канвы, на которой в последствии базируются обычаи, правила, нормы поведения и тому подобное. Поэтому следующий метод будет посвящен анализу ценностей культуры компании. Автор исследования рекомендует рассматривать с двух сторон: со стороны руководства и коллектива. В первом случае используется анализ документации, во второй заключены требования к личностным качествам и морально-этическим установкам сотрудников. Такая информация может быть заключена в кодексе компании^{^[9]}.

По нашему мнению, необходимо для специалистов, занимающихся вопросами организационной культуры, разрабатывать программы по формированию культуры понимания, восприятия национальных и религиозных различий. Учет «национальной и религиозной составляющей» в вопросах формирования организационной культуры поможет решить проблемы позитивного или негативного взаимодействия. Организационная культура с учетом «национальной и религиозной составляющей» в условиях трансформации межнациональных отношений оказывает существенное влияние на состояние социально-психологического микроклимата в обществе.

Не требует доказательства аксиома, что успех проведения практически любых государственных реформ в значительной мере зависит от создания эффективной системы показателей результативности деятельности сотрудников, от их заинтересованности в достижении общественно значимых целей и задач.

Учет вышеперечисленных критериев при формировании организационной культуры оказывает влияние на нормы свода правил делового общения и корпоративного этикета поведения сотрудников. В российских условиях многонационального и многоконфессионального демократического государства фактор адаптации и сплочения сотрудников в условиях относительно низкой оплаты труда имеет значительный вес.

Обратим внимание на возможные проблемы в решении вышеуказанных вопросов совершенствования организационной культуры.

Коммуникация с носителями других национальных культур и религиозных верований может столкнуться с определенными трудностями. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором национальной культуры, религии и гендерных предпочтений .

Применяемые сегодня варианты количественных показателей результативности не обеспечивают объективность оценки и часто зависят от субъективного отношения руководителей к своим сотрудникам.

Важно заметить, что понятие положительная репутация, благоприятный имидж становится необходимым условием для достижения государственными и муниципальными структурами устойчивого и продолжительного развития, стратегическим орудием в идеологической конкуренции^{^[10]}.

Процесс превращения положительного имиджа государственной и муниципальной структуры в стратегический актив начинается внутри самой организации. Базируясь на корпоративных ценностях, грамотной кадровой политике, творческих способностях коллектива, организационной культуре в публичном пространстве постепенно выстраивается образ ответственной, уникальной, надежной, порядочной, достойной доверия социально-ориентированной государственной или муниципальной организации.

Принимая во внимание, что подавляющее большинство граждан хотели бы придерживаться этих ценностей, то созданный на этом фундаменте благоприятный имидж легко можно превратить в хорошую деловую репутацию государственной и муниципальной структуры.

Как это не специфически звучит, регулярно информируя общество о социальной ответственности государственной и муниципальной организации, в публичном пространстве формируется устойчивое мнение, что государственная и муниципальная структура всячески стремится оправдать общественные ожидания в отношении своей деятельности или оказания услуг, при этом формируются высокие нравственные и патриотические общественные стандарты. Вносится вклад в повышение качества и уровня жизни в стране, укрепление стабильности в обществе, что и требуется в современных условиях.

Понятно, что для развития и трансформации организационной культуры требуется время. Надо признать, что в государственных и муниципальных структурах преобладает центристский (силовой) и формализованный (административный) тип культуры, что, впрочем, по признанию самих сотрудников, признается важным^{^[11]}.

Аспект осмысления проблем правовых пробелов в вопросах совершенствования организационной культуры сотрудников станет следующим этапом исследований, связанных с поиском инструментов повышения эффективности предприятия.

Результаты исследования показали, что от деловых, профессиональных и коммуникативных качеств сотрудников, их настроя на положительный результат зависит деятельность предприятия^{^[12]}.

Проведенные исследования показывают, что общие позитивные тенденции формирования организационной культуры наряду с постепенным решением национально — культурных проблем содействуют становлению гармоничной социально — культурной атмосферы. Они демонстрируют не только наличие позитивного потенциала гражданского взаимодействия в обществе, но и необходимость постоянного учета в процессах государственного управления всех нюансов в этой деликатной и сложной сфере .

Результаты выполненных исследований свидетельствуют о том, что современные тенденции социально-культурных трансформаций современного российского общества и организационная культура являются комплексными взаимосвязанными понятиями.

Необходимо отметить, что по мере продвижения исследования его результаты докладывались на научных конференциях, публиковались в сборниках материалов конкурсов, конференций и Форумов, что так же должно способствовать решению вопросов внедрения корпоративной культуры как фактора улучшения имиджа сотрудника.

В аспекте организационной культуры предстоит постоянно искать оптимальную взаимосвязь совершенствования организационной культуры с фундаментальными общероссийскими ценностями. Успех этих поисков прокладывает кратчайший путь к экономическому и культурному процветанию страны, социальной стабильности и гражданскому самосознанию.

В целях формирования совершенствования организационной культуры проводят следующие мероприятия: корпоративные конференции или семинары, тренинги, брэндинг (создание символики, имиджа, отличительной атрибутики организации), конкурсы, коммуникативные мероприятия, корпоративные праздники. Разрабатывают кодексы и стандарты этики и поведения. Кодексы могут основываться на федеральных законах или других нормативно - правовых актах.

Анализ организационной культуры заключается в степени ее познания с различных сторон. Много вариативность взглядов обеспечивается за счет рассмотрения культур в контексте различных типологий. На сегодняшний день их существует большое количество, как правило, компания выбирает наиболее близкую и актуальную на данный момент. В данном исследовании приведены, по мнению автора, наиболее актуальные, которые дают максимально разностороннюю оценку^{^[13]}.

1.2. Принципы и этапы формирования организационной культуры предприятия

Принципы формирования организационной культуры, в общем, отражают особенности организации, отрасли и т. п., но также основные свойства и характеристики и желаемые параметры формируемой организационной культуры.

Формируя организационную культуру, следует руководствоваться следующими принципами:

1) культура должна отражать основные идеи существования организации;

2) эти идеи должны нести положительный эмоциональный заряд;

3) разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководство не должно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам);

4) формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и характерным особенностям организации, а также условиям её существования;

5) нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как основу, плацдарм для новой культуры^{^[14]}.

Для формирования организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития организации, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию эффективной организационной культуры.

1. Выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

2. Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей.

- что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

- какой должна быть организационная культура, чтобы поддерживать выбранную руководством стратегию организации? Иными словами: какова должна быть эффективная организационная культура?

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив её сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.

5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых коррективов.

Бизнес организация представляет собой совокупность социальных сил, формирующихся путем взаимодействия различных социокультурных позиций сотрудников.^{^[15]} Поэтому процесс диагностики содержит в себе анализ организационной культуры с разных сторон, представляя собой совокупность методов. Весь процесс делится на несколько этапов. Схематично они представлены на рис. 1.

Рис. 1. Этапы диагностики организационной культуры

Источник: Малиборская И.Л. Информационная среда организации как основа развития организационной культуры // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2015. № 5. С. 50.

По мере прохождения этапов будут формироваться три основные критерия измерения культуры: ее сила, сплоченность и тип. Сила культуры означает степень воздействия на сотрудников и влияние на все процессы в организации^{^[16]}.

Используя типологию культуры Ч. Хэнди, компанию можно идентифицировать со стороны национальных особенностей и специфики. За основу типологии были взяты соотношения следующих элементов организации:

власть;
распределение ролей и функций;
задача;
личность работника.

Все вышеперечисленные меры предназначены развивать организационную культуру для повышения эффективности управленческого процесса и производства в целом. Это стало возможным, поскольку культура является одновременно и управленческой технологией, и социальной синергией организации. Она служит в качестве основы для создания технологий стимулирования, адаптации, контроля, то есть развития персонала.

Глава 2. Анализ организационной культуры на примере ООО «Мята»

2.1. Краткая характеристика деятельности организации

Event-агентство «Мята» является крупной столичной компанией, занимающейся организацией массовых развлекательных мероприятий для молодежи и организационных клиентов (дискотек, корпоративов, праздников, клубных вечеров, спортивно-состязательных соревнований и т.д.). Компания работает в Москве и Подмосковье.

ООО «Мята», основанное в 2005 году, сотрудничает с российскими и международными компаниями и брендами. В команду агентства входят 35 профессионалов в области event-менеджмента, тренд аналитики, визуальных коммуникаций, технического обеспечения, логистики, полиграфии и дизайна. Руководители компании участвуют в оперативной деятельности и дают экспертизу по каждому проекту.

В стратегии развития компании отмечается, что ее стандарт работы - это «мероприятия самого высокого уровня». В своей деятельности ООО «Мята» стремится соблюдать следующие принципы:

Креатив. В компании уверены, что хорошие идеи позволяют экономить деньги клиентов, поэтому сотрудничают с лучшими сценаристами, дизайнерами, художниками и музыкантами, собирая самые нетривиальные решения. Сотрудники компании следят за последними трендами и инновациями в мировой event-индустрии и знают все о ее последних достижениях.
Эффективность. Компания обеспечивает высокий уровень сервиса, ведет политику открытых цен, предлагая лучшее соотношение цена-качество. ООО «Мята» ориентируется на цели и задачи клиентов, ответственно относится к каждой детали мероприятия и учитывает все пожелания на любой стадии проекта.

3.Опыт. Десять лет компания работает для российских и иностранных компаний, успешно воплощая самые смелые идеи. ООО «Мята» стал надежным партнером для ведущих российских и международных клиентов: Philips, Dell, Траст-Банк, Вымпел-ком, JLR, «Мегафон», РУСАЛ, «Базовый элемент», АФК «Система», Абсолют банк, Тройка Диалог.

В перечень услуг, представляемых ООО «Мята» входит:

разработка концепции, темы и стиля мероприятия;
выбор и бронирование места проведения;
кейтеринговые услуги;
оформление места проведения мероприятия;
выбор артистов и номеров для развлекательной части программы;
техническое обеспечение;
производство брендированной сувенирной продукции.

Для того чтобы иметь возможность осуществить комплексную организацию мероприятий, агентство сотрудничает с разнообразными подрядчиками, к которым относятся: творческие коллективы и сольные артисты, организации, предоставляющие площадки для проведения праздников, букинговые агентства, прокатные организации, специализирующиеся на аренде световой аппаратуры, звуковой аппаратуры, карнавальных костюмов, лимузинов, транспортные компании, рекламные и полиграфические компании.

Большое значение в работе ООО «Мята» уделяется рекламе и PR. За реализацию информационно-коммуникационной деятельности в организации отвечает специализированный отдел по связям с общественностью и рекламе.

В отделе работают семь человек:

Руководитель отдела.
Заместитель руководителя отдела.
Главный специалист по рекламе и PR.
Два ведущих специалиста по рекламе и PR.
Два специалиста по рекламе и PR.
Один стажер.

Основными направлениями работы отдела по связям с общественностью и рекламе ООО «Мята» являются:

Маркетинговые коммуникации.
Медиа-коммуникации.
Организация специальных мероприятий.
Внутренние коммуникации.
Антикризисный PR.
Public affairs.
Government relations.
Коммуникационный консалтинг.

9.Аналитика и мониторинг.

Структура управления event-агентства «Мята» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Структура управления ООО «Мята»

Согласно должностным инструкциям, утвержденным генеральным директором, функционал стажера в отделе по связям с общественностью и рекламе предполагает:

мониторинг и аналитика СМИ;
комплексная работа со СМИ‚ участие в подготовке прессконференций и других PR-мероприятий;
помощь в разработке PR-проектов и тендерных предложений;
оформление документации, переводы;
рассылка пресс-материалов;
формирование имиджа компании в социальных сетях (socialmediamarketing);
выполнение прочих заданий руководства в рамках работы отдела.

По данным финансовой отчетности ООО «Мята» к началу 2018 г. утратило значительную долю рынка event-услуг, что привело практически к двукратному падению доходов компании. Однако в той кризисной ситуации могут обнаружиться предпосылки для дальнейшего роста. Не имея возможности для повышения уровня оплаты труда творческих сотрудников, компания ищет пути для повышения качества их работы. В этой связи, руководством была взята стратегия на привлечение творческого персонала в штат. Это позволит сформировать относительно стабильный коллектив, члены которого будут мотивированы к качественному труду не только материальным вознаграждением, но и своей лояльностью к компанииработодателю. Для этого, на наш взгляд, компании необходимо качественно повысить уровень ее организационной культуры.

2.2. Оценка организационной культуры в ООО «Мята»

В event-агентстве ООО «Мята» было проведено исследование организационной культуры, основанное на положении, что организационная культура является основой эффективной совместной работы сотрудников агентства. В повседневной деятельности сотрудники ООО «Мята» выполняют различные виды работ, связанные с их должностными обязанностями и направленные на достижение целей организации. Но существуют привычки и стереотипы поведения сотрудников и руководителей организации, проявляющиеся неформально и влияющие на то, каким образом они реализуют управленческие и трудовые функции, согласно данному бизнеспроцессу. В ООО «Мята» можно выделить наиболее часто проявляющиеся стереотипы поведения, которые лежат в основе ее организационной культуры.

На начальном этапе, в первые годы деятельности, ООО «Мята» занималась расширением и улучшением качества предоставляемых услуг, основной целью организации являлось предложение эксклюзива в сфере деятельности. Политика руководства, проводимая в отношении сотрудников, а именно требование максимального результата и эффективности, дала свои результаты.

Однако, после достижения всех, поставленных ранее, целей внутри организации наблюдалась, так называемая, стагнация:

безынициативность персонала;
невозможность карьерного роста для сотрудников; 3) текучесть кадров.

Проведенное нами исследование организационной культуры ООО «Мята» позволило вывить ряд проблем, решение которых способно существенно повысить эффективность функционирования данной компании: - работники стремятся к более демократическому управлению, к клановой организационной культуре, желают владеть информацией о направлении развития компании;

сотрудники редко узнают, как хорошо они справляются со своими обязанностями, поскольку не знают, по каким критериям оценивается их труд;
работники не осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожает интересам компании и их собственным;
в коллективе не развит командных дух, что негативно сказывается на эффективности работы и текучке кадров.

Все вышеперечисленные проявления характеризуют неблагополучную ситуацию, складывающуюся в коллективе. В сущности, высшей организационной ценностью в компании является власть. В компании сформированы фактически две разные организационные культуры – одна для менеджмента, другая для внештатных творческих работников. В компании необходимо разработать политику управления, формирующую единую организационную культуру, направленную на удержание сотрудников в компании, используя существующие в теории и практике приемы и инструменты.

Достаточно часто применяемой PR-технологией для формирования организационной культуры является фиксация легенд и создание организационных традиций. Как правило, легендируется проведение уникальных организационных праздников. Каждое успешно организованное мероприятие крупного масштаба становится частью уже достаточно богатой истории компании. О нем сообщают стенгазеты, брошюры, видеосюжеты.

Вместе с тем, нельзя не отметить, что в ООО «Мята» не задействуются такие механизмы формирования организационной культуры, как:

использование фирменного стиля в униформе;
издание организационных СМИ;
проведение совместных праздников;
организация конкурсов для сотрудников;
персональная коммуникация рядовых сотрудников с генеральным директором.

Глава 3. Проблемы и перспективы развития организационной культуры в ООО «Мята»

3.1. Проблемы развития организационной культуры в организации

Ориентация организации на стратегическое развитие неизбежно приводит компании к формированию и развитию организационной культуры. В современной литературе фигурирует два основных понятия в данной области «организационная культура» и «организационная культура».

На протяжении десятилетий определение понятия организационная культура претерпевала изменения параллельно с развитием новых социокультурных направлений.^{^[17]}

Для того чтобы организационная культура была понята и затем принята сотрудниками важно придать ей формализованный характер. Как правило, в компании таким документом становится этический кодекс. Существует множество вариаций для определения формального документа, при этом соблюдаются основные правила содержания. Он отражает те нравственные требования, которые приняты внутри компании и выполняются большинством сотрудников. Кодекс регламентирует действия сотрудников, определяя понятные для всех критерии оценки поведения и деятельности. Создание формального документа является одним из шагов в направлении развития лояльности сотрудников. Как следствие работники начинают отождествлять себя с компанией, начинает формироваться ее позитивный образ.

В сфере управленческих взаимоотношений складывается та идеология, те ценности, нормы и правила поведения субъектов социальных и политических процессов, специфическим «аккумулятором» которых оказывается организационная культура, обеспечивая воспроизводство управленческого цикла^{^[18]}. Организационная культура обусловлена спецификой деятельности, которая ограничивает самореализацию человека. Сотрудники обязаны соблюдать и подчиняться регламентируемым и контролируемым нормам поведения, поэтому сотрудники ограничены в выборе средств достижения, как целей организации, так и своих личных. Нормы, которые признаются в организации, характеризуют качество деятельности, поэтому формирование и совершенствование организационной культуры способствует повышению результативности. Организационная культура представляет собой совокупность установок и ценностей, обычаев и традиций, систему убеждений, норм поведения, представляющая собой неписаные правила, которые должны определять, как в той или иной ситуации должны поступать сотрудники.

Необходимо заметить, что зависимости от специфики организации, «набор» ценностей изменяется. На сегодняшний день сотрудники все чаще выдвигают на передний план карьерный рост, повышение коммуникации, рациональную организацию труда. Эти изменения в ценностных ориентациях, возможно, связаны и с некоторым увеличением внимания к организационной культуре.

Развитие организационной культуры, ее характеристики и содержание зависят от факторов внешней и внутренней среды организации.

Другим значимым фактором развития организационной культуры является внешняя среда, в которой организация осуществляет свою деятельность. Внешние факторы естественным образом оказывают влияние на культурные особенности функционирования компании. Однако следует заметить, что организации, действующие в схожих условиях внешней среды, могут сильно различаться по ряду признаков и характеристик своей организационной культуры. Различия в организационных культурах компаний обусловлены проблемами, с которыми они сталкиваются в процессе развития своей организационной культуры, и различными подходами к их решению. Все проблемы, связанные с организационной культурой компании и ее развитием, можно условно разделить на две группы – проблемы внешней адаптации и проблемы внутренней интеграции.

Проблемы внешней адаптации компании связаны с поиском компанией своего места на рынке и приспособлением к условиям нестабильной внешней среды. Внешняя адаптация представляет собой процесс достижения организационных целей путем взаимодействия с факторами и представителями внешней среды. В процессе внешней адаптации организация выбирает методы решения поставленных задач с учетом и помощью факторов внешней среды.

Проблемы внутренней интеграции связаны с взаимоотношениями внутри организации между ее членами. Внутренняя интеграция представляет собой процесс поиска способов эффективного взаимодействия и совместной работы. В процессе внутренней интеграции в первую очередь необходимо самоопределение как отдельных сотрудников, так и их групп различных размеров вплоть до организации в целом.

Миссия и стратегия – организации необходимо сформулировать свою миссию, выявить задачи, решение которых необходимо для ее достижения, и выбрать соответствующую стратегию действий.

Цели – организация устанавливает специфические цели, согласуя их с условиями внешней среды.

Методы – компания выбирает средства достижения поставленных целей, адаптируя их к условиям внешней среды, принимает решение об организационной структуре, соответствующей целям и задачам, а также вырабатывает системы подчиненности.

Контроль – компания создает информационную систему и формулирует критерии, по которым производится оценка деятельности организации и условий внешней среды.

Коррекция – организация вырабатывает типы и формы действий, которые необходимо осуществить для корректировки выбранного курса и достижения целей в случае изменения каких-либо условий.

Проблемы внутренней интеграции:

Общий язык – компании необходимо определить приемлемые в ее культуре методы коммуникации и язык общения, чтобы обеспечить совпадение концептуальных категорий у членов организации.

Границы групп – организация устанавливает критерии принадлежности к той или иной группе, а также к организации в целом.

Власть и статус – в организации формируются определенные правила по приобретению, поддержанию и утрате власти, распределение статусов сотрудников, критерии их присвоения.

Поощрения и наказания – организация устанавливает критерии и границы желательного и нежелательного поведения сотрудников и соответствующие ему санкции и вознаграждения.

Идеология – внутри компании определяется значение вещей, которые не поддаются объяснению и контролю, вера в принципы организации представляет собой способ сплочения коллектива и снятия стресса.

3.2 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры в организации

В качестве недостатков организационной культуры в ООО «Мята» нами было выявлено недостаточное задействование некоторых механизмов формирования организационной культуры. Главной проблемой, установленной в ходе исследования, является низкий уровень организационной лояльности внештатных сотрудников. В качестве рекомендаций по совершенствованию формирования организационной культуры в ООО «Мята» можно выделить следующие:

внедрение элементов фирменного стиля в деловые костюмы работников;
выпуск ежемесячного электронного бюллетеня «Event-client»;
проведение праздников силами собственных творческих работников;
организация тренингов, укрепляющих взаимодействие штатных менеджеров с привлекаемыми творческими работниками;
мотивация с помощью материальных стимулов;
нематериальная мотивация: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший работник» по итогам месяца, года.

Рассмотрим основные направления более подробно:

1. Внедрение элементов фирменного стиля в деловые костюмы работников.

Фирменная униформа незаметно для большинства людей играет огромную роль в коммерческом успехе компании. Практика показывает, что наиболее успешной является та фирма, персонал которой имеет униформу. Это неудивительно, поскольку каждый человек доверяет собственному впечатлению, которое моментально складывается об организации. Только на первый взгляд может показаться, что спецодежда невзрачна и неудобна. На самом деле это не так. Во-первых, при производстве изделий особенно внимание уделяется качеству материалов, фасону, а также покрою. Профессионально пошитая униформа оказывает нужное действие. Благодаря ей каждый посетитель, обращаясь в ту или иную компанию, совершенно уверен в том, что он сотрудничает с успешной и солидной организацией. Благодаря тому, что спецодежда представлена в широком ассортименте, вне зависимости от того, в какой отрасли работает предприятие, униформа для персонала может быть подобрана наиболее точно.

Учитывая тот факт, что компания не обладает большим бюджетом на проведение данного мероприятия было принято решение предложить подрядчикам, которые хотят работать с компанией в будущем, а так же подрядчикам, которые за годы работы стали друзьями коллектива, поработать немного на корпоративе и тем самым организовать шоупрограмму, которая будет интересна всем участникам праздника.

Мероприятие будет проводиться в будний день, так как по выходным зачастую сотрудники, которые выполняют функции координаторов мероприятий работают, а они являются важным звеном в команде и без них корпоратив не может состояться.

Для проведения корпоратива компания арендует усадьбу с шатром у своего партнера по бизнесу. Банкет будет проводиться в шатре. Шатер арочный 100 метров квадратных, в самом шатре оборудована стационарная сцена, антимоскитные и обогревающие установки, имеется туалет в шаговой доступности, парковка на 40 мест.

В качестве рекомендаций считаем обоснованным для ООО «Мята» ежегодно проводить организационные мероприятия, посвященные различным праздникам: Новому году, 23 февраля, 8 марта и др. В честь праздников сотрудники ООО «Мята» могут получать памятные подарки и «купоны» на оплачиваемые выходные.

Заключение

Значение культуры в организациях из года в год растет. Если в недалеком прошлом все нововведения начинались преимущественно с технических и структурных перестановок, то теперь в число первоочередных проблем включают вопросы перестройки культуры организации. В первую очередь это следует из того факта, что организационная культура, оказывает значительное влияние на степень достижения целей компании посредством воздействия на поведение сотрудников. Поэтому на сегодняшний день она является предметом пристального внимания руководства и научной общественности.

В системе организационной культуры на протяжении десятилетий происходила смена базовых принципов регулирования. Современное общество способствует появлению новых тенденций социокультурного развития. Одним из витков является новая управленческая парадигма, которая провозглашает признание значимости организационной культуры.. Чтобы избежать отрицательного эффекта, необходимо провести диагностику организационной культуры, соблюдая основные принципы. Это даст не только общее понимание о положении сотрудников внутри компании, но и позволит спрогнозировать возможные сценарии поведения фирмы в различных ситуациях, спровоцированных изменениями на рынке в целом. При правильном функционировании всех элементов организационной культуры, будет достигнут эффект синергии, в результате чего нематериальные активы начнут трансформироваться в реальные финансовые показатели.

При высокой текучести кадров и сложной экономической ситуации развитие организационной культуры усложняется и не может развиваться равномерно. На практике в деятельности организации не всегда учитывается, что раз созданная программа развития организационной культуры – это не догма, а управляемый и модернизируемый процесс. Аспект осмысления проблем правовых пробелов в вопросах совершенствования организационной культуры сотрудников станет следующим этапом исследований, связанных с поиском инструментов повышения эффективности предприятия.

Список использованной литературы

Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2016. – 160 c.
Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2– х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – М.: Омега – Л, Эльга, 2017. – 1330 c.
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 c.
Кондратьев, Э.В., Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: Монография. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2015. – С. 27
Красовский, Ю. Д., Организационная диагностика социокультурных процессов фирмы // ЗПУ, 2012. №3 - С.163
Козлов А.П., Махалин А.И. Организационная культура предприятия как ценностный регулятор клиентоориентированности персонала // Актуальные проблемы социологии культуры, образования, молодежи и управления Материалы Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. 2016. С. 517.
Козлов В.А. Формирование и изменение корпоративной культуры в процессе управления предприятией в период кризиса. // Управление корпоративной культурой, - 2016. №4. С. 17-20.
Коваленко Л.Г., Пацакула К.Н. Мотивация персонала и организационная культура как основные факторы эффективного управления организацией // Развитие управленческих и информационных технологий, их роль в региональной экономике. 2016. С. 276.
Кузьмина, Н. М. Кадровая политика корпорации: монография / Н. М. Кузьмина. – М.: ИНФРА-М,2016. – С. 53
Круи, М. Основы риск – менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 390 c.
Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
Малиборская И.Л. Организационная культура: социально-психологические факторы формирования (на примере российских организаций) // RESONANCES SCIENCE. 2016. С. 293.
Малиборская И.Л. Сравнительная характеристика понятий «информационная среда» и «информационная культура» в рамках организационной культуры современных российских организаций // Национальная Ассоциация Ученых. 2016. № 9 (25). С. 36.
Малимонов И.В. Понятие и значение организационной культуры в организации // Новая наука: Современное состояние и пути развития. 2016. № 2-1. С. 149.
Малиборская И.Л. Информационная среда организации как основа развития организационной культуры // Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2015. № 5. С. 50.
Напеденина А.Ю., Баранова И.А. Организационная культура научных организаций // Международный журнал экспериментального образования. 2016. № 4-3. С. 513.
Пащенко У.Ю. Влияние организационной культуры на эффективность развития организации // Актуальные проблемы современного менеджмента и публичного управления: зарубежный опыт и российская практика. 2015. С. 219.
Патутина, Н. А. Направления формирования организационной культуры: создание имиджа компании и культивирование организационных ценностей / Н. А. Патутина. URL: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/article-ou58.html
Русинов И.А. Выявление типологии организационных культур, характерных для молодежных организаций // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2016. № 45. С. 155.
Сударкина Е.С. Организационная культура в государственных и муниципальных учреждениях и бизнес - организациях: сравнительный анализ // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. 2016. № 4-1 (77). С. 171.
Скрыпий В.А. Подходы к выбору формы организационной культуры: на примере религиозных организаций протестантского направления // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2016. № 2. С. 199.
Тушева, О. А. К вопросу о понятии «организационная культура» / О. А. Тушева // Вопросы экономических наук. – Москва: ООО «Компания Спутник+». – 2006. - №4. – С. 19
Устратова А.В., Чуркина О.Ю. Влияние организационной культуры на адаптацию и мотивацию персонала организации // Новое поколение. 2016. № 10. С. 404.

Кондратьев, Э.В., Теория и практика развития управленческого персонала предприятия: Монография. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2015. – С. 27 ↑
Тушева, О. А. К вопросу о понятии «организационная культура» / О. А. Тушева // Вопросы экономических наук. – Москва: ООО «Компания Спутник+». – 2006. - №4. – С. 19 ↑
Патутина, Н. А. Направления формирования организационной культуры: создание имиджа компании и культивирование организационных ценностей / Н. А. Патутина. URL: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/article-ou58.html ↑
Тушева, О. А. К вопросу о понятии «организационная культура» / О. А. Тушева // Вопросы экономических наук. – Москва: ООО «Компания Спутник+». – 2006. - №4. – С. 19 ↑
Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. С. 257. ↑
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. С. 301. ↑
Устратова А.В., Чуркина О.Ю. Влияние организационной культуры на адаптацию и мотивацию персонала организации // Новое поколение. 2016. № 10. С. 404. ↑
Напеденина А.Ю., Баранова И.А. Организационная культура научных организаций // Международный журнал экспериментального образования. 2016. № 4-3. С. 513. ↑
Устратова А.В., Чуркина О.Ю. Влияние организационной культуры на адаптацию и мотивацию персонала организации // Новое поколение. 2016. № 10. С. 404. ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. С. 354. ↑
Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. В 2– х т.Основы финансового менеджмента / И.А. Бланк. – М.: Омега – Л, Эльга, 2017. С. 258. ↑
Тушева, О. А. К вопросу о понятии «организационная культура» / О. А. Тушева // Вопросы экономических наук. – Москва: ООО «Компания Спутник+». – 2006. - №4. – С. 19 ↑
Скрыпий В.А. Подходы к выбору формы организационной культуры: на примере религиозных организаций протестантского направления // Экономика: вчера, сегодня, завтра. 2016. № 2. С. 199. ↑
Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2016. С. 25. ↑
Одегов, Ю. Г., Руденко, Г. Г. Организационная культура: возможности реализации / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. URL: http://grebennikon.ru.ezproxy.gsom.spbu.ru:2048/ ↑
Сударкина Е.С. Организационная культура в государственных и муниципальных учреждениях и бизнес - организациях: сравнительный анализ // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. 2016. № 4-1 (77). С. 171. ↑
Горшенин О.В. Принципы организационной культуры государственной службы // Вопросы совершенствования системы государственного управления в современной России международный сборник научных статей. Москва, 2017. С. 114-119. ↑
Метляева Т.В., Попова Е.А. Особенности формирования организационной культуры государственного учреждения в современных условиях // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. 2019. Т. 11. № 1. С. 92-111. ↑