Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В рамках организационной культуры объединяются все виды деятельности, а также все взаимоотношения на предприятии, она оказывает воздействие на его эффективность. Умение анализа и оценки организационной культуры обеспечивает руководителям возможность принятия решений, которые обеспечивают высокую их эффективность. В связи с этим, если упорно и целенаправленно не заниматься соответствующими вопросами, то «ничего не случится, как бы кардинально иерархические отношения не заменяли рыночные, как бы глубоко не прорабатывали новые системы. Атрофия, размягчение культуры как инструмента управления, невнимание к ней — это путь к провалу в новых условиях.

В тех условиях, когда происходят радикальные социально-экономические преобразования, организационная культура – это значимый фактор, оказывающий влияние на конкурентоспособность и эффективность организаций. Зарубежные исследователи установили, что процветающих организаций характеризует высокий уровень развития данной культуры.

Главная отличительная особенность данных преуспевающих компаний, их самое важное конкурентное преимущество, наиболее мощный фактор, выделяемый ими всеми в качестве ключевой составляющей своего успеха – это их культура.

Цель работы – провести исследование теоретических аспектов организационной культуры и провести практическую работу дав оценку и анализ организационной культуры в фирме на примере ООО «АвтоМагистр».

Для достижения цели необходимо выполнит следующие задачи:

• исследовать сущность и понятие организационной культуры;
• определить содержание организационной культуры фирмы;
• определить роль организационной культуры в повышении конкурентоспособности организации;
• провести анализ кадрового потенциала ООО «АвтоМагистр»;
• дать оценку организационной культуры ООО «АвтоМагистр»;
• разработать направления совершенствования организационной культуры ООО «АвтоМагистр»;
• дать оценку экономической эффективности приложенных направлений ООО «АвтоМагистр».

Объект исследования – ООО «АвтоМагистр».

Предмет исследования – процессы оценки организационной культуры в системе управления организацией.

Методы исследования: анализ, синтез, сравнение, обобщение, анкетирование персонала.

1. Теоретические и методологические основы анализа организационной культуры в организации

1.1. Сущность и понятие организационной культуры

Вопрос организационной культуры – сравнительно новый и мало изученный в России и в других странах. Даже в Соединенных Штатах Америки эта проблема начала исследоваться только в 1980-1990-ых гг., а в России – позже. В связи с чем наступило время серьезно изучить деятельность организации с точки зрения организационной культуры. На интерес к данной проблеме указывают запросы специалистов и руководителей, реальные заказы субъектов хозяйствования на исполнение исследовательских проектов. В общем же, культура является качественным состоянием социальных явлений (материальных и духовных), которые возникают в обществе и не встречаются в природе. Это способ духовно-практического освоения действительности на устойчивом ценностно-нормативном основании, регуляции взаимодействия, а также интеграции индивидов в общество^[1].

Вместе с этим формирование культуры общности происходит из отдельных фактов поведения на основании присущих ей образов мыслей, а также образцов действий. То, с чем имеем мы дело в повседневной жизни –синие костюмы и белые рубашки работников IBM, тогда как Apple (их основные конкуренты) носят джинсы; исполнение сотрудниками гимна Toyota перед тем, как начинается рабочий день; бейджики с именем на груди сотрудников McDonalds – это только «верхушка айсберга» организационной культуры, основой которой являются поведенческие нормы, следующие из базисных ценностей компании. Некоторые из них собственные базисные ценности выражают в виде кредо; для большей части компаний ценности – это что-то нематериальное, воспринимаемое работниками посредством всего комплекса их взаимодействий с организацией: работы, общения с руководителями, подчиненными и коллегами, чтения внутренних изданий и пр.^[2].

В исследовании А.В. Карпова, организационная культура предстает лишь «совокупностью норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организации и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации»^[3].

Невзирая на большое количество определений и толкований организационной культуры, они имеют ряд общих черт.

Прежде всего, авторы ссылаются на основные образцы действий и поведения, которыми руководствуются члены организации. Данные образцы нередко имеют связь с видением окружающей среды (организации, группы, мира, общества), а также регулирующих ее переменных (пространство, природа, работа, время, отношения и пр.).

Второй момент в том, что ценности, которых придерживается персонал – это также общая категория, которую авторы включают в определение организационной культуры^[4].

В условиях кризисных ситуаций вмешивается руководство, но при отсутствии серьезных отрицательных сигналов профессионалу доверяют абсолютно независимое решение своих профессиональных задач. Появление на месте работы постороннего (даже коллег) воспринимаются как угрозу, а также покушение на независимость. В случае доминирования такой культуры задача руководителя компании состоит в повышении личной компетентности каждого ее члена. В рамках «звездной» культуры в основном используются индивидуальные ресурсы педагогов. Организации подобного типа слабо реагируют на изменение во внешних обстоятельствах^[5].

Таким образом, согласно подходу Ч. Хенди, недостаток прошлых теорий менеджмента заключался в том, что в поисках средства, универсального для всех, они стремились к определению общей организационной культуры, иными словами – наличия одного наилучшего способа руководить либо же нескольких универсальных принципов, которые применяют в отношении всех организаций при иных обстоятельствах, — универсального подхода.

Интересна также классификация видов организационной культуры согласно Бэку-Коуэну:

• культура принадлежности (формирование в ходе начального этапа развития компании, когда там работает небольшое количество работников; они себя чувствуют одной семьей, а также готовы друг другу помогать);
• культура силы (формируется позднее, когда среди сотрудников происходит обострение конкурентной борьбы: каждый желает побольше захватить кусок и попасть в мир успешных, сильных, богатых людей);
• культура правил (ее выработка происходит при возникновении потребности в формализации разнообразных процедур и бизнес-процессов; в работе в соответствии с утвержденными правилами и инструкциями; в накоплении знаний);
• культура успеха (происходит ее формирование в период активного развития субъекта хозяйствования, когда начинают высоко ценить личные результаты определенного сотрудника, ставку делают именно на индивидуальный талант);
• культура согласия (определяющий момент в умении договариваться, добиваться компромисса);
• культура синтеза (равно ценит талант, авторство и командный дух).

Многие считают качественные параметры корпоративной культуры отражением успеха компании. В случае позитивных изменений, которые имеют место в организации, так и происходит. В таком случае задача значительно осложняется.

В числе причин, из-за которых различные проекты становятся провальными, нередко называют человеческий фактор. В развитии предприятия люди выполняют главную роль. Они – ключевая составляющая конкурентного преимущества. Возможно копирование продукта или услуги в стремлении к достижению более низкой себестоимости либо же более высокого уровня качества, возможно сосредоточение усилий на конкретных рыночных сегментах, но не представляется возможным копирование поведения людей.

Таким образом, культура организации может и должна претерпевать изменения, особенно когда она не способствует изменению поведения работников до состояния, нужного для достижения желательного уровня организационной эффективности. А для достижения высокой эффективности, исходя из специфики организации, немаловажную роль играет верный выбор типа организационной культуры.

1.2. Содержание и функции организационной культуры

Содержание данной культуры проявляется в ее функциях.

Возможно изменение функционального состава организационной культуры в зависимости от сфер деятельности, целей, формулируемых организацией, но возможно выделение универсальных функций, свойственных очень многим организациям.

Проведем их более подробное рассмотрение:

1. Ценностная – Формируются ценности организации и транслируются ее новым членам (или работникам);

2. Регулятивная – дает возможность контроля за формами поведения и восприятия членов компании (или работников) на основании принятых правил, образцов, норм, идеалов.

3. Идентификационная – за счет собственной интеграционной направленности влечет самоидентификацию членами организации (сотрудниками) с компанией; она способствует приверженности в целом к организации; создает «мы-чувство»; дополнительный мотивирующий фактор.

4. Коммуникативная (внутренняя и внешняя) – формируется этика общения, которая обеспечивает взаимопонимание и эффективные взаимодействия как между членами компании (работниками), так и с партнерами или клиентами. За счет эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность членов компании (работников) в ее дела, а также решаемые проблемы.

5. Стабилизационная – обеспечивается стабильность организации на основании сплоченности и взаимопонимания коллектива^[6].

Церемонии и ритуалы – это один из наиболее важных элементов организационной культуры. Являются отрепетированными и запланированными действиями, создающими то или иное событие, часто предназначенными для зрителей.

Церемонии и ритуалы являются специальными мероприятиями, предназначенными подчеркнуть особые ценности, создать общее понимание, которое объединяет людей, или поощрить героев, чьи дела выступают в качестве символов убеждений и образа действий компании.

Есть четыре главных вида ритуалов, которые применяются в любых организациях: общественных, коммерческих, государственных служб.

1. Ритуалы перехода оказывают человеку помочь в привыкании к поменявшейся социальной роли (к примеру: вступление в ряды компании).

2. Ритуалы усиления используют для того, чтобы укреплять социальную идентичность человека и повышать его социальный статус (к примеру: ежегодные церемонии награждения).

3. Ритуалы обновления выражают деятельность в сфере развития и обучения, которая доказывает жизнеспособность и работу организации (к примеру: соревнование структурных подразделений).

4. Ритуалы интеграции позволяют сформировать взаимопривязанность и добрые чувства членов компании друг к другу, они также способствуют повышению их преданности делу компании (к примеру: проведение праздников, оказание помощи друг другу в тех или иных сложных ситуациях)^[7].

В процессе анализа корпоративной культуры посредством изучения артефактов важен учет того, что поверхностный уровень артефактов, которые для наблюдения – это только выражение более глубоких ценностных ориентаций, смыслов, а также культурного содержания. Символы, лозунги и церемонии являются артефактами, отражающими ключевые ценности организации, используемыми в целях моделирования, формирования, а также управления корпоративной культуры. Но нужно понимать, что излишняя формализация корпоративной культуры выступить может в качестве барьера для инновационного развития компании^[8].

Организация состоит из открытых, обменивающихся с внешней средой, нелинейных, сложно-детерминированных систем. Сеть устойчивых элементов и связей организации выражает ее внутреннюю структуру (морфологию), а внешнюю структуру – связь с окружающей средой.

Пронизывая каждый уровень морфологической структуры, организационная культура объединяет членов компании, выполняет роль связующего фактора в компании. Организационная культура создает гибкую структуру компании за счет самых разных связей и отношений в системе (к примеру, традиций, праздников) при наличии общих целей, ценностей, мировоззрения.

Подробно проанализировать корпоративную культуру нельзя без изучения ее структурных элементов. Тем не менее, нужно отметить, что сейчас есть большое количество различных, чаще всего несовместимых, подходов к определению структурных компонентов указанного феномена. Это во многом связано также с тем, что отсутствует общее понимание «корпоративной культуры».

В ходе деятельности организации формируются церемонии и ритуалы, возникают «герои», вырабатывается философия и даже менталитет участников организации. Современные профсоюзы являются:

а) наиболее массовыми,

б) наиболее организованными,

в) наиболее демократичными (в отношении организации управления внутренней жизнью, а также избирательных процедур),

г) наиболее независимыми,

д) наиболее влиятельными добровольными самодеятельными объединениями граждан. Они также способны оказывать и политическое влияние^[9].

Вместе с этим, один из наиболее эффективных механизмов защиты интересов сотрудников – это социальное партнерство. Оно обладает своей спецификой, которую определяют особенности развития (экономические, этнические, исторические и пр.) организации, региона. Данная специфика, безусловно, оказывает влияние на то, как члены профсоюзов, работники предприятий, и вообще население региона воспринимают профсоюзы^[10].

Есть большое количество подходов к анализу ключевых элементов, которые составляют организационную культуру. Основоположник исследования структуры корпоративной культуры, по мнению российских и зарубежных исследователей – это Е. Шейн, который выделил 3 уровня корпоративной культуры.

1.3. Алгоритм управления организационной культурой

Организационная культура — надежный и эффективный инструмент формирования внутренней политики организации. От организационной культуры зависит мотивация персонала в конкурентной борьбе, оценка собственного потенциала, а следовательно и уверенность в себе, определение философии и направленности деятельности организации, сплоченность коллектива, оценка степени стабильности и конкурентоспособности персонала, наличие методологического аппарата реализации поставленных целей и его качество и т. д.

Организационная культура включает в себя ряд элементов, используемых в процессе деятельности организации на различных стадиях производства (рисунок 1). Элементы, входящие в систему организационной культуры, представляют собой объекты управленческого воздействия, позволяющие адаптировать организационную культуру к специфически особенностям организации, целям создателя организации, мотивам создания организации. Каждый элемент оказывает воздействие на формирование организационной культуры, в совокупности все они и составляют оргкультуру как целостный инструмент, способствующий успешному развитию организации.

Усовершенствование организационной культуры за счет какого-либо из указанных элементов будет способствовать повышению организованности и эффективности текущих процессов в одной или нескольких подсистемах управления организационной культурой. Однако, это не даст максимального результата. На наш взгляд, в случае использования в совокупности всех элементов организационной культуры, их систематизации активной взаимосвязи и взаимообоснованности, будет наблюдаться синергетический эффект, т. е., результат будет более высоким, что повлечет за собой, в том числе и повышение уровня конкурентоспособности организации.

Рис. 1. Влияние элементов организационной культуры на конкурентоспособность предприятия^[11]

Камерон и Куинн также рассматривали организационную культуру как совокупность данных четырех показателей, однако, свои исследования они проводили в период осознания обществом всей важности культуры организации, их исследование базировалось также и на внедрении дополнительного пятого измерения — «инструменты-результаты», которое отображало направленность организации не только на выбор инструмента управления организацией, но и учет прогнозирования конечного результата^[12]. На наш взгляд, целесообразным является разработка алгоритма управления организационной культурой организации с целью повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия (рисунок 2).

Рис. 2. Алгоритм управления организационной культурой предприятия с целью повышения конкурентоспособности предприятия^[13]

Данная модель позволяет отследить весь процесс формирования и развития организационной культуры. Немаловажен тот факт, что, используя данную схему, вероятность создания уникальной организационной культуры, соответствующей и учитывающей все особенности производственного процесса, коллектива и других параметров, увеличивается.

Таким образом, в заключении необходимо обратить внимание на то, что эффективность использования организационной культуры с целью повышения конкурентоспособности организации неоспорима. Организационная культура включает в себя факторы, присущие основному стратегическому ресурсу организации ‑ персоналу, его потенциал, который в первую очередь способствует повышению конкурентоспособности организации. Однако, немаловажным является не только процесс формирования организационной культуры, но и эффективное управление ею в организации. Для этого необходим алгоритм, который будет включать в себя все этапы внедрения и функционирования организационной культуры с учетом конечного результата, который преследует предприятие. Правильно структурированная система управления организационной культурой обеспечит предприятию обеспечить возможность создания мощных мотиваторов для персонала, сформирует цели, а также программы и нормы, способствующие их внедрению в коллектив; поспособствует созданию благоприятного имиджа и бренда, что будет говорить потребителю об уникальности деятельности предприятия, что в конечном итоге приведет к повышению спроса на продукцию или услуги и росту конкурентоспособности и эффективности предприятия на рынке.

2. Исследование организационной культуры в ООО «Автомагистр»

2.1. Краткая хозяйственно-экономическая характеристика ООО «Автомагистр»

ООО «АвтоМагистр» — это сеть магазинов автозапчастей, также есть интернет-магазин AUTO3N.RU, который является подразделением крупнейшего поставщика автозапчастей в Европе.

Основным направлением деятельности компании является срочная поставка автозапчастей. Московский склад запчастей обладает достаточными логистическими возможностями для оперативных поставок по всему ассортименту автомобильных комплектующих для всех легковых иномарок европейских, корейских и японских производителей. Ассортимент компании насчитывает более 2 864 000 уникальных и более 200 000 артикулов в наличии.

Организационная структура является линейно-функциональной. Все функциональные подразделения компании подчинены руководителям подразделений, таким образом, благодаря линейно-функциональной структуре, компания выполняет множество задач. Организационная структура помогает сформировать штатную структуру компании, которая помогает определить состав подразделений и перечень необходимых должностей, а также размеры заработных плат сотрудников и общий фонд заработной платы компании.

Организационная структура представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура ООО «АвтоМагистр»

В компании функциональная структура помогает разделить управленческие функций между руководством компании и отдельными руководителями подразделений, что позволяет эффективно выполнять поставленные задачи. Таким образом, в компании существует четкое разделение функций и задач.

Основной потенциал компании заключен в сотрудниках, без квалифицированных работников организация не достигнет целей и сможет организовать эффективную деятельность.

2.2. Анализ динамики и структуры персонала ООО «Автомагистр»

Работники являются главным активом и ключевой заинтересованной стороной компании. Основной потенциал компании заключен в сотрудниках. Без квалифицированных работников организация не достигнет целей и не сможет организовать эффективную деятельность.

Задачи развития бизнеса диктуют необходимость уделить первоочередное внимание вопросам привлечения и удержания талантливых сотрудников, обучению и развитию персонала, а также определить политику в социальной сфере и сфере трудовых от ношений.

Целями политики ООО «АвтоМагистр» в сфере условий труда работников являются:

• привлечение, мотивация и удержание талантливых и инициативных сотрудников;
• постоянное обновление знаний и развитие навыков для выполнения текущих и будущих бизнес-задач ООО «АвтоМагистр»;
• развитие управленческого потенциала и обеспечение высокопрофессионального и стабильного управления Обществом;
• создание благоприятных условий труда, обеспечивающих охрану здоровья всех сотрудников.

Принципы в сфере условий труда:

• соблюдение действующего трудового законодательства и соблюдение прав человека;
• обеспечение достойного и конкурентоспособного вознаграждения личного вклада сотрудников с учетом их профессионализма, сложности выполнения работ и степени ответственности;
• инвестиции в образование и обучение сотрудников для того, чтобы помочь им реализовать свой потенциал и внести достойный вклад в бизнес-успех ООО «АвтоМагистр»;
• предоставление социальной поддержки сотрудникам, размер и формы которой будут зависеть от эффективности бизнеса ООО «АвтоМагистр».

Изучение структуры кадров осуществляется путем сопоставления фактических и базисных удельных весов численности каждой категории работников в общей численности.

Проведем анализ численности и уровня образования сотрудников данные проиллюстрируем в таблице 1.

Таблица 1

Распределение работников ООО «АвтоМагистр»
по уровню образования в 2018 году

	Итого	Рабочие	Руководители	Специалисты	Служащие
Высшее	6467	3457	1019	1956	35
Неоконченное высшее	3881	2547	0	1275	59
Средне-профессиональное	1420	1245	0	0	175
Полное среднее	318	318	0	0	0
Не имеют профессионального образования	0	0	0	0	0
Итого	12 086	7567	1019	3231	269

Анализируя вышеприведенные данные отметим, что большинство сотрудников имеют высшее образование 6467 чел. – 53%, неоконченное высшее образование имеют 3881 чел. – 32%, средне –профессиональное 1420 чел. – 12%, полное среднее – 318 чел – 3%. Отметим, что все новые сотрудники имеют высшее образование.

Рис. 4. Динамика уровня образования по категориям сотрудников

На рисунке 4 проиллюстрирована диаграмма распределения работников по уровню образования в 2016 году, показатели образовательного уровня очень хорошие, что качественно влияет на работу.

Если рассматривать соответствие должности в профессиональном плане и полученному образованию у большинства сотрудников соответствует должность полученному образованию. Необходимо отметить, что 20% сотрудников считают, что уровень их квалификации на много выше сложности выполняемой работы в компании. Например, многие рабочие и служащие имеют высшее образование.

Далее проведем анализ соотношения мужчин и женщин в ООО «АвтоМагистр».

Таблица 2

Соотношение мужчин и женщин в ООО «АвтоМагистр» в 2018 г.

Пол персонала	Итого	Категория персонала
		Рабочие	Руководители	Специалисты	Служащие
Мужчины	10 531	6 524	845	2 964	198
Женщины	1 555	1 043	174	267	71
Итого	12 086	7 567	1 019	3 231	269

В ООО «АвтоМагистр» мужчин рабочих 6524 сотрудника, женщин рабочих 1043 сотрудника, мужчин руководителей 845 сотрудника , женщин руководителей 174 сотрудника, мужчин специалистов 2964 сотрудника, женщин специалистов 267 сотрудника, служащих мужчин 198 сотрудника, женщин служащих 71 сотрудника.

Таблица 3

Соотношение мужчин и женщин в ООО «АвтоМагистр» в 2018 г. в категории руководителей

	Возраст
	до 35 лет	от 35 лет
Мужчины	238	542
Женщины	47	192
Итого	285	734

Рис. 5. Соотношение мужчин и женщин в ООО «АвтоМагистр» в 2018 г. в категории руководителей

Таблица 4

Анализ текучести кадров в категории новые сотрудники

	2017			2018
	Итого	до 35 лет	от 35 лет	Итого	до 35 лет	от 35 лет
По собственному желанию	8	3	5	9	4	5
В связи с уходом на пенсию	23	0	23	26	0	26
В связи со смертью	3	0	3	3	0	3
По сокращению численности или штата работников	2	0	2	2	0	2
По истечению срока трудового договора	20	10	10	22	13	9
Перевод в системе	3	0	3	3		3
По другим причинам, предусмотренным законодательством РФ	4	0	4	4	0	4
Итого	63	13	50	70	17	53

Анализ показал, что в 2017 году уволилось 13 молодых руководителя, из них 3 по собственному желанию и 10 по истечению срока трудового договора, в 2018 году уволилось 17 молодых руководителе из них 4 по собственному желанию и 13 по истечению срока трудового договора.

Приведем формулу текучести кадров.

(1)

где Кт – коэффициент текучести кадров, %;

Чусж – количество работников, которые уволились по собственному желанию;

Чуиа – число работников, уволенных по инициативе руководства;

Чс – среднесписочное число работников.

Таблица 5

Расчет коэффициента текучести кадров

	2017					2018
	ВСЕГО	в том числе				ВСЕГО	в том числе
		рабоч.	руков.	спец.	служ.		рабоч.	руков.	спец.	служ.
Состояло на начало периода	10 639	6 628	909	2 869	233	11 809	7 357	1 009	3 185	259
Принято за период	1 090	749	32	285	24	1 210	831	36	316	27
Уволено за период	841	501	63	258	19	934	556	70	286	21
Состоит на конец периода	10 888	6 817	918	2 911	242	12 086	7 567	1 019	3 231	269
Среднесписочное число работников (1+2)/2	10 764	6 723	914	2 890	238	11 947	7 462	1 014	3 208	264
Коэффициент текучести кадров (формула 2.1)	8%	7%	7%	9%	8%	8%	7%	7%	9%	8%

Проведя расчет коэффициента текучести кадров пришли к значению 8% в 2017 году, такой же показатель остается в 2018 году. Наибольшую текучесть кадров показывает категория специалистов. Коэффициент текучести руководителей составляет 7%, текучесть молодых руководителе также 7 %.

2.3. Анализ и оценки организационной культуры в ООО «Автомагистр»

В соответствии методикой проведения исследования, в основу которой был положен опросник ОСAI К. Камерона и Р. Куинна, было осуществлено выявление типа организационной культуры ООО «Автомагистр».

Данные авторы выделяют два базовых ценностных измерения, определяющих организационную культуру. В этой двухмерной системе координат одна из осей отражает направленность внутрь (на персонал и другие внутренние проблемы) или вовне компании (на внешнее окружение). Вторая ось описывает структурные переменные: ориентацию на гибкость и изменение или на стабильность и культур изменяются на протяжении жизненного цикла компании. В результате образуется четыре кластера, каждый из которых соответствует определенному типу организационной культуры: клан, адхократия, рынок и иерархия.

Построение реальных и предпочтительных профилей организационной культуры ООО «Автомагистр» с помощью опросника ОСAI позволило выявить следующие особенности.

В таком реальном профиле корпоративной культуры ООО «Автомагистр», как «Важнейшие характеристики» доминирующим является рыночный тип (рисунок 6).

- Сейчас

- Хотелось бы

Рис. 6. Профиль «Важнейшие характеристики организации»

Это позволяет говорить о том, что в настоящее время в организации акцентируется внимание на конкурентных действиях и достижениях. Сотрудники ориентированы на соперничество на рынке. Руководители выступают за персональную ответственность каждого,

Существующий общий стиль лидерства в организации, по мнению респондентов, тоже соотносится с рыночным типом: служит примером деловитости, напористости, ориентации на конкретные результаты (рисунок 7).

- Сейчас

- Хотелось бы

Рис. 7. Профиль «Общий стиль лидерства в организации»

Он же (рыночный тип) является предпочтительным и в перспективе, хотя при этом наблюдается увеличение позиций адхократического и иерархического типов. Для лидеров первого из них характерна высокая предприимчивость и гибкость, поощрение личной инициативы, творческого подхода к делу, активности сотрудников. Стиль лидерства иерархического типа характеризуется координацией, организованностью, последовательностью, ведением дел с учетом рентабельности.

Черты, отличающие организацию при управлении персоналом, в настоящее время также соответствуют рыночному типу организационной культуры (рисунок 8), как и в двух других этом руководство характеризуется высокой требовательностью, поощрением достижений, конкуренции.

Происходит и небольшое увеличение значений иерархического типа организационной культуры, при котором стиль управления характеризуется гарантией занятости и требованием подчинения, предсказуемостью и стабильностью в отношениях. В условиях, когда организации переживают последствия экономического кризиса, это вполне объяснимо.

- Сейчас

- Хотелось бы

Рис. 8. Профиль «Управление наемными работниками»

Отличительными чертами профиля «Связующая сущность организации», является обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего функционирования организации.

Вместе с тем по данному профилю в перспективе предпочтительным становится рыночный тип, для которого свойственны: напористость, конкурентоспособность и стремление к победе на рынке. Также наблюдается увеличение значений и сплоченности. При этом организация становится похожа на большую семью, преданную своим традициям, а лидеры воспринимаются как воспитатели или даже как родители.

- Сейчас

- Хотелось бы

Рис. 9. Профиль «Связующая сущность организации»

Существующие в настоящее время кланового типа организационной культуры, которая нацелена на развитие человеческих ресурсов, профессионализма стратегические цели ООО «Автомагистр» акцентируются на поддержании стабильности деятельности организации.

- Сейчас

- Хотелось бы

Рис. 10. Профиль «Стратегические цели организации»

- Сейчас

- Хотелось бы

Рис. 11. Профиль «Критерии успеха»

Ценятся контроль, рентабельность и жесткая последовательность всех операций, что позволяет соотнести данный профиль с иерархическим типом организационной культуры. В перспективе респонденты отмечают ослабление позиций иерархии и увеличение значений адхократического типа организационной культуры по данному профилю (рис. 12). Перспективы в плане стратегии настроены на необходимости быть первыми, на обретение новых ресурсов и решении возникающих проблем.

По профилю «Критерии успеха» в перспективе отмечается усиление позиций клановости и адхократии. При этом первое связывает успех организации с человеческими ресурсами компании, командной работой и заботой о клиентах, второе – с новой технологией производства работ.

Результаты вышеизложенного, можно представить в виде таблицы 6.

Таблица 6

Доминирующие типы организационной культуры ООО «Автомагистр» по шести ключевым профилям (в реальности и на перспективу)

Профиль организационной культуры	Реальный	Предпочтительный
1. Важнейшие характеристики организации	Рыночный	Адхократический
2. Общий стиль лидерства в организации	Рыночный	Рыночный
3. Управление наемными работниками	Рыночный	Рыночный
4. Связующая сущность организации	Иерархический	Рыночный
5. Стратегические цели организации	Иерархический	Адхократический
6. Критерии успеха	Рыночно- иерархический	Иерархический

Квадрант, имеющий наивысшие оценки в усредненном реальном профиле организационной культуры ООО «Автомагистр», соответствует рыночному типу оргкультуры (рисунок 12) и определяет преобладающие базисные допущения, стили и ценности.

- Сейчас

- Хотелось бы

Рис. 12. Усредненный профиль организационной культуры

Стержневыми целями и ценностями, которые доминируют в организациях с культурой рыночного типа, являются конкурентоспособность и продуктивность, которые достигаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле.

Рыночный тип является доминирующим не только в усредненном реальном профиле организационной культуры ООО «Автомагистр», но и в таких реальных профилях, рыночного типа организационной культуры являются декларируемые и реальные ценности компании: профессиональная компетентность как: «Важнейшие характеристики организации», «Общий стиль лидерства в организации», «Управление наемными работниками». Главная задача менеджмента – вести организацию к производительности, результатам и прибылям.

Квадрант, имеющий рыночный тип является доминирующим в таких предпочтительных профилях организационной культуры ООО «Автомагистр», как: «Общий стиль лидерства в организации», «Управление наемными работниками», «Связующая сущность организации».

Также надо отметить, что в перспективе в усредненном профиле организационной культуры ООО «Автомагистр» происходит усиление кланового и адхократического типов.

Для клановой культуры характерно поощрение бригадной работы, доверие и предоставление относительной автономности командам. В задачи управления входит забота о подчиненных, формирование комфортного окружения, формирования максимальной ценностной мотивации и наилучших условий для эффективного участия в бизнесе. Клановый коллектив сплочен и дружен, руководители воспринимаются как воспитатели или даже родители, компания делает ставку на долгосрочное развитие.

3. Пути совершенствования организационной культуры в ООО «Автомагистр»

3.1. Направления совершенствования организационной культуры

Исходя из вышеизложенного, можно предложить рекомендации, касающиеся улучшения организационной культуры предприятия ООО «Автомагистр» (таблица 7).

Таблица 7

Мероприятия по совершенствованию управления организационной культурой

Мероприятие	Краткая характеристика
Введение периодической диагностики социально- психологического климата	Социально-психологический климат организации: благоприятный, неблагоприятный. Признаки неблагоприятного климата.
Разработка корпоративного кодекса предприятия	Рекомендуется разработать и внедрить корпоративный кодекс предприятия на уровне общепринятого документа. Корпоративное поведение сотрудников предприятия сказывается на экономических показателях деятельности, а также на их способности к привлечению капитала, который требуется для экономического роста этого предприятия.
Проведение семинар-тренингов «Управление конфликтными ситуациями»	Семинар-тренинг состоит из таких базовых аспектов, как: -своевременно распознавать конфликт и вести себя в нем в эффективной манере, - освоить приемы проактивного разрешения проблем, - изучить способы, позволяющие предотвратить потенциальные конфликты.
Проведение тренингов по командообразованию (Team building )	Рекомендуется проведение в коллективе предприятия тренинга по командообразованию – Team building. Главная цель – эмоционально сплотить коллектив, повысить отдачу от совместной работы. Данный тренинг также является катализатором развития сформировавшегося коллектива, повышает лояльность персонала.

Деятельность по введению периодической диагностики социально- психологического климата ООО «Автомагистр» предполагает выявление условий, в которых происходит общение сотрудников предприятия и которые сказываются на эффективности их совместной работы, на удовлетворенности процессом и итогами труда. Часто они представлены санитарно-гигиеническими условиями труда, в которых осуществляется работа персонала: температурным режимом, освещенностью, влажностью, наличием удобного рабочего места, просторностью помещения и т.д. Большое значение отводится характеру взаимоотношений в коллективе, преобладающему в нем настроению.

Для ООО «Автомагистр» наиболее оптимальный метод, по которому можно диагностировать социально-психологический климат, — проводить анонимные опросы сотрудников через Интернет или при помощи специальной анкеты, которая делает возможным выявление мнений персонала и руководителей предприятия.

Говоря о возможностях совершенствования организационной культуры предприятия ООО «Автомагистр», следует отметить, что на предприятии имеются четко сформулированные миссия, стратегия и цели, которые ориентированы на качественное обслуживание клиентов, а также на развитие персонала. Однако не весь персонал обладает четким представлением о миссии, цели и стратегии предприятия. Это во многом связано с тем, что отсутствует корпоративный кодекс как нормативный документ. В этой связи нами предлагается введение «Корпоративного кодекса поведения» на предприятии ООО «Автомагистр», имеющего следующую структуру (таблица 8).

Таблица 8

Корпоративный кодекс предприятия ООО «Автомагистр»

Разделы	Краткое содержание
Краткая информация о предприятии	1. Достижение цели
	2. Индивидуальные достижения
Правила поведения и традиции компании	1. Организация как семья
	2. Дух коллективизма
Процедуры, принятые в компании	1. Уважение личности
	2. Право на несогласие
	3. Критика
	4. Отношение к работникам
	5. Этика делового общения
	6. Качество

Продолжение таблицы 8

Разделы	Краткое содержание
Правила и расписание работы	1. Совершенство
	3. Политика занятости
	3. Взаимодействие с потребителями
	4. Справедливая конкуренция
	5. Гарантии положения работника на организации
	6. Назначение руководителей
	7. Профессиональный уровень руководителей
	8. Управление персоналом
	9. Развитие неспециализированной карьеры
	10. Вознаграждения
	11. Ориентация на сбыт

Контроль над тем, как исполняются корпоративные стандарты, целесообразно поручить начальнику отдела сбыта, который обладает обратной связью с руководством. Новые правила и нормы не должны превращаться в формальность, а контроль исполнения должен отличаться всесторонностью, систематичностью, объективностью.

Чтобы оценивать выполнение положений, содержащихся в корпоративном кодексе, нужно разработать специальные оценочные бланки, в которых администраторам следует отмечать выполнение стандартов. Согласно должностным инструкциям, большую часть рабочего времени администраторов следует посвятить организации работы и контролю, так что стандарты будут являться не дополнительной нагрузкой, а составной частью научной организации труда.

Итоги контроля администраторам нужно обобщать и раз в месяц представлять менеджеру по персоналу.

Разработка и внедрение корпоративного кодекса предприятия ООО «Автомагистр», позволит достичь:

• повышения и стандартизация уровня качества обслуживания клиентов,
• уменьшения числа ошибок;
• повышения мотивации персонала;
• улучшения организационной культуры предприятия;
• повышения управляемости поведением персонала предприятия;
• уменьшения количества конфликтов, как с клиентами, так и между сотрудниками предприятия;
• укрепления бренда предприятия;
• ускорения темпов развития предприятия.

Конечная цель, характерная для организационной культуры предприятия, является достижение экономической эффективности, в частности, получение максимальной прибыли через совершенствование управления человеческим потенциалом организации.

Разработку проекта корпоративного кодекса для персонала ООО «Автомагистр» будет осуществлять проектная команда работников организации (администраторы), им будет помогать консультант, приглашенный из консалтинговой компании.

Оплата консультанта составит 8000 руб. Итак, затраты на осуществление этого мероприятия будут равняться – 8000 руб.

Предложенное мероприятие, прежде всего, должно улучшить качество работы, которую выполняет персонал. Соответственно, мы можем ожидать, что увеличится эффективный фонд рабочего времени сотрудников, в том числе через исключение прогулов.

С данными баланса рабочего времени после внедрения вышеназванного мероприятия можно ознакомиться в таблице 9.

Таблица 9

Баланс рабочего времени после проведения мероприятия по разработке корпоративных стандартов работы

Показатели	До проведения мероприятия	После проведения мероприятия
Календарный фонд рабочего времени, в днях, т.ч.	365	365
Выходные дни	103	103
Праздничные дни	16	16
Неявки на работу, дни	6	3
Номинальный фонд рабочего времени	240	243

Продолжение таблицы 9

Показатели	До проведения мероприятия	После проведения мероприятия
Ежегодные отпуска	8	8
Прогулы, дни	2	0
Болезни, дни	7	5
Продолжительность рабочего дня, час	8	8
Явочный фонд рабочего времени, дни	229	230
Предпраздничные сокращенные дни, час	7	3
Полезный фонд рабочего времени, час	1830	1885,7
Бюджет рабочего времени, час	1888	1944

Внедрение корпоративного кодекса поведения персонала предприятия ООО «Автомагистр» будет способствовать: укреплению организационной культуры через стандартизацию поведения сотрудников, улучшение социально-психологического климата в коллективе, повышение мотивации персонала к тому, чтобы успешно и продуктивно работать.

Повышению уровня организационной культуры может также способствовать проведение семинар-тренинга «Управление конфликтными ситуациями на предприятии».

Рассчитаем затраты организации ООО «Автомагистр» на данный тренинг (таблица 10).

Таблица 10

Затраты на проведение семинар-тренинга «Управление конфликтными ситуациями на предприятии ООО «Автомагистр»

Организация	Численность	Стоимость семинара-тренинга, рассчитанного на группу (15 человек)	Затраты организации на внедрение данного мероприятия
ООО «Автомагистр»	45	5500	16650

Мероприятие, направленное на проведение тренингов по командообразованию Team building на предприятии ООО «Автомагистр»

Проведение творческого team–building возможно как в офисе, так и вне его. Общей предпосылкой данного тренинга является то, что каждый человек обладает творческими резервами и способностями, которые, если правильно организовать работу коллектива, должны найти проявление в трудовой деятельности.

Практикой доказано, что грамотно подобранная команда является устойчивой к внешним воздействиям, она выступает как единый организм, которому доступно гибкое реагирование на изменения ситуации. Командообразование с помощью творческих мероприятий способствует выстраиванию взаимоотношений между работниками компании, устранению конфликтов и барьеров между самостоятельными личностями, которые стали членами одного коллектива, что будет сокращать текучесть кадров. При этом финансовые затраты на такое мероприятие не являются слишком обременительными (таблица 11).

Таблица 11

Затраты на программу «Корпоративный капустник»

№	Организация	Стоимость участия одного человека, руб.	Количество участников, человек	Сумма, руб.
1	Участие в тренинге	500	45	22500
	Итого	500	45	22500

Для улучшения условий труда на предприятии ООО «Автомагистр» мы предложили реконструировать существующую систему освещения, чтобы более эффективно и рационально её использовать. В рабочем помещении рекомендуется изменение расположения подвесных светильников и добавление ещё 4, чтобы повысить уровень общего освещения.

С затратами на реконструкцию освещения рабочего помещения можно ознакомиться в таблице 12.

Таблица 12

Затраты на мероприятие по совершенствованию условий труда

№	Наименование затрат	Стоимость, руб.	Количество, шт.	Сумма, руб.
1	Подвесной светильник	3 700	1	3 700
2	Настольный светильник	500	7	3 500
3	Услуги электромонтера	6 500	–	6 500
	Итого	–	–	13 700

Хорошее освещение оказывает тонизирующее действие, приводит к созданию хорошего настроения, улучшению протекания процессов нервной высшей деятельности. Если улучшить освещённость, улучшится работоспособность даже в тех случаях, когда на процесс труда практически не влияет зрительное восприятие. При рациональном освещении предупреждается развитие утомления, повышается производительность труда работников.

3.2. Оценка экономической эффективности приложенных направлений

С планируемыми результатами от реализации мероприятий по совершенствованию систему управления персоналом в ООО «Автомагистр», можно ознакомиться в таблице 13.

Таблица 13

Планируемые результаты после проведения мероприятий

Мероприятие	Результаты
Введение периодической диагностики социально-психологического климата ООО «Автомагистр»	Затраты на данное мероприятие равняются 20,0 тыс. рублей. Руководство может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и оказывать влияние на социально-психологический климат. Для этого требуется знание закономерностей его формирования и осуществление управленческой деятельности, учитывая факторы, влияющие на него. Индекс роста выработки персонала равняется 1,0186.
Совершенствование организационной культуры	Затраты на реализацию этого мероприятия равны 28,0 тыс. рублей. После того, как будет проведено данное мероприятие, ожидается ряд изменений: - повышение выработки всего персонала на 1,13%; - индекс роста выработки персонала равняется 1,013.
Проведение семинар-тренингов «Управление конфликтными ситуациями»	Затраты на это мероприятие равны 15,0 тыс. рублей. Прохождение этого тренинга приведет к снижению конфликтности в организации, персонал будет уметь управлять на предприятии ООО «Автомагистр» эмоциями при конфликте, в этой связи он не будет скрытым и не будет возможности развивать его в дальнейшем. Индекс роста выработки персонала равняется 1,063.

Продолжение таблицы 13

Мероприятие	Результаты
Проведению тренингов по командообразованию (Team building )	На реализацию мероприятия Программа «Корпоративный капустник» в ООО «Автомагистр» нужно выделить 22,50 рублей. Сплочение коллектива приведет к быстрому устранению всех конфликтов на предприятии и барьеров между сотрудниками, что будет сокращать текучесть персонала. Командообразование приведет к быстрому выстраиванию взаимоотношений между сотрудниками компании, устранению всех конфликтов и барьеров между самостоятельными личностями, которые стали членами одного коллектива, что будет сокращать текучесть кадров. Индекс роста выработки персонала равняется 1,0288.
Совершенствование условий труда на предприятии	В рабочем помещении рекомендовано изменение расположения подвесных светильников и добавление ещё 4, чтобы повысить уровень общего освещения. Хорошее освещение оказывает тонизирующее действие, приводит к созданию хорошего настроения, улучшению протекания главных процессов нервной высшей деятельности. Если улучшить освещённость, улучшится работоспособность даже в тех случаях, когда на процесс труда практически не влияет зрительное восприятие. Индекс роста выработки персонала равняется 1,0204.

Общая оценка экономической эффективности внедрения комплекса мероприятий по повышению организационной культуры предприятия представлена в таблице 14.

Таблица 14

Проектируемые основные экономические показатели

Показатели	2018 г.	Проект на 2019 г.	Темп роста
Выручка от реализации услуг и товаров, тыс. руб.	103844	127728	123,0
Численность, чел	45	45	100
Выработка на 1 работающего, тыс.руб.	2307	2838,4	123,0
ФОТ, тыс.руб.	18900	22963	121,5
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	420	510,3	121,5
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	35	42,5	129,9
Себестоимость, тыс.руб.	82037	99627	121,4
Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,79	0,78	98,7
Прибыль, тыс.руб.	21807	28101	128
Рентабельность, %	21	22	-

Итак, предложенные мероприятия, направленные на совершенствование управления организационной культурой, являются одним из самых действенных методов в ООО «Автомагистр».

Была произведена разработка ряда мероприятий для совершенствования работы компании

а) Рекомендуется проведение повторяющейся диагностики социально- психологического климата.

б) Рекомендовано внедрение коллективного кодекса поведения. Чтобы дать оценку выполнения положений коллективного кодекса, нужно разработать оценочные бланки, в которых Профкомом будет отмечаться проделывание стандартов.

в) Рекомендуется проведение семинара-тренинга «Управление конфликтными обстановками на предприятии», а еще тренинга по командообразованию.

Таким образом, предложенные мероприятия, нацеленные на улучшение управления корпоративной культурой, представляют собой один из самых важных способов в ООО «Автомагистр».

Заключение

Специфику организационной культуры проявляют с помощью адаптационных свойств, которыми обладает любая из ее функций: интегративная, стабилизирующая, нормативно-регулирующая, мобилизационная, мотивирующая, познавательная, персонифицирующая, деятельностная, инновационная, ценностно образующая, коммуникативная.

Отсюда следует, что адаптационные механизмы являются одними из главных компонентов исследуемого понятия.

Адаптивная функция организационной культуры пользуется особым интересом из-за того, что через призму данной функции в общем рассматривают ее влияние на изменения ситуаций в компании. Проблема адаптации исследуется в межличностных коммуникациях и в разрезе влияния социальной среды на поведение людей в социальных общностях.

Адаптивную функцию организационной культуры выводят из осознания адаптационного процесса. Он происходит во время взаимодействия социальной среды, социальной группы и личности. Социальная среда для нового сотрудника заключается в компании и ее организационной культуре.

В работе проведен анализ организационной культуры ООО «АвтоМагистр». Для определения слабых мест организационной культуры нужно по средним величинам в баллах по секциям. Средний балл по «работе» получился 8,2, что является свидетельством того, что состояние в данной секции считается приемлемым. Состояние в секции «мотивация и мораль» можно наблюдать заметную подавленность (средний балл – 4,5), в секции «управление» оценивают как декадентское (средний балл составил 3,5), а вот в секции «коммуникации» есть значительные проблемы, потому что в этой секции состояние оценивают как упадочное (самый низкий средний балл 2,1).

В подобных секциях корпоративной культуры как «коммуникация» и «управление» имеются проблемы, требующие решения. Целеустремленной деятельности в целях увеличения бальных параметров по признакам способствует увеличению индекса в общем.

Основными функциями организационной культуры являются воспитание чувства общности членов организации, усиление вовлеченности в дела организации, усиление системы социальной стабильности, формирование образцов поведения и имиджа организации. Культура организации может стать ее главной силой, когда она согласуется с ее стратегией.

1) В целом персонал ООО «Автомагистр» имеет хорошую профессиональную подготовку, квалификацию и навык работы. Еще можно прийти к выводу, что в ООО «Автомагистр» уделяется большое количество интереса трудовой дисциплине. Об этом можно судить по факту, что в 2018 году не уволили ни одного работника за то, что нарушил дисциплину.

2) Между тем, кадровая политика ООО «Автомагистр» ориентирована на то, чтобы создавать самые благоприятные условия работы, создавать внутриорганизационный микроклимат, а также другие факторы, помогающие удерживать специалистов. Социально-психологический климат ООО «Автомагистр» мною был исследован через анкетирование.

Из анализа полученных данных видно, что руководству ООО «Автомагистр» необходимо обращать основное внимание на личностную сферу в коллективе, то есть на личностные интересы и необходимости работников. Рекомендуется проведение мероприятий, развивающих ощущение взаимопомощи и обоюдную поддержку между членами коллектива ООО «Автомагистр». Все это приведет к понижению числа конфликтов в коллективе и улучшению локального климата.

Итак, хотя степень довольствия работников работой руководителя весьма высока, есть резервы, чтобы улучшать социальный и психологический климат.

Проанализировав степень конфликтности на предприятии, я заметила, что конфликтов много, но персонал стремится к конструктивным заключениям возникающих проблем.

3) Была произведена разработка ряда мероприятий для совершенствования работы ООО «Автомагистр»:

а) Рекомендуется проведение повторяющейся диагностики социально- психологического климата. Для ООО «Автомагистр» наиболее оптимальным способом диагностики социально-психологического климата считается следующее — проводить опросы персонала через анонимное анкетирование, которое несомненно поможет выявлению воззрений персонала. По определяемому уровню удовлетворения социально-психологическим климатом возможно обнаружить пути, повышающие данный показатель.

б) Рекомендовано внедрение коллективного кодекса поведения ООО «Автомагистр». Чтобы дать оценку выполнения положений коллективного кодекса, нужно разработать оценочные бланки, в которых Профкомом будет отмечаться проделывание стандартов. В итоге мероприятие, нацеленное на внедрение коллективного кодекса поведения персонала предприятия ООО «Автомагистр» приведет к: сплоченности организационной культуры сквозь стандартизацию поведения сотрудников; улучшению социально-психологического климата в коллективе; увеличению мотивации персонала к лучшей и продуктивной работе.

в) Рекомендуется проведение семинара-тренинга «Управление конфликтными обстановками на предприятии», а еще тренинга по командообразованию.

Таким образом, предложенные мероприятия, нацеленные на улучшение системы управления организационной культурой, предполагают собой один из самых деятельных способов в ООО «Автомагистр». Внедрение данных мероприятий определяет стратегию становления предприятия, определяет намерения и управленческие заключения, исполняет контроль за их исполнением.

Список использованных источников

1. Акофф Р. О менеджменте [пер. с англ.] / под ред. Л. А. Волковой. СПб., 2017.
2. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – № 2. – С. 110–121.
3. Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2017. - 186 c.
4. Бехар, Г. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks / Г. Бехар. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 186 c.
5. Ветчанова О. В. Корпоративная культура организации // Справочник руководителя учреждения культуры. 2016. № 11.
6. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. М., 2017.
7. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. М., 2017.
8. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. - М.: Дашков и К, 2016. - 136 c.
9. Герчикова И.Н. Деловая этика и регулирование международной коммерческой практики: Учеб. пособие. – М.: Консалтбанкир, 2018. – 576 с.
10. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 138 c.
11. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 154 c.
12. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ / Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2013. – 145 с.
13. Краев А., Моргунов Е. Нарушения этики при подборе персонала // Управление персоналом. – 2016. – № 3. – С. 63–65.
14. Козлов, В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов. - М.: Альфа-Пресс, 2017. - 304 c.
15. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 354 c.
16. Лайкер, Д.К. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д.К. Лайкер, М. Хосеус; Пер. с англ. М. Самсонова. - М.: Альпина Пабл., 2016. - 354 c.
17. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2017. - 248 c.
18. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2016. - 288 c.
19. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2017. – 280 с.
20. Перминова С. Тульчинский Г. Культура фирмы. – СПб., 2017.
21. Томилов В.В. Культура предпринимательства: Учеб. пособие. – СПб: Питер, 2017. – 176 с.:
22. Смирнова, И., А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы фор. и развития корпоративной культуры организации: Учебное пособие / И. А. Смирнова. - М.: КДУ, 2016. - 194 c.
23. Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации / И.А. Смирнова. - М.: КДУ, 2017. - 194 c.
24. Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: Аудит; ЮНИТИ, 2017.
25. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2017.
26. Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2018.
27. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М., 2017.
28. Тер-Минасова С. Г. Язык и межкультурная коммуникация. М.: Слово, 2018.
29. Торопов П. В. Воспитание деловой культуры. Челябинск: ЮУРГУ, 2017.
30. Игнатьев Д., Бекетов А., Сарокважа Ф. Настольная энциклопедия PublicRelations. М., 2018.
31. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М., 2016.
32. Крылов А. Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. М. 2017.
33. Моисеева Е. В. Формирование корпоративной культуры студентов вуза специальности «Связи с общественностью» // Казанский педагогический журнал. 2016. № 6. С. 24–28.
34. Тимофеев М. И. Связи с общественностью (Паблик рилейшнз): учебное пособие. М., 2018.
35. Чумиков А. Н., Бочаров М. П. Связи с общественностью: теория и практика: учебник. М., 2017.
36. Чечина Т.И. Специфика организации и функционирования системы социального партнерства на региональном уровне (на примере Ставропольского края) // Труд и социальные отношения. – 2014. – № 7. – С. 144-149.
37. Goffee R., Jones G. The Character of Corporation: How Jour Company`s Culture Can Make or Break Your Business. 2nd Edition. – London: Profile Books, 2017.
38. Griffin R.W., Moorhead G. Organizational Behavior. – South-Western College Pub; 10 edition, 2018.
39. Eldridge J., Crombie A. A sociology of organization. – London: Allen&Unwin, 1974.
40. Pettigrew, A.M. studying organizational culture // Administrative Science Quarterly. Vol. 24. No. 4. Dec. 1979. Pp. 570-581.
41. Schein, E.H. Organizational culture // American Psychologist. 1990, Vol. 45 1. February. Pp. 109-119.

Приложение 1

Алгоритм выработки инструментов управления организационной
культурой [49, С. 24]

Приложение 2

Средство оценки организационной культуры — текущее и предпочтительное состояние (методика OCAI) [12]

1. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - С. 71. ↑

2. Козлов, В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов. - М.: Альфа-Пресс, 2017. - С. 35. ↑

3. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2017. - С. 62. ↑

4. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2017. - С. 56. ↑

5. Крылов А. Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. М. 2017. - С. 57. ↑

6. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - С. 71. ↑

7. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2017. - С. 43. ↑

8. Чечина Т.И. Специфика организации и функционирования системы социального партнерства на региональном уровне (на примере Ставропольского края) // Труд и социальные отношения. – 2014. – № 7. – С. 146. ↑

9. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2017. - С. 34] ↑

10. Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации / И.А. Смирнова. - М.: КДУ, 2017. - С. 36. ↑

11. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - С. 52. ↑

12. Тимофеев М. И. Связи с общественностью (Паблик рилейшнз): учебное пособие. М., 2018. - С. 38. ↑

13. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - С. 84. ↑