Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретические аспекты организационной культуры и ее роль в современных организациях)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Динамика и скорость - именно этими терминами можно описать сегодняшний мир. Для того, чтобы оказаться в этом мире жизнеспособным, необходимо постоянно меняться вместе с ним, нужно постоянно развивать новые знания и умения, а также правильно пользоваться ими.

Современная экономика также находится в постоянном развитии. Поэтому для того, чтобы компания находилась в соответствии со временем, она должны начинать с перестройки самой себя.

Предприятие должно иметь потенциал, который сможет своевременно и адекватно реагировать на воздействия внешней среды, а так же иметь возможность изменять эту среду. Этот потенциал в большей части обеспечивается таким определением как организационная культура.

Организационная культура призвана помогать сотрудникам более эффективно выполнять свои обязанности в деятельности компании и получать от этого удовлетворение, что, в свою очередь, приведет к улучшению показателей эффективности деятельности предприятия в целом.

Организационная культура является сильным стратегическим инструментом, она дает возможность направлять всех сотрудников организации на общие цели и задачи, привлечь их к инициативности, а так же облегчить общение между подразделениями.

Организационная культура представляет собою совокупность материальных и духовных ценностей, норм, правил и стандартов поведения, господствующих в организации и отражающих ее индивидуальность. Организационная культура по сути это философия и идеология управления организацией, она дает возможность предвидения поведения сотрудника в критических ситуациях. Помимо этого, организационная культура проявляется как психологический климат в работе предприятия.

Организационная культура дает возможность руководству формировать имидж компании, верно истолковывать сотрудниками принимаемые управленческие решения, повышает чувство ответственности работников, упрощает процесс адаптации новых членов организации и способствует достижению целей предприятия.

Целью данной работы является анализ организационной культуры и ее роль в современных организациях, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты организационной культуры и ее роль в современных организациях;

- провести анализ и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры в ООО «ПепсиКо Холдингс»;

- разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры.

Объект исследования - ООО «ПепсиКо Холдингс».

Предмет исследования - организационная культура и ее роль в современных организациях.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты организационной культуры и ее роль в современных организациях

1.1 Понятие и сущность организационной культуры

Начиная с 1992 г., понятие «организационная культура» прочно входит в понятийный аппарат менеджеров. До этого времени оно практически не использовалось. Однако, во многих организациях были все видимые артефакты развитой организационной культуры: доски почета, музеи, организационные церемонии и проч. Просто в большинстве организаций ее влияние не учитывалось, в лучшем случае, употреблялся термин «производственная культура». В последнее время интерес к этому феномену значительно увеличился как к одному из действенных инструментов управления персоналом.

Существует более 50 определений понятия «организационная культура». Они весьма разные, однако, все авторы сходятся во мнении, что своевременный внутриорганизационный культурологический аудит повысит эффективность всего предприятия. Эффективная диагностика организационной культуры предполагает выявление проблем предприятия, поиск оптимальных путей решения, включение данных мероприятий по изменению культуры в индикативный план организации.

Для описания культуры организации специалисты используют различные термины: «управленческая культура», «производственная культура», «культура трудовых отношений», «организационная культура», «деловая культура», «предпринимательская культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура», «организационный климат». В англоязычной литературе используются термины «corporate culture», «corporate climate», «organizational culture», «corporate identity», «business culture».

Однако, до сих пор нет единого мнения исследователей о соотношении данных понятий. Разберем некоторые из них.

Первый подход. Специалисты, придерживающиеся данной точки зрения, говорят о том, что организационная культура «насаждается» руководством сверху с помощью нормативно-правовых актов и объединяет ценности и нормы организации. Организационная культура - это та культура, которая возникает самостийно и является неформальной. А под культурой организации, которая является смесью формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, персональных и групповых интересов, особенностей поведения, ценностей, исследователи понимают систему адаптированных стратегией навыков и знаний персонала, а также всей организации в целом.

При данном подходе, чем больше площадь соприкосновения корпоративной и организационной культуры, тем больше будет совпадение формальной и неформальной внутренних структур, и тем сильнее культура организации.

Визуально данный подход можно изобразить следующим образом (рис. 1.1).

Однако, специалисты не указывают, где проходит граница между насаждаемой культурой и сложившейся культурой. В организациях с сильной культурой организацией совпадение может быть очень большим, и разница между вышеуказанными культурами будет неявной.

Специалисты, придерживающиеся второго подхода, считают, что организационная культура - это культура небольших по размеру организаций, не имеющих внутри себя субкультур (субкультура, в данном случае, - культуры частей организации). Организационная культура - это культура предприятий, имеющих в своем составе несколько тысяч человек, при отсутствии внутренней неформальной структуры, статусно-ролевого контакта и т. д.

Визуально данный подход можно изобразить следующим образом (рисунок 1.2).

Рис. 1.2 - Графическое изображение 2-го подхода

Однако, исследователи игнорируют тот факт, что в малых и средних организациях также могут существовать формальные взаимоотношения, а в крупных организациях при правильном плавном развитии возможно возникновение неформальной структуры управления. Также, они не указывают, какой размер необходим для организации, а какой для корпорации.

Третий подход. По данному подходу «организационная культура», «корпоративная культура», «культура организации» и проч. - понятия тождественные, синонимичные. Данная точка зрения самая распространенная, ее придерживается большинство исследователей. Отобразить ее можно следующим образом (рисунок 1.3).

Рис. 1.3 - Графическое изображение 3-го подхода

Но при таком подходе может возникнуть семантическая путаница, т. к. не каждая организация является корпорацией.

Вид организации, ее форма собственности и размер не должны влиять на выбор того или иного термина. Логичным было бы употребление термина «организационная культура», однако использование других - синонимичных - также допустимо и возможно. Конечно, подходов к соотношению терминов «организационная культура», «корпоративная культура», «культура организации» намного больше, тем не менее, упомянутые выше наиболее полно раскрывают проблему, рассмотренную в данной статье. Употребление того или иного термина, в целом, не влияет на эффективность организации.

1.2 Методы исследования организационной культуры

Существует большое множество методов исследования культуры организации. В целом, их можно объединить в следующие группы:

прямые методы. К ним относятся анкетирование, опросы, тестирование, эмпирические наблюдения и прочие;
косвенные методы. Это исследование нормативно-правовых актов предприятия, мифологии, визуального слоя культуры и т. д.

Оптимальным является гибкое сочетание прямых и косвенных методов. Однако, можно говорить об использовании только прямых методов, поскольку косвенные требуют глубочайшего погружения и объективности диагноста.

Среди диагностик, использующих прямые методы, можно выделить следующие: К. Камерона - Р. Куинна, К. Хаиди, Д. Дэнисона, Г. Хофштеде и др. Данные авторы анализируют различные аспекты организационной культуры, и сочетание настоящих методик может дать высоко валидный результат. Рассмотрим некоторые из них.

Ряд исследователей рассматривают организационную культуру как отражение культурных ценностей страны. Они считают, что во всех организациях государства есть общие культурные черты. Так, нидерландский социолог Г. Хофштеде определял культурные характеристики предприятий различных стран по пяти параметрам: уровень дистанцированно- сти от власти, индивидуализм/коллективизм, маскулинность/феминность, уровень неприятия неопределенности, краткосрочная/долгосрочная ориентация на будущее [3]. Автор считает, что практически во всех организациях одной страны индекс данных параметров будет равным.

О.С. Виханский, А.И. Наумов и другие считают, что наиболее важным показателем организационной культуры является ее «сила», которая определяется глубиной проникновения культуры в организационные отношения; широтой распространения и степенью охвата членов организации; ясностью провозглашаемых приоритетов [2].

Чаще всего сильная организационная культура встречается в организациях сферы услуг. Сильная культура приводит организацию к успеху лишь тогда, когда поддерживает миссию, цели, стратегию организации, облегчает коммуникации и координацию. Иногда сильная культура может стать препятствием в развитии организации, поскольку миссия, цели и стратегия могут меняться, а сильная культура, ранее способствовавшая успеху, в данный момент может стать серьезным препятствием развития. Кроме того, две различные сильные культуры при кооперации могут оказаться плохо совместимыми и не дать должного эффекта. Наконец, сильная культура может быть изначально неправильно сориентирована, что впоследствии может нанести организации серьезный ущерб [4].

Однако, многие эмпирические исследования показывают, что эффективность и конкурентоспособность конкретного предприятия во многом будет зависеть от типа его организационной культуры. Широкую известность получили типологии К. Хэнди, С. Хонди, Г. Харрисона, Р. Акофф и др.

Одна из наиболее информативных и валидных диагностик - методика OKAI, разработанная Кимом С. Камероном, Робертом Э. Куинном [1]. Используя унифицированный, несложный инструментарий экспериментальных исследований, можно получить весьма достоверный результат.

Авторы предлагают рамочную конструкцию конкурирующих ценностей (гибкость и дискретность - стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация - внутренний фокус и интеграция) и анализируют шесть параметров организации:

важнейшие характеристики;
общий стиль лидерства в организации;
управление персоналом;
связующая сущность организации;
критерий успеха;
стратегические цели.

В рамочной конструкции выделяются четыре квадранта, которым были даны обозначения, определяющие наиболее примечательные характеристики, клан, адхократия, рынок и иерархия.

Клановая культура - место работы, напоминающее большую семью. Лидеры организации мыслят патерналистически, придавая большое значение высокой сплоченности коллектива. Высока обязательность организации по отношению к своим членам. Успех организации определяется поддержанием здорового внутреннего климата и заботы о людях.

Адхократическая культура - динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Отличительными чертами лидеров организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг.

Рыночная культура - место работы, ориентированной на результаты. Лидеры организации являются жесткими руководителями внутри коллектива и жесткими конкурентами во внешней среде. Основная цель коллектива - стремление побеждать. Успех организации определяется опережением конкурентов и лидерством на рынке.

Иерархическая культура - формализованное и структурированное место работы. Лидеры организации - хорошие координаторы и организаторы. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный плавный темп деятельности. Успех организации связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности.

Диагностика Камерона-Куинна позволяет построить два профиля (текущее и предпочтительное состояние) организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей как в целом по организации, так и по каждому из параметров. Результаты методики представлены в усредненных количественных показателях базовых типов организационных культур и откладываются на биссектрисах соответствующих квадрантов. Сумма данных показателей должна быть равна 100, так как показатели выражают процентные вклады базовых типов организационных культур в исследуемую культуру.

Очень важным нам представляется та часть диагностики, которая описывает культурологические изменения. Авторы предлагают алгоритм конструирования процесса изменения организационной культуры, декларативные «руководящие указания». Конкретные предложения по изменению, по мнению Камерона-Куина, сотрудники предприятия должны выработать самостоятельно в результате «брейнсторминга». В качестве примера они приводят организацию, в которой требуется повысить уровень клана и адхократии, ослабить иерархию и рынок.

Однако, не все организации имеют время и возможность организовать такую основательную групповую работу. На основе предложенных действий группа исследователей ВятГТУ разработала рекомендации по повышению/ослаблению базовых типов организационных культур для включения данных действий в индикативный план предприятия (таблица 1).

Использование готовых рекомендаций по корректировке культуры позволяет в кратчайшие сроки получить оптимальные пути решения проблем предприятия.

Также авторами Е. А. Юшиной, Е. А. Горевой, М. А. Макаркиной создана программа для ЭВМ (свидетельство о государственной регистрации программы для ЭВМ от 30.09.2013 № 2013619278), автоматически оценивающая ответы респондентов. Полученные данные анализируются по дополненной методике OKAI: описываются тип и характеристика доминирующей культуры, рисуются организационные профили, предлагаются определенные изменения, в результате которых должна скорректироваться организационная культура, повыситься эффективность всего предприятия. Апробирование программы позволяет говорить о валидности полученных результатов и о высоком уровне ее потенциала.

Таблица 1.1 - Рекомендации по повышению/ослаблению базовых типов организационных культур

Повышение клана:

повышать участие и вовлекать в процесс принятия решений работников; усиливать общение на горизонтальных уровнях управления; направлять интерес организации на социально-психологический климат организации; организовать более ощутимое признание заслуг работников предприятия; поддерживать эффективные межличностные взаимоотношения, организовать помощь индивидам в деле улучшения показателей их деятельности, расширять сферу компетентности в обретении благоприятных возможностей Ослабление клана:

сфокусировать внимание организации на новых методах принятия решений; ослаблять семейственность в организации; увеличивать индивидуальную работы; усиливать внимание на потребителей; увеличивать долю делегируемых полномочий.

Повышение адхократии:

повышать количество предложений от работников; повышать новаторство; поощрять сотрудников к новаторству, расширять альтернативы, поощрять творческий рост и предложение новых идей; доводить до сведения людей представления о перспективах и поддерживать претворения их в жизнь; напрявлять ориентации людей в жизни организации на непрерывное улучшение, гибкость и продуктивное изменение личности.

Ослабление адхократии:

снижать количество проектов с высокой степенью риска; усиливать линейные связи организации; вводить должностные инструкции в соответствии с реальным функционалом; увеличивать количество решений, принятых централизовано.

Повышение бюрократии:

организовать помощь индивидам в обретении ясного представления о том, что их ожидает, каковы культура и стандарты членства в организации; обеспечивать уверенность в том, что процедуры, средства измерения и системы мониторинга находятся на должном уровне и в должном месте; усиливать координацию как внутри организации, так и внешней среды. Ослабление бюрократии: увеличить децентрализованные решения; уменьшить количество контрольных пунктов и бюрократическую волокиту; уменьшить микроменеджмент; увеличить количество рискованных проектов; уменьшить бумажную работу; уменьшить количество точек согласования.

Повышение рынка:

Поддерживать соперничество друг с другом и агрессивную ориентацию на превышение показателей деятельности; увеличивать мотивацию и вдохновляющее воздействие на людей с целью поддержки их активности, поддерживать стремления прилагать дополнительные усилия и желания энергично трудиться.

Ослабление рынка:

направлять интерес организации на социально-психологический климат организации; фокусировать внимание организации на сотрудников; усиливать командную работу.

В данной работе новыми являются следующие положения и результаты.

Предложены подходы к терминам «организационная культура», «корпоративная культура», «культура организации».

Представлены разработанные на основе методики OKAI возможности совершенствования организационной культуры.

1.3 Влияние организационной культуры на эффективность менеджмента

В последние несколько лет перед руководством любой компании постоянно возникает проблема повышения эффективности ее деятельности. Эти проблемы актуальны для российских организаций. Высокая эффективность сможет обеспечить конкурентоспособность предприятию.

Во многих зарубежных компаниях организационная является не новым. Она помогает выяснить потенциальные способности сотрудников, сплотить и привлечь их на выполнение миссии и целей компании. Западные управленцы, понимая это, поддерживают, традиции фирмы, со временем слегка корректируя их, если требуется движением нового времени.

В период развитого социализма в России существовали культуры обслуживания в сфере торговли и производства, которые формировались на протяжении длительного времени, сочетая в себе знания нескольких трудовых поколений. Такие как почетные грамоты, доски почета сотрудников и т.п. являлись традиционными элементами организационной культуры. К сожалению, от форм ведения хозяйства во времена социализма отказались легко, а так же и от богатого опыта. На сегодняшний день управляющим приходится начинать всё нуля. Как создать корпоративную культуру в компании для улучшения климата между сотрудниками, а также занимать достойное положение в деловой среде?

Организационная культура - это совокупность господствующих в организации ценностных представлений, норм и образцов поведения, определяющих смысл и модель деятельности сотрудников независимо от их должностного положения и функциональных обязанностей. Писаные и неписаные правила поведения складывались в профессиональных сообществах еще в средние века, причем нарушение их могло повлечь за собой исключение из сообщества. Сам термин "корпоративная культура" появился в XIX в. Он был сформулирован немецким фельдмаршалом Мольтке, который использовал его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде [1, с.71].

Управление корпоративной культурой является не простым делом. Заявленные ценностные ориентации должны стать для высшего руководителя компании неотъемлемой частью, а также доносить это до низших уровней компании.

Управление культурой является очень скрупулезной работой, на это потребуется не мало времени. Основные предположения, которые легли глубоко в подсознание и поведения сотрудников организации, нельзя изменить за быстрое время. Этот процесс рассчитан на постоянную подготовку новых кадров организации, долгое определение того, что является ценным в организации, большое внимание уделяется к абстрактному мнению на вещи, а также к определенным тонкостям быта в организации и, в конце концов, на правильность планирования всех работ [2, с.288-291].

Глава 2 Анализ и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры в ООО «ПепсиКо Холдингс»

2.1 Краткая характеристика ООО «ПепсиКо Холдингс»

История компании ООО «ПепсиКо Холдингс» показывает, что предприятие прошло длинный путь развития. Это наложило большой отпечаток на формирование корпоративной культуры предприятия. В компании уже сложилась четко сформированная идеология, а также преобладают определенные устойчивые ценности.

Компания ООО «ПепсиКо Холдингс» занимает первое место в и второе в мире по производству напитков и продуктов питания. В региональных офисах компании и на его производственных предприятиях работает более 23 000 человек. Компания создает рабочие места для десятков тысяч россиян, начиная от водителей и, заканчивая, сельскохозяйственными производителями [1].

Основополагающий принцип деятельности ПепсиКо звучит как: "Уважайте друг друга". На предприятии все без исключения должны в абсолютно любой ситуации вести себя корректно, соблюдать все этические нормы и положения законодательства, независимо от должности, места или характера работы.

Миссия ПепсиКо - являться лучшей в мире компанией-производителем продуктов питания, специализирующейся на напитках и готовых продуктах. Компания стремится обеспечить доход своим инвесторам, при этом, создавая возможности для роста и развития своим сотрудникам.

Видение компании: «ПепсиКо видит свою ответственность в том, чтобы постоянно улучшать все сферы жизни в мире, где мы работаем - социальную, экономическую, экологическую, - с тем, чтобы завтрашний день был лучше сегодняшнего».

В своей работе ПепсиКо соблюдает определенный набор принципов, которые сами сотрудники называют «правилами игры». Эти принципы, в конечном счете, обеспечивают компании возможности для достижения поставленных целей.

Правила игры:

1. Действовать сегодня, сейчас. Добиваться результатов.
2. Ставить цели. Стремиться к их достижению. Побеждать.
3. Уважать друг друга.

На предприятии имеется кодекс поведения и политики компании, он являются единым и последовательным руководством для сотрудников на пути правильного ведения бизнеса. Все сотрудники компании проходят ежегодный тренинг и сертификацию по Кодексу поведения. Это необходимо, чтобы гарантировать принятие правильных решений в компании на всех уровнях.

Главный приоритет в ПепсиКо - это достижение целей правильным образом. Кодекс поведения ПепсиКо помогает сотрудникам принимать верные решения каждый день, следуя ценностям и принципам компании. Пеп- сиКо заботится о развитии своих сотрудников и предоставляет широкий спектр возможностей для совершенствования знаний, умений и навыков [8].

2.2 Исследование организационной культуры

Каждые 2 года на предприятии ООО «ПепсиКо Холдингс» проводится исследование климата в компании. Это исследование предназначено для определения отношения сотрудников к организации. Среди рядовых сотрудников и руководителей среднего звена проводится анкетирование. Все индивидуальные ответы собираются и обрабатываются независимой сторонней организацией [6].

На последнем анкетировании сотрудникам был задан ряд вопросов, представленный в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Результаты анкетирования

Гордитесь ли Вы своей компанией?
да	70%
нет	17%
воздержались	13%
Чем именно Вы гордитесь?
высокая заработная плата	43%
мировая известность компании	35%
престижность	22%
Что не удовлетворяет Вас в работе компании?
дискомфортный психологический климат	50%
тяжелые условия труда	31%
отсутствие перспектив карьерного роста	19%
При возможности поменяли бы Вы место работы?
нет	57%
да	27%
затруднились с ответом	16%
Участвуете ли Вы в принятии решений?
не принимают участия	53%
эпизодически участвуют в принятии принципиальных решений	33%
принимают участие регулярно	13%

Результаты анкетирования позволяют сделать вывод о том, что в Пеп- сиКо в настоящее время существует корпоративная культура, которая основывается на уважении к людям и сотрудникам, соблюдении норм этики, культура компании выстроена на взаимопомощи и взаимоподдержке внутри коллектива. На предприятии ПепсиКо осуществляется эффективная стратегия развития и поддержания корпоративной культуры. Но, не смотря на это, руководству компании нужно обратить внимание такую проблему, как недостаточная вовлеченность персонала в работу.

Конечной целью вовлеченности является успешная реализация бизнес- стратегии компании, которая в свою очередь приводит к увеличению прибыли. Уровень вовлеченности влияет на такие важные характеристики как: качество обслуживания клиентов, производительность труда, текучесть кадров, инновационность [4].

Одним из методов вовлечения сотрудника в работу является предоставление более удобного гибкого графика работы, в зависимости от индивидуальности сотрудника, а также специфики его работы.

Этот метод можно применять для отдельных категорий работников.

Гибкий рабочий график представляет собой такую форму организации рабочего времени, при которой возможно саморегулирование рабочего дня в заранее установленных пределах.

При использовании гибкого графика обязательно устанавливается время обязательного присутствия сотрудника на рабочем месте, это время называется обязательной или фиксированной частью рабочего дня, время до и после обязательного считается гибкой частью рабочего дня, то есть работник может сам выбрать, когда ему удобнее начать и закончить рабочий день.

Сложившаяся практика применения гибкого режима показывает, что такая организация рабочего времени интересует многих работников, особенно женщин, имеющих детей. Гибкий график позволяет сотрудникам совершать более комфортную поездку на работу, минуя пробки в час пик, помогает в решении различных семейных обстоятельств.

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры

Рекомендации для повышения эффективного управления культурой в компании:

необходимо обратить внимание на внешне не воспринимаемые стороны организационного окружения. Ценностные ориентации, а также глубоко укрепившиеся предположения в сотрудниках потребуют трудных и длительных изменений в структуре и системе управления.
настороженно относиться к предложениям, которые призывают быстро трансплантировать или трансформировать культуру.
проводить в повседневной деятельности абстрактные идеалы. Руководитель должен иметь четкое представление об идеалах и как следует передавать эти идеалы вниз по уровням компании.

Важным фактором успеха в деятельности компании является степень сплоченности сотрудников, надежность, а также привычность горизонтальных и вертикальных связей, доверительные и взаимовыгодные отношения между сотрудниками и руководителями. Не что иначе, как человеческий фактор является причиной конкурентоспособности, эффективности и экономического роста предприятия, то есть хорошо развитый корпоративный дух и культура, а не заводы, оборудования и производственные запасы компании.

В большинстве случаев, принятая членами компании корпоративная культура определяется в виде набора существенных предположений. Она является некой, самостоятельной сущностью, и её параметры не сходятся с индивидуальной культурой некоторых членов компании. Корпоративная культура постоянно изменяется под воздействием внутренней и внешней среды на протяжении существования организации.

Конечно, организация может иметь уже построенную корпоративную культуру, в таких случаях необходимо сохранить и поддержать, или её изменить. Организация также может существовать на этапе формирования корпоративной культуры, в таких случаях необходимо следить, для того чтобы процесс не вышел из-под контроля.

Создание новых систем долгосрочного развития организаций имеют для движущихся в стране преобразований большое значение. Невероятный динамизм нашей эпохи требует от предприятий выбирать новые ориентиры стратегического развития. Любые российские предприятия, которые стремятся прогрессировать, не могут не иметь формирование эффективной корпоративной культуры, позволяющее сотруднику возможность самоутвердиться.

Корпоративный дух и культура являются своего рода цементом, который скрепляет организацию, для её стабильно существования и эффектного функционирования.

Предлагая работникам более удобный, гибкий график работы, компания выигрывает по таким показателям как:

высокая лояльность сотрудников к организации;
рост производительности труда - работник может выбирать себе более комфортное время, за счет чего он становится более продуктивным, справляется с обязанностями гораздо быстрее;
повышение ответственности - сотрудник должен выполнять все задания в срок;
преимущество перед конкурентами при приеме новых сотрудников на работу - это обуславливается тем, что более удобный график может привлечь лучших специалистов;
гибким графиком компания может компенсировать какие-то свои слабые стороны, например, неудобное расположение офиса.

Кроме того, считается, что гибкий график работы позволяет сотруднику использовать рабочее время более целесообразно, снижает его напряженность и утомляемость, что, безусловно, положительно отражается на работе.

Не смотря на многочисленные плюсы, гибкий график работы подходит далеко не всем сотрудникам, возможность его применения зависит от индивидуальности самого работника, а также от специфики его работы. Например, для специалиста по работе с клиентами такой график является неприемлемым.

Наиболее популярен предложенный график организации рабочего времени в отделе продаж или у сотрудников, занимающихся творческими видами деятельности. Некоторые специалисты, работающие, например, в IT сфере, юристы или торговые представители, могут вообще работать дистанционно.

В целом, можно говорить о том, что успешность внедрения гибкого рабочего графика зависит в основном от самого персонала. Руководителю, прежде чем принять данный метод на практике, необходимо быть уверенным в дисциплинированности и ответственности своих работников.

Заключение

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

1. Вид организации, ее форма собственности и размер не должны влиять на выбор того или иного термина. Логичным было бы употребление термина «организационная культура», однако использование других - синонимичных - также допустимо и возможно. Конечно, подходов к соотношению терминов «организационная культура», «корпоративная культура», «культура организации» намного больше, тем не менее, упомянутые выше наиболее полно раскрывают проблему, рассмотренную в данной статье. Употребление того или иного термина, в целом, не влияет на эффективность организации.

2. В данной работе новыми являются следующие положения и результаты.

Представлены разработанные на основе методики OKAI возможности совершенствования организационной культуры.

3. Управление культурой является очень скрупулезной работой, на это потребуется не мало времени. Основные предположения, которые легли глубоко в подсознание и поведения сотрудников организации, нельзя изменить за быстрое время. Этот процесс рассчитан на постоянную подготовку новых кадров организации, долгое определение того, что является ценным в организации, большое внимание уделяется к абстрактному мнению на вещи, а также к определенным тонкостям быта в организации и, в конце концов, на правильность планирования всех работ.

4. Не смотря на многочисленные плюсы, гибкий график работы подходит далеко не всем сотрудникам, возможность его применения зависит от индивидуальности самого работника, а также от специфики его работы. Например, для специалиста по работе с клиентами такой график является неприемлемым.

Список литературы

Авилова В.В. Сравнительный анализ организационных структур управления // Российский экономический журнал. – 2015. -№2. – С.24-29.
Анбердин, Р.З. Менеджмент организации [Текст] / Р.З. Анбердин, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин и др. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 432 с.
Брэддик, У. Менеджмент в организации [Текст] / У. Брэддик; перевод с англ. У.Брэддик. – М.: ИНФРА – М, 2013. – 344с.
Виханский О.С. Практикум по курсу менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2013. – 288 с.
Глазырин М. Корпоративные формы организационных структур управления // Экономист. – 2015. – № 2. – С. 19-29
Гречикова И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник / И.Н. Гречикова - М.: Банки и биржи, 2009. –258 с.
История PepsiCo. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.pepsico.ru. Дата обращения: 15.06.2016.
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры/ К. Камерон, Куинн Р.; пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2011. 320 с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. - СПб: Питер, 2014.
Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом / А.И.Кочеткова. М.: Зеркало, 2010. 369 с.
Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом. 2011. № 1. С. 21- 24.
Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. -М.: Экономиста, 2012.
Платонов Ю.П. Актуальные проблемы управления персоналом / Ю.П. Платонов. СПб: Делком, 2003. 346 с.
Путиводитель Pepsi / Пепси Болттлинг Групп. Москва, 2012. 110 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: учебное пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2011. 355 с.
Стеклова О. Е. Организационная культура. - Ульяновск: УлГТУ, 2014.
Теплова Л. Е. Теория и методология управления развитием организационной культуры потребительской кооперации. - Дисс. на соискание ученой степени доктора экономических наук. Белгород - 2015.
Ценности и философия. [Электронный ресурс]. Режим доступа: URL: http://www.pepsico.ru. Дата обращения: 07.06.2016.