Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретические аспекты формирования организационной культуры и ее роль в современных организациях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. До недавнего времени в России понятие «организационная культура» практически не использовалось. Однако это не означает, что в стране не существовало предприятий с развитой организационной культурой. Основная часть их приходилась на предприятия энергетики, машиностроения, обрабатывающей промышленности. В Российской Федерации вопросы организационной культуры стали актуальными в связи с переходом к рыночной экономике.

В условиях рынка организационная культура выступает мощным конкурентным преимуществом предприятия, повышая эффективность функционирования во внешней среде, как правило, за счет увеличения организационной эффективности, что делает исследование в организациях и на предприятиях актуальным.

Вопросы организационной культуры в настоящее время достаточно широко освещаются в научной и методической литературе. Изучению организационной культуры, проблемам ее формирования и изменения посвящены работы ряда зарубежных авторов, таких как Эдгар Шейн, Коттер Т., Хескетт Дж., Ким Камерон, Роберт Куинн и других ученых.

Теоретические основы организационной культуры исследованы в трудах отечественных ученых Д.В. Демина, В.В. Козлова, О.В. Ветчанова, Э.А. Капитонова и многих других. Концептуальные различия организационной и корпоративной культуры рассмотрены в статьях А.А. Клименко, Н.Д. Никитовой.

В научной литературе существует множество подходов к описанию структурных элементов корпоративной культуры. Так, М.В. Шумейко, Т.А. Баландина, Е.С.Жерихов и др. описали типологию организационной культуры. Исследователи В.Д. Аброськина, Э.А. Капитонов в своих трудах дали комплексную оценку организационной культуры.

Несмотря на рост публикаций, как по общим вопросам организационного управления, тем не менее, многие аспекты этого направления управленческой деятельности остаются недостаточно изученными. Актуальность проблемы, степень ее разработанности в научной литературе обусловили выбор объекта, предмета, цели и задач исследования.

Объектом исследования является организационная культура АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО».

Предмет исследования - формирование организационной культуры и её роль в современных организациях.

Цель исследования состоит в теоретическом обосновании сущности организационной культуры организации, а также разработке комплекса мер по её дальнейшему совершенствованию и повышению влияния на эффективность деятельности организации.

Для достижения цели определены следующие задачи:

- рассмотреть сущность, функции, типы и виды организационной культуры;

- рассмотреть организационную культуру как фактор эффективной деятельности организации;

- дать характеристику кадровому составу АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»;

- провести диагностику уровня развития организационной культуры в АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»;

- разработать Кодекс корпоративной культуры АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»;

- определить эффект от предложенных мероприятий.

Методы исследования. В процессе исследования использована совокупность общенаучных и специальных методов, которые применяются в познании социально-экономических процессов и явлений, а именно: научного обобщения, сравнения, системного анализа, индукции и дедукции, анализа и синтеза. Для получения подробной информации об исследуемом объекте использовались социологические методы (наблюдение, беседа, опрос, интервьюирование, анкетирование).

Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных исследователей в области управления персоналом, а так же исследования современных авторов, рассматривающих проблемы организационной культуры и ее применения на практике.

Информационной основой работы послужили материалы, полученные в ходе прохождения научно-исследовательской практики в АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО», а так же информация, основанная на проведенных исследованиях. В ходе проведения исследования использовались методы логического и сравнительного анализа, сравнения обобщения и синтеза, индукции и дедукции, анализа теоретических источников, локальных нормативных документов, контент-анализ, наблюдения, анкетирования.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

Во введении рассматривается актуальность выбранной темы, определены цели, объект, предмет, поставлены задачи, описана степень разработанности проблемы.

В первой главе описываются научные представления о сущности и понятии организационной культуры, рассматриваются ее основные элементы, типы и функции, описываются модели влияния организационной культуры на эффективность организации.

Во второй главе дается характеристика персонала исследуемой организации, проводится диагностика уровня развития организационной культуры.

В третьей главе выявляются положительные и отрицательные аспекты, определяются пути решения проблем, выявленных в результате проведенного анализа.

В заключении подведены итоги исследования, изложены выводы.

1. Теоретические аспекты формирования организационной культуры и ее роль в современных организациях

1.1. Сущность, функции, типы и виды организационной культуры

Изучение организационной культуры - это сравнительно новое направление в организационной психологии, которое реально пришло, заменяя тем самым, традиционные изучения на социально-психологический климат [4, С. 56]. Наиболее типичным для периода развития менеджмента в современной России определением организационной культуры было следующее, отмеченное Т.О. Соломандиной, - «ряд особенно существенных предложений, которые приписываются членам объединения организаций, и которые получают формулирование ценностей, задают ориентиры их действий и поведения. Через символические средства, необходимые ориентации подаются членам материального и духовного окружения организации» [10, С. 78].

А. Баландина при рассмотрении структуры организационной культуры имеет в ней соблюдающие блоки (рисунок 1) [5, С. 77].

Рис.1. Блоки организационной культуры

Организационная культура, таким образом, является гетерогенным и многослойным явлением, включающим материальные, духовные, духовно-практические аспекты жизнедеятельности организации, управления, поведения персонала по отношению к внешней и внутренней среде [13, С. 51].

Организационная культура стабильна и устойчива лишь потому, что своевременно осуществляет обусловленные функции, причем, важные функции являются реальной ценностью, как для организации, так и для большего числа ее членов.

Рассмотрим, какие функции организационной культуры, являются важнейшим [17, С. 48].

В первую очередь, это, охранная функция. Ее сущность заключается в основном в том, что так называемая организационная культура образовывает характерную систему ценностей, то есть, правил, соответствующих норм, где эта система предназначена быть препятствием для проникновения ненужных тенденций и негативных ценностей из общей среды.

Функция интегрирующая, целью которой является единая система в организации ценностей, это помогает каждому почувствовать себя отчасти единым целым и решить для себя свою роль, нужность и ответственность. Конечно, при этом развивается чувство единства согласия, объединение членов организации, а также личный своеобразный имидж организации.

Далее идет регулирующая функция, при которой формируется и контролируется поведение и отношение членов организации.

С помощью соответствующих стандартов и норм, «писанных» или «не писанных» правил, организационная культура устанавливает поведение людей, либо внутри, и даже за ее пределами. Нужно сказать, что регулирующая функция задает в организации четкость, однозначность и порядок во многих процессах необходимой хозяйственной деятельности.

Отметим замещающую функцию. Цель этой функции в том, что компетентная организационная культура, позволяет организации заместить формальные устройства или механизма, а если их недостаточно, на неформальные, которые вытекают из внутриорганизационных взаимоотношений. Так, совершается на управленческих издержках экономия.

Функции образовательная и развивающая. Эти функции выражаются в том, что величина организационной культуры влияет должным образом на развитие и образовательный уровень в организации [19, С. 88].

Интерес представляет функция адаптивная. Ее суть состоит в том, что не располагающие культурой в организации новые сотрудники, могут легко и свободно вписаться в общественную и производственную систему сложившихся отношений в организации.

При этом увеличивается, как правило, лояльность организации.

И, наконец, функция управления качеством. Цель такой функции заключается в том, что качество организации реально предопределяет качество действительной работы, микроклимата, рабочей среды в организации, с помощью которых видны итоги продукции организации [6, С. 94].

Существуют традиционно европейский и американский подходы к типологизацииорганизационной культуры.

а) Европейский подход предполагает использование модели межличностных отношений (типологизация Харрисона, Ч. Хэнди, Ян Хармса):

1. Первое - это культура власти. Важную роль здесь исполняет лидер с его личностными качествами и способностями. В качестве источника власти в большинстве случаев выступают ресурсы, находящиеся в распоряжении руководителя. Организации с подобной культурой имеют очень жесткую структуру иерархий [18, С. 49].

2. Культура роли. В данном типе культуры главенствующим фактором является исполнение роли индивида в организации. Деятельность организации осуществляется на основании системы процедур, стандартов и правил деятельности, при полном соблюдении которых гарантируется эффективность. В данном случае источником власти является не личностные качества, а также структура иерархии.

3. Культура выполнять необходимые задачи. Такой тип культуры ориентирован в первую очередь на реализацию проектов и решение задач.

4. Культура личности [32, С. 70]. При данной культуре целью объединения людей в организации является нужность достижения необходимых целей. Строится власть на факторах: профессионализм, близость ресурсов, коммуникативная компетентность.

5. Клановая культура. В данной организации у сотрудников много общего. Тип организации - «семейный». Главы организаций ассоциируются с родителями (или воспитателями). Традиции и преданность составляют основу целостности организации [23, С. 70].

6. Адхократическая культура. Организация характеризуется креативностью и динамичностью. Ради достижения цели сотрудники организации намерены пойти на риск.

7. Иерархическая культура. Организации подобного типа характеризуются структурированностью и формализацией. Деятельностью сотрудников управляют процедуры. Во главу деятельности ставится системный подход и рациональность. Объединяющими факторами являются официальная политика и формальные правила. Факторы успеха - низкие затраты, плавные календарные графики, надежность поставок [15, С. 148].

8. Рыночная культура. Организации данного типа ориентированы на выполнение поставленной задачи, на результаты. Характерными чертами являются конкурентность и целеустремленность. Определяющие факторы успеха - проникновение на рынок и рыночная доля.

б) Американский подход к типологизации культуры (по Дж. Зоненфельду) [11, С. 32]:

1) Академия. Кандидаты на должности имеют, как правило, узкую специализацию, проходят серьезный профессиональный отбор. В организации существуют специальные курсы подготовки на должность менеджеров.

2) Клуб. Подбор персонала происходит на основании знаний, опыта, лояльности сотрудника интересам организации. Ведется подготовка менеджеров широкого профиля.

3) Бейсбольная команда. Определяющим фактором приема на работу сотрудников является ориентация на успех. Опыт и возраст не имеют принципиального значения. Большое значение придается способности к риску, потенциалу, агрессивности.

4) Крепость. Подобный тип характерен для организаций в состоянии застоя. Происходит ориентация на сотрудников, ищущих спокойное, тихое место, или, наоборот, стремящихся изменить ситуацию, создать что-либо новое. Также довольно интересно разделение культуры на позитивную, а также негативную [12, С. 71].

Разделение на позитивную и негативную культуру выполняется по некоторым критериям (таблица 1) [9, С. 34].

Таблица 1

Позитивные и негативные организационные культуры

Позитивная КК	Негативная КК
Демократическая Интегрированная Стабильная Личностно ориентированная	Авторитарная Дезинтегрированная Нестабильная Функционально ориентированная

Следует отметить, что в чистом виде практически ни один тип организационной культуры не встречается. Организации, в подавляющем большинстве, несут в себе черты нескольких типов одновременно. Организационная культура может часто изменяться, так как испытывает воздействие внешних факторов (новые законы, конкуренция и т.д.) и внутренних факторов (например, смена топ-менеджеров) [31, С. 16]. До недавнего времени большинство организационных культур носило неявный характер, но в настоящее время усиливается тенденция признания их роли и влияния. Быть в курсе главных тенденций исследований организационной культуры стало модно среди множества менеджеров и бизнесменов.

Организационная культура стала представать в качестве совокупности организационных ценностей, отношений, убеждений, являющихся общими для всех работников и предопределяющих их поведение.

1.2. Организационная культура как фактор эффективной деятельности организации

Действие культуры на организационную результативность обусловливается ее соответствием, и всеобщей стратегией организации.

В своей модели В.Сате, отметил семь процессов, где культура стабильно на организационную деятельность, это: принятие решения, кооперация между индивидами и частями организации, контроль. Лояльность организации, коммуникации, восприятие организационной среды, обсуждение своего поведения [32, С. 70].

В моделе Т. Питерса - Р. Уотермана авторы знаменитого бестселлера «В поисках благополучного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман открыли некоторую связь между успехом в работе и культурой организации. Рассмотрев удачные американские фирмы, обрисовав управленческую практику, отметили ряд ценностей и веру в организационную культуру, которые привели компании к успеху [26, С. 77].

1. Связь с потребителем;

2. Вера в действия;

3. Поощрительная предприимчивость;

4. Анализ людей, как основного источника эффективности и производительности;

5. Запас знаний в управлении;

6. Простая структура и немногочисленный штат управления;

7. Не заниматься тем, что плохо знаешь;

8. Последовательное и своевременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Итак, важна связь с потребителем. Потребитель для благополучных компаний играет главную роль в работе, так как именно от него поступает основная информация для организации. Стабильность и удовлетворенность потребителя, это сердцевина организационной культуры таких фирм.

Предприимчивость. Это когда компании, ведут борьбу с недостатком новшеств и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им назначенный уровень самостоятельности, необходимый для проявления творчества и риска [24, С. 89].

Огромную роль в деятельности играет вера в действия, это уважительное отношение к людям, основа культуры, все ведет к успеху организаций.

Необходимо знать, чем управляешь. С такой абсолютной укоренившейся культурной нормой благополучных компаний сообразуется, стабильное управление, и не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через частое посещение начальниками управляемых ими объектов и через прямые контакты с подчиненными на месте их работы [3, С. 64].

Своевременное сочетание гибкости и жесткости в организации благополучных компаний решается соблюдающим образом. Высокий атрибут организованности достигается за счет работников и коллег, которые верят в ценности компании. Это объединяет компанию. Соответственно, гибкость приходит посредством сведения к минимуму стоящих во главе вмешательств и минимизации числа регламентирующих норм и правил. Однако, устремление брать риск на себя, поощряется. Таким образом, строгое строение распределяемых культурных ценностей, делает гибкой структуру [7, С. 19].

В наиболее всеобщем виде связь между культурой и итогами работы организации показана в модели американского социолога Т. Парсонса. Разработана модель на основании спецификации установленных определенных функций, которые каждая общественная система, в том числе организация, обязана осуществлять, чтобы прожить и достигнуть успеха. В аббревиатуре основные первые буквы английских названий этих функций предоставили наименование модели - AG1L: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Цель модели заключается в том, что для своего такого выживания и преуспевания каждая организация обязана быть способной к адаптации и к стабильно изменяющимся обстоятельствам внешней среды, достигать выполнения назначенных ею целей, интегрировать свои части в единственное целое, и, таким образом, быть признанной организациями и людьми [29, С. 54].

Такая модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются особенно значительными инструментами либо средствами осуществления функций этой модели. Поэтому, если распределяемые в организации ценности и верования приходят на помощь адаптации, объединению, достигнуть цели и доказать свою полезность людям и другим организациям, то бесспорно, что такая культура будет воздействовать на организацию в направлении устремленности и успеха.

Итак, трансформация любой организационной культуры имеет определенные общие уровни и этапы. В большинстве случаев организационную культуру изменяют на поверхностном первом уровне - изменяют имидж и культурные артефакты организации [29, С. 56].

Безусловно, сколько организаций, столько и организационных культур. Однако, существуют общие закономерности - этапы формирования феномена, влияющие в итоге на эффективность управления персоналом в сфере малого бизнеса: [8, С. 271].

а) Первый этап - определение миссии организации. Это социальное предназначение организации, иными словами, то, что ждет общество от данной организации. Но, помимо внешней цели, у каждой организации есть и внутренняя цель - то, что сотрудники хотят получить в результате собственной деятельности. Грамотно сформулированная миссия, которую при этом разделяют члены организации, способствует эффективному решению, как минимум, трех задач [22, С. 76]:

1) побуждать руководство организации систематически заниматься анализом некрепких, а также компетентных сторон организации. Понять угрозы и возможности и на данной основе повышать эффективность деятельности;

2) повышать уровень мотивации приверженности персонала и взаимодействия руководства;

3) формировать положительный имидж организации в глазах партнеров, поставщиков, потребителей, инвесторов.

В одних случаях организации ограничиваются «сжатым» вариантом миссии, в других миссия довольно структурирована и подробна [28, С. 214].

б) Организация и условия труда. Данный этап выражает профессионализм и культуру руководства и подчиненных, а также зрелость коллектива. На этом этапе определяющей целью является лицо руководителя, что влияет на стиль работы, режим труда, условия работы, культуру управления, на распределение труда и контроль выполнения.

в) Развитие традиций организации [27, С.173]. Этап основан на нормах и формальных и неформальных правилах. Например, к формальным правилам относятся правила трудового и внутреннего распорядка. К неформальным правилам относятся касающиеся сферы общения с коллегами, профессионального лексикона, отношений «подчиненный-сотрудник», внешнего облика рабочих и сотрудников. Ценности и нормы, культивируемые руководством, передаются, в основном, через определенные церемонии, ритуалы, процедуры (и закрепляются с их помощью): торжественное награждение лучших работников месяца, поздравление ветеранов, ритуал посвящения в профессию и далее. Стиль деловых отношений является важнейшим компонентом, по которому судят по организационной культуре организации. Личная заинтересованность, ответственность, обязательность, оперативность и точность - оптимальные показания надежности организации, которые вызывают доверие к руководству и сотрудникам. Именно поэтому подавляющее большинство PR-специалистов значительное внимание уделяют в коллективе социально-психологическому климату при организации традиций.

г) Разработка информационного дизайна [14, С. 21]. Этап включает в себя организацию полноценной знаковой системы изобразительных, графических, звуковых, словесных и иных символов организации. В первую очередь - это название организации и аббревиатура. В них особенно желательны благозвучие и краткость. Ю.Г. Одегов предлагает подобные инструменты трансформации организационной культуры предприятия (Рисунок 2) [16, С. 5].

Рис.2. Инструменты трансформации организационной культуры в системе управления персоналом предприятия

Далее рассмотрим механизм трансформации культуры в организации.

Первый этап предполагает выявление основных ценностей организации сформированных и предположительных в будущем. Исходя из имеющихся на данный момент ценностей, можно получить три группы: положительные ценности, требующие сохранения в будущем; отрицательные ценности, требующие ликвидации; положительные ценности, которых нет на настоящий момент, но которые потребуются в будущем [20, С. 35].

К основным отрицательным ценностям, которые могут принести вред организации относятся: боязнь ответственности за принятие решений, безынициативность сотрудников, низкий уровень самоотдачи коллег и сотрудников. Для данных ценностей следует найти противоположные ценности. Например, ответственность за принятие решений, инициативность, высокая производительность труда и т.д. Осознав необходимость модификации, руководитель должен привлечь к трансформации остальных работников, что существенно укрепит систему горизонтальных связей на малом предприятии и позволит сотрудникам и ощущать себя как целостной команде.

Следует отметить, что создание эффективной работы организационной культуры для управления персоналом на предприятиях возможно только при соблюдении следующих условий [22, С. 78]:

- присутствие четко очерченной стратегии изменения и развития организации;

- разделение заявленных ценностей руководителем предприятия;

- новая линия поведения подчеркивается и демонстрируется на уровне руководителей и подчиненных;

- перемены отражены в артефактах организационной культуры.

Одним из путей совершенствования системы, это повышения квалификации данной категории работников, что и является своеобразным переходом: для этого необходимо перейти от сложившейся практики периодического обучения к тому, чтобы непрерывно пополнять и обновлять знания [22, С. 77].

Итак, основной особенностью развития организационной культуры на предприятиях является практически полное отсутствие внимания к этой проблеме при осуществлении предпринимательской деятельности. Если средние и крупные предприятия постепенно перенимают зарубежный опыт и развивают организационную культуру (в том числе им помогает наличие кадровой службы), то на малых организациях культура формируется хаотически. И все же, для успешного развития малого предприятия необходимо исследовать и развивать организационную культуру.

Сегодняшним состоянием развития экономики рыночного типа определяются радикальные трансформации, которые происходят на уровне производственных, информационных и управленческих технологий, что выдвигает качественно новые требования ко всему управлению, к содержанию работы и ценностным ориентациям предприятия, определению стиля работы руководства каждого ранга. Важная роль в выработке эффективного управленческого стиля отводится формированию организационной культуры, которая не противоречит, а способствует успеху развития организации.

Организационной культурой объединяются все виды деятельности и все отношения в компании, благодаря чему коллектив делается производительнее и сплоченнее, этим создается внешний образ предприятия, формируется его имидж, определяется характер отношений с партнерами, клиентами и поставщиками. Культура позволяет сконцентрировать усилия на основных направлениях стратегического характера, которые определяются согласно основному предназначению организации - ее миссии. Сложно отыскать компанию, которая не желала бы иметь сильную организационную культуру, так как лишь сильная культура может создать то социально-экономическое поле, обеспечивающее высший уровень успешности предприятия и преданности ей сотрудников.

2. Анализ развития организационной культуры и ее влияние на деятельность организации (на примере АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»)

2.1. Характеристика кадрового состава АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»

Рассматриваемое предприятие АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» зарегистрировано 26 июля 2010 года по адресу 119002, г.Москва, переулок Сивцев Вражек, д.43. Компании был присвоен ОГРН 1107746588718 и выдан ИНН 7728743011.

Основным направлением комбината является производство мясного и молочного продукта. Предприятие самостоятельное, и его общество является юридическим лицом. Имеется в собственности необходимое имущество, которое указано и учитываемо на самостоятельном балансе. Общество в своем распоряжении имеет печать со своими данными и названием, фирменный знак, расчетные и другие счета в учреждениях банка, соответственно в рублях и иностранной валюте. Целью создания АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» является обеспечение продуктами переработки сельскохозяйственной продукции, а также извлечение прибыли для достижения материальных нужд работников.

Чтобы достичь необходимых указанных единых целей, предприятие выполняет соблюдающие виды работ, это:

- заготовка, закупка и переработка сельскохозяйственной продукции;

- производство консервов и полуфабрикатов;

- реализация продуктов переработки;

- коммерческая деятельность;

- розничная торговля.

АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» благодаря своему широкому ассортименту охватило все категории граждан и регулярно снабжает их продуктами мясопереработки.

Организационная структура организации представлена на рисунке 3.

Коммерческий директор

Генеральный директор

Заместитель ген.директора

Отдел управления персоналом

Коммерческий директор

Руководитель отдела продаж

Склад

Менеджеры по продажам

АХО

Производственный отдел

Бригады

Рис.3. Организационная структура АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»

Согласно рисунка 3, можно сказать, что деятельность линейно-функциональной структуры предприятия заключается в том, что единоначалие и сохраняется, но некоторым отдельным функциям управления, создаются и другие специальные подразделения, где сотрудники в данной области, имеют навыки знания касаемо работы и управления.

Анализ численности работающих АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ движения трудовых ресурсов АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»

Показатели	Годы		Абсолютный прирост, чел.	Темп роста, %
	2015	2016	2016 к 2015	2016 к 2015
Численность работников на начало года, чел.	54	68	14	125,92 (+25,92)
Принято, чел.	15	49	34	326,67(+226,67)
Уволено, всего, чел.	1	45	44	4500(+4400)
в том числе по причине а) неудовлетворительная заработная плата б) Отсутствие перспектив роста в) Неинтересная работа г) Плохие условия труда д) Прочие причины	0 0 0 0 1	0 0 0 0 45	0 0 0 0 44	0 0 0 0 (+4400)
Численность работников на конец года, чел.	68	72	4	105,88(+5,88)
Среднесписочная численность, чел.	62	85	23	137,1(+37,1)
Коэффициент оборота по приему	0,22	0,68	0,46	309,09(+209,09)
Коэффициент оборота по выбытию	0,018	0,66	0,642	3666,67(+3566,67)
Коэффициент текучести	0,018	0	-0,018	0(+0)

Анализ движения трудовых ресурсов АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» за 2015-2016 гг. показал большую нестабильность показателей роста и прироста.

Как видно из таблицы 2, эту нестабильность приносят высокое число принятых и уволенных сотрудников в течение 2016 года. На увеличение численности персонала до августа 2016 года повлияло расширение деятельности организации и соответственно увеличению потребности в персонале, а также переезд в более просторный офис для размещения нужного числа работников.

Спад численности обусловлен экономическим кризисом осенью 2016 года, но прямая ли это зависимость сказать трудно. Если сокращения персонала на заводе АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» напрямую зависят от финансово-экономических проблем, то сокращение численности управленческого персонала может быть одним из способов экономии средств организации.

Текучести в АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» практически нет. Это связано с небольшим стажем работы сотрудников (Таблица 3) в этой компании в связи с ее возрастом, а также с большими перспективами роста и имиджем.

Таблица 3

Анализ трудового стажа АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»

Стаж*	Годы		Удельный вес, %		Абсолютный прирост, чел.	Темп роста, %
	2015	2016	2015	2016	2016 к 2015	2016 к 2015
До 1 года	15	22	22,06	30,55	7	146,67(+46,67)
1-2 года	53	21	77,94	29,17	-32	39,62 (-60,37)
2-3 года	-	29	-	40,28	29	0
Итого	68	72	100,00	100,00

Анализируя трудовой стаж, АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО», можно отметить, что удельный вес трудящихся работников со средним стажем работы имеет тенденцию к резкому снижению (-60,37%). Однако, при этом интенсивно увеличивается доля работников с трудовым стажем не превышающий 1 год (+ 46,67%), и остается хорошая доля тех, кто работает в компании с ее начального основания. Так в любом случае подобное резкое изменение показателей ведет к нестабильности коллектива и может быть причиной ряда других проблем.

Рассматривая опыт современных нынешних отечественных и зарубежных компаний, можно сказать, как целесообразно подключение в работу так называемого административного хозяйственного отдела, как управление сотрудников предприятия. Таким образом, объединение представленных управлений можно будет называть службой управления работающих сотрудников.

На предприятии, АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» в соответствии с кадровой политикой создана единая (общая) система подбора, приема, адаптации и увольнения персонала организации.

Кадровая политика регламентирует основных участников, проводит подбор кандидатов, существующую вакантную работу или должность, которыми являются:

- генеральный директор АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»;

- инициатор (руководитель структурного подразделения), который подает заявку на поиск сотрудника, в связи с появившейся вакансией;

- отдел кадров (начальник и сотрудники) являются главными ответственными за подбор и поиск персонала на свободные должности.

Зачисление сотрудника на работу предприятия АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» оформляется трудовым договором.

Отбор кандидатов может прекратиться в том случае, если несколько кандидатов не прошли собеседование и необходимые требования, либо сами требования были завышены, и их необходимо пересмотреть.

Следующие принципы в АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО», являются соответствия основным требованиям, которые предъявляются: это индивидуальные качества сотрудника, образование, стаж работы, опыт в работе, даже пол, немаловажен возраст, здоровье и психологическое состояние.

Главным элементом системы развития персонала является обучение персонала, которое заключает в себе подготовку, переподготовку и подъем квалификации кадров.

В АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» существуют следующие основные виды обучения:

- первичное обучение лиц, принятых на работу;

- ежегодное обучение руководителей и специалистов по актуальным вопросам профессиональной деятельности.

Квалифицированное служебное продвижение работников в АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО», перед собой ставит задачи. Это своевременное обеспечение рабочими местами специалистов и руководителей необходимого уровня квалификации, сотрудников, которые обладают отвечающими личностными качествами стажем и опытом в работе, укрепить специалистов, повысить эффективность применения потенциала сотрудника, тем самым открывая дорогу для его служебной карьеры и роста.

Отметим, каковы условия продвижения сотрудников, это: стаж работы, опыт работы, профессиональное образование, трудовая деятельность, возраст, состояние здоровья и так далее, что должно утвердиться начальством предприятия.

Проанализируем главные элементы имеющейся системы оценки работы персонала в рассматриваемой организации.

В АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» аттестационная работа проводится в целях целесообразного использования специалистов, роста результативности и эффективности их труда и ответственности за возложенное дело, укрепления корпоративной культуры.

Система мотивации работников АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» выполнена в пределах функционирующей системы управления персоналом и, конечно, соблюдая линейно - функциональную организационную структуру. Содержание и характер такой системы говорят нам о том, что основанием управления коллегами организации являются методы администрирования.

Это значит, что мотивация руководства, АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО», следует этой основной линии управления, выстраивает свою рабочую деятельность с персоналом на основных принципах и стабильных требованиях к четкому выполнению каждым сотрудником его прямых должностных обязанностей, соблюдать трудовую дисциплину и все руководящие указания директора.

2.2. Диагностика уровня развития организационной культуры в АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»

Для анализа организационной культуры предприятия воспользуемся методикой OCAI К. Камерона.Для начала определим классификационную принадлежность организационной культуры предприятия.

АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» обладает основными составляющими организационной культуры, а большинство сотрудников – социальными способностями, необходимыми в работе.

В управлении человеческими ресурсами предприятие придерживается таких принципов:

1. Отбор персонала проводится на основе опыта, знаний, черт характера и потенциала; без дискриминации по полу, возрасту, национальной принадлежности, политическим убеждениям, семейному статусу.

2. Вознаграждение за труд производится согласно утвержденному окладу.

3. Творческий подход, качество работы, инициативность, а также выполнение дополнительных работ или обязанностей оцениваются дополнительно и мотивируются премиями.

4. Размер премиальных выплат, как и самой заработной платы, подлежит ежегодному пересмотру для конкурентоспособности работодателя на рынке труда.

5. Кроме заработной платы сотрудникам предоставляют льготы и компенсации, зависящие от условий труда, опыта и стажа работы персонала.

6. Сотрудники всегда могут обсудить с администрацией любые вопросы и проблемы и надеяться на объективное и справедливое решение.

7. Сотрудники могут рассчитывать на внимательное и уважительное отношение со стороны администрации, надеяться и стремиться к карьерному росту на предприятии.

8. Сотрудники оперативно уведомляются о стратегических целях компании, ее проблемах и достижениях.

В то же время, как выявил социологический опрос в компании, для персонала характерна некоторая степень озабоченности и неудовлетворенности своим положением в предприятия (рисунок 4).

Трудно однозначно определить какой из категорий живется лучше, а какой хуже. На этом фоне закономерен вопрос: может ли это означать, что произошел сдвиг в сторону прагматических (бытовых) ценностей и корпоративные, а также профессиональные ценности «исчезают».

Рис.4. Оценка положения сотрудников в предприятия, %

Согласно проведенному исследованию выявлено, что для большинства респондентов (44 %) профессиональные ценности определяют их отношение к работе. Это естественно, так как без профессионального воспроизводства, институционального контроля складывается корпоративная солидарность, круговая порука. Для выявления влияния организационной культуры на персонал предприятия и его производительность было проведено специальное исследование методом анкетирования. В опросе приняли участие 45 человек. Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа.

Проанализируем результаты проведенного исследования.

На вопрос об удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации были даны следующие ответы (таблица 4).

Таблица 4

Ответы на вопрос «Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?»

Характер ответов	Руководители	Персонал
Да	4	15
Нет	0	5
Когда как	1	5
Затрудняюсь ответить	0	0

Таким образом, более половины ответивших (63%) довольны социально-психологическим климатом в коллективе. В то же время, доля работников предприятия, которые неудовлетворены существующим социально-психологическим климатом, составляет 16,5%; ответ «когда как» был отмечен 20,5% респондентов.

На вопрос о соответствии квалификации той работе, которая выполняется, были получены следующие ответы: 70% респондентов отметили, что их квалификация соответствует требованиям и обязанностям; 20% признали недостаточночность своей квалификации и 10% затруднились ответить (рисунок 5).

Рис.5.Соответствие квалификации персонала выполняемой работе

Данное соответствие сотрудники определили как наличие подходящего образования, опыта работы исходя из повседневных требований.

Далее, в ходе опроса было полезно узнать у сотрудников «Что наиболее важно для вас в вашей работе?» (рисунок 6).

Рис.6. Распределение ответов на вопрос «Что наиболее важно для вас в вашей работе?», %

По данным опроса, самыми важными определены возможность реализации себя в данной сфере деятельности (21%), возможность приносить пользу обществу и развивать творческие способности (по 21%) респондентов.

При этом, другие критерии были названы нечасто:

• возможность руководить персоналом - 5% ответивших;
• возможность широкого общения с людьми - 16%;
• возможность работы без ущерба для здоровья - 5%.

Думается, это определяется спецификой предприятия. При этом, такие факторы, как стремление выполнять высокооплачиваемую работу и возможность служебного роста вообще не отмечены респондентами.

Таким образом, для совершенствования организационной культуры стоит разработать мероприятия, направленные на рост творческих способностей персонала, возможностей их реализации.

Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?», приведено на рисунке 7.

Рис.7. Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?»

Данные позволяют сделать вывод, что наиболее существенными негативными факторами для респондентов являются:

• для руководителей - высокая отвественность, сверхурочная работа;
• для руководителей подразделений - боязнь совершить ошибку и возникающие конфликтные ситуации;
• для специалистов и обслуживающего персонала - однообразность и монотонность, а также конфликтные ситуации.

На вопрос «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?» были получены следующие ответы (рисунок 8).

Рис.8. Мнение респондентов о зависимости работоспособности от рабочей атмосферы, %

Из рисунка видно, что большинство сотрудников ставит свою производительность в зависимость от состояния рабочей атмосферы. Это может означать, что конфликтные ситуации снижают качество работы сотрудников данного предприятия. Результаты представлены в таблице 5.

Таблица 5

Структура корпоративных ценностей основных сотрудников предприятия

Условия	Ди-ректор	Администратор	Бухгалтер	Менеджер	Маркетолог	Логист	Ср. балл	Ранг
Работать, а не подрабатывать	92	86,4	87,5	92	100	88	92,3	1
Клиент всегда прав	77	77,3	62,5	61,5	45	63	62,3	4
Минимум риска, максимум успеха	8	40,9	0	31	3	44	21,7	7
Коллектив - единая семья	77	95,5	87,5	100	87,5	82,5	82,9	3
Каждый должен быть информирован о состоянии дел в компании	92	95,5	100	92	92,5	91	91,14	2
Главное - личный успех	31	77,3	12,5	31	37,5	60	35,6	6
Главное для руководителя - забота о подчиненных	38,5	77,3	50	69	70	68	56,8	5

Было выявлено, что основной трудовой ценностью (1-й ранг - 92,3%) для всех категорий сотрудников является условие «Работать, а не подрабатывать». Можно предположить, что большинство персонала с большой ответственностью относится к выволнению своих задач и готовы к максимальной отдаче на работе.

2-й ранг (91,14%) получила ценность «Каждый должен быть информирован о состоянии дел на предприятии».

Максимальную оценку поставил один из Администратров. Думается, этот сотрудник испытает недостаток информации, которая так важна при его должности. Другие сотрудники также стремятся понимать стратегические цели, успехи и неудачи предприятия, поэтому необходима действенная система планирования и освещения его результатов.

3-й ранг (82,9%) заняла ценность «Коллектив - единая семья».

Такой результат подтверждает бессознательную тягу большинства сотрудников к организационной культуре кланового типа. В кризис такая ценность занимает особое положение, т.к. вспоминаются прошлые годы, когда социальная защищенность и материальная мотивация были выше.

С учетом, что предприятияе работает в сфере услуг, то стоит усиливать ценность «Клиент всегда прав». При оценке личных ценностей результаты распределились следующим образом (таблица 6).

Таблица 6

Структура личных ценностей работников предприятия

Трудовые ценности	Дирек-тор	Администратор	Бухгалтер	Менеджер	Маркетолог	Логист	Средний балл
Интересная работа	1	1	1	1	2	2	1,3
Высокий заработок	2	3	5	4	1	1	2,7
Надежность места работы	3	2	3	2	3	3	2,9
Возможность проявлять свои творческие способности	4	4	4	8	6	6	4,9
Самостоятельность при выполнении трудовых функций	5	5	2	3	4	4	4,1
Признание знаний, опыта со стороны коллег	6	6	6	5	5	5	5,4
Хорошие отношения с руководством	7	9	7	6	7	7	7,4
Оказание помощи коллегам	8	7	8	7	9	8	7,7
Карьерный рост	9	8	9	9	8	9	8,6

Максимально значимой личной ценностью для всех категорий сотрудников выявилась интересная работа (1,3). Далее следуют высокие заработки (2,7). При этом, как ни странно. руководители относят эти ценности на 5 и 4-е места соответсвенно.Отвергаемыми личными трудовыми ценностями являются хорошие отношения с руководителями (7,4), помощь коллегам (7,7) и карьерный рост (8,6). Особенно стоит обратить внимание на проблему карьерного роста. Возможно, персонал просто не видит для себя таких перспектив.

Итак, проведенный анализ организационной культуры предприятия позволяет сформулировать следующие выводы:

- по характеру взаимоотношений организационная культура преимущественно к культуре задачи;

- по степени общности организационная культура относится к доминирующей культуре;

- по степени поддержания ценностей - принадлежит к умеренно-сильному типу, которому свойственны поддерживаемые и укорененные ценности;

- по характеру влияния на деятельность предприятия организационная культура позитивная.

В целом, существующую организационную культуру можно описать как интегративную, стабильную и личностно-ориентированную. В то же время, стоит выделить низкую удовлетволеннойсть персонала и довольно высокую конфликтность кв коллективе, что оказывает влияние на эффективность труда.

Также, явно прослеживается ряд проблем в проведении и в процессе подготовки технологий развития организационной культуры:

1. Отсутствует проектно-аналитическая деятельность. Нет конкурсов проектов и сценариев проведения мероприятий. На сегодняшний день, можно поручить проведение мероприятия специальным фирмам. Так же отсутствует системность в деятельности участников и их информационный обмен, что не позволяет проводить мероприятия на более качественном уровне.

2. Непродуктивно используются современные коммуникативные и информационные технологии. Мероприятия проводятся по методическим рекомендациям, созданным несколько лет, а то и десятков, назад, с помощью довольно примитивных технических средств.

3. Все специальные мероприятия, посвященные ритуалам, проводятся формально и др.

В связи с вышеизложенным, предложим ниже рекомендации по улучшению состояния организационной культуры для предприятия.

3. Пути совершенствования управления организационной культурой

3.1. Разработка Кодекса корпоративной культуры АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»

Базируясь на выводах по аналитической части, рекомендуется внедрить в практику деятельности предприятия АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» следующие мероприятия (таблица 7).

Таблица 7

Перечень проектируемых мероприятий по совершенствованию управления организационной культурой

Мероприятие	Краткая характеристика
Мероприятие по введению периодической диагностики социально- психологического климата	Социально-психологический климат организации: благоприятный, неблагоприятный. Признаки неблагоприятного климата.
Совершенствование организационной культуры предприятия АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»	Рекомендуется разработка и закрепление корпоративного кодекса предприятия на уровень общепринятого документа. Корпоративное поведение сотрудников предприятия влияет на экономические показатели деятельности, а также на их способность привлекать капитал, который необходим для экономического роста данного предприятия.
Мероприятие по проведению семинар-тренингов «Управление конфликтными ситуациями» на предприятии АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»	Семинар-тренинг включает в себя такие базовые аспекты, как: -своевременное распознания конфликта и поведения в нем в эффективной манере, - освоение приемов проактивного разрешения проблем, - изучение способов предотвращения потенциальных конфликтов.
Мероприятие по проведению тренингов по командообразованию (Team building ) на предприятии АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»	Рекомендуется провести в коллективе предприятия тренинга по командообразованию – Team building.Основная цель – эмоциональное сплочение коллектива, повышение отдачи от совместной работы. Данный тренинг также является катализатором развития сформировавшегося коллектива, повышает лояльность персонала.
Совершенствование условий труда на предприятии	В рабочем помещении необходима реконструкция существующей системы освещения для более эффективного и рационального её использования и как следствие для устранения конфликтов.

Итак:

1) Мероприятие по введению периодической диагностики социально- психологического климата АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО».

Условия, в которых происходит общение сотрудников предприятия, влияют на эффективность их совместной работы, на удовлетворенность процессом и результатами труда. Зачастую, к ним относят санитарно-гигиенические условия труда, в которых работает персонал: температурный режим, освещенность, влажность, наличие удобного рабочего, места просторность помещения и т.д. Немаловажное значение имеет характер взаимоотношений в коллективе, преобладающее в ней настроение.

Для АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» самый оптимальный метод диагностики социально-психологического климата - проведение анонимных опросов сотрудников через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты, позволяющей выявить мнения персонала и руководителей предприятия. Предложенные ниже вопросы помогут оценить атмосферу в коллективе предприятия (Приложение Д).

В ходе опроса участники должны будут оценить степень значимости каждого фактора в своей работе и степень удовлетворенности им.

Полученные результаты позволяют сгруппировать оцениваемые факторы по четырем категориям:

1. Содержание и характер работы.

2. Взаимоотношения с коллегами и руководством.

3. Ценности и культура компании.

4. Возможность самореализации.

Менеджер может целеустремленно регулировать характер отношений в группе и воздействовать на социально-психологический климат. Этот благоприятный климат будет характеризоваться оптимизмом, доверием, чувством защищенности, бодрость, уверенностью, возможностью открыто выражать мысли, творить, вносить вклад в развитие предприятия, интеллектуально и профессионально расти и т.д.

Неблагоприятный социально-психологический климат будет характеризоваться пессимизмом, раздражительностью, скукой, высокой напряженностью и конфликтностью отношений в коллективе, неуверенностью, боязнью ошибиться или произвести неблагоприятное впечатление, страхом наказания, непониманием, неприятием, враждебностью, недоверием друг к другу. В зависимости от определяемого уровня удовлетворенности социально-психологическим климатом будут определяться пути повышения этого показателя.

2) Совершенствование организационной культуры предприятия АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО». Следует отметить, что на предприятии четко сформулированы миссия, стратегия и цели, ориентированные на клиентов, а также на эффективность и качество обслуживания и на развитие персонала. Присутствует ориентация, в целом, на клиента и результат. Также необходимо отметить и тот факт, полученный в результате анкетирования, что не весь персонал имеет четкое представление о миссии, целях и стратегии предприятия. Это во многом происходит из-за отсутствия корпоративного кодекса, как нормативного документа. Предлагается ввести корпоративный кодекс поведения на предприятие (таблица 8).

Таблица 8

Корпоративный кодекс предприятия АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»

Разделы	Краткое содержание
Краткая информация о предприятии	История предприятия
	Миссия,цели,задачи
Правила поведения и традиции компании	Правила командной работы
	Корпоративные мероприятия
Процедуры, принятые в компании	Процедура приема
	Процедура адаптации и введения в должность
	Оценка деятельности сотрудников(аттестация)
	Обучение в компании
	Карьерный рост и развитие сотрудников
	Процедура увольнения
Правила и расписание работы	Правила внутреннего трудового распорядка
	Внешний вид и рабочее место
	Учет рабочего времени

Контроль исполнения организационных стандартов целесообразно поручить администраторам, которые имеют обратную связь с руководством. Также немаловажно – убедить самих администраторов осуществлять контроль исполнения данных стандартов. Новые правила и нормы не должны стать формальностью, а контроль исполнения должен стать всесторонним, систематическим, объективным.

Для оценки выполнения положений корпоративного кодекса разрабатываются специальные оценочные бланки, в которых администраторы отмечают выполнение стандартов.

В соответствии с должностными инструкциями, большая часть рабочего времени администраторов должна быть посвящена организации работы и контролю, так что стандарты – не дополнительная нагрузка, они выступают как научная организация труда. Результаты контроля администраторы обобщают, и раз в месяц предоставляют менеджеру по персоналу.

Таким образом, в результате проведения мероприятий по разработке корпоративного кодекса предприятия АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» возможно:

• повысить и стандартизовать уровень качества обслуживания клиентов, уменьшить количество ошибок; повысить мотивацию персонала;
• улучшить организационную культуру предприятия;
• повысить управляемость поведением персонала предприятия;
• уменьшить число конфликтов, как с клиентами, так и между сотрудниками предприятия; укрепить бренд предприятия;
• ускорить темпы развития предприятия.

Конечная цель организационной культуры предприятия носит экономический характер - в частности получение максимальной прибыли путем совершенствования управления человеческим потенциалом предприятия.

3.2. Экономическая эффективность от предложенных мероприятий

Проект корпоративного кодекса для сотрудников АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» будет разрабатываться проектной командой работников организации (администраторы), с помощью консультанта приглашенного из консалтинговой компании. Оплата консультанта – 8000 руб. Таким образом, затраты на проведение данного мероприятия составят – 8000 руб. Предложенное мероприятие в первую очередь призвано улучшить качество выполняемой персоналом работы. Следовательно, мы можем ожидать увеличение эффективного фонда рабочего времени продавцов-консультантов, в том числе и за счет исключения прогулов. Рассчитаем баланс рабочего времени после проведения мероприятия по совершенствованию организационной культуры предприятия. Данные баланса рабочего времени после мероприятия представлены в таблице 9.

Таблица 9

Баланс рабочего времени после проведения мероприятия по разработке организационных стандартов работы продавцов-консультантов

Показатели	До проведения мероприятия	После проведения мероприятия
Календарный фонд рабочего времени, в т.ч.	365	365
Выходные дни	103	103
Праздничные дни	16	16
Неявки на работу, дни	6	3
Номинальный фонд рабочего времени	240	243
Ежегодные отпуска	8	8
Прогулы, дни	2	0
Болезни, дни	7	5
Продолжительность рабочего дня, час	8	8
Явочный фонд рабочего времени, дни	229	230
Предпраздничные сокращенные дни, час	7	3
Полезный фонд рабочего времени, час	1830	1885,7
Бюджет рабочего времени, час	1888	1944

Таким образом, данное мероприятие положительно скажется на показателях баланса рабочего персонала. Исходя из полученных показателей, рассчитаем экономический эффект данного мероприятия.

Относительная экономия численности сотрудников:

Эч = (Фп/ Фд -1) х Ч1 (1)

где Фд – полезный фонд рабочего времени до мероприятия,

Фп – полезный фонд рабочего времени после проведения мероприятия,

Ч1 – численность персонала до проведения мероприятия, чел.

Эч = (1830/ 1885,7 – 1) × 45= 1,329

Рассчитаем рост производительности труда при полученной относительной экономии численности:

Пm = (Эч × 100) / (Ч1 – Эч) (2)

Пm = (1,329 × 100) / (45 – 1,329) = 2,03%

Таким образом, рост производительности труда персонала после проведения мероприятия по разработке корпоративного кодекса равен – 2,03%. Рост производительности труда по организации в целом находится по формуле:

Пm общ = Пm × Уч (3)

Пm общ = 2,03 × 0,428 = 0,86 % – рост производительности труда персонала по предприятию в целом. Рассчитаем индекс роста производительности труда всего персонала по данному мероприятию:

I2 = Пm / 100 + 1 (4)

I2 = 0,86 / 100 + 1 = 1,0086 – индекс роста производительности труда персонала по мероприятию.

Прирост объема выручки находится по формуле:

Пmпр. = Пm. ф. × I2 (5)

Пmпр. = 1274,84 × 1,0086 = 1285,80 тыс. руб. – проектируемая производительность труда от данного мероприятия.

Прирост производительности труда от данного мероприятия:

Δ Пm общ = 1285,80 – 1274,84 = 10,96 тыс. руб.

В результате мероприятие по разработке корпоративного кодекса поведения персонала предприятия АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» позволит:

- укрепить организационную культуру посредством стандартизации поведения сотрудников; улучшить социально-психологический климат в коллективе; повысить мотивацию персонала к успешной и продуктивной деятельности.

3) Мероприятие по проведению семинар-тренинга «управление конфликтными ситуациями на предприятии». Обучение персонала организации АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО», которое направлено на сокращение конфликтных ситуаций рекомендовано проводить в форме семинара-тренинга (Приложение Е). Посчитаем затраты организации АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» на этот тренинг (таблица 10).

Таблица 10

Затраты на проведение семинар-тренинга «управление конфликтными ситуациями на предприятии АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»

Организация	Численность	Стоимость семинара-тренинга, рассчитанного на группу (15 человек)	Затраты организации на внедрение данного мероприятия
АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»	45	5500	16650

4) Мероприятие по проведению тренингов по командообразованию Teambuilding на предприятии АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО».

В результате проведенного анализа социально-психологического климата исследуемой организации нам удалось выяснить, что психологическая атмосфера в коллективе организации довольно напряженная, а так же весьма высока вероятность возникновения конфликтов между работниками. В данной ситуации важная задача руководителя заключается в формировании сплочённой и четко работающей команды.

Обучить коллектив работать как одно целое - это значит избежать множества проблем, которые возникают на почве разных конфликтов внутри группы людей. Именно команда профессионалов - один из важных залогов успешной работы предприятия.

Для решения данной задачи в организации стоит провести тренинг, который направлен на формирование сплочённой команды – team–building.

Преимущества Team–building:

• это эффективный инструмент управления персоналом, который позволяет развить командный дух в деятельности работников организации;
• позволяет реализовать и выявить личностный потенциал персонала;
• указывает на коммуникационные ошибки, порождающие взаимное непонимание между членами рабочего коллектива организации;
• позволяет найти варианты решения конфликтов;
• развивает способность принимать решения в нестандартных и критических ситуациях;
• воспитывает в работниках доверие друг к другу и к предприятию, приверженность целям организации;

Проведением team–building тренингов занимаются специализированные организации, опирающиеся на свой опыт и предлагающие многие идеи, сценарии и мероприятия, которые помогут сплотить коллектив организации и увеличить трудовую эффективность.

Но так же проведением таких мероприятий имеет возможность заниматься и менеджер по персоналу организации.

Существует множество разновидностей программ team–building.

Для данной организации предлагается проведение творческого team–building, который представляет собой различные творческие программы, с целью формирования команды путем исполнения различных творческих заданий. Творческийteam–building можно провести как в офисе, так и на природе. Общая предпосылка этого тренинга состоит в том, что в каждом человеке есть творческие резервы и способности, которые, при правильной организации работы коллектива должны проявиться.

Совместное выполнение творческих заданий благоприятно влияет на психологический климат в команде, сплачивает коллектив, дает работникам возможность сменить социальную роль и всем вместе создать что-то осязаемое, будь то общий ужин, капустник, театральная постановка или корпоративный мюзикл.

Программа «Корпоративный капустник» рассмотрим на примере Приложения Ж. Следует отметить, что грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.

Командообразование позволит в короткий срок выстроить взаимоотношения между работниками компании, устранив все конфликты и барьеры между самостоятельными личностями, ставшими членами одного коллектива, что будет способствовать сокращению текучести кадров (таблица 11).

Таблица 11

Затраты на мероприятие Программа «Корпоративный капустник»

№	Организация	Стоимость участия 1 человека, руб.	Количество участников, человек	Сумма
1	Участие в тренинге	500	45	22500
	Итого	500	45	22500

Сплочение коллектива позволит в короткий срок устранить все конфликты на предприятии и барьеры между работниками, что будет способствовать сокращению текучести персонала.

5) Мероприятие по улучшению условий труда на предприятии АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО».

Одной из причин возникновения атмосферы напряжения в коллективе исследуемой организации послужил обнаружившийся в результате анализа конфликт между работниками творческого отдела и руководителем, предметом которого явилась плохая освещённость рабочего помещения. Анализ показал, что причина плохой освещенности рабочего помещения заключается в недостаточном количестве светильников и нерациональная схема их установки. Для создания равномерной освещенности рабочих мест при общем освещении светильники с люминесцентными лампами встраиваются непосредственно в потолок помещения и располагаются в равномерно-прямоугольном порядке. Наиболее желательное расположение светильников - в непрерывный сплошной ряд вдоль длинной стороны помещения.

Затраты реконструкцию освещения рабочего помещения приведены в таблице 12.

Таблица 12

Затраты на мероприятие по совершенствованию условий труда

№	Наименование затрат	Стоимость, руб.	Количество, шт.	Сумма
1	Подвесной светильник	3 700	1	3 700
2	Настольный светильник	500	7	3 500
3	Услуги электромонтера	6 500	–	6 500
	Итого	–	–	13 700

Ниже приведены исходные данные для расчета экономической эффективности реконструкции освещения рабочего помещения (таблица 13).

Таблица 13

Исходные данные для расчета экономической эффективности данного мероприятия

Среднесписочная численность, чел.	45
Численность охваченных в мероприятии, чел.	7
Потери рабочего времени, мин.	45
Продолжительность рабочего дня, мин.	480

Рассчитаем производительность труда 1-го сотрудника по следующей формуле:

К п = Купл / 1 - К упл (6)

где К п – коэффициент роста производительности труда;

Купл. – коэффициент уплотнения рабочей смены;

Купл = Тр / Тсм (7)

где Тр – сумма потерь рабочего времени или непроизводственных затрат рабочего времени, выявленных фотографией рабочего времени подлежащих устранению при проведении мероприятия, мин;

Тсм– продолжительность рабочей смены, мин.

Согласно вышеприведенным данным проведем расчет:

Купл =45/480 = 0,1

К п = 0,1 / 1-0,1 = 0,11

Соответственно, процент роста производительности труда на 1го сотрудника составит 0,11 х 100 = 11%

Рассчитаем рост производительности труда от данного мероприятия по всему АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» по формуле:

ПТ общ = Пт х Уч (8)

где Уч – удельный вес сотрудников, охваченных мероприятием

Чтобы рассчитать производительность труда необходимо знать удельный вес работников АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО», охваченных мероприятием: 7/45 = 0,159

Таким образом, процент роста производительности труда составит:

ПТ общ = 11 х 0,159 = 1,749%

I2 = Пт/100 + 1 = 1,749/ 100+1 = 1,017 – индекс роста производительности труда по данному мероприятию. Увеличение производительности труда после внедрения мероприятия составит:

Vпроект= VПР х I2 = 1235,5 х 1,017 =1256,5 тыс.руб.

Таким образом, производительность труда на 1-го работника и в плановый период составит 1256,5 тыс.руб.

Общий индекс роста выработки определяется по формуле:

I птобщ = I1 * I2 * I3 * I4 * I5 (9)

За счет внедрения пяти мероприятий выработка увеличилась:

1. В= (1,0186×1,013×1,063×1,0288×т) =1,23%
2. Планируемая выручка от реализации услуг составит:
3. V= 103844×1,23 = 127728 тыс. руб.

Себестоимость в планируемом периоде составит:

Сп= Сб* к + ∆С , (10)

где Сп – планируемые затраты;

Сб–затраты в базовом периоде;

К - поправочный коэффициент

∆С – затраты по планируемым мероприятиям. ∆С = 538,1 (тыс. руб.)

Сп = 82037*1,10 + 538,1= 99627 (тыс. руб.)

Планируемая прибыль в результате составит:

Р =127728-99627 =28101 тыс. руб.

Планируемые результаты после проведения предложенного проекта мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом в АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО», представлены в таблице 14.

Таблица 14

Планируемые результаты после проведения мероприятий

Мероприятие	Результаты
Мероприятие по введению периодической диагностики социально-психологического климата АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»	Затраты на данное мероприятие составят 20,0 тыс. рублей. Руководство может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на социально-психологический климат. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на него. Индекс роста выработки равен 1,0186.
Совершенствование организационной культуры предприятия АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»	Затраты на реализацию данного мероприятия составили 28,0 тыс.рублей. После проведения данного мероприятия ожидаются следующие изменения: - рост выработки всего персонала на 1,13%; - индекс роста выработки персонала равен 1,013.
Мероприятие по проведению семинар-тренингов «Управление конфликтными ситуациями» на предприятии АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО»	Затраты на данное мероприятие составят 15,0 тыс. рублей. В результате данного тренинга снизится конфликтность в организации, персонал будет уметь управлять на предприятии эмоциями в состоянии конфликта, в связи с не будет возможности развития его в дальнейшем. Индекс роста выработки персонала равен 1,063.

В результате проведения экономической эффективности, полученные данные заносим в таблицу 15.

Таблица 15

Проектируемые основные экономические показатели

Показатели	2016 г.	Проект	Темп роста
Выручка от реализации услуг и товаров, тыс. руб.	103844	127728	123,0
Численность, чел	45	45	100
Выработка на 1 работающего, тыс.руб.	2307	2838,4	123,0
ФОТ, тыс.руб.	18900	22963	121,5
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	420	510,3	121,5
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	35	42,5	129,9
Себестоимость, тыс.руб.	82037	99627	121,4
Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,79	0,78	98,7
Прибыль, тыс.руб.	21807	28101	128
Рентабельность, %	21	22	-

Выводы по главе 3

Итак, предложенные мероприятия по совершенствованию управления организационной культурой являются одними из наиболее действующих методов в АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО». С помощью внедрения данных мероприятий определяется стратегия и тактика развития предприятия, определяются планы и управленческие решения, реализуется контроль за их исполнением.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы:

1) В целом персонал АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» обладает необходимой профессиональной подготовкой, квалификацией и опытом работы. Также можно сделать вывод, что в АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» уделяется большое внимание трудовой дисциплине. Об этом говорит тот факт, что в 2016 году не было уволено ни одного работника за нарушение дисциплины.

2) В то же время, кадровая политика АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» направлена на создание наиболее благоприятных условий работы, внутриорганизационного микроклимата, а также иных факторов, способствующих удержанию специалистов. В коллективе АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» исследовались социально-психологические показатели на базе социометрического метода. Социально-психологический климат АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» изучался с помощью анкетирования.

Анализ полученных данных показал, что руководству АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» требуется акцентировать внимание на личностной сфере в коллективе, то есть на личных интересах и потребностях работников. Рекомендовано проводить мероприятия, которые направлены на развитие чувства взаимопомощи и взаимной поддержки между членами коллектива АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО». Все это поможет снизить количество конфликтов в коллективе и сделать микроклимат в коллективе лучше.

Итак, несмотря на довольно высокий уровень удовлетворенности работников работой руководителя и в целом рабочими отношениями, есть резервы совершенствования социального и психологического климата.

Анализ уровня конфликтности в организации показал, что число конфликтов невелико и персонал старается находить конструктивные решения возникающих проблем. Также исследование показало, что фонд рабочего времени используется эффективно в соответствии с плановыми показателями.

3) С целью совершенствования деятельности АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» были разработаны мероприятия:

а) Рекомендовано проводить периодическую диагностику социально- психологического климата. Для АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО» самый оптимальный метод диагностики социально-психологического климата - проведение анонимных опросов сотрудников через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты, позволяющей выявить мнения персонала и руководителей предприятия. В зависимости от определяемого уровня удовлетворенности социально-психологическим климатом будут определяться пути повышения этого показателя.

б) Рекомендуется ввести корпоративный кодекс поведения АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО». Для оценки выполнения положений корпоративного кодекса разрабатываются специальные оценочные бланки, в которых администраторы отмечают выполнение стандартов. В соответствии с должностными инструкциями, большая часть рабочего времени администраторов должна быть посвящена организации работы и контролю, так что стандарты – не дополнительная нагрузка, они выступают как научная организация труда. В результате мероприятие по разработке корпоративного кодекса поведения персонала предприятия позволит: укрепить организационную культуру посредством стандартизации поведения сотрудников; улучшить социально-психологический климат в коллективе; повысить мотивацию персонала к успешной и продуктивной деятельности.

В) Рекомендуется провести семинар-тренинг «Управление конфликтными ситуациями на предприятии», а также тренинг по командообразованию.

Итак, предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления организационной культурой являются одними из наиболее действующих методов в АО «АГРОКОМПЛЕКС «МАНСУРОВО».

С помощью внедрения данных мероприятий определяется стратегия и тактика развития предприятия, определяются планы и управленческие решения, реализуется контроль за их исполнением.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

I. Официальные документы

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 // Справочно-правовая система Консультант Плюс. URL: http://www.consultant.ru.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ // Справочно-правовая система Консультант Плюс. URL: http://www.consultant.ru.

3. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // Российская газета. – 31.07.2004. – № 162. – С. 1-11.

II. Монографии, коллективные работы, сборники научных трудов

4. Жув Д., Массони Д. Подбор персонала. Пер. с фр. / Д. Жув, Д. Массони. – СПб.: Нева, 2014. – 96 с.

5. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час / С.В. Иванова. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – 160 с.

6. Аброськина В.Д. Оценка организационной культуры и ее влияние на деятельность предприятий [Текст] / В. Д. Аброськина // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013 г.). ‑ М.: Буки-Веди, 2013. С.106-108.

7. Аверин А.В. Организационная культура современного общества[Текст] /А.В. Аверин//Автореферат дисс. к.ф.н. – Ставрополь, 2014. – 24 с.

8. Бас В. Н. Организационная культура как инструмент формирования системы организационного поведения [Текст] / В.Н. Бас // Экономические науки. – 2014, - № 3.‑ С. 271-274.

9. Благов Ю.А. Концепция организационной социальной ответственности и стратегическое управление[Текст] /Ю.А. Благов// Российский журнал менеджмента. – 2014, - №36. – С.34-35.

10. Василенко С.В. Организационная культура как инструмент эффективного управления персоналом[Текст] / С.В. Василенко. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 120 с.

11. Ветчанова О.В. Организационная культура организации [Текст] / О.В. Ветчанова //Справочник руководителя учреждения культуры. – 2013, - № 11. – С. 32-39.

12. Виниченко М.В. Проблемные вопросы формирования целей в рамках организационной культуры банка / М. В. Виниченко, Е. Б. Карая // Материалы Афанасьевских чтений. – 2016,- № 2 (15). ‑ С. 71-78.

13. Вязанкина А.А. Современные модели организационной культуры и их перспективы в российском обществе[Текст] /А.А. Вязанкина//Педагогика и психология. – 2015, - № 4. – С. 51-59.

14. Гайдаржи Е.С. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда [Текст] /Е.С. Гайдаржи//Автореферат дисс. к.п.н. – М., 2014. – 24 c.

15. Гарвард Б.Р. Организационная культура и управление изменениями [Текст] / Б.Р. Гарвард. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 247 с.

16. Гулимова А.Г. Привилегированные сотрудники и их влияние на организационную культуру компании [Текст] / А.Г. Гулимова // Управление организационной культурой. – 2015, - №1. ‑ С. 5.

17. Гулимова А.Н. Организационная культура: создать нельзя исправить [Текст] /А.Н.Гулимова // Управление персоналом. – 2015,- № 9 (235). – С. 48–56.

18. Демин Д.В. Организационная культура. Десять самых распространенных заблуждений [Текст] /Д.В. Демин. – М.: Инфра-М, 2012. – 84 с.

19. Замедлина Е.А. Организационная культура [Текст] /Е. А. Замедлина. ‑ М.: Инфра-М, 2013. – 126 с.

20. Захарова Т.И. Организационное поведение [Текст] / Т.И. Захарова. – М.: Центр ЕАОИ, 2014. – 79 с.

21. Иванова Т.Б. Организационная культура и эффективность предприятия [Текст] / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлева. – М.: РУДН, 2014. – 140 c.

22. Камерон К. Диагностический тип и изменение организационной культуры: Пер. с англ.[Текст] / Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2013. – 145с.

23. Карасева К.С. Исследования организационной культуры труда в современной экологической социологии [Текст] /К.С. Карасева, А.В. Петров // TerraHumana. – 2015, - № 4. – С. 80-89.

24. Карая Е.Б. Подходы в обучении персонала коммерческих банков и их влияние на организационную культуру[Текст] / Е. Б. Карая, М. В. Виниченко // Материалы 2 Всероссийской научно-исследовательской конференции «Актуальные вопросы управления персоналом и экономики труда». – Москва, 2016. С. 88-103.

25. Карая Е.Б. Вырабатывание организационной культуры в процессе обучения персонала коммерческих банков [Текст] / Е. Б. Карая, М. В. Виниченко // Материалы Ивановских чтений. – 2016, - № 3 (7).‑ С. 210-221.

26. Карпович Ю.В. Организационная культура как сберегающий менеджмент предпринимательской организации [Текст] /Ю.В. Карпович, В.В. Лепихин//Вестник ПНИПУ. – 2013, - № 18. – С. 76-84.

27. Клименко А.А. Организационная и организационная культура: концептуальные различия [Текст] / А. А. Клименко // Молодой ученый. – 2014, - №11 (Т.2). ‑ С. 173-179.

28. Козлов В.В. Организационная культура: Учебно-практическое пособие [Текст] /В.В. Козлов. – М.: Альфа – Пресс, 2014. – 310 c.

29. Крымчанинов М.В. Тип организации как фактор влияния на ее культуру [Текст] /М.В. Крымчанинов // Управление персоналом. – 2015,- № 19. – С. 54

30. Лапина Т.А. Организационная культура: Учебно-методическое пособие [Текст] / Т.А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2014. – 95 с.

31. Львов Д.В. Составляющая организационной культуры [Текст] / Д. В. Львов//Автореферат дисс. к.ф.н.‑ Красноярск, 2042. ‑ 22 с.

32. Макарченко М.А. Организационная культура как фактор успеха фирмы [Текст] // Вестник СамГУ. – 2013, - №3 (33). ‑ С. 70-80.

Приложение

Принципы управления организационной культурой

Приложение Б

Алгоритм выработки инструментов управления организационной культурой

Приложение  В

Средство о оценки  организационной культуры — текущее е и  предпочтительное  состояние  (методика  OCAI)

Приложение Г

Приложение Д

Список ключевых вопросов, необходимых для установления уровня удовлетворенности социально-психологическим климатом

Приложение Е

Программа семинар-тренинга «управление конфликтными ситуациями»

Приложение Ж

Программа «Корпоративный капустник»