Организационная культура и ее роль в современных организациях (Понятие, содержание и типы организационной культуры предприятия)

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что в современном мире предметом управления являются не только техника, человеческие ресурсы, но и сама культура организации. Организационная культура предприятия не только помогает человеку ощутить её, как и любую другую культуру, но и помогает ощутить атмосферу предприятия и настроиться на деловой лад. Организационная культура предприятия помогает человеку адаптироваться к определенным ситуациям, в силу осознания каждым отдельным сотрудником определенных норм, правил и определенных моральных принципов.

Эффективно работающая организация — это организация, руководство и коллектив которой понимают необходимость поддержания культуры производства, общения, работы с клиентами и т.д. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что руководству следует обратить внимание для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности — это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Целью работы является изучение организационной культуры и ее роли в современных организациях.

Реализация поставленной цели обуславливает необходимость решения совокупности следующих теоретических и практических задач:

- изучить теоретические основы организационной культуры;

- дать характеристику предприятия;

- проанализировать современное состояние организационной культуры на предприятии и выявить в ней недостатки;

- разработать предложения по формированию и изменению организационной культуры.

Объект исследования является медицинский центр ООО «Диамед». Предметом исследования является анализ и разработка организационной культуры организации на примере ООО «Диамед».

Структурно работа состоит из введения, трех глав и заключения. В первой главе исследуются теоретические основы организационной культуры на предприятии. Во второй – проводится оценка организационной культуры ООО «Диамед». В третьей – предлагаются направления по совершенствованию организационной культуры в ООО «Диамед».

ГЛАВА 1. Исследование теоретических основ организационной культуры на предприятии

1.1. Понятие, содержание и типы организационной культуры предприятия

В современной литературе существует довольно много определений понятия «организационная культура». Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного сущностного определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Так, зарубежными и отечественными исследователями, в разное время даны следующие определения, характеризующие организационную культуру.

По мнению зарубежных исследователей Дафт, Ричард Л. «Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».^[1]

С точки зрения М.Х. Мексона: «Организационная культура — это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденции проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации».^[2]

С. Роббинз отмечает: «Под организационной культурой мы понимаем систему представлений, которой придерживаются все члены организации, и которая отличает данную организацию от других».^[3]

По мнению отечественных исследователей Т.Ю. Ивановой, В.И. Приходько: «Культура организации - это совокупность типичных для нее ценностей. Норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам».

О. С. Вихансхий отмечает: «Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения».^[4]

По мнению О. Н. Белоус: «Организационная культура - совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации».

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты.

Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

И наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних, наиболее полно раскрываются работникам через некоторые истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на людей, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Для наиболее полного понимания понятия «организационная культура», необходимо иметь представление о смысле, вкладываемом в термин «организационная культура». Следует отметить, что данные понятия тесно связаны друг с другом.

Существуют две точки зрения по этому поводу. В рамках социологических исследований признается, что данные понятия по смысловой нагрузке неидентичны. Считается, что второй термин происходит от латинского «corporacio», дословный перевод которого обозначает некую закрытую общность людей. Таким образом, это понятие при прочих равных условиях представляет собой более глубинные уровни проявления культуры и единения людей, чем организационная культура.^[5]

В то же время с точки зрения научных дисциплин, связанных с экономическим мировоззрением людей (менеджмент, маркетинг, теория экономической организации, теория бизнеса и т. п.), категории «организационная культура» и «организационная культура» идентичны.

Различия, по мнению некоторых специалистов, проявляются только в том, что первая относится к любой социально-экономической организации, а вторая - к крупным компаниям.

Понятие «организационная культура» более разумно, когда речь идет об отдельной компании, фирме, организации. Ведь не всякая организация - корпорация. Таким образом, отдельные организации, входящие в корпорацию, могут иметь свою организационную культуру, однако она должна быть подчинена обшей организационной культуре. То есть организационная культура может включать в себя различные организационные субкультуры и выступать их связующим звеном.

Следовательно, понятие «организационная культура» по своему смыслу является более общим, чем «корпоративная культура». Понятие «организационная» шире понятия «корпоративная» культура.

В соответствии с тем, какие из указанных уровней изучаются, организационная культура разделяется на объективную и субъективную.

Объективную организационную культуру обычно связывают с предметным окружением организации, природными условиями, особенностью архитектуры и дизайна здания фирмы, оборудованием, мебелью, коммуникациями, инфраструктурой, дорогами, стоянками, кафетериями и т. п. Эти факторы отражают основные ценности и представления организационной культуры и, следовательно, могут быть изменены в соответствии с этими ценностями.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками предположений, ожиданий, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают некоторые элементы символики, истории об организации и ее лидерах, мифы, табу, обряды, ритуалы, язык общения, лозунги. Субъективная организационная культура служит основой формирования культуры управления, т. е. стилей руководства и принятия решений, делегирования полномочий и участия в управлении, отношений с клиентами и поставщиками, систем мотивации персонала и т. п.

Схематично трехуровневое изучение организационной культуры представлено в приложении 1.

Определив, что понимают под субъективной и объективной организационной культурой, целесообразно рассмотреть из каких элементов складывается культура (рис.1).

Элементы организационной культуры

Субъективные

- ценности;

- философия организации;

- обряд;

- ритуал;

- легенды и мифы;

- обычаи;

- нормы и стиль поведения членов организации;

- лозунги;

- менталитет.

- униформа

Объективные

- символика;

- эмблема;

- логотип;

- товарная марка;

- товарный знак;

- оформление интерьеров;

- окраска стен;

- мебель;

- внешний вид сотрудников;

- униформа

Рисунок 1 - Элементы организационной культуры

Субъективные элементы связаны с взаимоотношениями и поведением членов организации; объективные - отражают материальную сторону ее деятельности.

К объективным элементам культуры организации можно отнести символику, эмблему, логотип, товарную марку, знак, оформление интерьеров, окраску стен, мебель, внешний вид сотрудников, их униформу.^[6]

В настоящее время становится очевидным, что успех приходит к тем организациям, которые опережают конкурентов на динамичных глобальных рынках благодаря новым ценностям коллектива. Новые традиции, моральные нормы формируют новое качество организации, присущую только ей организационную культуру.

1.2. Модели организационных изменений

Стратегия управления изменениями должна базироваться на различных моделях изменений. Они представляют общую схему, в рамках которой можно сделать стратегический выбор.

Наиболее известные модели изменений были разработаны Левином (Lewin, 1951) и Бекхардом (Beckhard, 1969). Тюрли (Thurley, 1979), а также Бир и соавторы (Beer et al, 1990) дополнили понимание механизма изменений другими важными соображениями.

Модели управления изменениями в организации были созданы, чтобы разрешить проблему, связанную с  тем, что в проектах изменений  сильный акцент делается на управлении поведением людей (человеческая компонента против технической компоненты). Фокус  таких проектов - управление изменением и его процессами. Модель изменений  может иметь 5 вариантов для поддержки  различных типов проектов: 

Легкая модель изменений (для малых проектов)
Средняя модель изменений (для основной части проектов организации)
Комплексная модель изменений (для очень сложных проектов)
Быстрая модель изменений (для проектов, для которых элемент времени имеет важное значение)

Модель изменений: день за днем (для потребностей дня)

Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями):

1)«размораживание»;
2)«движение»;
3)«замораживание».
"Размораживание" – это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений.

"Размораживание" – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

Вторая фаза –  “движение”, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

Согласно К. Левину, финальным  этапом является "замораживание", когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение заключалось в переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного учреждения по проценту занятых коек.

Этап 1 "Размораживание". 

Оно может происходить  на индивидуальном уровне. Например, клиницист, уверенный в своем высоком  профессионализме и освоенных им методах лечения, однажды может  быть шокирован собранными им самим  данными о клинических результатах, неожиданными и разочаровывающими.

Этап 2 "Движение"

Движение – это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений.

Для успешной реализации изменений  недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями 

ситуации.
Дж. Коттер и Л. Шлезингер  описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных. Быстрые изменения включают в себя: подробное планирование; малое число участников; подавление сопротивления.  
К медленным изменениям относятся: отсутствие подробного плана; большое число участников; ослабление сопротивления.  

Как отмечают авторы, "сколь  хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии и тактики изменений, на этапе осуществления обязательно  произойдет что-нибудь неожиданное". Могут разладиться дела, возникнуть новые виды сопротивления. Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден.

Этап 3 "Замораживание" 

В становящемся все более  хаотичным мире может показаться смешным говорить о замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда К. Левин  предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее  население  –  все эти факторы  провоцируют ускорение изменений  внутри организаций.

Следующую реформу  обычно приходится начинать прежде, чем  завершится предыдущая реформа.

Тем не менее замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

ГЛАВА 2. Оценка организационной культуры В МЕДИЦИНСКОМ центре ООО «Диамед»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Объектом исследования, а именно исследуемая на данном предприятии организационная культура, является общество с ограниченной ответственностью «Диамед», созданное в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим лицом и свою деятельность формирует на основании устава и законодательства РФ.

Фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Диамед».

Место нахождения: г. Москва, Дубравная улица, 46.

Основной целью деятельности является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и обязанности, важные для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

Организация специализируется на оказании платной медицинской помощи, и предоставляет следующие виды услуг:

- Все виды медицинских анализов;

- Ультразвуковое исследование всех органов;

- Консультации врачей;

- Лечение.

Уставной капитал составляет 100 тыс. руб.

Специфика бизнеса, цели, задачи и масштаб деятельности определили форму и тип организационной структуры управления ООО «Диамед.

Система управления ООО «Диамед имеет линейно-функциональную структуру (рисунок 2).

Главный врач

Зам. Главного

Врача по хоз. части

Отдел кадров

Бухгалтерия

Врачи

Секретариат

Хозяйственный отдел

Зам. Главного

Врача по мед. части

Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО «Диамед»

Структура персонала ООО «Диамед» по стажу работы представлена в таблице 1.

Таблица 1

Структура персонала ООО «Диамед» по стажу работы за 2019-2020г.г.

Стаж работы	2019 г.		2020 г.
	Числ. (чел.)	Уд. вес, %	Числ. (чел.)	Уд. вес, %
до 1 года	-	-	5	14,29
от 1-3 лет	5	18,52	8	22,86
от 3-5 лет	8	29,63	9	25,71
от 5-10 лет	24	51,85	23	37,14
ИТОГО:	27	100	35	100

Среднесписочная численность работников в организации по состоянию на 1 января 2020 года составляет 35 человек.

2.2. Исследование элементов организационной культуры  ООО «Диамед»

В основу формирования организационной культуры ООО «Диамед» положена одна из стратегических целей предприятия - это закрепление рейтинга и имени «Диамед» в сознании населения и потребителей, чтобы при упоминании предприятия они четко представляли себе, о ком и о чем идет речь, какими ключевыми компетенциями обладает компания и какие выгоды несет сотрудничество с ним (качество и цена услуг, широкий ассортимент услуг).

Проанализируем основные этапы, которые были осуществлены при разработке организационной культуры в ООО «Диамед».

В рамках организационной культуры определяется миссия, организационная философия и видение компании. Этот фундамент организационной культуры закладывался на начальной стадии создания предприятия, потому что эти установки определяют, для чего создается предприятие, какие функции оно должно выполнять в обществе, смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников компании.

Таким образом, основная общая цель компании обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.

На различных уровнях развития миссия обеспечивает направления и задает ориентиры, на основании которых ставятся цели и разрабатываются стратегии. Также миссия задает статус компании.

В миссию ООО «Диамед» также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку компании в будущем.

Общие цели в ООО «Диамед» формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

Главная цель деятельности ООО «Диамед» оказывать медицинские услуги высокого качества и потребительской ценности, улучшающие жизнь клиентов. В свою очередь, потребители помогают компании занять ведущие позиции по уровню продаж, обеспечить процветание бизнеса, что способствует повышению благосостояния работников и сотрудников ООО «Диамед».

Миссия ООО «Диамед» соответствует генеральной концепции предприятия. Миссия отражает концептуальную позицию предприятия, в то же время есть и сформулированная генеральная цель предприятия (таблица 2).

Таблица 2

Миссия и цель ООО «Диамед»

Миссия

Генеральная цель

«Миссия предприятия заключается в стремлении к удовлетворению потребности клиентов в оказании качественных медицинских услугах, стремясь при этом к увеличению доли рынка»

ООО «Диамед» считает своей целью создание качественных медицинских услуг, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение учредителей высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов предприятия. Для достижения этих целей предприятие будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности предоставляемых услуг, улучшению качества предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий в лечении клиентов.

Сопоставляя содержание представленных формулировок, следует отметить, что, несмотря на заявленную в миссии позицию предприятия высокой социальной ответственности, генеральная цель предприятии - реализация и защита интересов собственников. В ООО «Диамед» для создания эффективной системы, используется метод построения дерева целей.

Реализация миссии и цели осуществляется на основе принципов организационной культуры ООО «Диамед», представленных в таблице 3.

Таким образом, в таблице 3 представлены базовые ценности ООО «Диамед», выполняющие роль фундаментальных норм деятельности людей, работающих в данной организации.

Таблица 3

Принципы организационной культуры ООО «Диамед»

Принцип	Характеристика
1 .Результативность	«Наши глобальные стандарты позволяют намечать и достигать цели, которые идут дальше, чем просто хорошие финансовые результаты, включая безопасность и охрану труда, развитие новых технологий, внимание к нуждам сотрудников и удовлетворение потребностей клиентов»
2.Новаторство	«Мы постоянно ищем возможности для принципиально новых решений в интересах наших клиентов»
3 .Прогрессивность	«Мы взаимодействуем с клиентами, обществом в целом и местными сообществами; мы открыты и доступны, мы уважаем разнообразие культур, мы всегда имеем возможности для совершенствования»
4. Экологическая безопасность	«Мы твердо привержены принципу ответственной эксплуатации природных ресурсов нашей планеты и работаем над развитием безопасной работы»

Укреплению имиджа ООО «Диамед» способствует принятая фирменная одежда для работников обслуживающей сферы, т. е. форменная одежда. Для управленческого персонала существует дресс-код, им рекомендуется придерживаться консервативного и сдержанного стиля деловой одежды, избегать ярких и вызывающих цветов. Одежда должна быть аккуратной и соответствовать принятым в мире стандартам деловой одежды. Женщинам не рекомендуется носить коротких юбок и броских украшений. Имеются также различные аксессуары с изображением логотипа компании: нагрудные значки, косынки, бейсболки, ручки, календари и многое др.

При этом факт того, что все одеты в единую униформу, говорит клиенту о сплоченности и цельности коллектива и вызывает доверие.

Важным элементом объективной организационной культуры является организация питания сотрудников. В ООО «Диамед» для сотрудников организована столовая. Руководство компании осознает, что обед – это главная составляющая в режиме здорового питания человека. Именно днем человек должен получать наибольший объем полезных веществ и энергии с пищей. Таким образом, сотрудники ООО «Диамед» быстро и полноценно питаются, не отходя от рабочего места.

Продвижение информации о проведенных социальных, экономических и других мероприятиях, влияющих на имидж предприятия, осуществляется по всем возможным каналам коммуникации. При подготовке PR-обращений ООО «Диамед» учитывает специфику коммуникационных каналов и целевой аудитории.

Печатные средства массовой информации являются одним из основных медиа-ресурсов, отвечающим задачам PR-кампании и соответствующим целевым аудиториям.

В печатных СМИ ООО «Диамед» использует информационные материалы о деятельности компании.

С точки зрения укрепления организационной культуры в большом количестве используются пресс-релизы: новостные и прочие виды статей, публикуемых в наиболее известных печатных изданиях.

Реализация программы организационной ответственности тесно связана с бизнес - стратегией ООО «Диамед». При этом активная роль в этом процессе принадлежит сотрудникам, занимающимся волонтерской деятельностью. В рамках проекта организационные волонтеры ООО «Диамед» неоднократно собирали вещи, книжки, денежные пожертвования целым семьям и отдельным детям. Деятельность направлена на реализацию благотворительной помощи малообеспеченным многодетным семьям.

Другим составным элементом организационной культуры являются ее субъективные характеристики - это разделяемые работниками ООО «Диамед» предположения, вера и ожидания; сюда же входят ценности, роли, герои и мифы организации, истории об организации, ее лидерах, обычаи и ритуалы, лозунги. Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

В рамках исследования проведен анализ организационной культуры ООО «Диамед» по следующим субъективным характеристикам: осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; взаимоотношения между людьми; этика в работе; ценности.

Влияние субъективных характеристик организационной культуры начинается с того момента, когда происходит процесс осознания работником себя и своего места в организации. Новый работник начинает осознавать, что он член коллектива на том этапе, когда происходит важнейшая процедура его введения в должность (таблица 4).

Таблица 4

Мероприятия по введению в должность сотрудников

ООО «Диамед»

Мероприятия	Куратор мероприятий
Ознакомление с условиями и оплатой труда, разъяснение работнику его прав и обязанностей, беседа о структуре управления и взаимоподчинении, внутренних коммуникациях в ООО «Диамед»	Менеджер по работе с персоналом
Изложение миссии, целей и стратегий предприятия, ознакомление под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, правилами пропускного и внутри-объектового режима	Непосредственный руководитель
Знакомство с историей компании, ознакомление с порученной работой	Наставник
Инструктаж по охране труда, пожарной безопасности, экологической безопасности	Начальник отдела кадров

Данные таблицы 4 показывают, что с новым сотрудником при поступлении на работу проводят беседы по различным разделам:

Менеджер по работе с персоналом знакомит с условиями и оплатой труда на предприятии, разъясняет работнику его права и обязанности, дает характеристику высшего и среднего звена управления, проводит беседу о структуре управления, правилах взаимоподчинения и внутренних коммуникациях.

Непосредственный руководитель знакомит с наиболее важными идеологическими установками компании: миссией, целями и стратегией, также знакомит с правилами внутреннего трудового распорядка, правилами пропускного и внутри объектового режима.

Наставник знакомит с историей компании, её развитием, достижениях, также наставник знакомит с той сферой работы, в которой будет трудиться новый работник. Начальник отдела кадров проводит инструктаж по охране труда, пожарной и экологической безопасности. Также новому сотруднику предоставляется список документов, с которыми ему необходимо ознакомиться в первую очередь: «Коллективный договор»; «Положение об отделе»; «Должностная инструкция».

В ООО «Диамед» разработан и применяется список необходимых действий, которые необходимо выполнить закрепленному наставнику перед приходом нового работника и во время работы с ним.

Создавая такую обстановку при приеме сотрудника, руководство ставит цель - работник должен почувствовать свое вливание в коллектив и осознать себя его частью и свою роль в организации - то, для чего он пришел в ООО «Диамед». В системе коммуникаций главный врач ООО «Диамед» использует различные способы общения для получения неформальной информации.

В таблице 5 представлен перечень мероприятий, организованных для общения работников с руководством.

Таблица 5

Мероприятия по общению работников с руководством

ООО «Диамед»

Мероприятия	Порядок проведения
Прием сотрудников для личных бесед с главным врачом	2 раза в месяц по графику: среда, пятница с 14-00 до 15-00 по предварительной записи
Беседы непосредственных руководителей с подчиненными	Ежедневно в ходе непосредственного общения
Организационные мероприятия	Празднование Нового года, 23 февраля, 8 марта и Дня медицинского работника, выезд на базу отдыха
Конкурсы	«Лучшее отделение», «Врач года», «Лучший медицинский проект», «Лучшая консультация»

Ежедневно в ходе непосредственного общения осуществляется проведение бесед непосредственных руководителей с подчиненными в кругу трудового коллектива.

Также организован прием письменных посланий через электронные письма. Так, например в 2018 году руководством было получено и проанализировано 15 писем от сотрудников с предложениями, 8 жалоб на действия коллег, 16 предложений по улучшению социального пакета и др.

Проводятся неформальные мероприятия (организационные вечера) по поводу праздничных дней: Нового года, 23 февраля и 8 марта и т.п.

Для получения неформальной информации руководство ООО «Диамед» стремится создать такие условия, при которых работникам самим хотелось бы передавать информацию в комфортных условиях. Согласно приказу руководителя с целью дополнительной мотивации персонала, повышения контроля и укрепления дисциплины на предприятии проводятся конкурсы. По результатам конкурса его призеры получают денежные призы и поощряются ценными подарками, награждаются Почетной грамотой или Благодарственным письмом.

Такие характеристики субъективной организационной культуры как взаимоотношения между людьми и этика в работе в ООО «Диамед» не отражаются документально, что снижает уровень организационной культуры и репутацию предприятия как достаточно закрытого, слабо придерживающегося высоких стандартов профессиональной этики хозяйствующего субъекта.

Следует отметить, что некоторые сотрудники не всегда уважительно относятся как друг к другу, так и вышестоящему руководству. В рабочее время могут заниматься делами, не связанными с выполнением служебных обязанностей, проявлять несдержанность.

Так, руководству ООО «Диамед» необходимо провести мероприятия, предусматривающие помощь коллегам по работе, передачу знаний и опыта, похвалу коллег за хорошо выполненную работу.

На предприятии наблюдается не сплоченность коллектива. Это происходит по тому, что работники работают «сами на себя», стараясь получить похвалу от руководителя, обратить на себя внимание, казаться лучше, чем другие. Немаловажное значение имеет и тот факт, что конкурсы, проводимые в компании, имеют личностный характер, их названия говорят сами за себя: «Врач года», «Лучшая консультация».

Следующим важнейшим субъективным элементом, характеризующим организационную культуру предприятия, являются ценности. На предприятии ценности сформулированы и проиллюстрированы следующим образом (таблица 6).

Таблица 6

Ценности организационной культуры ООО «Диамед»

Ценность	Характеристика
Работники	Это главное достояние ООО «Диамед». Компания стремится к совершенствованию и развитию своего интеллектуального и человеческого капитала, развитию и обучению персонала, созданию условий для развития талантов и способностей своих сотрудников, поддержке молодежи.
Уважение к человеку	Это уважение мнений других и терпимое отношение к любым различиям между нами, открытое и доброжелательное обсуждение проблем, совместное решение различных задач; недопущение дискриминации по расовой, половой, возрастной, этнической, религиозной и политической принадлежности, недееспособности, недопущение применения любых видов принудительного труда.
Профессионализм	Это глубокое знание своей специальности, ответственное и добросовестное отношение к своим обязанностям, качественное и своевременное выполнение поставленных задач, повышение профессионального уровня.
Сотрудничество	Это открытое взаимодействие с учредителями предприятия, потребителями и государственными органами, слаженная работа единой команды, в которой каждый отвечает за общий результат.
Эффективность	Это достижение максимальных результатов при условии оптимального использования человеческих, материальных и финансовых ресурсов.
Новаторство	Это разработка и внедрение новейших технологий в предоставлении медицинских услуг, поиск наиболее эффективных решений.
Научный подход	Это глубокий анализ управленческих задач на основе современных знаний и опыта.
Преемственность	Это интенсивная работа многих поколений работников и бережное отношение к традициям ООО «Диамед», благодаря которым компании удается добиться успеха. Передача опыта и наставничество.

Данные таблицы 6 свидетельствуют о том, что на предприятии руководство подошло к формированию ценностей достаточно серьезно, поскольку они отражают комплекс социальных, психологических и профессиональных ориентиров и имеют полноценные характеристики.

Сотрудники ООО «Диамед» по-разному проявляют свое отношение к ценностям организационной культуры предприятия. Это во многом обусловлено тем, что не все данные ценности в полной мере воплощены в жизнь на предприятии. Также человек, пришедший на работу, уже имеет свои принципы и ценности жизни.

Проведенный анализ ценностей организационной культуры ООО «Диамед» и отношение сотрудников к ним показал, что развитие и обучение персонала включает здесь систему обучения (подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, за счет средств компании), стажировку и наставничество молодых работников. Обучение младшего медицинского персонала происходит на рабочем месте, в результате повышается их квалификационный разряд. Руководители, специалисты и служащие обучаются с отрывом от рабочего места и получают выплату среднего заработка по основному месту работы.

Однако, по мнению персонала ООО «Диамед», руководители не стремятся развивать своих подчиненных, так как нет специальных курсов для вновь поступающих работников, а лишь наставничество в процессе трудовой деятельности. Недостаточно поощряется инициатива сотрудников, а лишь следование регламентированным нормам и правилам, небольшая возможность карьерного роста на предприятии.

Карьерный рост сотрудников является мощным стимулом для эффективной деятельности работника, инструментом снижения текучести кадров и развития организационной культуры.

«Слаженная работа единой команды, в которой каждый отвечает за общий результат» - ценность, к которой должны стремиться все члены трудового коллектива, но, к сожалению, на практике это не всегда получается.

Большое влияние на формирование организационной культуры оказывает деловая среда отрасли, в которой функционирует предприятие.

Вся деятельность ООО «Диамед» и усилия работников во главе с главным врачем должна быть направлена на достижение четко представляемых целей - это обеспечение стабильной работы всех отделов предприятия, получение прибыли, развитие и расширение в дальнейшей перспективе.

Проведенная оценка организационной культуры ООО «Диамед» показала, что она в целом представляет собой комплексный подход к организации управления, поддержания психологического климата в коллективе, социальных факторов мотивации труда работников, удовлетворенности качеством трудовой жизни.

В целом по итогам анализа деловой среды предприятия можно сделать заключение о необходимости в ООО «Диамед» развивать свою организационную культуру для поддержания и укрепления имиджа предприятия, чтобы быть конкурентоспособным предприятием и показывать более эффективные результаты своей деятельности.

ГЛАВА 3. Направления по совершенствованию организационной культуры в медицинском центре ООО «Диамед»

3.1 Оценка необходимых изменений организационной культуры

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что в ООО «Диамед» сформированы и поддерживаются основные элементы организационной культуры предприятия.

В ходе исследования была проведена оценка отношения работников ООО «Диамед» к организационной культуре, сложившейся на предприятии. С этой целью был проведен опрос.

В ходе опроса принимал участие персонал ООО «Диамед». Общее количество опрошенных 20 человек. Сотрудникам ООО «Диамед» предлагалось ответить на следующие вопросы: «Согласны ли вы с декларированными на предприятии элементами организационной культуры?» и «Соблюдаете ли вы нормы, ценности и традиции организации?». Результаты опроса представлены в таблице 8.

Таблица 8

Результаты оценки отношения работников ООО «Диамед» к организационной культуре предприятия

Формы отношения работников к ценностям, правилам и нормам	Доля,%
Полное принятие культуры, ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам	56,9
Принятие основных правил и норм организации при полном «несогласии» с второстепенными ценностями	20,1
Сотрудник демонстрирует принятие второстепенных установленных в организации норм и правил при одновременном «отрицании» основных	18,0
Сотрудник не принимает ценности организации, его ожидания целиком не совпадают с реальностью	5,0
Итого:	100

Данные таблицы 4 показывают, что большинство опрошенных сотрудников выражают конформистское отношение к элементам организационной культуры, принятым в ООО «Диамед». Такое отношение характеризуется полным принятием ценностей и норм организации, готовностью подчиняться правилам. Такие работники составляют в коллективе основную массу – 56,9%.

Значительную часть опрошенных – 20,1% можно охарактеризовать как членов предприятия, поведение которых соответствует адаптивному индивидуализму. Он характеризуется принятием основных правил и норм организации при полном «несогласии» с второстепенными ценностями. Такие сотрудники сохраняют собственную индивидуальность, отлично справляются со своими служебными обязанностями и при этом неплохо работают в коллективе.

Немалую часть опрошенных - 18% занимают люди с поведением - «маскировка», когда сотрудник демонстрирует принятие второстепенных установленных в организации норм и правил при одновременном «отрицании» основных установок. Работников с подобной линией поведения следует отнести к потенциальной группе риска, так как они в любой момент могут разорвать трудовое соглашение, не боясь расстаться с компанией.

Такой высокий показатель (18%) нельзя оставлять без внимания, поэтому необходимо изменять и развивать организационную культуру на предприятии.

Следует отметить, что есть и сотрудники, представляющие угрозу для предприятия - 5%, которые выражают активное несогласие с правилами культуры, ценностями компании, их ожидания от работы в организации полностью не совпадают с реальностью.

Таким образом, для укрепления и развития организационной культуры среди персонала ООО «Диамед» необходимо ввести такие элементы культуры, которые бы смогли сплотить коллектив, сделать из него дружную команду, нацеленную на один результат.

Главной проблемой в организационной культуре специалисты (59% от опрошенных специалистов) считают недостаточное поощрение инициативы и карьерного роста, следовательно, необходимо укреплять процесс развития деловой карьеры. Эти направления развития организационной культуры являются, наиболее перспективными и актуальными для ее совершенствования в ООО «Диамед».

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры на предприятии

Формирование и изменение организационной культуры предприятия любого масштаба представляет собой наиболее значимую практическую проблему.

Для решения проблемы эффективного проведения необходимых изменений организационной культуры ООО «Диамед» предлагается внедрить мероприятия, направленные в первую очередь на налаживание отношений между сотрудниками, широко использовать при этом методы по формированию и изменению организационной культуры, представленной на рисунке 3.

Методы, предлагаемые для формирования и изменения организационной культуры в ООО «Диамед»

Организационные методы

- Проведение курса тренинга

личностного роста персонала

Коммуникации методы

- Участие в организационной программе фитнесс клуба

Метод социального регулирования

- Разработать Кодекс организационной этики предприятия

Рисунок 3 - Мероприятия, предлагаемые ООО «Диамед» для изменения организационной культуры

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно.

1. Разработка Кодекса деловой этики ООО «Диамед»

Разработку кодекса деловой этики ООО «Диамед» предлагается поручить руководителю отдела кадров.

Кодекс деловой этики - один из инструментов создания такого предприятия, в котором все работники являются членами команды профессионалов.

Введение Кодекса деловой этики в ООО «Диамед» позволит решить следующие задачи:

- четкое описание организационных норм и ценностей, принятых на предприятии, что способствует однозначному пониманию «законов организации» всеми сотрудниками;

- достижение доступности правил деятельности сотрудников предприятия;

- исключение ситуации, когда предприятие пропагандирует одни принципы, а на деле проводит совсем другую политику;

- экономия времени при адаптации нового сотрудника;

- экономия времени при решении спорных вопросов.

В ООО «Диамед» работают люди с разным уровнем образования, профессиональной подготовки, опытом работы, системами ценностей. Кодекс деловой этики призван облегчить взаимопонимание и обеспечить взаимное уважение этих людей. Кодекс призван сформировать вдохновляющую рабочую атмосферу, при которой каждый работник сможет чувствовать ответственность за результаты деятельности и репутацию ООО «Диамед» и при этом рассчитывать на внимание предприятия к своей личности при выполнении трудовых обязанностей.

Следует отметить, что все работники ООО «Диамед», независимо от профессии, занимаемой должности места работы, должны будут разделять и соблюдать положения Кодекса деловой этики.

Таким образом, предлагается создать на предприятии базовый документ развития организационной культуры под названием «Кодекс деловой этики ООО «Диамед», целью которого является создание атмосферы доверия и взаимного уважения в трудовом коллективе, способствующее эффективной торгово-технологической деятельности.

Кодекс определяет требования к личным качествам работников и нравственные нормы, которыми должны руководствоваться работники предприятия. Кодекс должен предусматривать гармонизацию взаимоотношений «подчиненный – руководитель», нормы поведения при взаимодействии с внешними организациями, исключение конфликтов, нормы и стандарты профессиональной деятельности работников в других государствах, где предприятие осуществляет свою деятельность.

Следующим мероприятием по эффективному изменению организационной культуры в ООО «Диамед» организация тренингов личностного роста работников под названием «Командообразование».

Результаты, формируемые тренингом представлены в таблице 9.

Таблица 9

Результаты, формируемые тренингом «Командообразование» в ООО «Диамед»

№ п/п	Краткое описание результата
1	- взаимодействие с другими членами команды в нетривиальной обстановке, позволяющей каждому участнику оценить свои качества, как командного игрока
2	- выявление и осознание своих «сильных» и «слабых» стороны в коммуникации с другими людьми
3	- дозированная, положительная физическая нагрузка и конечно же, весело и интересно проведенное время

Эффективная командная работа - это неотъемлемая часть организационной культуры предприятия и одно из главных конкурентных преимуществ.

Следует отметить, что любое грамотно построенное организационное мероприятие - это новый этап в развитии предприятия. Организационные тренинги - эффективное средство развития персонала, повышения профессиональной компетенции сотрудников предприятия. Организационные тренинги трудно переоценить, так как они являются основой процветания предприятия и залогом его эффективной работы. Организационные тренинги – это новый уровень профессиональной компетентности вовлеченных в программу сотрудников. Тренинг - одна из важных составляющих многогранного процесса развития персонала. Данная форма обучения достигает всех целей, которые связаны с процессом системного обучения и развития персонала, позволяет привить необходимые знания и навыки, а также создать крепкий моральный дух в организации.

В ходе тренинга может быть произведена экспресс-оценка тренируемых возможностей участников, их потенциала, а также возможностей дальнейшего роста. Эта оценка может стать основой для решения о ротациях, приеме на работу, а также для создания плана личностного роста и развития.

Действительно, смысл командной работы сводится к тому, чтобы ее участники путем взаимодействия друг с другом создавали общий результат гораздо более существенный, чем они могли бы достичь, работая поодиночке. 

В качестве следующего мероприятия предлагается организовать в фитнес-клубе для работников ООО «Диамед» коллективные занятия фитнесом. Занятия фитнесом в одиночку – это приятный способ привести себя в форму. Занятия фитнесом с коллегами – вещь не только приятная, но и выгодная и не только для сотрудников, но и для компании в целом.

Организационное в фитнес-клубе посещать первоклассный спортивно-оздоровительные клуб, плюс большие привилегии для самой компании, которые включают в себя:

- широкий спектр услуг, предоставляемых Клубом;

- игровые виды спорта для организационных клиентов;

- «День открытых дверей» для всех сотрудников компании;

- образовательные финтес-программы для всех сотрудников компании;

- возможность официального спонсорства мероприятий, проводимых Клубом;

- регулярные отчеты руководству о результатах занятий фитнесом

Данные исследований крупнейшей международной ассоциации фитнес-клубов IHRSA (International Health, Racquet andSportsclub Association) показывают, что:

- средний годовой показатель текучести персонала среди компаний, сотрудники которых вовлечены в организационные фитнес – программы, составляет 3,5 %, в то время как средний годовой показатель по компаниям в целом достигает 10,3%.

Заключение

В первой главе проведены исследования сущности организационной культуры современной организации. Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является актуальным на сегодняшний день вопросом российских предприятий.

Важность организационно культуры, является очевидным фактом во всем мире. Все крупные компании имеют сильную организационную культуру, направленную на главные ценности и принципы организации. Умело используя инструменты организационной культуры, руководитель может построить сильную, успешную команду с который возможно преодолеть кризис.

Во второй главе проведена оценка организационной культуры ООО «Диамед».

Основным видом деятельности ООО «Диамед» является: диагностика здоровья клиентов и оказание им качественных медицинских услуг.

Организационная культура ООО «Диамед» ярко выражена. Здесь присутствуют явные элементы объективной культуры: начиная от уже сложившихся особенностей символики, интерьера предприятия и дресс-кода работников и заканчивая кадровыми программами предприятия и мероприятиями социальной сферы. Также вводятся новые традиции молодыми сотрудниками, что характеризует организационную культуру как развивающуюся в данном предприятии.

Важной характеристикой объективной стороны организационной культуры является символика предприятия.

Миссия ООО «Диамед» соответствует генеральной концепции предприятия, отражает концептуальную позицию предприятия, в то же время есть и сформулированная генеральная цель предприятия.

Реализация миссии и цели осуществляется на основе принципов организационной культуры ООО «Диамед».

Влияние субъективных характеристик организационной культуры в ООО «Диамед» начинается с того момента, когда происходит процесс осознания работником себя и своего места в организации. Новый работник начинает осознавать, что он член коллектива на том этапе, когда происходит важнейшая процедура его введения в должность. Создавая такую обстановку при приеме сотрудника, руководство ставит цель - работник должен почувствовать свое вливание в коллектив и осознать себя его частью и свою роль в организации - то для чего он пришел в ООО «Диамед».

В работе проведена рейтинговая оценка организационной культуры по методике исследователей К. Камерона и Р. Куинна, позволяющий определить существующий и желаемый тип организационной культуры, то есть составить ее профиль и установить направление развития предприятия.

По итогам проведенного анализа, как это можно заключить, что текущее состояние организационной культуры ООО «Диамед» (сочетание иерархической и рыночной культур) нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.

В ходе исследования была проведена оценка отношения работников к организационной культуре, сложившейся на предприятии. С этой целью был проведен опрос.

В третьей главе предложены направления по совершенствованию организационной культуры в ООО «Диамед».

Для решения проблемы эффективного проведения необходимых изменений организационной культуры ООО «Диамед» предлагается внедрить мероприятия, направленные в первую очередь на налаживание отношений между сотрудниками, широко использовать при этом методы по формированию и изменению организационной культуры.

Первым мероприятием предлагается разработка Кодекса деловой этики ООО «Диамед».

Разработку кодекса деловой этики ООО «Диамед» предлагается поручить руководителю отдела кадров.

Кодекс деловой этики - один из инструментов создания такого предприятия, в котором все работники являются членами команды профессионалов.

Следующим мероприятием по эффективному изменению организационной культуры в ООО «Диамед» организация тренингов личностного роста работников под названием «Командообразование».

Обучая свою команду, ООО «Диамед» сможет:

- выбрать верное направление для развития;

- пообщаться «в живую» с коллегами;

- сравнить свои достижения и успехи;

- обозначить для себя и своих сотрудников новые горизонты для самореализации.

В качестве следующего мероприятия предлагается организовать в фитнес-клубе для работников ООО «Диамед» коллективные занятия фитнесом. Занятия фитнесом в одиночку – это приятный способ привести себя в форму. Занятия фитнесом с коллегами – вещь не только приятная, но и выгодная и не только для сотрудников, но и для компании в целом.

Проведенные исследования и предложенные мероприятия позволят повысить организационную культуру в действующей организации ООО «Диамед».

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 01.01.2020)
2. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с.
3. Анохин С.В. Современный менеджмент: стратегия на инновации // Эксперт. 2014, №6. С. 44-45.
4. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2016. - 288 c.
5. Белоус О. Н. Развитие организационной культуры // Предпринимательство и деловая культура в России: материалы межрегиональной науч. прак. конференции. 27 мая 2015 г., Киров 2015. 3-е. 26-27.
6. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. - № 1.- 2013,- 105 с.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.
8. Виханский О.С. Менеджмент: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. и по направлению 521600 Экономика. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2016. - 669 с.
9. Гвоздкова Г.Ю. Об использовании механизма стратегического управления организационной культурой // Вопросы новой экономики. 2017. — № 3.
10. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2013. – 600 с.
11. Данько Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 416 c.
12. Дафт Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.:  Питер, 2016. – 863 с.
13. Иванова Т. Ю., Приходько, В. И. Теория организации. - М.: КНОРУС, 2015. - 384 с.
14. Камаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2017. - №1. – с. 38-41.
15. Ковалев В. В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия : Учебник. — М.: ТК Велби. Из-во Проспект, 2015.- 477 с.
16. Когденко В. Г. Экономический анализ : учеб. пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 390 с.
17. Лафта Дж.К. Теория организации : учебн. пособие. - М. : ТК Велби, Изд- во Проспект, 2015. - 416 с.
18. Левкин Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений // Проблемы теории и практики управления. - № 4. - 2016. – с.8-9.
19. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
20. Роббинс С.П. Менеджмент. - Pearson, 2015. – 672 с.
21. Станкин М. И. Организационная культура руководителя // Управление персоналом. – 2017. - №5. –70-73 с.

1. Дафт Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Спб.:  Питер, 2016. – 863 с. ↑

2. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c. ↑

3. Роббинс С.П. Менеджмент. - Pearson, 2015. – 672 с. ↑

4. Виханский О.С. Менеджмент: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. и по направлению 521600 Экономика. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2016. - 669 с. ↑

5. Левкин Н. Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений // Проблемы теории и практики управления. - № 4. - 2016. – с.8-9. ↑

6. Иванова Т. Ю., Приходько, В. И. Теория организации. - М.: КНОРУС, 2015. - 384 с. ↑