Мотивация и ее теории (ПАО «Омскшина»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время большинство зарубежных и отечественных предприятий на основании опыта работы в условиях современной экономики признают тот факт, что успех их деятельности (конкурентоспособность, возможности роста, размеры прибыли) определяется не размерами материальных и финансовых ресурсов, а количеством и качеством человеческих ресурсов организации, кадровым потенциалом. Для осуществления успешной деятельности предприятиям недостаточно обладать оптимальным (количественно и качественно) кадровым потенциалом. Помимо формирования этого первостепенного для организации элемента, важно вести постоянную, продуманную, комплексную и, как следствие, эффективную работу по развитию и улучшению кадрового потенциала.

Подходов к определению понятия «кадровый потенциал» много: нет единого мнения о том, что можно назвать кадровым потенциалом, из чего он состоит, как его измерить и для чего он нужен. Несмотря на разнообразие теорий о кадровом потенциале, авторы сходятся во мнении, что этот совокупный показатель человеческих ресурсов предприятия является важным и неотъемлемым источником его развития и достижения успеха. В настоящее время на смену концепции, оценивающей персонал в качестве пассивного фактора, то есть издержек, пришла теория, определяющая персонал как важнейший ресурс и фактор производства [11; 14]. Роль кадрового потенциала предприятия невозможно недооценить. Но для начала стоит определить, что всетаки понимается под данным термином.

Потенциал в любом смысле означает возможности, силу, мощность. То есть, понятие «потенциал» означает наличие у кого-либо (будь то отдельно взятый человек, коллектив, общество) скрытых, не проявивших еще себя возможностей или способностей в соответствующих сферах жизнедеятельности [6]. Логично предположить, что кадровый потенциал – это определенный уровень возможностей кадров для достижения определенных целей. Существует большое количество мнений, определяющих сущность кадрового потенциала, что подтверждает высокий интерес исследователей к данному показателю. Некоторые авторы отождествляют понятия «кадровый потенциал», «человеческий потенциал», «человеческий капитал» и др. Другие выделяют различия в этих понятиях. Но в большинстве случаев в понятие «кадровый потенциал» вкладывается собирательная характеристика трудовых ресурсов, как, например, в определении, данном А. А. Удовиковой и А. Ф. Виноходовой [12, с. 10].

Кадровый потенциал, по их мнению, – совокупность качественных и количественных характеристик предприятия, включающая: состав и структуру кадров; физические и психологические возможности работников; интеллектуальные и креативные способности; профессиональные знания и квалификационные навыки; коммуникативность и способность к сотрудничеству; отношение к труду и иные характеристики, направленные на достижение миссии и целей предприятия. Подобное определение дано в работе Д. О. Неверкевича [7, с. 4]. Он определяет кадровый потенциал как знания, умения, способности, реализуемые в процессе трудовой деятельности работниками, формирующими кадровый состав предприятия, а также те, которыми работники объективно обладают как носители рабочей силы, но они пока еще не востребованы процессом производства либо профессионального обучения. По мнению Р. П. Колосовой и Г. Г. Меликьяна [4, с. 116], кадровый потенциал состоит из природных способностей каждого человека и может быть развит в процессе трудовой деятельности, включающей обучение, мотивацию, приобретение опыта и др.

Основатель концепции измерения человеческого капитала Як Фитц-енц в своей работе «Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала» говорит о том, что кадровый потенциал предполагает комбинацию следующих факторов: качества, которые человек привносит в свою работу (ум, энергия, позитивность, надежность, преданность); способность человека учиться (одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка);побуждения человека делиться информацией и знаниями (командный дух, ориентация на цели) [13, с. 14

Кадровый потенциал, исходя из этимологии слова, определяет возможности предприятия, связанные с грамотным и эффективным управлением персоналом, поскольку этот термин включает не только реальные показатели рабочей силы, но и скрытые резервы, готовые к вовлечению в процесс достижения будущих целей и обеспечения жизнеспособности предприятия. Чтобы скрытые кадровые резервы были готовы к воплощению задуманных планов и реализации поставленных целей, необходимо понимать, что любое действие работника определяется, прежде всего, его внутренним стремлением, побуждением, желанием, то есть мотивацией.

В настоящее время все руководители осознают важность постоянного стимулирования своего персонала к выполнению работы. При отсутствии положительного настроя на труд знания, интеллект и ценные качества персонала, необходимые для эффективного осуществления работы, будут потрачены нецелесообразно и не принесут ожидаемого результата. Насколько бы качественно полноценным не был кадровый потенциал организации (в части образования, стажа работы, личностных характеристик персонала и др.), необходимо постоянно работать над его поддержанием и развитием. Основной и неотъемлемый способ наращивания кадрового потенциала – управление мотивацией персонала. Не случайно мотивация персонала – одна из фундаментальных функций менеджмента.

Все вышеизложенное и обусловило актуальность и выбор темы проекта.

Целью данной работы является анализ современных теорий мотивации, раскрытие их достоинств и недостатков, области применения на практике, а также разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала организации.

Для достижения поставленной цели в ходе исследования решались следующие задачи:

1) Рассмотрение теоретических основ мотивации и стимулирования персонала на предприятии;

2) Проведение анализа системы управления мотивацией персонала на исследуемом предприятии;

3) Предложение и обоснование рекомендаций по совершенствованию современной системы мотивации персонала

Объектом исследования в работе является система мотивации деятельности персонала ПАО«Омскшина»

Предмет исследования составляют теоретические, методологические и практические аспекты мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятия.

Методологическую основу написания работы составили труды ведущих ученых-экономистов по проблемам мотивации и стимулирования работников предприятий и организаций к эффективной деятельности, публикации в периодической печати, материалы международных, всероссийских и региональных научно-практических конференций и семинаров.

Теоретическая и практическая значимость работы состоит в том, что основные положения и выводы исследования доведены до уровня конкретных предложений и рекомендаций для предприятия.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ

1.1 Трудовая мотивация как феномен социологии управления персоналом

Мотивация персонала представляет собой одновременно и один из инструментов управления кадровым потенциалом, и один из базовых параметров кадрового потенциала. Мотивация персонала относится к основным качественным характеристикам кадрового потенциала, наряду с уровнем образования, удовлетворенностью работой, чертами характера и др. Оценка качественных показателей кадрового потенциала предприятия осуществляется посредством анализа социологических и социально-психологических факторов и их влияния на удовлетворенность персонала отдельными аспектами труда и трудовым процессом в целом.

Потребность мотивирует людей, когда её удовлетворенность находится ниже необходимого уровня. Тогда эффективность труда увеличивается, за счёт желания его повысить. Но по достижению приемлемого уровня удовлетворенности, потребность утрачивает функцию активатора.

Мотивы находятся в системном взаимодействии с иными психологическими явлениями, вместе они образуют сложный механизм мотивации (Рис 1.), который включает в себя:

1. ·Притязания – это уровень потребности человека, который является привычным и детерминирующим его поведение.
2. ·Ожидания - оценка, которую проводит личность, выявляя вероятность наступления того или иного события, а также предположение о последствиях, принёсших выгоду. Именно ожидания и притязания чаще всего являются демотивирующим фактором, поэтому их необходимо учитывать в первую очередь.
3. ·Установки – это убеждения, которые оказывают значительное влияние на восприятие работниками внешней среды, мотивирующие их к планированию определенных действий.
4. ·Оценки – это процесс, включающий в себя сравнение и дальнейшее принятие решения, которое обеспечивает достижение поставленных целей.
5. ·Стимулы – это внешние факторы, усиливающие интенсивность определенных мотивов в деятельности человека.
6. ·Намеренное использование по отношению е человеку стимулов для воздействия на эффективность его трудовой деятельности и активации соответствующих мотивов называется стимулированием.

Рисунок. 1. Механизм мотивации

Идея стимулирования состоит в том, что любая деятельность работника должна иметь для него определенные последствия.

Именно заработная плата для этих работников является стимулом добросовестно работать. Причем 5,98% ответивших таким образом делают упор на стабильность и сохранение заработной платы при любых обстоятельствах. Столько же респондентов мотивирует исключительно справедливая и достойная заработная плата, отражающая соответствие усилий и размера вознаграждения. Этот ответ может служить примером реализации концепции справедливости Д. Адамса, который утверждал, что именно сравнение соотношения объемов работ и заработной платы у самого работника и его коллег – основа мотивации персонала. Если работник посчитает такое соотношение справедливым, то его мотивация к труду значительно возрастет.

В обратном случае мотивация снижается, возникают конфликты и противоречия в коллективе, увеличивается текучесть кадров. Поэтому очень важными являются соблюдение принципа справедливости в труде и объективность при материальной мотивации сотрудников. 14,53% работников – сторонников материальной мотивации – отметили, что не сама заработная плата, а ее увеличение – сильнейший мотиватор к труду. Рост заработной платы – самый очевидный, но в то же время самый труднореализуемый для работодателя способ мотивации. То же самое можно сказать про дополнительные премии – этот вид выплаты стимулирует 10,26% респондентов. 590 (75,35%) человек указывают на доминирующее значение нематериальной мотивации.

Варианты ответов в этой категории весьма разнообразны. Первое место (15,25%) в нематериальных способах мотивации отводится грамотному и продуманному поведению руководителю. В разных вариациях этот вариант ответа встречался наиболее часто. По мнению респондентов, руководитель должен доброжелательно, уважительно, чутко относиться к подчиненным, знать всех по имени-отчеству, дате дня рождения, выполняемой работе. Руководитель должен быть вдохновителем, идейным лидером в труде, демонстрирующим своей трудовой и личностной позицией стремление к саморазвитию, совершенствованию трудового процесса, заботе о персонале, процветанию и стабильности предприятия. Идеальный образ руководителя в глазах опрошенных – тот, что вызывает уважение и восхищение, а не страх и гнев.

Харизматичный, уравновешенный, внимательный и целеустремленный лидер – основа успешной деятельности всего структурного подразделения. Задача руководителя – организовать наиболее эффективным способом (в том числе с помощью рациональной организации режима труда и отдыха и эффективного распределения обязанностей) труд подчиненных путем выявления сильных сторон и талантов работников, проявления внимания к людям, оказания помощи и поддержки, осуществления обратной связи, проявления благодарности и доверия к подчиненным.

Положительные последствия увеличивают вероятность эффективной деятельности работника в необходимом организации направлении, отрицательные же уменьшают такую вероятность.

Но при этом, на одни и те же стимулы разные люди имеют различную реакцию с различной степенью интенсивности.

По своему содержанию различают два вида стимулов:

1)Экономические. Люди в результате выполнения поставленных организацией условий, получают определенную выгоду.

2)Экономические стимулы связаны потребностями, удовлетворение которых происходит с помощью благ и услуг, имеющих цену.

Стимулы разделяют на два вида:

• прямые (денежный доход)
• косвенные - стимулы, упрощающие получение прямых.

Но если использовать исключительно экономически подход, результата не добиться.

Принцип максимизации личной выгоды нельзя абсолютизировать. Ведь «работая только ради материальных благ, мы сами себе строим тюрьму».

Кроме того, поведение человека не всегда поддаётся рациональному объяснению. Важную роль играют привычки и другие подсознательные механизмы, которые корректируют экономические стимулы. По этим причинам чисто экономический подход и н даёт ожидаемого эффекта.

3)Неэкономические делятся на:

• организационные
• моральные

Мотивировать людей может не только перспектива материального вознаграждения, но и возможность карьерного роста, возможность личностного роста (посещение тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации), огласки личных успехов.

Из взаимодействия различных мотивов складывается понятие мотивационная структура. Для каждого человека она, безусловно, индивидуальна и зависит от множества факторов:

• квалификации,
• личностных ценностей,
• имеющегося материального уровня.

Для эффективного руководства людьми необходимо иметь хотя бы общее представление об индивидуальных особенностях подчиненных, знать их основные мотивы, как можно на них воздействовать и к каким результатам это приведёт.

В условиях рыночной экономики, обострившейся конкуренции, одним из ресурсов повышения эффективности бизнеса являются человеческие ресурсы. Хороша составленные планы или совершенная структура организации не побуждают людей самоотверженно работать в интересах предприятия для выполнения поставленных целей.

При разработке системы мотивации менеджер должен учитывать особенности моделей мотивации в других компаниях и использовать их для построения эффективной системы мотивации в своей организации.

В настоящее время теоретические представления о трудовой мотивации развиваются в основном,в рамках трех направлений:

• содержательные теории мотивации, делающие упор на потребности, индивидуальные цели и устремления человека;
• процессуальные теории, уделяющие основное внимание механизмам мотивационных процессов;
• теории подкрепления, делающие акцент на тех или иных видах человеческого поведения [1, с. 97].

Как показывает практика, ни одна из существующих на сегодняшний момент теории не может обеспечить стопроцентную успешность при ее применении.

Учитывая, что мотивация – это побуждение к деятельности, а основа мотивации – потребности, заставляющие человека действовать в определенном направлении, менеджер должен найти факторы, оказывающие воздействие на мотивацию.

Различают внешнюю и внутреннюю мотивацию.

Для эффективного управления современный менеджер должен принимать во внимание как внешние, так и внутренние мотивы работников [2, с. 52].

В качестве внешних воздействий, призванных побудить человека к работе с высокой отдачей, руководитель может использовать в отношении своего персонала самые разнообразные стимулы.

Они могут быть положительными и отрицательными, материальными и нематериальными.

К положительным стимулам можно отнести: деньги, награды, повышение по службе, условия труда, социальный пакет.

Отрицательные стимулы: штрафы, депремирование, понижение в должности, увольнение.

С другой стороны, мотивацию рассматривают как внутреннее побуждение, исходящее от самого человека, то есть – это желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своего труда.

На мой взгляд, именно такое состояние человека является истинной мотивацией.

Следует отметить, что система мотивации существует во многих организациях, но не многим компаниям с ее помощью удается добиться желаемых целей.

Так как существует множество факторов, усложняющих процесс управления мотивацией персонала, к ним относятся:

1. Долгосрочный временной период, необходимый для выявления движущих мотивов поведения человека.

2. Изменчивость мотивационного процесса.

3. Различия мотивационных структур работников. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается неэффективно для других. Это делает процесс мотивации слабо предсказуемым.

4. Наличие множества способов и путей удовлетворения каждой отдельной потребности.

5. Недостаток времени у менеджеров.

Между тем, одна из основных задач менеджера состоит как раз в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников.

Если работник не находит в работе возможностей для реализации своих основных устремлений трудно от него ожидать высокий трудовой мотивации. Профессиональный потенциал работника при высокой мотивации реализуется достаточно полно (70-80%), в то время как при низкой мотивации – в лучшем случае на 20-30% [4, с. 33].

Из всего вышесказанного можно сделать следующий вывод: в условиях развивающихся рыночных отношений, характеризующихся ростом конкуренции, дефицитом всех видов ресурсов, недостатком высококвалифицированных специалистов, одним из основных источников успешного развития предприятия является создание эффективной системы мотивации труда.

Проблема состоит в том, что при наличии большого количества мотивационных теорий нет одной, которая обеспечила бы стопроцентный успех при ее применении.

Чтобы увеличить отдачу от сотрудников, повысить производительность труда, снизить затраты, повысить доход и прибыль, менеджер должен разработать систему мотивации труда, учитывающую как специфику предприятия, так и особенности персонала, основываясь на глубоком знании его потребностей, найти такие стимулы, чтобы люди захотели работать с полной отдачей сил для достижения поставленных перед ними целей.

 
1.2 История развития теорий мотивации

Теория менеджмента имеет долгую историю развития. Эволюцию теории управления можно разделить на несколько ключевых этапов. Каждый этап имеет свои характерные особенности развития, которые связаны с изменением общественных и экономических отношений. А переход от одного этапа к другому характеризуется сменой парадигм управления. Парадигма – это ключевая идея, лежащая в основе построения концепции, в данном случае – концепции управления. В данной статье мы рассмотрим основные этапы эволюции менеджмента и выделим основные парадигмы.

Индустриальный менеджмент. Конец 19 и начало 20 века – эпоха массового производства. Она подразумевала широкую индустриа­лизацию, развитие промышленных предприятий, руководство которых было сосредоточено на процессе производства, нежели на проблемах управления. Поэтому главным предметом исследования была произ­водственная деятельность. Менеджмент того времени по праву можно назвать научным производственным менеджментом, так как наука управления была ориентирована на производство. Основоположником школы научного менеджмента является Ф. Тейлор. Именно он впервые применил количественный анализ к исследованию производственной деятельности и разработал принципы научного менеджмента. Его последователи Ф. и Л. Гилбреты изучали физическую работу в производственных процессах и взаимосвязь затраченных усилий с выпуском продукции.

Далее с развитием общества и экономики в целом к произ­водственному менеджменту добавляется административная школа. Среди деятелей, развивающих данное направление, особое внимание следует уделить А. Файолю. Им были разработаны основные функции менеджмента, остающиеся актуальными и по сей день: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Эти функции являются основополагающими науки управления, без них невозможно осуществление управленческой деятельности.

Широкое распространение получили такие теории мотивации как «теории Х и У» Д. МакГрегора, «пирамида потребностей» А. Маслоу, двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга и другие. Также известность приобрели Хоторнские эксперименты Э. Мэйо, которые показали зависимость человеческого поведения на рабочем месте от его окружения и отношения рабочего коллектива к нему и результатам его деятельности. Поэтому большое значение придавалось командной работе, а именно формированию рабочей команды и распределению ролей в ней. Этим занимались Г. Минцберг и Р. Белбин, которые представили перечень командных ролей, необходимых для слаженной и эффективной работы, и их характеристики. С развитием теорий мотивации и изучением поведения человека появляется необходимость в различных, специфических стилях руководства.

Исследования выявили, что мотивы трудового поведения людей обусловливаются не только лишь функционирующей в компании системой материального стимулирования, но и многочисленными социально-психологическими условиями.[1, с. 56].

Ученые начали уделять все больше внимания изучению психологических мотивов индивидов в условиях производственной деятельности, проблемам межличностных отношений в группах, групповым нормам, коммуникационным барьерам, выстраиванию гуманных отношений между руководством и работниками.

Последующее формирование научных теорий мотивации существенно обогатили такие научные деятели как А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д.Мак-Грегор, Д.Мак-Клеланд, В.Врум и др.[19, с. 120].

Они предложили ряд процессуальных и содержательных теорий.

К современным взглядам на проблему управления мотивацией относятся такие теории, как обогащения труда, гуманизации труда, качества трудовой жизни, участия работников.

Важным результатом исследования стало выявление доминирования моральной мотивации. Эта идея впервые была озвучена Ф. Герцбергом, отметившим, что факторы мотивации имеют психологическую основу. Далее данная мысль нашла свое развитие в концепции Дж. Р. Хекмена [10, с. 213-214]. В качестве положительного момента также отмечается преобладание так называемой мотивации – ориентации на результат по сравнению с мотивацией – избеганием неудач. Именно «мотивация максимум» позволяет повысить результативность труда и мобилизовать кадровый потенциал. Мотивировать персонал – сложная и важная наука. Руководители часто боятся заниматься этим вопросом, ассоциируя мотивацию персонала с большими затратами. На самом деле, добрым словом тоже можно повысить производительность работника, и результаты исследования это доказывают. Нужно уделять внимание нематериальной мотивации, а не повышать бесконечно зарплату [5, с. 65]. Данное исследование представляет собой наиболее простой пример теста для определения мотивационного профиля персонала. Конечно, можно усложнить опрос, попросив респондентов оценить основные факторы мотивации по степени значимости или ответить на блок вопросов в специально разработанной анкете. Вариантов определения истинных мотиваторов, побуждающих персонал трудиться с полной отдачей, энтузиазмом и удовольствием, много. Необходимо выбрать наиболее приемлемый способ, адаптировать его к особенностям организации и сделать важный шаг в системе мотивации персонала, тем самым наращивая кадровый потенциал предприятия. Таким образом, роль мотивации персонала в формировании кадрового потенциала высока и значима хотя бы потому, что мотивация персонала, как было сказано, – и элемент кадрового потенциала, и функция его развития. Управление мотивацией персонала – один из наиболее приемлемых способов повлиять на эффективность каждого отдельного сотрудника и в конечном итоге – организации.

Идеальной системы стимулирования нет. Но правильно выстроенная, грамотная и основанная на реальных потребностях персонала система мотивации успешно объединяет стратегические цели владельцев предприятий, личные интересы работников и потребности общества. Синергетический эффект всех интересов позволяет предприятию не просто функционировать, а делать это легко, успешно и прибыльно. Мотивация – это искусство, позволяющее достичь успеха не постановкой задач перед подчиненными и достижением их любой ценой, а вдохновением, заинтересованностью и формированием общей идеи. Индивидуальный подход, изучение личных мотивов помогут в развитии и направлении в нужное русло трудового энтузиазма персонала. Постоянная работа в этой области станет основой наращивания кадрового потенциала, высокий уровень которого является залогом прогресса, силы и эффективности деятельности предприятия.

Труд, бесспорно, следует считать важнейшим проявлением общественных отношений. Эволюционные процессы, которые происходили с ним на протяжении всей истории человечества, в конечном итоге привели к тому, что сегодня труд выступает в качестве первостепенного фактора производства материальных и нематериальных благ и базового источника удовлетворения потребностей любого работника. Иными словами, его содержание актуально рассматривать как минимум с двух точек зрения: с экономической и социальной.

Сущность труда широко освещена в экономической литературе, ряд авторов, устанавливая акцент на его социально-экономической сути, при этом, вводит в научный оборот собственные определения категории труд. Наиболее ярко указанная тенденция проявляется в работах следующих авторов: У. Петти [9], Д. Рикардо [9], А. Смита [9], К. Маркса [7], а также Ворожейкина И.Е. [2], Адамчука В. В. [1], Генкина Б.М. [3], Кибанова А.Я. и Баткаева И.А. [4], Кулинцова И.М. [5], Рофе А.И. [8], Марковича Д. [6] и др.

С точки зрения У. Петти [9, С. 85], труд есть нечто главное по сравнению с остальным, «отец» (а  земля – «мать»), в связи с чем выступает первопричиной возникновения человеческого богатства. Мнение Д. Рикардо [9, С. 133] отличалось менее глобальным характером и сводилось к тому, что не природа, а именно труд  является основой земельного дохода. А. Смит [9, С. 136], в свою очередь, считал, что труд необходимо анализировать в рамках подразделения на производительный и непроизводительный (первый вид связан с созданием материальных товаров, а второй, соответственно, с формированием услуг), при этом он, например, не отрицал, что земельная рента – это доход, получаемый собственником участка, как раз за счёт труда рабочих.

Непохожее на вышеизложенные положения, более развёрнутое определение можно найти у Карла Маркса [7, С. 188] С его точки зрения, труд представляет собой процесс, который совершается в связке «человек-природа», где человек путём своих действий опосредует, направляет и надзирает «обмен веществ между собой и природой».

Учитывая, что предложенные представителями классической экономической мысли объяснения содержания труда отличаются друг от друга, всё же можно наблюдать некоторое сходство, сводящееся к тому, что по конкретным причинам они опираются в большей степени на экономическую составляющую рассматриваемого термина. Это подтверждают следующие выводы авторов: труд – источник богатства, база для получения дохода; труд бывает производительный и непроизводительный; труд – это деятельность по преобразованию природы с целью извлечения конкретных выгод.

Что касается современных трактовок понятия «труд», в которых явно прослеживается социально-экономическая взаимосвязь, то следует обратить внимание на следующие.

Автор множества пособий в области экономики И.Е. Ворожейкин [2] отмечает, что труд нужно рассматривать как сознательную и целенаправленную деятельность, характеризующуюся человеческими умственными и физическими стараниями, которые направлены на создание каких-либо продуктов, оказание работ и услуг, необходимых ради удовлетворения собственных потребностей. При этом он подчёркивает, что данная категория выступает в роли базовой формы жизнедеятельности как для конкретного индивида, так и для всего общества [2, С. 23]. Подобные взгляды на сущность рассматриваемого понятия можно обнаружить в учебнике «Экономика и социология труда» от авторов В. В. Адамчука, О. В. Ромашова и М.Е. Сорокиной [1], раскрывающих труд как комплекс действий, отличающихся целесообразностью, направленный на формирование материальных и духовных ценностей [1, С. 122].

Противоположную точку зрения вкладывает в свою трактовку «труда» Б.М. Генкин [3]. По его мнению, труд нужно рассматривать в качестве преобразовательного процесса именно по отношению к природным ресурсам, результат которого предстаёт в формах материальных и интеллектуальных благ. Он также отмечает, что этот процесс осуществляется «либо по принуждению (административному, экономическому)», либо по собственному волеизъявлению человека, или вследствие обеих причин. [3, С. 176]. Предложенная трактовка труда  возвращает нас к определению К. Маркса, но также заставляет обратить внимание на выделенный в нем личностный аспект, мотивирующий человека участвовать в трудовых отношениях, что отражает социальную сторону процесса труда.

Похожее по смыслу, но более углублённое в контексте социо-экономики объяснение понятия «труд» можно встретить в работе А.Я. Кибанова, Н.А. Баткаевой и Г.П. Гагаринской [4]. По мнению авторов, рассматриваемая категория включает процессы, основанные на базе разделения и кооперации, преобразующие вещественные и ментальные ресурсы в определённую продукцию, насыщающую потребности индивида и социума в форме блага, относящегося к частной собственности [4, С. 213].

Изложенные выше подходы свидетельствуют о том, что труд связан с деятельностью по созданию благ. Однако, И.М. Кулинцов, в своей работе [5], предлагает взглянуть на содержание изучаемого термина с маркетинговой (в том числе социальной) точки зрения. Так, труд понимается как любой другой продающийся товар, при этом являясь уже упомянутой основой создаваемой продукции [5, С. 39]. Данная мысль весьма интересна, поскольку является в некотором роде новой и впервые отсылает нас к рынку труда, где в действительности главный объект купли-продажи – это право найма рабочей силы.

Связь экономических и социальных признаков явно отражена в определении труда, введённом в научный оборот А.И. Рофе [8]. Согласно которому, труд это совокупность действий человека, характеризующихся качественной полезностью и целенаправленностью и направленных на удовлетворение индивидуальных и коллективных потребностей посредством производства материальных и нематериальных благ [8, С. 35].

Более ёмкое объяснение термина «труд», учитывающее социальный и экономический характеры его содержания, предлагает Д. Маркович [6]. С его точки зрения, труд заключается в осознанном и организованном порядке действий людей, суть и направленность которого зависит от уровня развитости трудовых средств и характеристик общественных отношений, направленных на создание материальных и духовных ценностей, ориентированных на удовлетворение их потребностей [6, С. 26].

Рассмотренные выше подходы, с точки зрения автора, иллюстрируют переплетение экономических и социальных аспектов сущности категории «труд». Все они, так или иначе, акцентируют внимание на том, что труд обязательно ориентирован на производство благ. При этом не менее важным аспектом является наличие личностных (в значении «социальных») характеристик работника вроде его физических и интеллектуальных способностей и неудовлетворённых потребностей, мотивирующих к трудовой деятельности.

Рассматривая изложенные ранее взгляды учёных и экономистов на сущность социально-экономической категории «труд» следует признать, что вне зависимости от объёма и полноты изложения каждый подход имеет свою ценность. Учитывая их структурное разнообразие, практически в каждом объяснении можно найти общие черты, для  рассмотрения которых обратимся к таблице 1.

Таблица 1

Обобщённые признаки сущности труда как социально-экономической категории, исходя из различных авторских трактовок (составлено автором)

Наименование признака	Характеристика признака
Универсальный субъект, наделённый конкретными навыками	Независимо от понимания термина «труд» субъектом труда остаются или один человек, или группа людей, применяющая в ходе трудовой деятельности свои умения и способности
Целесообразность и сознательность	Труд преследует определенную цель и задачи, осуществляется осознанно и, как правило, направлен на социальное развитие личности и общества.
Преобразующий характер	Труд позволяет людям совершенствовать окружающую действительность, посредством производства материальных и нематериальных благ.
Ориентация на удовлетворение потребностей	Несмотря на то, что в сущности труда лежат как минимум два составляющих аспекта, он в любом случае ставит в качестве цели удовлетворение личных или общественных потребностей

На основе проведённого обзора теоретических подходов к раскрытию социально-экономического содержания категории «труд», включая приведённые выше его базовые характеристики, автор исследования уточняет и дополняет определение его сущности. Итак, труд – это деятельность людей, отличающаяся целеполаганием, рациональной организацией, использованием собственных умений и навыков, а также поощрением (натуральным или денежным), направленная на удовлетворение личных или общественных потребностей за счёт грамотного оперирования факторами производства и оптимального производства благ. Обозначенная авторская трактовка термина «труд», совмещая в себе социальные и экономические аспекты, более полно отражает те теоретические ранее рассмотренные теоретические аспекты.

Таким образом, труд в действительности совмещает в себе и экономические, и социальные признаки. Говорить о том, какая составляющая преобладает, довольно сложно, поскольку обозначенные характеристики должны находиться и, как свидетельствует проведенное исследование, находятся в равновесии, между этими двумя признаками проявляется взаимосвязь и взаимозависимость, которые наблюдаются не только в теории, но и в большинстве случаев на практике.

1.3 Процессуальные теории мотивации

Хороший руководитель отличается тем, что он отлично разбирается в своих работниках, понимает, что они любят. Ведь, когда человек занимается любимым делом, он доволен и спокоен, в коллективе создается приятная рабочая атмосфера. Задача каждого менеджера — создать такую мотивацию для сотрудников, чтобы эффективность их работы повышалась, и как следствие, будет повышаться и прибыльность организации.[2, с. 160]

Первая модель — мотивационная теория ожиданий Виктора Врума, сформулированная в 1964 году [4, c. 118]. Для наглядности ее можно представить в виде схемы (Рисунок 1).

Рисунок 1. Мотивационная теория ожиданий В. Врума

Первый блок — ожидание, что усилия дадут желаемые результаты — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.[12, с. 160]

Вторая связка — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда.

Третий фактор — валентность (ценность поощрения или вознаграждения) — это предполагаемая степень сравнительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая из-за получения определенного вознаграждения.

Для современных менеджеров можно дать следующие рекомендации в отношении данной теории:

1) Руководители должны сопоставлять предложенное вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие.

2) Необходимо устанавливать твёрдое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу).

Вторая теория — теория равенства Джона Стейси Адамса. Она предложена и разработана в 1963 году.[2, с. 160]

Третья рассмотренная нами теория — это комплексная теория или Модель Портера-Лоулера [12, с. 167].

В классической экономической теории довольно часто упоминается об национальных особенностях менеджмента. Наверняка существует особая система российского управления.

Рассмотрим его коренные, системные и объективные отличия от других систем менеджмента.

Во-первых, — в России ценится «честное купеческое слово». Есть буква договора, и есть дух договора. Буква договора – формально прописанные права и обязанности сторон. Дух договора – это его суть, цель, которая объединяет партнеров, заключающих соглашение. Русский менеджмент в первую очередь стремится соблюдать дух договора. В среде российских бизнесменов до сих пор ценится «честное купеческое слово». Очень важна не только деловая, но и личностная репутация [1].

А западный менеджмент, в первую очередь – американский, на первое место ставит букву договора. И если в его формулировках допущена неточность, бизнесмен не преминет воспользоваться ею в корыстных целях, независимо от человеческих взаимоотношений с партнером. «Ничего личного, просто бизнес». Иногда складывается впечатление, что у них менеджмент неразрывно сопряжен с постоянными попытками получить выгоду за счет просчетов партнера или клиента. На западе выстроена мощнейшая адвокатская система, нацеленная на поиск «дырок» в законах и договорах. Отсудить у партнера деньги считается успехом, достижением.

Во-вторых, — одна из особенностей российского менеджмента – слабая способность планировать и прогнозировать. Мы живем по принципу дедлайнов. У нас все еще актуальна пословица «пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Она до сих пор отражает наши подходы к управлению. Но у нас есть и положительная черта – мы умеем быстро сконцентрироваться и сделать за короткий срок то, что другие делают долгое время [2]. Благодаря этому, зачастую, удается все успеть.

На взгляд экспертов, у российского бизнеса слишком много менеджеров, и очень мало предпринимателей. Управленцы не мыслят теми же критериями, что и бизнесмены. И от этого все беды. Менеджер выполняет определенную функцию. Зачастую ему даже не важен результат. Он может прилагать для решения задачи ровно столько усилий, чтобы создать видимость какой-то деятельности [3]. Безусловно, это – не исключительно российская проблема. Подобные вещи есть и в других странах, но у нас это выражено особенно ярко, особенно в крупном бизнесе. В таких компаниях деятельность каждого менеджера настолько размыта, что конкретных результатов их труда попросту не видно. Заметно лишь общее движение компании вперед или назад. В такой ситуации сотрудник не чувствует, что он за что-то отвечает и способен что-то изменить.

В отличие от менеджеров, предприниматели действительно управляют процессом. Для них нет неважных вопросов в том, что касается бизнеса. И это – кардинальное отличие предпринимателя от менеджера, которое мешает нашей экономике эффективно развиваться. Если бы все менеджеры имели деловую жилку, их эффективность бы существенно выросла [4].

В-третьих, — некоторые специалисты в области управления отмечают, что российские компании редко работают по ISO 9001. Главное отличие от европейского менеджмента – сама система управления менеджмента. Все европейские компании работают только по системе международных стандартов качества менеджмента ISO 9001 и неважно, получают они сертификат по этой системе или нет.

Российские предприятия в редких случаях работают по международному стандарту ISO 9001, и часто применяют ручное управление. В результате российское управление носит случайный характер и в большинстве случаев не может повлиять на конечный результат. Российская экономика остро нуждается в специалистах, обладающих знанием международных стандартов качества менеджмента.

В-четвертых, — российский менеджмент как явление и как понятие существует, и будет существовать, но при этом постоянно изменяется в зависимости от того, как развивается российская экономика. В последнее время наметилась тенденция — российский менеджмент разворачивается на Восток.

Одна ситуация была, когда в Россию активно шли иностранные инвестиции, в первую очередь, западные. Топ-менеджер представлял из себя self-made с хорошим западным дипломом, который, например, за счет репутации, полученного на Западе кредита, мог реализовывать бизнес-идеи и свое видение развития компании.

В текущей ситуации российский топ-менеджмент в крупных компаниях так называемой «старой экономики» должен ориентироваться на интересы государства и желательно иметь доступ к госбюджету, поскольку именно государство оказывает наиболее сильное влияние на экономику [5]. Поскольку западные рынки для российских компаний и товаров сократились, с помощью государства они пытаются выйти на азиатские рынки. Мы видим прекрасные компании, которые успешно продают продукцию внутри России и на рынках стран Востока. Это – заслуга менеджеров компании, которые смогли получить эти государственные контракты.

В перспективе интересно понаблюдать, как может изменить российский менеджмент «поворот на восток». Если, например, у азиатских компаний будет контрольный пакет, то это очень серьезно повлияет на систему работы и на ментальность российских управленцев. Если это будут миноритарные вложения, то это повлияет не сильно.

Если мы говорим о чисто профессиональных критериях, то они остались такими же. Позиции уровня «высший менеджмент» и «генеральный директор» в большей степени связаны с управлением и финансами. Это могут быть бывшие банкиры и финансовые директора, которые понимают, как добиться повышения эффективности и рентабельности.

Если говорить о требованиях к уровню образования, то раньше в крупных компаниях были востребованы специалисты, получившие первое образование в России, уехавшие на Запад и вернувшиеся. Теперь немного другая тенденция: мало кто смотрит на наличие западного диплома [6]. Это либо тот человек, который пророс из компании, либо получил качественное образование в России, возможно и на Западе, но главное – имел опыт успешного управления компанией во времена стагнации или уменьшения традиционных рынков сбыта.

Продолжая говорить об особенностях российской модели управления, нельзя не упомянуть о социокультурных отличиях российской управленческой модели.

• это коллективизм, который связан со стремлением выжить в неблагоприятных климатических и социально-экономических условиях [7]. Из коллективизма вытекает подчинение индивидуальных интересов коллективным, в результате чего нарушается прямая связка «результаты труда – оплата труда». Иными словами, считается нормальным заставить бесплатно трудиться на благо общества. Менеджмент с удовольствием этим пользуется.
• это правовой нигилизм, характерный для российской культуры в целом. В управлении правовой нигилизм выражается пренебрежением нормами трудового права – когда, например, сотрудников заставляют оформлять ИП или вообще работать неофициально.
• важной чертой российского менеджмента является мобилизационность и авральность. В том смысле, что менеджер массово и не всегда оптимально концентрирует ресурсы на решении проблемы [8]. Думаем, что хороший пример – индустриализация.
• это высокая дистанция власти. Иными словами, начальники всячески демонстрируют свое превосходство, а не ездят в офис на велосипеде, как мэр Лондона. И важно понимать, что у российских сотрудников CEO, который приехал в офис на велосипеде, просто не вызовет уважения. В целом Россия входит в пятерку стран с очень высокой дистанцией власти – нас опережают только Малайзия, Гватемала, Панама и Филиппины.
• в рамках российской модели менеджмента перемены воспринимаются как угроза. Российская управленческая культура заточена на избегание неопределенности. В таких культурах обычно большим влиянием пользуются религия и строгие социальные нормы [9].

Осуществляя социально-психологическую диагностику управленческих особенностей российских предпринимателей, следует отметить отношение к людям и вовлеченность людей в процесс.

При российском вертикальном менеджменте люди – это исполнители приказа руководства, их вовлеченность в процесс создания продукта – техническая. Подчиненные фокусируются на одной маленькой задаче, большую картину видит только руководитель. Часто контролируются такие вещи как опоздание на работу, вместо того, чтобы контролировать результат работы. Нередко встречаются крики на сотрудников. Ответственность лежит на руководителе.

При западном горизонтальном менеджменте работники получают больше свободы, сами решают, как организовать свою работу, выполнить задачу, приветствуются интересные идеи, больше взаимодействия с коллегами [10]. Получил задачу – делай как хочешь, важен прежде всего результат! Это твоя ответственность.

Эти отличия объясняются различиями в культурах стран, разными типами госуправления. Там, где люди привыкли к демократии и научились брать на себя ответственность, договариваться с другими, там и работает западный менеджмент. Это активный менеджмент. В России, где госуправление до сих пор патерналистическое, где приказы спускаются сверху, люди не привыкли брать на себя ответственность [11]. Это пассивный менеджмент.

Практика некоторых бизнесов показывает, что практиковать западный менеджмент со всеми подчиненными не получается: есть люди, которые не привыкли, не научились организовывать свои процессы, чтобы достигать желаемого результата. Эти люди обычно ждут указания от руководителя с объяснениями, что и как делать. Они не приучены показывать активную позицию. Их можно научить быть более активными, но этот путь долгий… А с активными людьми легче – ведь чем больше голова думает о достижении результата, тем лучше.

Специалисты, изучавшие практику работы российских менеджеров отмечают, что 90% российских управленцев ведут себя следующим образом.  При получении задачи этап планирования пропускается – действие начинается сразу, «а по ходу разберемся». В процессе работы задачи и роли распределяются неосознанно, но интуитивно верно. Коммуникация чаще всего невербальная – топ-менеджмент понимает друг друга практически без слов.

При необходимости передать проект почти никто не вводит в курс дела – люди просто бросают свой блок и переходят на следующий. Также отсутствует культура получения проекта – никто не проверят состояние и правильность выполнения задачи предыдущей командой, не проводит аудит. Моментально встраиваются и продолжают работу. Зачастую это ведет к серьезным потерям времени на заключительном этапе проекта – выясняется, что в самом фундаменте была ошибка, на которую не обратили внимания [12]. И приходится начинать заново.

Российский менеджмент среднего звена в большинстве своем понятия не имеет о собственных талантах и талантах своих коллег. О сильных сторонах все знают весьма условно и эти знания субъективны. Поэтому команда работает в рамках должностных инструкций и реализует свой потенциал в лучшем случае на 40%.

Одной из уникальных особенностей российского менеджмента, имеющей положительный вектор, многие специалисты отмечают невероятную смекалку. Это иногда компенсирует отсутствие стратегического планирования. Возможность нахождения нестандартных решений в ситуациях, которые для другого стиля управления и другого менеджмента были бы фатальными [13].

Сейчас основным направлением развития для российского менеджмента является его переход на стратегическую модель управления, которая в сочетании с невероятной смекалкой может дать очень конкурентную управленческую смесь.

К сожалению, следует сказать и о том, что российские компании с опозданием начали осваивать риск-менеджмент. Специфика российского менеджмента связана с тем, как возник и развивался бизнес в постсоветской России. Первые кооперативы, и в целом частный бизнес того времени, были маленькими, простыми и даже примитивными с точки зрения управления. А люди, ставшие бизнесменами, до этого были кем угодно, только не профессиональными менеджерами. Они учились на программистов, математиков, физиков, юристов. Практический опыт управления имели выходцы из партийной и комсомольской номенклатуры, но им цивилизованный подход к управлению не был нужен [14].

Предпринимателям того времени надо было прежде всего выжить и сохранить бизнес. Возможность преуспеть не была связана с качеством и эффективностью управления даже после того, как некоторые коммерческие предприятия первой волны выросли в огромные причудливые многопрофильные конгломераты.

И только когда сформировались первые отрасли с ощутимым влиянием государства и регулированием (банковское дело, страхование, ТЭК, телеком, сырьевые отрасли), а лидеры этих сегментов стали превращаться в крупные компании с IPO, возникла объективная потребность в настоящем менеджменте. При этом российские компании оказались на перекрестке влияния американской, японской и европейской школ менеджмента, которые сильно различаются.

Российские организации приняли многое из этих систем, но некоторые практики не освоены до сих пор. Наши менеджеры не считали и не считают нужным заблаговременно проводить какие-то мероприятия для минимизации рисков, которые могут повлечь тяжелые последствия для бизнеса. Более того, даже когда критичный для всего бизнеса инцидент происходит, организация его зачастую не сразу замечает, так как не внедрила индикаторы раннего обнаружения [15]. И только через какое-то время, когда последствия инцидента становятся настолько большими, что их уже просто невозможно не заметить, начинается долгое и мучительное их устранение. При этом, естественно, развитие бизнеса приостанавливается, ведь уровень менеджмента и нехватка ресурсов не позволяют одновременно и устранять катастрофу и развивать бизнес.

Со временем российский бизнес осознал эту проблему и стал искать способы ее решения, ориентируясь на Америку. И даже начал перенимать опыт, учить своих менеджеров в лучших бизнес-школах США. Какие-то технологии удалось перенять, но в корне они ситуацию не переломили. Зато пришло понимание: чтобы победить проблему повторяющихся «внезапных» катастроф, организации необходим новый виток информатизации, нужен учет, мониторинг и бизнес-анализ на постоянной основе, нужен менеджмент на основе данных, а не интуиции [16].

Таким образом, в заключение можно сказать, что российский менеджмент на современном этапе — это творческое осмысление зарубежного опыта с учетом российской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально-исторических особенностей нашей культуры.

Данная работа посвящена выявлению специфики российской деловой культуры, её месту в культурных кластерах. Проблема заключается в проведении кластеризации на основе объективной общепринятой классификации, благодаря которой могла бы появиться возможность определения культурных соседей России для перспектив заимствования опыта сходных по культуре стран (например, опыта принятия стратегических решений, опыта формирования мотивационной базы сотрудников, опыта осуществления контроля, опыта кратко- и среднесрочного планирования).

Для осуществления поставленной цели было принято решение рассмотреть и проанализировать существующие на данный момент типологии деловых культур, на основе анализа определить несколько возможных вариантов кластеризации, среди которых выбрать наиболее оптимальный, после чего идентифицировать ключевые черты российской деловой культуры.

Общепринятыми сегодня являются следующие типологии национальных деловых культур.

Типология Г. Хофстеде с шестью осями измерений (дистанция от власти, индивидуализм/коллективизм, избегание неопределённости, мужественность/женственность, ориентация на будущее, потворство желаниям/сдержанность), комплексно и количественно оценивающими деловую культуру страны.

Типология Р. Льюиса, основанная на трёх измерениях (моноактивность, полиактивность, реактивность) культур.

Типология культур Ф. Тромпернааса и Ч. Хэмпден-Тернера, выделяющая культуры, ориентированные на достижения (Инкубатор), ориентированные на цель (Ракета), ориентированные на власть (Семья), ориентированные на роль (Эйфелева башня).

Каким образом выбрать основу для кластеризации? Были рассмотрены следующие возможные варианты: ограничиться одной конкретной типологией (что, скорее всего,  не предоставит достаточной теоретико-эмпирической базы для объективной оценки); рассмотреть несколько типологий в совокупности (что может привести к невозможности интерпретации большого количества данных и межтипологическим противоречиям); выбрать в качестве базисной определённую типологию, доработать её, выбрав ключевые факторы, оказывающие наибольшее влияние на кластеризацию, и подтвердить результаты с помощью математической модели (что будет оптимальным путём решения проблемы).

Какую типологию следует выбрать в качестве базисной?  Для ответа на данный вопрос необходимо применить единую типологию деловых культур В. В. Зябрикова.

Рисунок 1. Обобщенная модель деловой культуры, построенная на основе её базовых элементов [1]

Исходя из Рисунка 1, можно утверждать, что выбор типологии зависит от того, какой элемент культуры исследователь определяет как основной, однако важно понимать, что классификации на разных уровнях являются не альтернативными, а взаимодополняющими. По мнению автора настоящей статьи, менталитет, как уровень подсознания, является слишком широким для последующего анализа и конкретных выводов. Артефакты, символы и этикет, как поверхностный уровень, являются слишком специфичными и субъективными. Наилучшим в данном случае является глубокий уровень сознания, на котором находятся совместные ценности (типология Г. Хофстеде) и поведенческие паттерны (типология Р. Льюиса). Что касается типологии Р. Льюиса, то использование в его «треугольнике» «только трёх центров кластеризации вместо необходимых при наличии двух ценностных осей – четырёх» [2] ставит под сомнение возможность применения этой типологии в качестве базисной.

Таким образом, было принято решение отталкиваться от классификации Хофстеде [3], как наиболее широко предоставляющей эмпирические данные с возможностью интерпретации. Далее были выбраны два ключевых параметра вышеуказанной классификации из шести: «мужественность-женственность» и «индивидуализм-коллективизм» (оказывающих наиболее непосредственное влияние на процесс принятия решений). По Хофстеде, российская деловая культура является женственной (эмоциональной), коллективной, с большой дистанцией от власти, достаточно консервативной (высокий балл у  «избегания неопределённости»), с сильной ориентацией на будущее и с низким «потворством желаниям» (сдержанной).

Затем было проведено сравнение (на базе Хофстеде) российской деловой культуры с основными представителями западного (США, Германия), скандинавского (Дания, Швеция), восточного (Китай, Япония) и южно-европейского (Испания, Греция) кластеров.Автор пришёл к выводу, что национально-культурными соседями России являются представители стран востока: относительное соответствие по ключевому (коллективизм) и трём неключевым (дистанция от власти, ориентация на будущее, потворство желаниям) показателям. Также достаточно близки российской национально-деловой культуре представители стран Южной Европы: сходство по двум ключевым (коллективизм, женственность) и двум неключевым (избегание неопределённости, потворство желаниям) показателям. Для подтверждения совокупного сравнительного анализа была составлена математическая модель. Взяв значения вышеуказанных ключевых показателей по странам и поместив Россию в отдельную ячейку с представителями каждого из основных типов деловой кластеризации, автор рассчитал среднеквадратичные отклонения. Они были минимальными со странами Востока и Южной Европы, что подтвердило вышеуказанные утверждения.

Выводы:

1. Российская национально-деловая культура является семейной. Её характеризует вертикальный коллективизм и относительно большая дистанция от власти. Неделовые отношения ценятся высоко, эмоциональность — повышена, решения принимаются совместно. Иерархичность выражена достаточно сильно.
2. Ближайшие культурно-деловые соседи России — представители Южной/Латинской Европы (Греция, Испания), а также представители восточного кластера (Китай, Япония). Что касается стран Южной Европы, то этот вывод соответствует данным и так называемого «Треугольника Льюиса», определяющего наши страны как полиактивные, поэтому использование опыта развития этих стран может быть весьма благоприятным для российских бизнесменов и менеджеров. Наиболее актуальным является заимствование «инструментов стратегического менеджмента, обладающих цельностью, дающих системное представление о фирме, таких как система сбалансированных показателей, цепочка создания ценности и теория жизненного цикла фирмы» [4].

2. СПОСОБЫ РЕАЛИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПАО «Омскшина»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ПАО «Омскшина»

АО «Омскшина», входящее в холдинг Кордиант - известный производитель шин для грузовых автомобилей, автобусов и троллейбусов, а также для специальной техники. На протяжении более 75 лет завод выпускает шины для использования в различных отраслях и поддерживает стабильное качество продукции.

Корпоративная система менеджмента качества на предприятии соответствует требованиям международных стандартов IATF 16949:2016 и ISO 9001:2015.

АО «Омскшина» - крупнейший привлекательный работодатель Омска.

На предприятии трудятся более 2000 профессионалов

Ассортиментная линейка грузовых комбинированных шин состоит из  35 моделей в наиболее массовых типоразмерах. Высокий уровень технических характеристик продукции «Омскшина» позволяет эксплуатировать шины в сложных дорожных и климатических условиях.  

 Весь ассортимент продукции АО «Омскшина» проходит проверку в независимых испытательных центрах. Качество продукции подтверждено сертификатами соответствия Техническому регламенту Таможенного союза  «О безопасности колесных транспортных средств» (ТР ТС 018/2017) и Сообщениями об официальном утверждении типа шин на основании Правил ООН №№ 54,117, к которым они применимы.

Сотрудники АО «Омскшина» уверены в завтрашнем дне, обеспечены стабильной заработной платой, социальными выплатами. Отдельное внимание предприятие уделяет заботе о детях работников. 

«Омскшина» гордится командой профессионалов, сложившейся за долгие годы существования предприятия.

Финансовая устойчивость организации – это такое состояние ее финансовых ресурсов, их распределение и использование, которое обеспечивает развитие организации на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого риска.

Таблица 4 – Анализ финансовой устойчивости

Показатели	Абсолютное значение			Абсолютное изменение
	2016	2017	2018	2017	2018
1. Собственный капитал, Kp	3684950	2970661	1200700	-714289	-1769961
2. Внеоборотные активы, BA	888981	755413	377707	-133568	-377706
3. Наличие собственных оборотных средств (СОС1), ЕС, (п.1-п.2)	2795969	2215248	822993	-580721	-1392255
4. Долгосрочные обязательства, KТ	3339850	1941900	2058305	-1397950	116405
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов (СОС2), ЕМ, (п.3+п.4)	6135819	4157148	2881298	-1978671	-1275850
6. Краткосрочные займы и кредиты, Kt	0	0	0	0	0
7. Общая величина основных источников формирования запасов (СОС3), Еa, (п.5+п.6)	6135819	4157148	2881298	-1978671	-1275850
8. Общая величина запасов, Z	500000	533000	266500	33000	-266500
9. Излишек (+)/недостаток (-) собственных источников формирования запасов, ±ЕС, (п.3-п.8)	2295969	1682248	556493	-613721	-1125755
10. Излишек (+)/недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов, ±ЕМ, (п.5-п.8)	5635819	3624148	2614798	-2017671	-1009350
Излишек (+)/недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов, ±Еa, (п.7-п.8)	5635819	3624148	2614798	-2017671	-1009350
12. Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации, S	(1;1;1)	(1;1;1)	(1;1;1)	-	-

Предприятие отличается высоким уровнем финансовой устойчивости и Предприятие является нетто-кредитором. Большинство коэффициентов финансовой устойчивости выше нормативных значений, следовательно, за анализируемый период организация имеет повышенную рыночную финансовую устойчивость. Формальные показатели ликвидности находятся на достаточном уровне.

Анализ дебиторской и кредиторской задолженностей показал, что в целом задолженности характеризуются высокой оборачиваемостью, а, следовательно, высоким качеством. Их соотношение складывается в не пользу организации (дебиторская задолженность превышает кредиторскую).

2.2Исследование системы мотивации сотрудников ПАО «Омскшина»

Для стимулирования труда работников руководством ПАО «ОМСКШИНА» используются экономические, административные и социальные методы мотивации. Заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда, является наиболее важным экономическим методом мотивации на предприятии.

Применение прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка работника зависит от количества выработанной им продукции за установленный отрезок времени – смену, неделю, месяц, год. Оплата всей выработки производится по одной постоянной сдельной расценке, и оттого заработок работника увеличивается прямо пропорционально его выработке. При этом, заработная плата каждого работника комбината не может быть ниже установленного государством минимального размера оплаты труда за отработанную полностью норму времени, за исключением случаев невыполнения норм выработки.

На ПАО «ОМСКШИНА» в настоящее время действует линейно-функциональная организационная структура управления персоналом, которая представлена на рисунке 1.

Директор

Главный инженер

Зам. директора по производству

Главный бухгалтер

Производственная бухгалтерия

Конструкторский отдел

Главная бухгалтерия

Экономический отдел

РМЦ

ИТР

Главный технолог

Работники

Лаборанты

Рисунок 1 – Схема организационной структуры персонала ПАО «ОМСКШИНА»

Динамика изменения фактической численности сотрудников за период работы с 2017 г. по 2018 г. представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Численность сотрудников ПАО «ОМСКШИНА» за 2017 – 2018 гг.

Категория работников	Количество человек, чел		Отклонение в абсолютном выражении	Структура работников в % 2017г.	Структура работников в % 2018г.
	2017г.	2018г.
Руководители	24	24	0	3	3
Руководители среднего звена	23	23	0	3	2
Специалисты	25	25	0	3	3
Рабочие	778	785	7	91	92
Итого	850	857	7	100	100

Из анализа таблицы 1.1 видно, что изменение общей численности работников в абсолютном выражении равно 7. Движение происходит только в категориях персонала «рабочие», их количество в 2018 году увеличилось на 7 человек. Это говорит о стабильности численного состава предприятия.

В связи с вышеизложенным можно сделать вывод, что система стимулирования работников комбината состоит из административных, экономических и социальных методов, которые характеризуют её как устоявшуюся и имеющую высокий уровень развития.

При проведении анкетирования работников ПАО «ОМСКШИНА» на предмет наиболее действенных методов повышения мотивации было установлено, что большинство работников (85%) считают повышение заработной платы, улучшение условий труда – 56 %, возможность получения образования и карьерного роста – 21 %, другие виды – 5 %.

Таблица 1.7 – Преимущества и недостатки существующей системы стимулирования и мотивации работников ПАО «ОМСКШИНА»

Преимущества	Недостатки
Стабильная выплата заработной платы.	Прямая зависимость от политической и экономической ситуации в стране, от объёма выпуска продукции, сбыта и конкурентности.
Социальные гарантии.	Прямая зависимость от ритма работы предприятия.
Выдача специальной одежды.	Зависит от финансового положения ПАО «ОМСКШИНА».
Бесплатное медицинское обслуживание работников в медпункте.	Сокращение видов оказания медицинских услуг в связи с отсутствием финансирования.
Материальная помощь работникам к значимым датам.	Вредные и тяжелые условия труда.
Повышение квалификации работников за счёт направления их на курсы по повышению квалификации, а также обучение, переобучение и аттестация рабочих мест.	Отдаленное местонахождение организации от черты города.
Доставка до места работы транспортом ПАО «ОМСКШИНА» бесплатно.

В связи с изложенным, необходимо провести корректировку системы мотивации сотрудников, для чего нужно разработать и обосновать механизмы материального и нематериального стимулирования труда работников предприятия

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПАО «ОМСКШИНА»

Потери времени в рамках трудового процесса повсеместны и, вероятно, неизбежны. Не вдаваясь в их классификацию, очевидным является тот факт, что зачастую незапланированные временные затраты приводят к негативным последствиям в бизнесе: например, снижают производительность труда работников. Предотвратить потери времени в течение трудовой деятельности позволяет метод фотографии рабочего времени.

Концепция данного метода изучена многими учёными. Однако авторы статьи опирались преимущественно на материалы таких авторов, как А.И. Рофе [5], [6] и Г.В. Савицкую [7].

Согласно А.И. Рофе сущность фотографии рабочего времени заключается в изучении временных затрат посредством наблюдения и измерения всех потерь, совершаемых персоналом в течение рабочего дня [5, С. 81]. В свою очередь, по мнению Г.В. Савицкой, фотография рабочего времени выступает в качестве основы построения его проектного баланса, содержащего оптимальные для конкретного коммерческого предприятия временные потери [7, С. 257].

Объектом исследования выступило сибирское торговое предприятие типа «супермаркет», именуемое в статье как предприятие «Омскшина» в силу действия обязательства о неразглашении конфиденциальной информации, которое было подписано авторами данной работы.

Прежде всего, следует отразить величины базовых финансовых показателей предприятия «Омскшина» за 2016-2017 гг., которые понадобятся в ходе исследования. Для этого обратимся к таблице 1.

Таблица 1

Финансовые показатели предприятия «Омскшина» за 2016-2017 гг., необходимые для применения метода фотографии рабочего времени, тыс. руб.

Показатели	Единицы измерения	2017 год	2016 год	Отклонение (+; -)	Темп роста, %
Выручка от продажи	тыс. руб.	51254,00	47345,00	+3909	108,26
Среднесписочная численность работников, всего	чел.	41	43	-2	95,35
— в том числе работников торгово-оперативного персонала	чел.	28	30	-2	98,33
Производительность труда одного среднесписочного работника, всего	тыс. руб./чел в год	1250,10	1101,05	+149,05	113,54
— в том числе производительность труда одного работника торгово-оперативного персонала	тыс. руб./чел в год	1830,50	1578,17	+252,33	115,99

Согласно таблице 1 по состоянию на 2017 год в предприятии «Омскшина» трудятся 28 торгово-оперативных работников. Авторы данной статьи предлагают сконцентрировать внимание именно на этой категории торгового персонала, а точнее изучить резервы повышения производительности труда кассира.

Смена кассира в предприятии «К» начинается в 8:00 часов и заканчивается в 16:00 часов, при этом учитывается перерыв на обед в 30 минут. Фактические значения затрат рабочего времени торгово-оперативного работника (кассира) отражены в таблице 2.

Таблица 2

Фактические значения затрат рабочего времени кассира предприятия «Омскшина» согласно данным наблюдений за одну смену

Наименование затрат рабочего времени	Текущее время		Продолжительность, мин.	Наименование затрат рабочего времени
	час	Минуты
1Начало рабочей смены, получение указаний администратора	8	00	х	Время подготовительно-заключительной работы
2Приход на рабочее место	8	03	3	Потери времени по субъективным причинам
3Проверка технической исправности кассового аппарата.	8	09	9	Время работы по обслуживанию рабочего места
4.Устранение несущественных неисправностей кассового аппарата (его настройка)	8	22	13	Время работы по обслуживанию рабочего места
5. Получение разменной монеты	8	37	19	Потери времени по объективным причинам
6Фиксация показаний счётчиков, их сброс на нулевые значения	8	42	11	Время подготовительно-заключительной работы
7Расчёт с покупателями за товары и услуги, получение денег, пробивка чека, выдача сдачи	9 10 11 13 14 15	40 42 45 20 27 30	66 62 61 62 63 61	Время оперативной работы
8. Отлучение по личным, естественным надобностям	8 9 10 13 14	46 44 46 24 31	4 4 4 4 4	Время отдыха и личных надобностей
9Перерыв на обед	12	15	30	Время отдыха и личных надобностей
10Возвращение на рабочее место	12	18	3	Потери времени по субъективным причинам
Подсчёт денежной суммы	15	39	9	Время подготовительно-заключительной работы
Сравнение денежной суммы реализации с показаниями кассовых аппаратов	15	46	7	Время подготовительно-заключительной работы
Сдача денежной суммы в установленном порядке	15	52	6	Время подготовительно-заключительной работы
Уборка рабочего места и его подготовка к следующей смене	15	57	5	Время работы по обслуживанию рабочего места
Окончание смены	16	00	—	Время подготовительно-заключительной работы

Таблица 2 демонстрирует, что кассир в предприятии «Омскшина» за одну смену часто совершает перерывы в связи с личными причинами: 5 раз за смену при среднем времени в 4 минуты. Итого его фактические потери времени за рабочий день составляют 20 минут. Хотя они и включены в категорию времени, уделяемого отдыху и личным надобностям, что согласно трудовому законодательству является правильным, руководству предприятия «Омскшина» желательно принять меры либо по его сокращению, либо по уменьшению числа отлучения по личным причинам. Потому что ввиду частых уходов кассира по естественным надобностям время оперативной работы, проявляющееся в комплексе операций по расчёту с покупателями за товары и услуги, получению денег, пробивке чека и выдаче сдачи, не имеет стандартного значения (66, 62, 61, 62, 63, 61 минут), что нерационально в разрезе организации процесса труда в предприятии «Омскшина». Также целесообразно обратить внимание на сокращение времени, затрачиваемого на субъективные причины: его составляют, в частности, перемещения по площади коммерческого предприятия, отнимающие в общем 6 минут, которые можно было бы уделить оперативной работе. Очевидно, что зафиксированная ситуация заслуживает отрицательной оценки.

Следующим шагом в рамках исследования необходимо рассмотреть и рассчитать фактические, нормативные и проектные балансы смены [1, С. 10-12]. В общем виде баланс смены вычисляется по формуле (1):

Результаты, получившиеся в ходе всех вычислений, для наглядного представления оформим в таблице 3.

Таблица 3

Структура затрат фактического, нормативного и проектного баланса рабочего времени смены торгово-оперативного работника

Наименование затрат рабочего времени	Баланс рабочего времени смены						Отклонение (+;-)
	фактический		Нормативный		проектируемый
	мин.	%	мин.	%	мин.	%	мин.	%
1.Время подготовительно-заключительной работы (ПЗ)	33	6,88	25	5,21	25	5,21	-8	-24,24
2Время оперативной работы (ОП)	375	78,13	399,12	83,15	404	84,17	+29	7,73
3Время работы по обслуживанию рабочего места (ОБС)	27	5,63	31,93	6,65	27	5,63	—	—
4Время отдыха и личных надобностей (ОТЛ)	20	4,17	23,95	4,99	24	5,00	+4	20,00
5Потери времени по субъективным причинам (ПНД)	6	1,25	—	—	—	—	—	—
6Потери времени по объективным причинам (ПНТ)	19	3,96	—	—	—	—	—	—
7Время баланса смены (СМ)	480	100,00	480	100,00	480	100,00	—	—
* – время обеденного перерыва работников не включается в баланс смены [6, С. 223]

Исходя из данных таблицы 3, чтобы рабочее время кассира предприятия «Омскшина» являлось не только оптимальным, но и рациональным, необходимо провести следующие меры:

1) не изменять время, отведённое обслуживанию рабочего места;

2) уменьшить время, приходящееся на подготовительно-заключительные работы, на 8 минут;

3) уделить больше внимания оперативной работе, повысив её время на 29 минут;

4) сопоставить время, отведённое на отдых и личные (естественные) нужды, с данным нормативом, в результате чего его значение необходимо будет увеличить на 4 минуты;

5) полностью ликвидировать потери как по субъективным, так и по объективным причинам.

Важно уточнить, что фактические временные затраты в большинстве случаев выше, чем соответствующие нормативные. В связи с этим проектный баланс рабочего времени следует разработать таким способом, чтобы затраты времени, отражённые в нём, как можно чётче соотносились с нормативными, что и продемонстрировано в таблице 3.

Как показывают расчёты формул (6), (7), (8), (9), (10), по сравнению с фактическим и нормативным балансами рабочего времени разработанный проектный является наиболее рациональным и целесообразным. От его внедрения в предприятии «Омскшина» прирост производительности труда превзойдёт нормативную и фактическую продуктивности работников на 1,22% и 7,73%. Доказательством эффективности проектного баланса также служит значение коэффициента занятости, которое является наиболее высоким, а именно 0,84.

Таким образом, учитывая, что производительность труда торгово-оперативного персонала предприятия «Омскшина» фактически в 2017 году равняется 1830,50 тыс. руб., при внедрении в практику проектного баланса рабочего времени она могла бы увеличиться на 7,73% или 141,5 тыс. руб. и, таким образом, составить 1972 тыс. руб. Это следует расценивать в качестве существенного резерва для роста производительности труда коммерческого предприятия «Омскшина».

В  современном мире, при возникновении новых технологий, товаров и услуг, количество которых увеличивается ежедневно, предприниматели вынуждены вести свой бизнес, учитывать человеческий фактор в работе по причине увеличения сложности производства, а также усиления конкуренции.

В настоящее время коучинг имеет ряд технологий, которые обеспечивают более успешную реализацию функций управления. Среди них можно выделить деятельность, направленную на развитие корпоративной культуры и поддержание корпоративного духа, сертификацию, обучение, адаптационные меры по улучшению новичков, работу с резервами, и это далеко не полный перечень мероприятий, направленных на успешное развитие и координацию организации. На данный момент, время является конкурентным преимуществом для предприятия, которое основано на внедрении новых технологий, но удержать его можно только на короткий промежуток времени, так как бизнес требует постоянных инноваций и развития, максимального обзора, четкого представления планов и исследования перспектив. Современный руководитель должен открывать для себя новые стили лидерства, которые обеспечивают высокую производительность сотрудников, стремление к достижению организационных целей. Подавляющее большинство генеральных директоров готовы инвестировать в развитие персонала и в качестве основного определяющего элемента системы управления, управленческий персонал оказывает решающее влияние на его формирование и совершенствование. В этом и заключается актуальность выбранной темы исследования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

— ознакомиться с возникновением и сущностью коучинга;

— ознакомиться с трудами специалистов, которые работали в области коучинга;

— определить виды коучинга;

— составить сравнительную характеристику коучинга от других видов обучения персонала.

Объекты и методы исследования. Объектом научного исследования являются проблемы совершенствования подготовки кадров определенной компетенции. Предмет исследования — коучинг как направление подготовки кадров соответствующей квалификации. В работе использованы такие методы исследования, как сравнение, аналогия, анализ, графический.

Экспериментальная часть. Свое развитие коучинг получил в Соединенных Штатах в 1974 году и его основной задачей являлось развитие у человека, занимающегося профессиональной деятельностью, чувства ответственности и самосознания.

На данный момент не существует единого определения коучинга, в чем заключается его уникальность.

Американский ученый Тимоти Голви определял коучинг как «искусство создания, с помощью беседы и поведения, среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение»[3, с.129]. Этот американский тренер является автором серии книг, которые описывают предлагаемый им метод повышения личной и профессиональной эффективности, так называемую внутреннюю игру. Согласно данному методу, «противник в голове гораздо опаснее противника по другую сторону «сетки»»[3, с.129].  Задача тренера заключается в том, чтобы помочь игроку устранить или смягчить внутреннее препятствие. В результате появляется естественная способность человека учиться и достигать эффективных результатов. Цель «внутренней игры» заключается в том, чтобы уменьшить какое-либо вмешательство в раскрытие и реализации полного потенциала индивида.

Мэрилин Аткинсон — автор огромного количества обучающих методик, статей, книг в области консалтинга, направленного на принятие решений — считает, что цель коучинга состоит в том, чтобы  помочь людям раскрыть свой внутренний потенциал, определить свои основные ценности и видение цели в их жизни. Аткинсон является создателем собственной системы коучинга, которая основана на поиске решения. На ее тренингах затрагиваются вопросы  создания взаимопонимания и правильного мышления во время разговора, изучаются навыки слушания и формулировки открытых вопросов, а также осваивается искусство управления концентрацией [1].

Как и любая методика, коучинг включает в себя ряд задач, реализация которых предполагает раскрытие его сущности:

Выход из проблемной ситуации человека с использованием следующих инструментов: эффективные вопросы, внимательное слушание, обучение и совместного поиска жизненного баланса.

Принятие человеком самостоятельного решения.

Раскрытие потенциала индивида.

Повышение мотивации у клиента.

В процессе коучинга эффективно сочетаются два принципа: принцип осознанности и принцип ответственности. В том случае, когда человек соблюдает принципы коучинга, он чувствует себя свободным. Свобода проявляется именно тогда, когда человек полностью осознает свои желания и устремления, определяет для себя, на каком этапе он находится на пути к достижению своей цели, выбирает из всего разнообразия путей свой собственный, с помощью которого он достигнет намеченной цели[5].

Основу организационной культуры составляют ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в команде. Ценность организационной культуры для команды проекта состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении членов команды. С точки зрения членов команды, организационная культура служит своеобразным ориентиром для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной реализации проекта, т.е. формирует правила игры в команде проекта.

Организационная культура команды проекта включает в себя не только определенные нормы, правила поведения, ценности, но также и следующие составляющие [8]:

• Культуру общения и коммуникационную систему.
• Осознание своего места и роли в команде.
• Особенности разделения обязанностей и полномочий.
• Определение статусных позиций участников проекта.
• Определение объемов власти среди участников проекта.
• Особенности неформальных взаимоотношений.
• Традиции команды проекта.
• Основополагающие нормы деловой этики.

Организационная культура команды проекта может быть явной и неявной. Явная организационная культура сформулирована и представлена в виде определенных правил, норм, стандартом, то есть она существует на определенной документальной основе.

Неявная организационная культура не имеет какой-либо документальной основы. Она основывается на понимании участников команды проекта её специфики и особенностей (какой она (организационная культура) должна быть).

Выделяются следующие типы организационной культуры (как организации, так и команды проекта) [2]:

1) Бюрократический тип организационной культуры. Данный тип организационной культуры характеризуется тем, что каждый сотрудник работает в соответствии с определёнными правилами и инструкциями.

2) Предпринимательский тип организационной культуры. Этот тип организационной культуры характеризуется тем, что каждый сотрудник имеет свой участок работы.

3) Органический тип организационной культуры. При таком типе организационной культуры руководитель действует, основываясь на нормах принятых в коллективе.

4) Партиципативный тип организационной культуры. Данный тип основан на принятии решений коллективным путём.

Для работы команды в большей степени эффективен предпринимательский и партиципативный типы организационной культуры.

Развитие организационной культуры проекта зависит от значительного числа факторов, которые оказывают на неё влияние. К числу таких факторов можно отнести: особенности личности руководителя команды проекта, особенности его стиля и типа управления, условия, в которых происходит работа команды, степень ясности и понимания поставленных целей и задач участниками команды, грамотность и эффективность распределения ролей (и, соответственно, обязанностей и полномочий) в команде проекта, взаимосвязь результатов реализации проекта и личных результатов каждого участника команды проекта и т.д.

Развитие организационной культуры команды проекта необходимо, поскольку организационная культура выступает важнейшим условием повышения эффективности работы команды за счет формирования комфортных условий работы, повышения определенности в обязанностях и полномочиях, эффективной мотивации участников команды проекта, снижении уровня конфликтности в команде, совершенствовании социально-психологического климата в команде.

 Организационная культура – это систематизированная совокупность общепринятых ценностей, правил и поведенческих норм, которые приняты каждым членом организации. Данное распространение в полной мере может быть распространено и на команду проекта.

Сформированная организационная культура команды проекта является важным условием повышения эффективности работы над проектом, поскольку она способна повышать уровень солидарности участников проекта, делать их взаимодействие более слаженным, скоординированным на основе обще разделяемых ценностей, общепринятых норм поведения при реализации проекта.

Организационную культуру при работе над проектом в рамках определенной команды необходимо формировать и развивать в соответствии с целями и задачами проекта. Конечно, если данную деятельность не реализовывать – организационная культура может сложиться, что называется, стихийно, но в данном случае велика вероятность того, что она «не будет работать на общий результат», то есть не будет способствовать эффективной реализации проекта.

В работе «Управление персоналом организации» Дейнека А. В. рассматривает различные виды коучинга (рис.1).

Рисунок 1.  «Виды коучинга для организации» (составлено авторами по источнику[4])

Рассмотрим сущность каждого из представленных видов коучинга.

Индивидуальный коучинг — проводится консультантами из других организаций, обычно, для людей, которые занимают руководящие должности и менеджеров.

Групповой коучинг ориентирован больше на группу лиц без каких-либо функциональных взаимосвязей.

Системный коучинг подобен групповому, но он нацелен на группу людей, между которыми есть функциональные связи в целях рационализации взаимодействия, своевременно разъяснять критические моменты, принимая во внимание интересы организации в целом и ее специфики для каждой иерархической ступени.

Управленческий коучинг как управление персоналом, направлен на развитие организации, повышению эффективности работы сотрудника.

Коучинг для отдельного проекта предусматривает, например, образование группы исполнителей.

Решая одну из поставленных нами задач данной работы, целесообразно рассмотреть отличительные черты коучинга от  иных методов обучения персонала. Нами предложена сравнительная характеристика понятий коучинг, наставничество и тренинг по целям и сущности понятия (рис.2).

Рисунок 2. Отличие коучинга от наставничества и тренинга

(составлено авторами по источникам [3,4,5])

Следует отметить, что коучинг характеризуется направленностью на формирование у обучающегося  ориентации на саморазвитие. При этом, разрабатываются методические приемы и возможности реализации внутреннего потенциала человека. Коучинг является новым этапом развития тренинга, консультаций и других смежных отраслей. Одно из самых важных преимуществ коучинга – предоставление возможности дополнения существующий стиля управления, делая его более эффективным.

По нашему мнению, можно добавить лишь то, что коучинг — это длительный, кропотливый и сложный труд, долгая совместная работа коуча и слушателя. Индивид сможет развиваться лишь тогда, когда самостоятельно будет прикладывать максимальное количество усилий для определения и практического решения поставленных задач.

Сегодня коучинг набирает обороты. Однако из-за незнания предмета обучение часто приравнивается к психотерапии, психоанализу или психологии, что создает негативные ассоциации среди потенциальных слушателей.

Внедряя технологию коучинга в организацию, руководитель получает мобилизированный персонал, способный своевременно найти решение для поставленных задач, а также быстро и легко адаптироваться к изменениям.

В заключении хочется отметить, что эффективность применения коучинга доказана на практике: люди достигают поставленных целей и получают уверенность в том, что выбранное ими направление развития является верным, что и способствует профессиональному росту в  современном мире бизнеса.

Система KPI – эффективный инструмент бизнеса, но как это часто бывает, внедряется не по назначению, в итоге разочаровывает руководителей [1]. А какие же методы мотивации действительно работают?

На определенном этапе развития компании руководителю приходит в голову мысль, что нужно что-то менять. В этот момент у руководителя всегда субъективное ощущение, что штат раздут, зарплаты завышены, работает только 20% персонала, остальные – лодыри, которых просто еще не поймали за бездельем, а бизнес не приносит ожидаемой прибыли.

Одним из выходов в этой ситуации, который находит руководитель, это поиск нового HRD, который предложит волшебное решение всех проблем, связанных с производительностью персонала. Стандартные ожидания от нового HRD: снижение затрат на ФОТ и повышение показателей работы персонала, и как следствие, увеличение прибыли компании. Причем при найме HRD последнего даже не спросят, какое бы решение он предложил – обычно решение уже готово. Это внедрение новой системы мотивации, а задача HRD – это решение реализовать.

В 90% случаев HRD, идя на поводу у работодателя, предполагает внедрение системы KPI, как наиболее понятной и ожидаемой системы мотивации.

По итогу, когда проект по системе мотивации заканчивается, компания получает на выходе примерно следующие результаты:

1. ФОТ увеличился на 10-15%. Оказалось, что нельзя «попилить» текущий оклад работника на оклад пониже + премия. При установке KPI работнику необходимо что-то дать (иначе какой стимул выполнять достижения?). Дать из того, что он уже имеет (попилить оклад на оклад пониже + премия), не получается. Приходится увеличивать бюджет ФОТ и предлагать работнику «морковку», за которую он будет тянуться к высотам KPI.
2. Пришлось нанять дополнительный персонал или нагрузить за доплату текущий персонал, так как все KPI требуют регулярного мониторинга, расчетов, процедуры утверждения и пр.
3. ФОТ увеличился, а показатели производительности труда – нет [2]. Либо увеличились, но незначительно.
4. Компания не стала больше зарабатывать, зато стала больше тратить, на увеличенный ФОТ и доплату персоналу за обработку KPI.

Почему так происходит? Когда сотрудник приходит устраиваться на работу, он готов продать свои навыки за определенную, гарантированную, сумму дохода [3]. Самое частое, что вы можете услышать от сотрудников российского бизнеса в части оплаты труда, это фразу: «Я в премии не верю». И согласитесь, довольно обоснованное замечание.

Обман сотрудников на премии – это профессиональный спорт в российских компаниях. Поэтому большинство сотрудников готовы выполнять даже повышенный объем работы, но за конкретную, гарантированную, сумму оплаты (оклад).

Дело в том, что мотивация к эффективному труду не базируется на том, какую награду работник получит. Производительность труда основывается на внутренней мотивации человека, которая формируется еще в детстве. На внутренней дисциплине, уровне эмоционального интеллекта, установках доводить дело до конца, степенью ответственности и количестве жизненных сил [4]. Все эти качества нельзя купить за деньги. Они либо есть, либо нет.

Если вы попробуете «морковкой» мотивировать работника, у которого низкий уровень вышеуказанных качеств, то он будет только искать способ формально обойти правила, меньше работать, но при этом получить «морковку» побольше. И наоборот. Мотивировав «морковкой» работника с высоким уровнем вышеуказанных качеств, для него «морковка» не будет стимулом для увеличения результативности труда (он и так работает на максимум в силу личностных качеств). Для него это будет просто приятным дополнением к основному доходу, т.е. окладу.

Причем показатели обоих работников могут незначительно увеличиться. У первого за счет имитации бурной деятельности, у второго за счет небольшого перенапряжения. Но глобально производительность обоих особо не вырастет. Причем второй начнет зарабатывать очень хорошо, ведь у него в принципе и без мотивации высокие показатели. Но теперь ему еще и доплачивают за эти показатели. В итоге показатели те же, а оплата выше. Обычно в этот момент второму «режут» премию, он деморализуется и через некоторое время увольняется.

Обработка данных по результатам KPI – это отдельная тема. Обычно вся сложность заключается в том, что руководство компании экономит на программном обеспечении, которое может разгрузить работников, занятых на отслеживании, расчете результата показателей, обходясь функционалом Excel. К тому же, IT-отделу неохота возиться с внедрением нового продукта, руководителям осваивать новые программы, а HRD не всегда готов предложить конкретный продукт. В итоге производительность труда не выросла, прибыль не увеличилась, а руководители разругались из-за подсчета премий подразделений друг друга [5]. Сплошное яблоко раздора.

Сегодня практически сложно встретить работников, которые бы откровенно ленились и ничего не делали бы на своем рабочем месте. Избегать работы – это трудозатратно и скучно. Настоящие лентяи обычно либо не работают вообще, сидя на обеспечении у родственников или государства, либо долго в компании не задерживаются (пару месяцев на имитацию деятельности).

В массе своей работники готовы к труду. Причем к довольно большому объему труда. Это берет свое начало из теории «У» Мак Грегора, и если работник ничего не делает, обычно на это есть причины. Они могут быть разного характера: задача не поставлена, не выполнима, непонятна, работник деморализован чем-то Но лень – редкое явление.

На внутреннюю мотивацию работника повлиять невозможно [6]. Но работодатель может создать условия для повышения как внутренней мотивации, так и внешнего стимулирования персонала, которые основываются на четырех «слонах».

Во-первых, — ресурсы. Для реализации любой задачи необходимы ресурсы. К ресурсам относится широкий спектр возможностей, начиная от наличия необходимого количества канцтоваров, до сырья, финансовых средств, рабочей силы и т.д. Очень печально наблюдать картину, когда работник не может выполнить поставленную задачу из-за отсутствия ресурса для ее выполнения. К примеру, работник не может подписать договор с клиентом, потому что в офисе кончилась бумага, потом он не может отправить документ курьером, потому что такого рабочего ресурса нет в компании и вообще из-за отсутствия принтера в кабинете он даже напечатать документ не сможет. Или другой пример. Отсутствие качественного оборудования на производстве и низкосортное сырье позволяют выпускать только низкокачественную продукцию, с большим количеством брака, отходов и затрат в результате. Работник тратит массу времени на оправдание перед руководством, почему «никогда так не было, опять так получилось».

Если в наличии дефицит ресурсов для реализации поставленной задачи, то трудозатраты на ее реализацию будут завышены, а результат непредсказуем [7].

Во-вторых, — прозрачные бизнес-процессы. Желательно не только прозрачные, но и понятные каждому сотруднику компании. А в идеале – система обучения/донесения до персонала о наличии того или иного бизнес-процесса.

Как это влияет на мотивацию? Когда бизнес-процессы в компании отлажены и доведены до автоматизма, работнику уже нет необходимости «включать на полную» творческое мышление для решения задачи по выписке счета клиенту. Он может выполнить простейший алгоритм автоматизированных действий и потратить силы на привлечение нового клиента. Наличие автоматизированных бизнес-процессов экономит силы и время персонала на решение задач, тем самым повышая ощущение от высокой производительности собственного труда [9].

В-третьих, — бюджет. И не только бюджет, но и полномочия им распоряжаться. «Ноги» бюджета растут из тех же ресурсов. Разница только в том, что ресурсы – это когда деньги в принципе есть, но их нужно просить. А бюджет – это когда у работника номинально есть такая-то сумма, которую он может освоить сейчас, не проходя все круги ада с согласованием и обоснованием.

Когда у подразделения есть утвержденный бюджет на будущий период, желательно с возможностью небольших отклонений в сумме и стаей затрат, руководитель и работники имеют возможность оперативно принимать решения. При наличии бюджета мы, во-первых, экономим время на попытку выцыганить лишнюю копейку на покупку подарка клиенту на НГ, а во-вторых, даем персоналу возможность и пространство для разумного творчества.

В-четвертых, — грамотная постановка задач. Подразумевается, что работнику ставят задачу, обозначая: срок, качество и ожидаемый результат ее выполнения. И неважно, какая это задача – покупка скрепок или масштабное производство. В идеале, на каждый период должна быть пирамида задач с результатами и сроками их исполнения (план работ). Начиная от глобальных целей компании на год, и заканчивая задачами для конечных исполнителей [10]. Конечно, детализированно прописать каждую задачу на год нереально, да и схема будет громоздкой и неповоротливой. Но в любом случае у каждого подразделения должны стоять понятные цели с понятными критериями в виде сроков и исчисляемого / измеряемого результата исполнения.

Вроде все знают, что «как задача поставлена, так она и выполнена», но при этом сплошь и рядом «пойди туда, не знаю куда, сделай то, не знаю, что». Вот и получается, что 60% выполняемых задач персоналом не имеют смысла и имитируют бурную деятельность.

Связь с мотивацией. Чем лучше работник понимает, что от него хотят, тем проще ему выполнить задачу, тем самым повышая процент личной эффективности. Высокий процент личной эффективности дает чувство удовлетворения от результата работы и как следствие, является мотивирующим фактором выполнять работу дальше [11].

На наш взгляд, чтобы внедрить в компании эти четыре пункта, нет необходимости нанимать дорогого HRD. Достаточно начать вести расчет ресурсов, бюджетирование и формализовать бизнес-процессы. Конечно, необходим куратор этого процесса и обычно это операционный директор или руководитель с аналогичными функциями, у которого хватит квалификации и навыков, чтобы скоординировать все подразделения.

Касательно грамотной постановки задач, то оптимальным вариантом является установка программного продукта, который будет отслеживать исполнение как долгоиграющих целей, так и выполнение оперативных задач. И проведение краткого тренинга для руководителей.

Напрашивается вопрос, — так нужны ли вообще KPI? Нужны обязательно. Но не ограниченные рамками системы мотивации и премирования. Резюмируя аналитические рассуждения можно сформулировать следующие выводы:

1. Грамотно разработанные и формализованные показатели позволяют по итогу периода оценить результат деятельности всей компании. Понять, какие цели достигнуты, а какие нет. Это дает возможность оценить уровень «здоровья» компании, динамику ее развития [12]. В результате уже ставить более глобальные и долгосрочные цели. Достигать более высокие показатели и развиваться.
2. KPI позволяют сделать более прозрачной систему оплаты труда. Более производительным труд не будет, но появится прозрачность. Почему Петров, который работает больше и производительнее, получает больше Иванова, производительность которого ниже, чем у Петрова. Ведь компанию может вполне устраивать производительность Иванова, а Петров – просто уникум, который моложе и сильнее Иванова. В любом случае из-за разной производительности оплата труда пропорциональна результату, а значит прозрачней, объективней и честнее [13]. Также KPI хорошо внедрять на том этапе, когда в компании приходит понимание, что уровень дохода персонала отстает от рынка и необходимо увеличить доход. Но чтобы не ограничиваться банальным подъемом окладов, которые сложно завязать на производительность, хорошо установить премиальную часть на основе KPI. Главное, чтобы она была не слишком сложной и не требовала найма дополнительного штата специалистов для обработки и расчета показателей.
3. Наличие KPI позволяет персоналу оценивать и влиять на результат своего труда. Если у каждого работника установлена прозрачная система KPI, то у него есть возможность самостоятельно оценить свою эффективность. Своими словами, работник понимает, что, зачем и с каким результатом он делает в компании.
4. На основе работающей системы KPI эффективно проводить оценку персонала. Эффективность работника можно оценить в разрезе нескольких периодов, и тем самым, сделать вывод о его регулярной или нерегулярной эффективности [14].

Система KPI является очень важным и эффективным инструментом ведения бизнеса, но зачастую применяемая не по назначению. Ожидания от внедрения KPI, зачастую, противоречат результату, который система приносит заказчику. И результат этот хоть и не бесполезный, но не тот, которого ждет заказчик. Потому зачастую заказчик остается недоволен внедрением.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многообразие параметров внешней и внутренней среды и высокая их изменчивость определяет наличие большого количества разнонаправленных  прямых и обратных связей между элементами системы, которые усложняют процесс оценки эффективности субъектов хозяйствования.

Проблема эффективности деятельности субъектов хозяйствования является неизменным предметом исследования различных представителей экономической науки. Наибольший интерес с теоретической точки зрения представляют работы следующих отечественных авторов: Соломатина А.Н., Панфиль Л.А., Калиевой О.М., Волкова О.И., Гуляевой Т.И., Воронова А.А., Безруковой Т.Л., Егорова Е.А.,  Герасимова Б.Н., Гринберга Р.С., Парушиной Н.В., Голиковой Г.В. и другие [1, 6, 7, 11, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24].

Эффективность торгового предприятия является основополагающей характеристикой его деятельности, воплощает в себе результаты управленческих решений и эффективность использования различных ресурсов предприятия. Существенный вклад в исследование эффективности торговых предприятий, с точки зрения автора, внесли следующие отечественные экономисты: Николаева Т.И, Баканов М.И., Аванесов Ю.А., Брагин Л.А., Виноградова С.Н., Лапыгин Ю.Н., Валевич Р.П., Терещенко Н.Н., Молоткова Н.В., Тарасова Е.Е., Яковенко В.С., Симоненко Н.Н., Сальников И.И., Теплова Л.Е., Токарь Е.В., Суслова Ю.Ю., Подачина Л.И., Курочкина А.А. и другие [2, 5, 8, 9, 10, 12, 14, 15, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34]

Многообразие теоретических подходов к определению сущности эффективности определяет целесообразность проведения исследования, направленного на определение особенностей её оценки на предприятиях торговли.

А.Н. Соломатин, [1] рассматривает экономическую эффективность в контексте соизмерения достигнутых результатов с затратами различного рода ресурсов. При этом, автор в качестве цели торгового предприятия, определяет достижение максимального результата в контексте минимизации затрат и оптимизации использования потенциала организации.

Подход, предложенный Бернстайном Л.А. [2], предполагает исследование эффективности с более общих позиций, т.е. как величины результативности процесса оцененной через отношение эффекта (результата) к затратам на его получение. При этом, предложенное Л.А. Бернстайном определение цели управленческой деятельности предполагает обеспечение эффективности организации, но автор [2] не приводит однозначных показателей и критериев,  её оценки и отмечает, что конкретная методика зависит от выбранного подхода к оценке эффективности.

Разнообразие теоретических подходов, по мнению М.И. Баканова [5], не позволило сформулировать единый подход к определению сущности эффективности, её видовой классификации, а также системы показателей и критериев её оценки. Указанная неоднозначность определяет наличие немалого количества исследований в указанной области, что позволяет адаптировать отдельные методики оценки к конкретным условиям, но одновременно затрудняет сопоставление различных предприятий, всевозможных отраслей, что обуславливает необходимость разработки обобщающих и интегральных показателей эффективности.

Подход основанный на оценке затрат трудовых ресурсов взят за основу в работе О.И. Волкова [11], в которой он рассматривает эффективность как отношение результатов деятельности предприятия к потребовавшимся затратам труда для их достижения.

Различные подходы к определению сущности эффективности предлагает в своем учебном пособии Ю.Н. Лапыгин [12], он рассматривает эффективность как: некоторый результат; критерий соответствия результата плановым показателям; характеристику удовлетворенности работой; вероятностную характеристику целевых показателей; оценку соотношения реальных и нормативных показателей. Точка зрения автора является оригинальной и демонстрирует нестандартный подход к определению сущности эффективности.

Более традиционный подход представлен в работе Калиевой О.М. [7], которая рассматривает эффективность как результативность коммерческих операций и отношение общей величины доходов или прибыли к затратам на их получение. При этом, автор отмечает сложность выделения отдельных видов деятельности организаций и оценки их эффективности, необходимость осуществления оценки их эффективности по набору специфических показателей.

Таким образом, обобщение представленных точек зрения позволяет автору статьи согласиться с наиболее распространенным подходом к определению сущности эффективности, который состоит в сопоставлении достигнутого результата деятельности с величиной затраченных на это ресурсов.

Сущность экономической эффективности проявляется в её видовой классификации. Различные авторские подходы к сущности эффективности в целом, определяют подходы к классификации, которые носят либо универсальный, либо ярко выраженный отраслевой характер.

Классификационный подход, основанный на учете характера результатов и затрат, особенностях оценки и её назначении предложен в работе Н.П. Хорьковой [13]. При этом, автор выделяет полную и приростную экономическую эффективность, которые, соответственно, характеризуют соотношение полного эффекта и затрат, а также отношение прироста эффекта к приросту обеспечивших его затрат.

Проведенный автором обзор источников, позволяет сделать вывод об отсутствии  в настоящее время общепринятых подходов к классификации эффективности, что затрудняет систематизацию её видов и показателей, последовательность их оценки, выбор оптимального критерия эффективности [6, 9, 13, 16, 20, 22, 26, 29, 31, 37, 39, 40].

С точки зрения Ю.С. Бердовой [40] эффективность определяется уровнем учитываемых результатов и связанных с ними затрат и предполагает такие виды как: полная, приростная и сравнительная,  экономическая эффективность. При этом автор [40], определяя указанные виды эффективности с общепринятых позиций, не рассматривает её с точки зрения масштаба производства,  отраслевом или народнохозяйственном аспекте, а в качестве эффекта представляет прирост прибыли за сокращения удельных затрат, а в качестве затрат – дополнительные капитальные вложения.

Представляет интерес позиция высказанная авторами Терещенко Н.Н. и Емельяновой О.Н. [15]. Авторы рассматривают эффективность в зависимости от масштаба производства, территориального признака, вида экономического эффекта, вида деятельности, фазам воспроизводственного цикла, направлениям деятельности,  целей расчета и видам оценки. Обширная классификация, предложенная в работе [15], позволяет однозначно идентифицировать вид экономического эффекта, показатели, и критерии оценки эффективности.

Стоит отметить, что с точки зрения Ю.И. Ребрина [37] — эффективность деятельности предприятия можно охарактеризовать такими показателями, как: экономический эффект, показатели эффективности, период окупаемости капитала и точка безубыточности.  Автор [37], предлагает свою точку зрения на понятие экономического эффекта — это абсолютный показатель (прибыль, доход от реализации и т.п.), определяющий результат деятельности предприятия.

Глубокий экономический анализ выступает фундаментом обеспечения эффективности деятельности торговых предприятий, их экономического развития и конкурентоспособности. При этом, оценка эффективности торговых предприятий сопряжена с использованием набора специфических показателей.

Р.П. Валевич и Г.А. Давыдова, в своей работе [14],  указывают, что при оценке эффективности деятельности торговых организаций различают два вида эффекта: экономический и социальный. В качестве показателей экономического эффекта торговой деятельности авторы выделяют  товарооборот в сопоставимых ценах, доходы и прибыль от реализации товаров, чистую продукцию, показатели ускорения товарного оборота и экономии материальных, топливно-энергетических ресурсов. Ключевое значение, среди названных показателей, имеют товарооборот в сопоставимых ценах и прибыль, отражающие конечные результаты деятельности. При этом, показателями социального эффекта являются: уровень удовлетворения спроса населения на товары, качество торгового обслуживания, характеризуемое широтой и устойчивостью ассортимента товаров, применения прогрессивных форм продажи товаров, количеством и качеством дополнительных услуг, предоставляемых покупателям.

В учебном пособии Н. В. Молотковой и Г.А. Соседова [16] «Основы коммерческой деятельности» авторы также рассматривают  прибыль как важнейший показатель деятельности коммерческого (торгового) предприятия, в которой отражаются результаты всей торговой деятельности предприятия.

Характеристика экономической эффективности торгового предприятия и необходимость сравнительного анализа торговых организаций определяет необходимость  определения не только абсолютной величины прибыли, но и ее уровня. Уровень прибыли характеризует рентабельность торговых организаций — один из показателей эффективности их деятельности. Наиболее популярный показатель рентабельности в торговле — отношение величины прибыли к товарообороту. Однако этот показатель не является единственным показателем рентабельности торговой или коммерческой деятельности, так как он показывает лишь долю чистого дохода торговли в сумме товарооборота.

По мнению  Нардина Д.С важной особенностью оценки эффективности предпринимательской деятельности является сравнительный характер данной категории. Только сравнив значения показателей эффективности с общепринятыми значениями (среднеотраслевыми, эталонными) можно  однозначно ответить на вопрос, эффективна та или иная деятельность или нет. Данная особенность обуславливает определенные трудности в разработке и использовании на практике различных методик оценки эффективности предпринимательской деятельности. В научной литературе до сих пор без ответа остаются вопросы определения эталонных показателей эффективности. А использование среднеотраслевых показателей не позволяет оценить общественную эффективность предпринимательской деятельности. Поэтому проблема выбора критерия эффективности является очень актуальной [38].

Швандар В.А., в своей работе [39] отмечает, что при оценке экономической эффективности необходимо четко определить уровень её оценки: предприятие, отрасль, народное хозяйство в целом. Необходимость учета данного фактора обусловлена тем, что на разных уровнях используются разные критерии оценки. При этом замещение критериев с методологической точки зрения является грубым нарушением процедуры оценки, которое может отрицательно отразиться на достоверности полученных результатов [39] .

Подводя окончательные итоги, можно сделать заключение о том, что устойчивость и развитие организации, имеет место только при соблюдении целей его деятельности, закономерностям и принципам протекания  сложных экономических процессов, а также определить экономическую эффективность, как отношение затрат к полученному результату в целом.

Библиографический список

1. Беликова И.П. Управление проектами. - Ставрополь: Издательство СГАУ, 2014. - 80 c.
2. 2. Есипова О.В. Место организационной культуры в системе управления предприятием. // Вестник Оренбургского государственного университета, 2018. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/mesto-organizatsionnoy-kultury-v-sisteme-upravleniya-predpriyatiem
3. 3. Дейкун К.В. Управление командой проекта // Научное сообщество студентов XXI столетия. - 2017. - № 10 (47). - С. 29 - 35.
4. 4. Куликова Т. И. Технология командообразования в современной организации // Концепт. - 2017 - № 9. Электронный ресурс. Режим доступа: http://e-koncept.ru/2015/15305.htm.
5. 5. Матвеева Е.Д. Важность команды в управлении проектами // Бизнес - образование в экономике знаний. - 2016. - № 2 (4). - С. 65 - 67.
6. 6. Потемкин В. К. Организационная культура: учебник для вузов / В. К. Потемкин, Н. Н. Покровская, В. А. Спивак. - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2013. - 332 с. 
7. 7. Смородинова Д. Г. Формирование эффективной команды инвестиционного проекта // Молодой ученый. - 2018. - №5. - С. 215-217. 
8. 8. Соболь А.А. Развитие организационной культуры команды проекта. XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум – 2019. Электронный ресурс. Режим доступа: https://scienceforum.ru/2019/article/2018010709
9. Методические указания к самостоятельной работе по теме: «Резервы роста производительности труда рабочих» для студентов экономических специальностей всех форм обучения / Разраб. В.И. Плаксин, О.В. Горбачева, Т.В. Кулешова – Севастополь: Изд. СевГТУ, 2001 – 16с.
10. Метод фотографии рабочего времени [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.profiz.ru/se/6_2004/909/ (дата обращения: 21.07.2019);
11. Производственный календарь на 2016 год [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.consultant.ru/law/ref/calendar/proizvodstvennye/2016/ (дата обращения: 21.07.2019);
12. Производственный календарь на 2017 год [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.consultant.ru/law/ref/calendar/proizvodstvennye/2017/ (дата обращения: 21.07.2019);
13. Рофе А.И. Организация и нормирование труда : учебное пособие / А.И. Рофе. – 2-е изд., стер. – М. : КНОРУС, 2018. – 224 с.
14. Рофе А.И. Экономика труда : учебник / А.И. Рофе. – 3-е изд. доп., и перераб. – М. : КНОРУС, 2019. – 374 с. 
15. Савицкая Г.В. С13 Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб.пособие / Г.В. Савицкая. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 536 с.
16. Экономика предприятия (организации): учебно-методическое пособие / Бородай В.А., Галенко Е.В., Дегтева Л.В., Димитриева Е.Н., Дугин А.Н. и др. -Нижний Новгород: издательство «Профессиональная наука», 2018. -501с.
17. Бородай В.А. Маркетизация потребительских стандартов в современном обществе // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2018. № 2. С. 153-155.
18. Дудкина О.В., Минасян Л.А., Бородай В.А. Смысловая конструкция цели в стратегических решениях // Аллея науки. 2018. Т. 3. № 7 (23). С. 245-252.
19. Петренко А.С., Бородай В.А. Особенности формирования организационной культуры предприятий сферы услуг // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 11 (105). С. 3.
20. Минасян Л.А., Казьмина Л.Н., Дудкина О.В., Бородай В.А. Cпецифика оценки качества неосязаемых услуг в сервисной деятельности // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 10 (116). С. 33.
21. Бородай В.А., Минасян Л.А. Проблемы эмерджентности системы управления в сервисной деятельности // Экономические исследования и разработки. 2018. № 5. С. 90-96. 
22. Феоктистов Р.С., Бородай В.А. Трансформации сервисного бизнеса в русле инновационного развития // Экономические исследования и разработки. 2018. № 1. С. 51-57.
23. Бородай В.А., Минасян Л.А. Алгоритм моделирования управленческих решений в условиях неопределенности // Современные научные исследования и разработки. 2018. № 3 (20). С. 134-138.
24. Архипов П.И., Бородай В.А. Архитектура управленческой модели - выбор альтернативы // Экономические исследования и разработки. 2018. № 1. С. 38-43.
25. Петренко А.С., Бородай В.А. Вектор эвритмии альтернативной бизнес-модели сервисной компании // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 11 (105). С. 2.
26. Бородай В.А. Нелинейность связи причины и следствия в современном бизнесе // В сборнике: Социально- экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг Сборник научных трудов. Выпуск 12. Сер. "Социально-экономические и общегуманитарные проблемы развития сферы услуг.Том 2 Социально-экономические проблемы развития сферы услуг" Под общей редакцией: Л.А. Минасян. Ростов-на-Дону, 2018. С. 35-39.
27. Kasyanov V.V., Minasyan L.A., Borodai V.A., Ponomarev I.E., Samygin P.S., Vorobyev G.A., Skvortsov D.V. Health management and the strategies to meet a healthy society // International Transaction Journal of Engineering, Management, & Applied Sciences & Technologies. 2018. № 9 (4). С. 357-368.
28. Бородай В.А. Валидность методов управления в сервисной деятельности // В сборнике: ТУРИЗМ И ИНДУСТРИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ Материалы III-й Международной научно-практической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации, Донской государственный технический университет, Министерство культуры Ростовской области, Национальная академия туризма. 2017. С. 202-209.
29. Артамонов Б.В., Бородай В.А., Новак Л.В., Петренко А.С., Савицкая В.Ю., Цветкова Г.С. Маркетинговые коммуникации: проблемы, возможности и перспективы развития. Нижний Новгород: НОО "Профессиональная наука", 2018.