Организационная культура и ее роль в современных организациях («Под каблуком»)

Содержание:

Введение

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Роль организационной культуры в компании чрезвычайно важна и многоаспектна. Организационная культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри компании, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ компании, формирует ее имидж, определяет характер отношений с клиентами, партнерами, поставщиками. Управление организационной культурой, способствующей стабильной деятельности компании в условиях постоянных перемен, представляет большой научный и практический интерес.

Цель работы заключается в систематизации и анализе форм и методов формирования и развития организационной культуры.

Для достижения поставленной цели потребовалось решить следующие задачи:

1. исследовать сущность и содержание организационной культуры;
2. выявить и классифицировать факторы, оказывающие влияние на организационную культуру;
3. определить принципы управления формированием и изменением организационной культуры.

Объект исследования – сеть обувных салонов ООО «Под каблуком».

Предмет исследования - процесс формирования организационной культуры.

ГЛАВА 1. КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ СОДЕРЖАНИЕ

1.1. Понятие организационной культуры

Культура охватывает все сферы жизнедеятельности человека, т. к. она является многоаспектным явлением. В узком смысле слова, «куль­тура - это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций». В широком смысле слова, «культура - это результаты дея­тельности людей, которые отражены в виде зданий, техники, законода­тельных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов»^[1]. Культура в обществе представлена: духовными ценностями, ма­териальными предметами и социальными институтами. В том числе, культура пронизывает и предпринимательскую деятельность, которая ре­ализуется в организациях или на предприятиях.

Неотъемлемым элементом функционирования организаций являются люди, а это значит, что они совершают определённые обряды, руковод­ствуются конкретными ценностями, заложенными в той или иной органи­зации или на предприятии и т. д. Поэтому каждая организация или пред­приятие выступает как культурное пространство для сотрудников.

Как правило, для культуры предприятий или организаций характер­на система связей, действий и взаимодействий, которые осуществляются только в рамках определённой предпринимательской деятельности.

Культура предприятия - это система представлений, символов, цен­ностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами, по мнению, французского социолога Н. Деметра^[2]. Данное определение отража­ет, что на предприятии все члены коллектива должны быть связаны об­щим взглядом о сути самого предприятия, т. е. какова его социальная и экономическая роль, каковы обязательства перед заказчиками, какое ме­сто занимает предприятие по отношению к конкурентам и т.д.

Также, существует определение культуры организаций или, как ина­че её называют, организационной культуры, данное Е. Н. Шейном: «Орга­низационная культура - это набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправ­давших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоя­щем. Эти правила, и приемы представляют собой отправной момент в вы­боре сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рас­сматривают их как изначально верные»^[3]. Предложенное Е. Н. Шей­ном определение даёт понять, что содержание организационной культуры вырабатывается с помощью практической предпринимательской деятель­ности, взаимодействий и связей, как вспомогательный элемент в решении проблем, которые преподносит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Организационная культура даёт однозначные коллективные пред­ставления о целях и организационной деятельности данного предприятия.

Существуют и другие подходы к определению понятия организаци­онной культуры:

М. Армстронг считал, что организационная культура представля­ет собой комплекс принципов, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Пе­речисленные элементы в значительной степени влияют на темп работы, определяют порядок действий и взаимодействий людей, однако они не всегда могут быть четко выражены^[4];

По мнению, О. С. Виханского и А. И Наумова - организационная культура - это совокупность предположений, которые принима­ют члены организации и получают выражение в заявляемых ор­ганизацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Индивиды получают эти ценностные ориентации че­рез «символические» средства духовного и материального внут-риорганизационного окружения^[5];

Э. Шейн предполагает, что организационная культура - это ком­плекс убеждений, который сформирован, усвоен и разработан самостоятельно определенной группой с опорой на то, как она училась разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внут­реннему объединению, передающийся новым членам в качестве правильного отношения к конкретным проблемам^[6].

Все перечисленные определения имеют свои преимущества и недо­статки, однако вычленив суть из каждого определения, нам удалось сфор­мулировать своё. Организационная культура - это комплекс ценностей, убеждений, традиций, принципов, норм поведения, который транслирует­ся и распространяется на всех членов организации, выраженный духов­ными и материальными «символическими» средствами.

Благодаря организационной культуре каждый сотрудник осознаёт свою роль во внутренней системе предприятия, то, что от него ждут и, как наилучшим образом он может ответить на эти ожидания. Каждый знает, какие поощрения можно ожидать от организации, если трудиться плодо­творно, также каждый сотрудник, осведомлён о том, что может его ждать в случае нарушений норм предприятия. Можно сказать, что организационная культура создаёт на предприятии ощущение идентичности с помощью мо­билизации энергии всех его членов и направляет сотрудников на достиже­ние цели предприятия, при этом формируя образ коллективного «мы».

Свои истоки понятие «организационная культура» берёт в 20-х гг. XXв. Впервые оно было введено А. К. Гастевым, который считал, что данное понятие имеет управленческий смысл^[7]. Осмысленное теоре­тическое изучение понятия «организационная культура» началось только в конце 30-х. гг. XXв. Ч. Бернардом и Г. Саймоном, которые во многом предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные черты по­нятия «организационная культура». Затем в 1949-1950 гг. команда амери­канских специалистов во главе с У. Демингом, работавшая в Японии, до­казала высочайшую эффективность философии «менеджмента сотрудни­чества» на примере целого ряда предприятий.

Прикладное изучение организационной культуры начало осуществ­ляться в 50-е гг. XXв. на крупных и средних предприятиях США и Кана­ды с помощью М. Далтона. Он провёл исследования с целью изучения естественного возникновения культур и субкультур, опираясь на потреб­ности работников, запечатлев полученные результаты исследований в ра­боте «Человек, который управляет». В свою очередь, в те же годы, коман­да английских социологов из Тавистокского института занялась плотным изучением организаций, как культурных систем. Результаты проведённых исследований выявили существование внутри организаций особенного явления, которое влияет на мотивацию работников. В дальнейшем иссле­дователи стали активно изучать идентификацию этого явления и его со­ставляющих^[8].

Конец 1960-х гг. в США увенчан рядом работ, которые обращают своё внимание на принятые обряды и традиции в организации. Данный факт свидетельствует о том, что учёные стали выявлять значение внешних признаков культуры.

Значительный интерес к понятию организационной культуры по­явился в начале 80-х гг. прошлого столетия в США и европейских стра­нах, когда американскими исследователями были продемонстрированы преимущества компаний с сильной идеологией (Г. У. Оучи, А. Кеннеди, Т. Питерс и др.).

Первые серьёзные научные труды, которые посвящены организаци­онной культуре, появились только в середине 80-х годов. Основополож­ником нового подхода к данному понятию можно назвать Т. Парсонса, т.к. в описании организации, как социальной системы, он указывает, что су­ществует «культурная система, представляющая собой символически ор­ганизованные образцы, основанные на способности человека говорить и передавать опыт негенетическим путем». Отличительной чертой культур­ных систем, по Т. Парсонсу, выступает то, что они не создаются одним человеком и, поэтому не могут быть поняты на индивидуальном уровне.

В начале 90-х гг. на смену сложной для большого количества мене­джеров-практиков теории Т. Парсонса пришёл труд «Организационная культура и лидерство» Э. Шейна. Он смог соединить в своей работе тео­рию и практику и предложил собственную методику исследования. На се­годняшний день работа Э. Шейна является классикой в области организа­ционной культуры, т.к. именно его труд обратил внимание управленцев на организационную культуру своих организаций.

Исторически большинство организационных культур носили, как правило, неявный характер, однако в последнее время тенденция призна­ния её роли возросла, т.к. в менеджменте стали открыто обсуждаться типы наиболее благоприятной для организации внутренней среды.

Отечественным предприятиям была присуща довольно сильная ор­ганизационная культура, т. к. она являлась необходимым компонентом функционирования на предприятиях СССР. В условиях, где все члены предприятий должны быть равны, популярным явлением стало введение «моральных стимулов к труду». Моральное стимулирование играло огромную роль в социалистическом соревновании, потому как подведение итогов соревнования сопровождалось вручением соответствующих знач­ков, переходящих знамён и оформлением «Доски почёта». Помимо мо­рального стимулирования на советских предприятиях имели обширное распространение обряды посвящения, проведение совместных праздников и прочих форм неформального общения сотрудников.

Также, многие предприятия советского времени имели «Музей тру­довой славы», в котором демонстрировалась вся история предприятия и самые важные достижения.

Организационная культура предприятий времён СССР формировала у сотрудников чувство сплочённости, гордость за причастие к той органи­зации и коллективу, в котором трудятся, стимулировала выражение спо­собностей и сил.

На современных предприятиях и организациях утрачены многие со­ветские ценностные ориентации, а новые ценности, к сожалению, пока не установлены в общественном сознании. Возникновение новой организа­ционной культуры возможно только тогда, когда будут прояснены и ши­роко распространены новые ценностные ориентации, которые будут фор­мировать демократические ориентиры общественной жизни и рыночную направленность развития экономики [6, 56].

Однако при формировании новой организационной культуры рос­сийские предприниматели должны принимать во внимание достижения и опыт передовых западных стран их культуры. Но, при этом, понимать, что перенос западной культуры на российскую действительность не всегда может быть эффективен. Необходимо понимать и помнить, что организа­ционная культура, прежде всего, должна опираться на культуру общества в целом, на его историю.

Таким образом, организационная культура играет огромную роль в системе управления организацией, т.к. она служит средой, в которой осу­ществляется процесс трудовой деятельности. Организационная культура присутствует во всех сферах деятельности организации. Она служит по­мощником в эффективном функционировании организации, потому как формирует мировоззрение и психологический климат персонала, предо­ставляет ценностные ориентиры, координирует, интегрирует и мотивиру­ет деятельность сотрудников.

1.2 Признаки и элементы организационной культуры

В современной литературе существует много определений организационной культуры, универсального определения не существует. Принимаются только разнообразные описания, которые формулируют по- разному в зависимости от конкретных целей и исследования.

Различие в понимании сущности организационной культуры отражается в количестве разнообразных определений. Среди существующих определений организационной культуры выделим наиболее удачные и часто цитируемые в зарубежной и российской литературе по менеджменту.

По мнению Т.О. Соломандиной, «организационная культура это система принятых в организации и разделяемых ее работниками ценностей, убеждений, принципов, норм поведения»^[9].

Не менее известный исследователь в области организационной культуры Г. Хофстеде пишет: «Исследование организационных культур определило наличие шести независимых измерений культуры: культура ориентированная на процесс, в сравнении с культурой, ориентированной на результат; ориентированная на деятельность в сравнении с ориентированной на сотрудников; профессиональная в сравнении с цеховой; открытая система в сравнении с закрытой; с жестким контролем в сравнении со слабым контролем; прагматическая в сравнении с нормативной»^[10].

Он выделяет пять основных параметров для описания культуры:

1. индивидуализм - коллективизм;
2. дистанция власти (большая - малая);
3. неприятие (избегание) неопределенности (сильное - слабое);
4. мужественность - женственность;
5. ориентация (долгосрочная - краткосрочная).

Представляется, что эти показатели не зависят друг от друга (рисунок 1.)

Рис. 1.Показатели культуры

В общей организационной культуре выделяют субъективную и объективную организационную культуру.

Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками ожиданий, предложений, группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Субъективная организационная культура служит основой формирования культуры управления, то есть стилей руководства и принятия решений, делегирования полномочий и участия в управлении, отношений с клиентами и поставщиками, систем мотивации персонала.

Объективную организационную культуру обычно связывают с предметным окружением организации, природными условиями, особенностью архитектуры, мебелью, оборудованием, коммуникациями, инфраструктурой, стоянками, кафетериями. Эти факторы отражают основные ценности и представления организационной культуры, а, следовательно, могут быть изменены в соответствии с этими ценностями.

Иногда, культура в компаниях воспринимается как элемент приспособленности к внешнему окружению, требованиям выживания рынка, конкуренции. Изучая опыт работы преуспевающих компаний, руководители стремятся сформировать аналогичную организационную культуру, результатом чего являются не нередко слабая «живучесть». Носителями культуры всегда являются люди. Взаимозависимость их культур всегда формирует социально-духовное поле организации. В компаниях с сильной культурой это поле как бы отделяется от людей и становится атрибутом всей организации, оказывая на ее членов активное обратное воздействие, в этом и заключается сила организационного влияния на персонал компании.

Организационную культуру следует рассматривать как единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обуславливающих своеобразие идеологии и практики управления человеческими ресурсами компании.

О. Г. Тихомирова, выделяет базовые элементы организационной культуры, таковыми являются:

1. «ценности;
2. нормы;
3. принципы деятельности;
4. правила их поведения;
5. символы;
6. традиции;
7. церемонии;
8. ритуалы;
9. герои;
10. истории;
11. мифы;
12. легенды;
13. мотивация;
14. коммуникации;
15. язык общения;
16. лидерство;
17. стиль руководства;
18. дизайн;
19. символика;
20. внешний вид персонала»^[11].

Мы считаем, что важным элементом организационной культуры является мотивация сотрудников - процесс воздействия на отдельного человека или группу людей, побуждающий их к достижению поставленных целей и получению требуемых результатов. Мотивация реализует изменение внутреннего психологического состояния человека от появления потребности, как ощущения недостаточности чего-либо, до её удовлетворения. Появление потребности вызывает необходимость её удовлетворения, становится мотивом, психологической причиной действий и поступков, обусловленных удовлетворением потребностей.

Мотив актуализирует потребность психологически. Он имеет внутренний (потребность в общении, творчестве и т.д.) или внешний характер (деньги, карьера, признание, статус и т.д.). Организационная культура компании, правила внутреннего распорядка, характер взаимоотношений оказывают целенаправленное, стимулирующее воздействие на реализацию потребностей персонала. Современный подход к организационной культуре означает установление системы взаимосвязи между мотивами работника и действующими в компании стимулами. Действующие стимулы могут иметь разный характер.

Материальные стимулы подразделяются на денежные и неденежные (путёвки, лечение).

Нематериальные, например, социальные (престижность труда, профессиональный рост), моральные (уважение, благодарности), творческие (самосовершенствование, обучение). Таким образом, стимулирование управляет поведением работников, используя их мотивы, психологические причины их деятельности. Организационная культура является инструментом мотивации сотрудников на общие цели.

Система мотивации включает разнообразные элементы. Особое значение имеет индивидуализация оплаты труда с учётом личных заслуг работников, условий труда, квалификации. Система стимулов, мотивирующих работников к эффективному труду, должна включать обучение и переподготовку персонала, возможность карьерного роста.

Хорошую возможность для развития мотивации через организационную культуру дают периодические совещания, в которых должны участвовать все сотрудники. На таком мероприятии совместно с руководством обсуждаются и решаются проблемы. Сделав совещания традицией, руководство может расположить к себе сотрудников и сблизить их в достижении общих с организацией целей. Также у руководства будет возможность поздравлять сотрудников с праздниками, благодарить выделившихся, тем самым подчеркивая нужность каждого в компании, показывать пример для подражания. В рамках собраний с сотрудниками руководитель может привить им те или иные ценности, обучить, как стоит поступать в той или иной ситуации, и подкрепить свои слова собственным примером. Используя прямое общение с руководством, компания дает сотрудникам возможность проявлять инициативу, избавляет их от страха перед участием в управлении.

1.3 Сравнительная характеристика методов анализа организационной культуры организации

Современные компании в настоящий момент представляют собой сложно-структурированную систему бизнес-процессов, в которой производятся множество различных задач и функций, поэтому для всестороннего комплексного изучения хозяйственной деятельности организации, необходимо проанализировать все ее аспекты. И одним из важных аспектов является организационная культура организации.

В процессе хозяйственной деятельности компании вырабатываются модели поведения и отношения к производственным процессам, которые необходимо контролировать со стороны менеджмента организации. Благодаря продуманной политике компании, происходит осознанное формирование ценностей и традиций организации, которая включает в себя:

• формирование важных стратегических ценностей;
• всестороннее оповещение персонала по поводу принятия ценностей, не нарушая личностные характеристики;
• оказание помощи и поддержки носителям традиций и ценностей;
• стимулирование тиражирования определенного поведения в рамках организационных ценностей.

Организационная культура представляет собой систему норм, ценностей, отношений, стандартов поведения, сложившихся в конкретной организации, которая служит средством контроля, воздействия и регулирования. Организационная культура, как и организации во всем мире, очень разнообразна и многогранна. Она также является весьма сложной и многофункциональной системой. Некоторые функции компании могут меняться в зависимости от типа организационной культуры, а также ее целей, задач, этапа развития, влияния внешней среды.

Для общего анализа организационной культуры компании необходимо указать ее основные функции, которые не меняются с течением лет, среди них: познавательная; ценностно-образующая; коммуникационная; нормативно- регулирующая; мотивирующая; инновационная; стабилизационная.

Помимо функций организационной культуры выделим принципы, которые формируют  ее идеологию: комплексности; первоочередности ценностей; историчности; отрицания силового воздействия; комплексности оценки.

Далее рассмотрим организационные уровни образования культуры предприятия.  Данные уровни охватывают внешние проявления предприятия, так и доступные органам чувств, а также глубинные подсознательные базовые представления, которых называют сущностью культуры (см. рисунок 2, составлено автором на основе источника).

Рис. 2. Уровни организационной культуры по Э. Шейну

Познание организационной культуры по Э. Шейну, означает, что культура предприятия имеет 3 уровня ценностей. Начинается познание с поверхностного уровня, которое сразу же видно человеческому глазу, но сложно интерпретировать с точки зрения организационных уровней культуры. К нему относят стиль одежды, рабочее место, технология и другие.

Следующий уровень культуры – подповерхностный, охватывающий ценностные ориентации и верования, и включает в себя: стратегию, моральные взгляды, миссию и цель, этические правила и кодекс поведения.

Третий или глубинный уровень носит в себе фундаментальные (базовые) предположения, который сложно распознать даже управленческим структурам без должного рассмотрения данного вопроса. В третьем уровне сосредоточены, по мнению Э. Шейна, отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Выделение данных уровней представляется важным этапом в исследовании и анализе функционирования организационной культуры предприятия, так как разграничение уровней по Э. Шейну можно назвать иерархией отношений внутри организации. Бесспорным преимуществом модели можно считать наличие группы элементов, отнесенных Э. Шейном к «глубинному» уровню организационной культуры.

Главным моментом анализа организационной культуры организации – это выбор лучших методов анализа культуры, далее в таблице 1, рассмотрим некоторые из методик исследования (составлено автором на основе источника).

Таблица 1.

Характеристика методик анализа организационной культуры

Название	Описание
Метод В. Сате	Влияние культуры на организацию через 7 процессов: кооперация; принятие решений, контроль и коммуникации; посвященность организации; восприятие организационной среды и оправдание своего поведения.
Метод Питерса – Уотермана	Связь между культурой и успехом в работе организации. Верования и ценности организационной культуры, приведшие компании к успеху: вера в действия и связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
Метод Патерсона	Достижение успеха за счет: адаптации и достижения целей; интеграции и легитимности.
Метод Квина – Рорбаха	Методика включает следующие три измерения: Интеграция – Дифференциация; Внутренний фокус – Внешний фокус; Инструменты–Результаты/Показатели.
Метод Д. Дэнисона	Модель Денисона строится на оценке 4 ключевых характеристик корпоративной культуры и управления (лидерства): миссии (mission), cпособности к адаптации (adaptability), вовлеченности (involvement), согласован-ность (consistency). Каждая из этих характеристик дополнительно разделяется на три качества (индикатора), таким образом, в рамках данной модели всего оценивается 12 параметров.

Далее раскроем метод Квина-Рорбаха из таблицы 1. Данный метод построен из исследования Т. Парсонса, и который объясняет влияние определенных групп ценностей на организационную деятельность предприятия. Исследователи выделяют 3 измерения, обозначим их более подробно:

1. Измерение «интеграция-дифференциация» представляет собой проектирование деятельности предприятия в целом, а также указывает на степень контроля и гибкости ведения хозяйственной деятельности компании.

2. Измерение «внутренний фокус-внешний фокус» – отражает ориентир организации либо во внутренние дела, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде.

3. Измерение «средства/инструменты-результаты/показатели» представляет собой разграничение концентрации внимания на процессы и процедуры с одной стороны, а с другой – на окончательные результаты и показатели их измерений.

Исходя из данных измерений, формируются четыре подхода к моделям организационной эффективности: человеческих отношений (поддержание социальных отношений внутри организации); открытой системы (децентрализация и дифференциация, развитие гибкости предприятия); рационально-целевой (усиление конкурентоспособности предприятия, увеличение эффективности и централизации и т.п.); внутренних процессов (интеграция, консолидация организационных процессов через централизацию, поддержание системы социальных отношений через коммуникацию).

Такая общая модель описывает ценности культуры через разные подходы ведения деятельности организации, выявляя недостатки эффективности, в зависимости от измерения и подхода, к которому компания принадлежит.

Таким образом, в данной работе был проведен сравнительный анализ каждой из методик анализа организации, были выявлены организационные уровни культуры. Помимо пяти приведенных методик, в настоящее время существует множество похожих и разных между собой методов анализа организационной культуры. Почти невозможно сразу сказать, какой метод, к какой организации подходит, для правильного выбора необходимо проводить общую диагностику деятельности относительно внутренней и внешней среды функционирования организации.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ САЛОНОВ «ПОД КАБЛУКОМ»

2.1. Краткие сведения о компании

Сеть обувных салонов «Под каблуком» — один из крупнейших в Новосибирске продавцов обуви. Начав работать в 2001 году, сейчас сеть насчитывает уже 10 магазинов в Новосибирске и Бердске. Салоны «Под каблуком» ориентированы, в первую очередь, на новосибирцев, которым нужна недорогая и качественная обувь, требовательных к качеству обслуживания.

Ассортиментная и ценовая политика строится на максимально полном охвате среднего ценового сегмента: от бюджетной повседневной обуви до модных моделей. В магазинах всегда представлены более 1000 моделей обуви десятков отечественных и зарубежных торговых марок.

Конкурентные цены, развитая дисконтная система, в. т.ч. специальные программы для военных и пенсионеров, различные акции, позволяющее совершить покупку с заметной скидкой, делают обувь в салонах «Под каблуком» ещё доступнее.

Салоны «Под каблуком» предлагают своим посетителям не только разнообразную обувь по доступным ценам, но и комфортные условия для совершения покупки. Удобное расположение и планировка магазинов, внимательное обслуживание каждого покупателя, сделают выбор обуви лёгким и приятным занятием.

Что же позволило компании добиться таких успехов? Несомненно, это ряд факторов, которые, находясь во взаимодействии, дали такие результаты – 10 процветающих магазинов за 6 лет.

Во главе компании стоит основатель и лидер – Иван Петрович Глущенко. Это чрезвычайно волевая, сильная личность, начавшая свою работу с теоретического осмысления того, как должна осуществляться та или иная деятельность. Он основал компанию, полагая, что ему удастся создать новый мультибрендовый магазин, продукция которого будет пользо­ваться широким спросом. Он смог убедить инвесторов в реальности проекта, поскольку пользовался у них доверием и был единодушен с ними в своем видении основной миссии компании.

2.2. Описание организационной культуры сети салонов «Под каблуком»

Как уже говорилось выше, Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить несколько содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре. В таблице 1 приведены описания характеристик, которые сложились в исследуемой фирме.

Таблица 2

Характеристика организационной культуры ООО «Под каблуком»

№ п/п	Составляющая организационной культуры	Содержание составляющей в исследуемой организации
	Осознание себя и своего места в организации	Ценится открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; творчество проявляется через сотрудничество
	Коммуникационная система и язык общения	Используется устная, письменная, невербальная коммуникация; язык жестов при обслуживании клиентов отработан очень четко
	Внешний вид, одежда и представление себя на работе	Принята униформа, которая видоизменяется каждый новый сезон; введены нормы использования косметики, духов, дезодорантов
	Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи	В каждом салоне организовано питание работников в спецпомещении по желанию работников; организация не участвует в оплате расходов на питание; совместно питание работников с разным организационным статусом
	Взаимоотношения между людьми	В коллективах всех обувных салонов принято общаться без влияния таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, образованность, опыт, знания и т.д.
	Ценности и нормы	Совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо в поведении работника доводится до его сведения на этапе обучения. При допущении ошибок при самостоятельной работе проводится отдельное собеседование с разъяснением недопустимых поступков и действий работника
	Развитие и самореализация работника	На этапе обучения новичков проводится разъяснение по поводу карьерного роста в компании. Исходя из полученных сведений и личных стремлений каждый работник выбирает для себя сам линию самореализации.
	Трудовая этика и мотивирование	В течение всего периода работы в салоне каждому сотруднику прививаются понятия: отношение к своему рабочему месту; достойные и вредные привычки на работе. Установлена также справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; проводится планирование профессиональной карьеры работника в организации

Из таблицы 1 следует, что в организации созданы и функционируют все условия для самореализации каждого сотрудника, который пришел с твердым желанием построить карьеру именно в этой компании. В расчет не берутся работники, в основном студенты дневного отделения, которые приходят подрабатывать, но не выдерживают ритма работы продавца-консультанта.

2.3. Методы влияния руководителя на организационную культуру ООО «Под каблуком»

Из первого раздела работы следует, что каждая отдельно взятая личность может разными способами влиять на формирование организационной культуры фирмы. Руководитель наделен еще большими способностями и полномочиями для создания нужной им культуры. Существуют различные механизмы изменения культуры, которые зависят от стадии развития организации.

В данном разделе будут показаны приемы и способы, которые используются в работе основателем и генеральным директором сети обувных салонов «Под каблуком».

Открыв первый обувной магазин, г-н Глущенко решил выявлять и воспитывать будущих менеджеров. Было объявлено, что с этого момента выплата пятидесяти процентов годовой премии каждого старшего менеджера будет зависеть от того, что тот сделал для повышения квалификации своих не­посредственных подчиненных в течение года. Помимо прочего он отме­тил, что у него нет какой-то определенной программы, но он собирается прово­дить ежеквартальные собеседования с каждым из старших менеджеров по этому вопросу. Старшие менеджеры тут же приступили к реализации целой серии раз­личных программ, многие из них при этом оставили работу над прежними орга­низационными проектами. Скоординированная программа была выработана за два года, и теперь с успехом используется компанией. Руководитель, как и прежде, проводит ежеквартальные собеседования с менеджерами и ежегодно оценивает вклад каждого старшего менеджера в дело развития методов управления. Он не предлагает никаких программ, а демонстрирует особое внимание к совершен­ствованию методой управления и тем самым оповещает подчиненных о своей позиции в этом вопросе.

Кроме того, применяются следующие методы:

1. Поведение в критической ситуации.

В тех случаях, когда организация оказывается в кризисной ситуации, способ выхо­да из нее, предлагаемый ее лидерами и работниками, приводит к формированию новых норм, ценностей и рабочих процедур и выявляет важные базовые представления. Если людей объединяют интенсивные совместные переживания, и они сообща находят способ снижения сопутствующих им тревог, они скорее усваивают полу­ченные уроки.

1. Составление бюджета фирмы.

Процессы составления бюджета и распределения ресурсов в компании в начале деятельности ясно сви­детельствовали о приверженности г-на Глущенко системе управления по принципу «снизу вверх». Он всегда возражал против того, чтобы старшие менеджеры задавали направления,определяли стратегии к ставили цели, и возлагал на них составление планов и бюджетов, которые, в случае их разумности, утверждались им самим и другими руководителями высшего ранга. Он был уверен в том, что проекты и программы, за выполнение которых отвечали разрабатывавшие и пробивавшие их специалисты, не могут не быть осмысленными и не могут не пользоваться поддер­жкой руководства.

Эта система стала источником проблем, когда сеть салоновразрослась, и у нее появились достаточно серьезные конкуренты, что привело к необходимости усиления контроля над расходами. На первом этапе своего существования компа­ния позволяла себе финансировать все проекты вне зависимости от степени обо­снованности затрат. В сегодняшних условиях одной из серьезнейших и неразре­шимых до сих пор проблем стал вопрос о выборе того или иного проекта в случае их относительной равноценности и невозможности одновременного финансиро­вания. Это способствует принятию более централизованной стратегии и более общих критериев определения того, чем должна заниматься компания.

1. Обучение и наставничество

Основатели и новые лидеры организаций обычно понимают, что их собственное поведение имеет очень важное значение для передачи представлений и ценностей другим членам группы, особенно тем, которые вошли в нее недавно. В исследуемой сети салонов г-н Гущенко на начальном этапе самостоятельно проводил тренинги для консультантов и менеджеров. Впрочем, следует помнить о том, что существует большая разницамежду плановыми мероприятиями и сообщениями, воспринимаемыми теми же сотруд­никами в свободной обстановке. Неформальные сообщения представляют собой более эффективный механизм обучения и научения.

1. Объективные критерии при найме, отборе, продвижении и увольнении сотрудника, а также при определении уровня вознаграждения и статуса работника

Члены любой организации на собственном опыте продвижения по службе, аттестаций и бесед с начальством узнают о том, что ценит и за что наказывает своих сотрудников руководство организации. Природа поощряемого или наказуемого поведения и природа самих поощрений или наказании содержат в себе внутрен­ние послания. Лидеры могут быстро распространить присущие им приоритеты, ценности и представления, соответствующим образом увязывая поощрения и взыскания с определенными моделями поведения.

1. Организационные обычаи

Со дня основания фирмы руководитель ввел несколько обычаев и традиций, которые сохраняются, несмотря на препятствия: корпоративные праздники с участием всего коллектива и постановкой действа; летние выезды в дома отдыха для активного времяпрепровождения; тренинги по межличностному взаимодействию среди новичков и т.д.

По итогам исследования рекомендуются к применению в других организациях рассмотренные выше методы и способы формирования корпоративной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотренные в работе теоретические понятия культуры организации

позволяют сделать следующие основные выводы:

1. Культура организации – это пути выполнения работы и хаpактеp отношения к людям в организации.
2. Различные типы организаций имеют различные идеи, убеждения и традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.
3. На культуру организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.
4. Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается культура организации, является, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.
5. Культура – важный фактор в достижении эффективности деятельности организации.
6. Рассмотренная в работе организация является наглядным примером применения известных способов и методов влияния на организационную культуру и формирования ее основных составляющих.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гастев А. К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. - М.: Экономика, 1972. - С. 279
2. Мильнер Б. З. Теория организации / Б. З. Мильнер: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. - 558 с.
3. Организационная культура : учебное пособие / В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова ; под ред. М.Н. Кулапова. — м. : кнорус, 2013. — 272 с.
4. Организационная культура: формирование, развитие и оценка [Текст]: учебноепособие д ля студентов высших учебных заведений, обучающихся понаправлению "Менеджмент" / О. Г. Тихомирова. - Москва : ИНФРА-М, 2011. - 150 с.
5. Родин О. А. Концепция организационной культуры: происхожде­ние и сущность / Менеджмент, № 7, 1998, С. 69.
6. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соломанидина: Учеб. Пособие. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ИН- ФРА-М, 2007. - 624 с.
7. Соломанидина,Т.О. Организационная культура компании: [Текст] учеб. пособие / Т О Соломанидина - М.: ИНФРА-М, 2015 - 624 с.
8. Стеклова О. Е. Организационная культура: Учебное пособие / О. Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 127 с.
9. Тюрина А. Д. Теория организации. Конспект лекций. М. ЭКСМО, 2008 - 160 с.
10. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 336 с.

1. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соломанидина: Учеб. Пособие. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ИН-ФРА-М, 2007. - с.135 ↑

2. Мильнер Б. З. Теория организации / Б. З. Мильнер: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. - с.35 ↑

3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - с.24 ↑

4. Мильнер Б. З. Теория организации / Б. З. Мильнер: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. - с.64 ↑

5. Мильнер Б. З. Теория организации / Б. З. Мильнер: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. - с.65 ↑

6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - с.25 ↑

7. Гастев А. К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. - М.: Экономика, 1972. - С. 57 ↑

8. Родин О. А. Концепция организационной культуры: происхожде­ние и сущность / Менеджмент, № 7, 1998, С. 69. ↑

9. Соломанидина,Т.О. Организационная культура компании: [Текст] учеб. пособие / Т О Соломанидина - М.: ИНФРА-М, 2015 - 624 с. ↑

10. Организационная культура : учебное пособие / В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова; под ред. М.Н. Кулапова. — м. : кнорус, 2013. — 272 с. ↑

11. Организационная культура: формирование, развитие и оценка [Текст]: учебноепособие д ля студентов высших учебных заведений, обучающихся понаправлению "Менеджмент"/ О. Г. Тихомирова. - Москва : ИНФРА-М, 2011. - 150 с. ↑