Содержание:

Введение

Поведение человека в организации всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями.

Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, является организационная культура фирмы.

В настоящее время наиболее удачным с позиции системного подхода является определение организационной культуры как социально-духовного поля компании, формирующегося под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей в котором происходит на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала. Это взаимодействие обуславливает своеобразие организации и позволяет ей продвигаться к успеху. Такой подход к организационной культуре позволяет определять, анализировать и понимать организационную культуру как феномен многогранный, динамичный, многоаспектный и многоуровневый.

Актуальность изучения данной темы обусловлена тем, что организационная культура и тот климат, который складывается в организации, оказывают самое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности предприятия. Культура организации, возможно, является самым сильным катализатором, а в случаях неудач – самым большим тормозом в деле реализации стратегических планов, выработанных руководством.

Организационная культура может и должна быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Объектом исследования является ПАО «Поликор» (г.о. Кинешма Ивановской области), предприятие, специализирующееся на производстве керамических изделий.

Предмет анализа – организационная культура предприятия.

Целью курсового проекта является анализ и определение путей развития организационной культуры предприятия.

Достижение указанной цели предполагает решение следующих задач:

• обоснование значения и сущности организационной культуры;
• обоснование состава и содержания критериев, характеризующих состояние организационной культуры;
• выявление факторов, влияющих на организационную культуру;
• разработка методики диагностики организационной культуры;
• оценка системы управления персоналом предприятия;
• диагностика организационной культуры и характеристика ее влияния на эффективность деятельности предприятия;
• обоснование прогнозируемого и желаемого состояния организационной культуры предприятия в соответствии с выделенными параметрами.

При обработке полученной информации используются следующие методы: количественной и качественной оценки, графический и табличный методы анализа, тестированный опрос.

Источниками информации являются:

- литературные источники отечественных авторов по выбранной теме;

- нормативные и законодательные акты;

- статистическая и бухгалтерская отчетность предприятия;

- отчетность отдела кадров.

При написании работы использовались научные труды теоретиков и практиков менеджмента, таких как Музыченко В., Веснин Р.В., Герасимов Б.И., Травин В.В. и др. В них были по-разному воплощены попытки систематизации вопросов организационной культуры.

Собранный материал обобщен в единое целое с предварительным структурированием по видам и формам, предложенными авторами.

Курсовой проект состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованной литературы, иллюстрирован таблицами и графиками.

1.Теоретические и методологические основы изучЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Организационная культура: понятие и сущность

Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, однако, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации. [5, C. 151]

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания). [5, C. 152]

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли. Теперь менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития организационной культуры.[5, C. 153]

Под организационной культурой понимается система коллек­тивно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов по­ведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура придает единообразие совместным действиям людей, форми­рует общую для всех психологию. [4, C.90]

Концепция культуры фирмы была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управ­ления, теории организации, индивидуального поведения. [4, C.90]

Можно выделить несколько основных признаков организационных культур, по которым они различаются между собой. Особая комбина­ция таких признаков придает каждой культуре индивидуальность, по­зволяет ее тем или иным способом идентифицировать.

К основным признакам организационной культуры относятся: [4, C.92]

1) отражение в миссии организации ее основных целей;

2) направленность на решение инструментальных (т.е. производст­венных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;

3) степень принятия риска;

4) мера соотношения конформизма и индивидуализма;

5) предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;

6) степень подчиненности планам и регламентам;

7) преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

8) преданность или безразличие людей по отношению к организации;

9) ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

10) характер отношения руководства к персоналу;

11) ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования;

12) ориентация на стабильность или изменения;

13) источник и роль власти;

14) средства интеграции;

15) стили управления, отношения между работниками и организа­цией, способы оценки работников.[4, C.93]

Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человече­ской деятельности. Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Из вне на организационную культу­ру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, нацио­нально-государственный и этнический факторы. [2, C.81]

Культура организации содержит как субъективные, так и объектив­ные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, та­бу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отра­жают материальную сторону жизни организации. Это, например, сим­волика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зда­ний, оборудование, мебель и пр.

Так, под ценностями понимаются свойства тех или иных предме­тов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекатель­ностью для большинства членов организации. Это позволяет им слу­жить образцами, ориентирами, мерилом поведения. [2, C.84]

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутрен­них взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполни­тельность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная эти­ка и пр. Считается, что сегодня необходимо не только опираться на сущест­вующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности, особенно если люди к ним «прикипели» (несмотря на то, что ценности нелогичны, ир­рациональны). Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, ис­пользовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества.[2, C.85]

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает ос­нову выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные прин­ципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие уни­версальные правила поведения. [2, C.86]

Обряд — это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводи­мое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широ­ко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприя­тий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов орга­низации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинно­го смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работ­ники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов. [5, C.142]

Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашен­ные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков глав­ный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают об­разцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным. [5, C.142]

Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было из­менений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться также приня­тые в организации нормы и стиль поведения ее членов — их отноше­ние друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленче­ских действий, решение проблем. Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организа­ции. [5, C.143]

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов ор­ганизации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили назва­ние традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативны­ми. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходя­щим в организацию, а в качестве негативной — печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации назы­вается менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседнев­ное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязан­ностям.[5, C.144]

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или соци­альных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существо­вать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организаци­онная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое об­щение, внутренние взаимоотношения. [5, C.146]

1.2. Основные виды и функции организационной культуры

Чтобы создать, или вернее развивать и поддер­живать, корпоративную культуру, необходимо прежде всего по­нимание руководством организации того, какой оно, руководство, хочет видеть компанию в будущем, какова миссия компании и как она будет влиять на развитие как предприятия, так и страны в целом. И вот тогда хорошо усвоенная сотрудником, особенно вновь поступившим на работу в компанию, корпоративная культура в сочетании с элементарным здравым смыслом и простыми стиму­лами позволит сотруднику ориентироваться в большинстве воз­никающих ситуаций, что с успехом заменяет или делает ненуж­ными массу специальных инструкций, разъяснений, указаний и по тем или иным частным вопросам. [5, C.80]

По месту организации и степени влияния на нее выделяют не­сколько типов культур.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством ос­новных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукос­нительны. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой (закрытость культуры — это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление со­хранить показное единство). Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нор­мы при необходимости сознательно корректируются. [5, C.81]

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они — свои, при­чем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изме­няются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению. [5, C.82]

Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. От­крытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организациями и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только стано­вится сильнее.

Нужно иметь в виду, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и не эффективной в другом.[5, C.83]

В зависимости от целей компании, внешней сре­ды, в которой она работает, персональной культуры сотрудников оптимальными, конечно, могут счи­таться разные культуры. Но в них в то же время есть общие элементы. Конструктивной считается ориен­тация компании на потребителя, на развитие, совер­шенствование, лидерство. Но такая ориентация должна быть комплексной, то есть все элементы компании и элементы корпоративной культуры должны поддерживать такую ориентацию.[8, C.26]

Сотрудники предприятия, которое характеризу­ется производственной ориентацией, верят в то, что «раньше мы были известны всей стране, а теперь мы никому не нужны. Мы производим, а у нас не покупа­ют. Но мы ж производим! И качество неплохое». Ос­новными ценностями в такой компании чаще всего являются рост производства, выполнения и перевы­полнения плана, стабильность работы и оплаты и т.д. Отдел сбыта в такой компании распределяет продукцию среди тех, кто обратился в компанию и заказал ее. [8, C.24]

На предприятии, которое находится на сбытовой стадии ориентации, верят в то, что «все, что произ­ведено, должно быть продано. Любыми средства­ми!». Среди целей и ценностей компании: «Раскру­титься!», «Выжить!», «Заработать!», «Продать! Не имеет значения, как и кому, но выгодно!», «Живем, пока есть что продать». В такой компании качество товара и обслуживания и удовлетворение клиента не являются ценными, допускается давление на кли­ента, любые жалобы клиента после того, как товар был продан, не принимаются. Поскольку объем про­даж и прибыль - основные ценности, такие компании очень ценят также минимизацию затрат любой це­ной, экономию на всем, на чем можно сэкономить. Такая стадия - очень позитивный сдвиг в работе предприятия, которое находилось на этапе производственной ориентации, или является начальной для многих новых созданных фирм. Имея та­кую ориентацию, можно достаточно быстро зарабо­тать, но потом так же быстро обанкротиться, по­скольку клиенты не станут работать с такой компа­нией в современных условиях больше одного раза. Хотя некоторые компании относительно успешно работают, находясь в этой фазе. [8, C.25]

При конъюнктурной ориентации предприятия со­трудники верят в то, что «нужно производить только то, что сейчас пользуется спросом». Важно быстро и правильно реагировать на спрос, на изменения конъюнктуры рынка. Клиент ценится, если он - по­тенциальный покупатель товара. Сотрудники компа­нии понимают, что качественный сервис является важным для того, чтобы клиент купил товар и, воз­можно, вернулся в компанию снова, чтобы купить еще. Снижение затрат для такой компании также важно, но выполняется оно размеренными темпами - персонал уже начинает считаться двигательной силой, поэтому ценным является также удовлетво­рение персонала. [8, C.25]

При маркетинговой ориентации наивысшей цен­ностью является удовлетворение клиента. Сотруд­ники компаний верят в то, что они работают для удовлетворения потребностей клиентов, что жела­ние клиента - закон. Ценными являются как внеш­ние, так и внутренние клиенты (коллеги, сотрудники предприятия, непосредственные руководители или подчиненные). Норма поведения - отношение к кли­енту с уважением, понимание клиента, внимание к нему и стремление обеспечить наилучший сервис и наивысшее качество продукции. В такой компании невозможно экономить на затратах на персонал или снизить затраты за счет отказа от дополнительных услуг клиенту. Наоборот, сотрудники такой компа­нии верят в то, что затраты на дополнительный сер­вис клиенту окупятся, потому что клиент будет ло­яльным к компании и порекомендует компанию сво­им коллегам.[8, C.26]

Основную массу фирм нельзя охарактеризо­вать как чисто «сбытовые» или «маркетинговоориентированные», поскольку в них присутствуют разные элементы от разных культур. Для того чтобы обеспе­чить переход к высшей стадии ориентации и полу­чить полный желаемый эффект от такого перехода, нужно стараться достичь однородности культуры и системного соответствия ее элементов. [8, C.26]

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. в своих исследованиях предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры: [5, C. 93]

1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью. [5, C. 95]

3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.[5, C. 96]

INCLUDEPICTURE "http://magistr-mba.ru/files/articles/a8-1.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://magistr-mba.ru/files/articles/a8-1.gif" \* MERGEFORMATINET

Рис. 1.1. - Классификация видов корпоративной культуры

Источник: [3, C.58]

Взаимодействие менеджмента и организационной культуры являет­ся непростым.

1. Управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой, ибо необходимые изменения будут игно­рированы или заблокированы.

2. Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными. [3, C.59]

3. Можно действовать частично в рамках культуры, но в необходи­мых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость из­менений и культуры, а также по возможности, не «перегибать палку».

4. Если необходимые управленческие шаги полностью с культурой несовместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобра­зовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная страте­гия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.[3, C.59]

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кад­ров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

К неудачным действиям в этом направлении относят подмену ре­альных процессов изменения кампанией; осуществление поверхност­ных или косметических преобразований, когда по существу все остает­ся прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру сразу; преобладание краткосрочных целей; действия ради са­мих действий, не приводящие к определенному результату. [4, C. 117]

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

1. Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализует­ся через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включить­ся в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов. [4, C. 125]

4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы по­ведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, при­держиваясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче нахо­дят контакты друг с другом. [4, C. 126]

5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность ор­ганизации и ее участников в необходимое русло.

6. Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

7. Функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольно­го синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в не­кое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздейст­вие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.[4, C. 127]

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, иг­рает огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации. [4, C. 128]

В нашей стране организационная культура, к сожалению, в большинстве случаев заимство­вала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д.). В то же время, стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы.

1.3. Методика диагностики организационной культуры

Анализ организационной культуры - это сама по се­бе очень сложная задача, поскольку культура неви­дима, «бестелесна» и т.д., а значит, ее нельзя и «из­мерить». В то же время есть несколько способов проанализировать организационную культуру непря­мым образом - через ее проявления и результаты ее проявлений, а также через анализ факторов, кото­рые определяют эту культуру. [5, C.65]

Для того чтобы определить, является ли организационная культура «хорошей» или «плохой» для компа­нии (то есть нужно ли ее менять), иногда достаточно просто провести бенчмаркинг, то есть сравнить по­казатели финансового успеха компании с подобны­ми компаниями в данной отрасли. Если компания-лидер или один из лидеров в отрасли, нет никаких оснований менять организационную культуру. Однако важно учесть, что бизнес очень динамично меняет­ся: меняется среда, конкуренты и потребители. То есть организационная культура тоже должна меняться. [5, C.66]

Для того чтобы подробнее проанализировать организационную культуру, понять ее содержание и определить ее элементы, можно проанализировать видимые сигналы и проявления организационной культуры, проанализировать факторы, которые на нее влияют, и проводить опросы, анкетирование, интервью, фокус-группы, анализ отдельных случаев, наблюдать за поведением сотрудников.[5, C.66]

Видимыми сигналами или факторами, при помо­щи которых можно проанализировать организационную культуру, являются: [7, C. 47]

1. Формально декларированная миссия, видение, ценности, поверья, политика и прочие подобные формальные документы компании. Важно знать, насколько четко сотрудники компании знают их (спросите нескольких сотрудников, посмотрите, записано ли это на плакатах на стенах, в реклам­ных буклетах компании, на ее web-сайте и т.д.;
2. Посмотрите на доски объявлений, внутренние газеты, web-сайт компаний, внутренние инфор­мационные и директивные (инструктивные) ли­сты. Определите, какие идеи актуальны и попу­лярны в компании, какие есть конфликты, как ре­шаются проблемы, какой информацией обмениваются (делятся) руководство и персо­нал, о чем заботятся, что вознаграждается;
3. Проведите интервью, опрос, фокус-группы и т.д.;
4. Поведение сотрудников компаний, то, как имен­но и какие решения принимаются в компании, дает очень ценную информацию про ценности и нормы компаний. [7, C. 47]

Для анализа организационной культуры можно так­же попробовать ответить на следующие вопросы, что поможет достаточно быстро структурировать и проанализировать результаты собственных наблю­дений:

1. Какие качества и характеристики должен иметь идеальный претендент на вакантную должность предприятия?
2. Какие качества мешали бы этому сотруднику ра­ботать в данной компании?
3. Что бы произошло, если бы руководитель отсут­ствовал в течение четырех недель?
4. Что бы не понравилось в сегодняшней компании тем, кто ее основал?
5. Почему клиент разместит заказ именно в этой компании?
6. Почему стоит работать сверхурочно на этом предприятии?
7. Как могла бы называться книга об этой компа­нии?[7, C. 48]

Социологические исследования организационной культуры пред­приятий во многом обусловлены важностью и применимостью по­лученных результатов на практике. Если акцентировать внимание на основном недостатке организационной культуры, появляется возмож­ность изменить как отношения в коллективе, так и экономические пока­затели предприятия на какой-то момент времени. По истечении опре­деленного срока требуется новая диагностика и новые организацион­ные решения.

Другим вариантом изучения организационной культуры может стать моделирование. Изучение ее составляющих, их взаимосвязь и, глав­ное, средовые аспекты в единой системе взаимодействия позволят не только изменять проблемные ситуации, но и предвидеть их. [3, C. 160]

Стратегия моделирования в настоящее время базируется в основном на следующем подходе. На первоначальном этапе выделяются основ­ные, ключевые процессы, играющие главную роль в изучаемом явлении на данном пространственном и временном масштабе. Затем строится еще более простая модель явления, учитывающая еще меньшее количе­ство факторов. И так происходит до тех пор, пока не возникает простейшая модель, поведение которой уже понятно. Только после того, как модель нижнего уровня изуче­на и понята, удастся перейти на следующий, более высокий уро­вень. Таким образом, цепью моде­лирования сложных систем являет­ся построение иерархии упрощен­ных моделей и соединение их в единую структуру. [3, C. 161]

Для исследования организа­ционной культуры пред­приятия наиболее практичным яв­ляется алгоритм моделирования реальных социальных систем, предполагающий следующую по­следовательность действий:

- определение задачи моде­лирования;

- построение структурной модели;

- выбор существенных эл­ементов и определение функцио­нальной связи между этими эл­ементами.[3, C. 162]

Основной целью моделирова­ния является описание организа­ционной культуры как среды, в ко­торой функционируют социаль­ные, экономические, организа­ционные аспекты деятельности предприятия. В соответствии с предложенным системно-деятельностным подходом разработаны собственные показа­тели организационной культуры как среды. В качестве ее необходимых элементов функционирования были взяты: [3, C. 165]

1. стимулирование работы как средство воздействия среды на
   отдельные элементы организационной культуры;
2. удовлетворенность условиями труда как индивидуальное восприятие среды;
3. ответственность сотрудников как показатель сплоченности кол­лектива и реакция индивидов на среду организационной культуры;
4. информированность сотруд­ников, которая характеризует вза­имообмен отдельных элементов со средой, открытость и многооб­разие каналов взаимодействия;
5. морально-психологический климат в коллективе, что является качественным сводным показате­лем состояния среды организа­ционной культуры;
6. взаимоотношения с началь­ством, что характеризуют органи­зацию иерархии на предприятии;
7. осознание себя в организа­ции, что характеризует степень включения отдельного индивида в среду организационной культуры. [3, C. 165]

1.4. Основные направления развития организационной культуры

Для того чтобы изменить в правильном направле­нии и к тому же сделать это правильно, результатив­но и с наименьшими потерями, важно создать чет­кое видение новой культуры, которую компания стремится воплотить, разложить это видение на от­дельные элементы организационной культуры, опре­делить по каждому элементу основные факторы, ко­торые его формируют или влияют на него, и опреде­лить, как именно нужно изменить этот фактор. Толь­ко комплексный подход, то есть изменение несколь­ких факторов, которые влияют на элемент культуры, может дать результат.[6, C. 76]

Организационную культуру формирует поведение сотрудников, то есть культуру определяют те факторы, которые способны повли­ять на поведение: прежде всего персональная и групповая мотивация сотрудников, их ценности и нормы, система стимулирования и вознаграждения. Очень сильными факторами, кото­рые влияют на организационную культуру, являются поведение лидеров, внешние и внутренние инфор­мационные потоки, ритуалы, выдающиеся и торже­ственные события, которые происходят в компании. [6, C. 73]

Менять организационную культуру можно только «сверху-вниз». В первую очередь потому, что рыча­ги, которые влияют на организационную культуру, на­ходятся преимущественно в руках руководства. [6, C. 74]

Для того чтобы определен­ным образом изменить организационную культуру, нужно действовать на те факторы, которые ее опре­деляют. Но не следует забы­вать, что самым сильным фактором является пове­дение сотрудников и руководителей. Фактически этот фактор является природным мультипликатором (множителем) изменений. Если мы меняем факто­ры, которые изменят поведение одной группы, это определенным образом повлияет и на поведение других групп и отдельных лиц. [6, C. 75]

Для того чтобы создать определенную корпора­тивную культуру, необходимо ОИСУ: «Отбирать-Информировать-Стимулировать-Управлять», то есть:

- отбирать на работу в компании сотрудников с та­кой мотивацией, ценностями, отношением, норма­ми поведения, которые были бы близки той организационной культуре, являющейся желаемой в ком­пании;

- эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для компании через програм­мы ориентации и адаптации новых сотрудников, через тренинг, формальные обучение и наставни­чество, через собственный пример поведения лидеров, через все доступные «медиа», такие как: корпоративный сайт, доска объявлений, газета предприятия, письма сотрудникам (в том числе и через электронную почту), презентации, собрания, совещания и т.д.; [6, C. 76]

- стимулировать то, что является ценным, благода­рить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцом для под­ражания, праздновать то, что является выдающим­ся и должно цениться;

- ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и корректировать то, что нужно.[6, C. 76]

Позитивный опыт показывает, что менять организационную культуру должен не один человек, которому это бу­дет не под силу. Изменения должна вносить сильная и влиятельная команда, которая состоит из основ­ных стейкхолдеров процесса.

Корпоративная культура содержит общепринятые ценности, пове­рья, нормы, а для их изменения должно пройти до­статочно много времени. В зависимости оттого, на­сколько сильной была старая культура и насколько кардинально ее хотели изменить, изменения дли­лись от трех месяцев до трех лет. Так что, как гово­рят, «спешите правильно». Уп­равление организационной культурой - это ежеднев­ная работа, в которой не может быть выходных. [6, C. 78]

Вывод: Любой организации присуща своя собственная организационная культура. Благодаря свойственным ей ценностям сотрудники могут быть либо мотивированы на эффективное сотрудничество, либо демотивированы. Одной из главнейших задач руководства является создание, построение и содействие развитию именно конструктивной организационной культуры, которая будет способствовать росту продуктивности производства.

2. Организационная КУЛЬТУРа ПАО «Поликор»

2.1. Краткая характеристика объекта исследования

Гражданско-правовой статус объекта исследования - открытое акционер­ное общество. Полное официальное наименование: Публичное акционерное об­щество «Поликор». «POLIKOR joint-stock company». Сокращенное наименова­ние: ПАО «Поликор». [9, C. 1]

Акционерное общество «Поликор» создано путем преобразования госу­дарственного предприятия «Поликор» Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию госу­дарственных предприятий, добровольных объединений государственных пред­приятий в акционерные общества». Совет директоров акционерного общества состоит из 7 человек. Полномочия единого испол­нительного органа осуществляет генеральный директор. [9, C. 3]

Основным видом деятельности является производство кера­мических изделий. По численности ра­ботников (303 человека) относится к числу средних. С 1999 года на предприятии начался процесс восстановления и запуска существующих мощностей, который сейчас перерос в новое качество: создание новых производственных мощно­стей, позволяющих производить продукцию по новым технологиям с более вы­сокими качественными характеристиками. Создан и пущен в эксплуатацию участок переработки боя, участок по оформлению изделий методом виброли­тья, восстановлена технология производства подложек из массы «Поликор» и начат их серийный выпуск, отремонтирована и оснащена оборудованием кузница.

Специалистами отдела маркетинга продолжается активная работа по расширению рынков сбыта продукции и пополнению «портфеля заказов», что позволит более эффективно использовать имеющиеся у предприятия мощности.

ПАО «Поликор» специализируется на производстве огнеупорных изде­лий корундового и муллитокорундового составов, микропорошков корундовых, изделий из поликристаллической массы (подложек). Тип производства соответ­ствует серийному и мелкосерийному.

На предприятии три основных и девять вспомогательных цехов.

Постоянные и длительные связи существуют у ПАО «Поликор» с крупнейшими потребителями продукции в различных отраслях промышленности: электронной, химической, фарфоровой и стекольной, металлургии.

ПАО «Поликор» поставляет продукцию более чем 420 предприятиям РФ, стран СНГ, Прибалтики. Наиболее крупные заказчики: заводы технического углерода - Ивановский, Нижнекамский, Ярославский; Новосибирский электро­вакуумный завод; г. Санкт-Петербург завод «Магнетон»; г. Рязань завод «Плазма»; г. Нижний Новгород ФГУП «Салют»; Ярославский радиозавод.

2.2. Анализ системы управления персоналом

Анализ состава, структуры и движения персонала

В данном разделе анализируется состав и рассчитывается структура работающих с выделением доли рабочих, анализируется ее динамика. Анализ состава и структуры персонала предприятия выполнен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Динамика численности и кадрового состава работников ПАО «Поликор»

Категории персонала	2014 г.			2015 г.			2016 г.
	Численность	Уд.вес в численности ППП,%	Уд.вес в общ. численности	Численность	Уд.вес в численности ППП,%	Уд.вес в общ. численности	Численность	Уд.вес в численности ППП,%	Уд.вес в общ. численности
Численность персонала всего: в том числе:	326	-	100,00	313	-	100,00	303	-	100,00
производственно-промышленный персонал	319	100,00	97,85	308	100,00	98,40	298	100,00	98,35
из них рабочих:	237	74,29	-	228	74,03	-	219	73,49	-
- основных	79	24,76	-	82	26,63	-	77	25,84	-
- вспомогательных	158	49,53	-	146	47,40	-	142	47,65	-
Руководители и специалисты	82	25,71	-	80	25,97	-	79	26,51	-
Непромышленный персонал	7	-	2,15	5	-	1,60	5	-	1,65

Источник [10]

Проанализировав таблицу 2.1 можно сделать следующий вывод: численность работающих на предприятии за исследуемый период неуклонно снижается. Так с 2014 по 2016 год численность персонала сократилась на 7,06%, численность основных рабочих – на 2,53%, численность вспомогательных рабочих – на 10,13%, численность ИТР – на 3,66%.

Это свидетельствует о недостаточной работе с персоналом кадровой службы и линейных менеджеров, а также о необходимости более тщательного подхода к подбору работников и усилению их трудовой мотивации.

Удельный вес рабочих на протяжении периода почти не меняется, т.е. он снижается в абсолютном выражении. Данные таблицы 2.1 свидетельствуют также и о наметившейся тенденции к сокращению численности непромышленного персонала.

Социальное значение оптимального состава кадров по полу, возрасту, квалификации заключается в достижении лучших демографических условий, создании удовлетворенности взаимоотношений в коллективе между исполнителями и руководителями. При формировании стабильных и работоспособных трудовых коллективов необходимо учитывать эти качественные характеристики. Исследуем качественный состав персонала ПАО «Поликор» в таблицах 2.2-2.3.

Возрастная структура ПАО «Поликор» такова, что больший удельный вес составляли работники от 25 до 49 лет, это самый трудоспособный возраст, сочетающий опыт и инициативу. С другой стороны, наметилась тенденция к увеличению возраста работников, что имеет отрицательную динамику. Молодые и инициативные кадры, с хорошим потенциалом увольняются с предприятия. Вероятно, это связано с низким уровнем оплаты труда. Необходимо провести мероприятия по привлечению молодых кадров на предприятие.

Проанализировав таблицу 2.2, можно сделать вывод, что возрастной состав является недостаточно перспективным. Для будущего развития предприятия необходимо преобладание более молодых кадров. Положительно оценивается, то, что значительная часть рабочей силы находится наиболее трудоспособном возрасте 30 – 49 лет и это хороший показатель для предприятия.

Таблица 2.2

Качественный состав персонала ПАО «Поликор» по возрасту

Возраст	2014 г.		2015 г.		2016 г.
	Численность работников, чел.	Удельный вес, %	Численность работников, чел.	Удельный вес, %	Численность работников, чел.	Удельный вес, %
Всего:	326	100,00	313	100,00	303	100,00
16-24	13	3,99	12	3,83	10	3,30
25-29	67	20,55	61	19,49	60	19,80
30-39	95	29,14	87	27,80	84	27,72
40-49	105	32,21	106	33,87	101	33,33
50-54	33	10,12	33	10,54	34	11,22
55 и старше	13	3,99	14	4,47	14	4,62

Источник [11]

Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования. Высокий образовательный уровень рабочих способствует скорейшему освоению новых видов работ. По наблюдениям отечественных экономистов, почти все рабочие с законченным средним образованием в 1,5 – 2 раза быстрее переходят к выполнению новых операций, чем рабочие с таким же трудовым стажем, но с восьмилетним образованием.

Существует определённая зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Большинство работников (свыше 50%) во всех анализируемых годах имеют среднее образование: в 2014 г. - 172 человека, в 2015 г. – 165 человек и в 2016 г. – 161 человек. Меньше всего людей с базовым и начальным образованием. Так, в 2014 году этот показатель составлял 4,30%, а к 2016 году он снизился до 3,96%.

Таблица 2.3

Качественный состав персонала ПАО «ПОликор» по уровню образования

Уровень образования	2014 г.		2015 г.		2016 г.
	Численность работников, чел.	Удельный вес, %	Численность работников, чел.	Удельный вес, %	Численность работников, чел.	Удельный вес, %
Всего:	326	100,00	313	100,00	303	100,00
Высшее	43	13,19	41	13,10	39	12,87
Среднее специальное	97	29,75	95	30,35	91	30,03
Среднее	172	52,76	165	52,72	161	53,14
Базовое и начальное	14	4,30	12	3,83	12	3,96

Источник [11]

Анализ структуры работников по уровню образования выявил такие тенденции, как снижение доли работников с высшим образованием, количество людей со средним специальным образованием почти неизменно.

Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 2.4.

По данным аналитической таблицы 2.4 видно, что коэффициент оборота по приему в 2015 году по сравнению с предыдущим годом увеличился на 5,58%, а в 2016 по сравнению с 2015 годом снизился на 3,68%, на что следует обратить внимание, так как увеличение данного показателя расценивается положительно.

Таблица 2.4

Динамика движения персонала ПАО «Поликор»

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение, %
				2015/2014	2016/2015
Численность работников на начало года	335	317	308	-5,37	-2,84
Принято на работу	73	74	69	1,37	-6,76
Выбыли	91	83	81	-8,79	-2,41
В том числе:
по собственному желанию	61	58	49	-4,92	-15,52
уволены за нарушение трудовой дисциплины	13	19	15	46,15	-21,05
Численность на конец года	317	308	296	-2,84	-3,90
Среднесписочная численность персонала	326	313	303	-3,99	-3,19
Коэффициент оборота по приему	0,224	0,236	0,228	5,58	-3,68
Коэффициент оборота по выбытию	0,279	0,265	0,267	-5,00	0,81
Коэффициент текучести кадров	0,227	0,246	0,211	8,38	-14,14
Коэффициент постоянства кадров	0,926	0,891	0,871	-3,78	-2,25

Источник [11]

На анализируемом предприятии за период с 2014 года по 2016 год наблюдается тенденция снижения коэффициента оборота по выбытию кадров (в 2015 году по отношению к 2014 году - на 5%, а в 2016 году по отношению к 2015 году незначительное увеличение на 0,81%), что является, казалось бы, положительным моментом в деятельности предприятия.

Однако, учитывая значительное снижение персонала за период, можно отметить общую негативную тенденцию движения кадров. В целях снижения коэффициента оборота рабочей силы по выбытию необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

Показатель приема кадров в 2016 году периоде ниже показателя их выбытия. Это свидетельствует о неблагополучном положении с кадрами на предприятии.

Наблюдается тенденция нестабильности коэффициента текучести рабочей силы за анализируемый период. Так, в 2016 г. коэффициент текучести рабочей силы ниже, чем в 2015 г., а в 2015 г. – выше, чем в 2014 г.

Коэффициент текучести формируется за счёт уволенных и выбывших по собственному желанию. Он несколько ниже коэффициента оборота рабочей силы по выбытию и формируется в основном за счёт выбывших по собственному желанию. Прежде всего, это связано с тяжёлыми условиями труда, размер заработной платы недостаточно высок, работа недостаточно престижна. По этим причинам мало кто из рабочих трудится на предприятии длительное время: при первой возможности люди стараются сменить работу.

Наряду с этим отрицательным моментом является уменьшение коэффициента постоянства кадров в 2015 году против 2014 года на 3,78%, и на 2,25% в 2016 году против 2015 года (следствие ухудшения условий труда и рост количества увольнений по собственному желанию, низкая эффективность использования рабочей силы.). Вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющих работников.

Необходимо также отметить, что к 2016 г. резко снизилось число принятых на работу.

Увольняющийся рабочий в среднем две недели (10 рабочих дней) работает с пониженной про­изводительностью труда, а для адаптации и повышения квалификации вновь принятого рабочего необходим примерно месяц (22 рабочих дня), в течение которого он также работает с более низкой производительностью труда (в среднем на 20%). Рассчитаем величину ущерба предприятию в виде снижения производительности труда, который наносит текучесть кадров.

Количество рабочих, которые трудились с низкой производительностью труда вследствие приема и увольнения составило 2 человека в 2015 году и 2 человека в 2016 году:

Снижение производительности труда по предприятию составило:

В том числе за счет текучести кадров:

Таким образом, снижение производительности труда в результате неоптимальной организационной культуры в 2015 г. составило 0,74%, в 2016 г. – 0,72%.

2.3. Диагностика организационной культуры и перспектив ее развития

В качестве субъективного кри­терия корпоративной культуры рассматривается удовлетворен­ность лидера и членов коллектива содержанием, процессом и ре­зультатом взаимодействия. В качестве объективных критериев выступают:

- взаимопонимание, выра­жающееся в малом количестве ошибочных интерпретаций пове­дения других участников взаимо­действия;

- количество достигнутых целей в сравнении с запланиро­ванными (количественная оценка - по проценту достижений, каче­ственная оценка - по достижениям приоритетных целей).

Для получения представления об уровне развития организа­ционной культуры в ПАО «Поликор» была проведена диагностика указанных критериев. Исследование было проведено методом включенного наблюде­ния, анкетирования сотруд­ников, экс­пертного опроса руководства. Опрашиваемые отвечали на вопросы анкет в присутствии интервьюера.

Бы­л обследован персонал цеха №2 (производство огнеупоров корундовых), общее число опрошенных - 68 человек.

Опрос проводился среди со­трудников предприятия, которые имеют стаж сов­местной работы не менее 6 меся­цев, поскольку за более короткий срок практически невозможно возникновение устойчивых вза­имоотношений и связей. Резуль­таты обработки опроса показали правильность понимания вопро­сов и достаточность позиций ан­кеты для описания организацион­ной культуры предприя­тия.

Большинство опрошенных (42,5%) работают «около 5 лет»; стаж «2-3 года» имеют 28,4%; «бо­лее 5 лет» - 16%; 12% работают «первый год». Текучесть кадров составляет 10% от числа работающих, у работающих «первый год» - 12%. Стимул работы именно на сво­ем предприятии меняется в зави­симости от стажа (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Результаты опроса «Зависимость стажа работы от стимула»

Стимул	Стаж работы
	Только что устроился	Первый год	2-3 года	Около 5 лет	Больше 5 лет	Итого:
Потому что меня взяли	0,7	1,6	0,0	0,0	0,0	2,3
Более или менее устраивает зарплата	0,4	5,6	7,6	9,3	3,9	26,8
Здесь нормальные условия работы	0,2	2,3	11,8	16,1	6,4	36,8
Неплохой коллектив	0,0	1,4	7,0	16,7	6,4	31,5
Не могу найти другую работу	0,2	0,7	0,9	0,2	0,1	2,1
Другой ответ	0,0	0,1	0,4	0,0	0,0	0,5
Итого:	1,5	11,7	27,7	42,3	16,8	100,0

Источник [Разработано автором]

Как видно из таблицы 2.5, чем большее время че­ловек работает на предприятии, тем важнее для него становится коллектив, в котором он находит­ся. Если рассмотреть в качестве показателей проявления органи­зационной культуры мнение об условиях работы и коллективе, то можно сказать следующее. После трех лет работы на одном пред­приятии тип орга­низационной культуры усваивает­ся, и в своей деятельности работ­ники ориентируются на него. От числа опрошенных работников со стажем «около года» процент ори­ентации на организационную культуру составляет 31%, со ста­жем «2-3 года» - 68%, стажем «около 5 лет» - 77%, стажем «бо­лее 5 лет» - 86%.

Рассматривая более подробно стимулы работы, респонденты вы­делили следующие приоритеты: «денежное вознаграждение» - 54%; «важность выполняемой ра­боты» - 23%; «высокое доверие руководителя» - 10%; «возмож­ность проявлять свои способно­сти» - 8%; «мнение коллектива» - 5%.

Сотрудникам со ста­жем работы в первую очередь присущи социальные потребно­сти (постоянное место работы), молодым специалистам - мате­риальные. Соотношение резуль­татов ответа на этот вопрос и предыдущий указывает на то, что влияние организационной культу­ры на деятельность работника но­сит скрытый характер. Доминиру­ющим мотивом является мате­риальное вознаграждение.

На вопрос «Эффективно ли мо­тивируется ваш труд?» 35% опрошенных ответили «да», а 65% - «нет». Следовательно, существует неиспользованный мотивационный ресурс, которым можно воспользоваться и улучшить эф­фективность труда. В качестве способа улучшить производитель­ность труда опрошенные (84%) предлагают им «больше платить». Однако изменение только финан­совой мотивации не приведет к существенному изменению про­изводительности работников, так как они в большей степени ориен­тированны на организационную культуру.

При опросе 23,5% респонден­тов оценивают уровень ответ­ственности за свой труд как «вы­сокий», 54,9% - как «достаточный» и 21,6% - как «низкий». Такое отно­шение объясняется тем, что люди далеко не всегда чувствуют значи­мость и важность своей работы.

Лояльность к предприятию формируется удовлетворенно­стью содержанием работы, ощу­щением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетво­ренностью карьерой и уверенно­стью в целесообразности работы на данном предприятии. На во­прос «Является ли ваша работа интересной для вас?» 30,4% отве­тили «да», 69,6% - «нет». Из опро­шенных только 11,7% считают, что фирма стремится создать высо­кое качество жизни для работни­ка, и 17,6% ощущают постоянное внимание к себе как человеку, остальные ответы относятся к личностным мотивам - личному интересу или безразличию.

Социологические исследова­ния социально-психологического климата на предприятии показали, что 41% рес­пондентов оценили стиль упра­вления своего руководителя как демократический, 48% - как ди­рективный, и 8% - как либераль­ный (попустительский), остальные 3% затруднились с оценкой. При этом выявлена характерная зако­номерность: уровень директивно­го стиля управления достигает для высшего звена управления 50%, а демократический, наоборот, сни­жается до 26%. Следовательно, директивный стиль идет от вы­сшего звена руководства и прео­бладает над другими стилями.

Морально-психологический климат в коллективе оценивают как «хороший» 27,3% опрошенных; как «нормальный» - 43,7%; как «удо­влетворительный» - 18,2%; как «тя­желый» - 10,9%.

Автором был сделан вывод, о том, что по крайней мере половина сотрудников не удовлетворенны своей работой и не получают достаточной обратной связи. Также, лишь 47% указали, что работа дает им чувство собственного достоинства и 73%, (т.е. большинство сотрудников), испытывают потребность в дополнительном обучении. Кроме того, выяснилось, что в коллективе организации развита взаимная требовательность (57%), дисциплинированность (63%) и жесткая регламентация работы (78%). В то же время, среди сотрудников на низком уровне находится взаимопомощь (47%), взаимная ответственность (26%), согласованность в действиях (42%) и привязанность к организации (57%).

Сотрудники указали, что факторами, мешающими им в работе, являются неясность роли и информационная перегрузка (63%), большой объем работы (68%), недостаток понимания со стороны коллег (57%), излишняя критичность руководства (63%) и коллег (68%), постоянное наблюдение и контроль (84%).

При оценке социально-психологического климата ПАО «Поликор», основываясь на данных анкет и личном наблюдении, нами были отмечены следующие негативные моменты:

- в коллективе выделяются «старики» и новички, что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;

- 47% работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;

- 57% сотрудников отметили, что конфликты возникают чаще всего из-за мелочей;

- в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник;

- доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;

- начинает проявлять себя «эгоизм» группы, т.е. несогласованность в действиях подразделений и «перетягивание одеяла на себя»;

- 36% работников иногда не относят к себе принятые решения и говорят о руководстве «эти там, наверху»;

- 26% работников заметили, что спокойно заняться своей работой им удается только после окончания рабочего дня — это говорит или о большой загруженности или о нерациональном распределении рабочего времени;

- 52% работников отметили, что руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»;

- 42% сказали, что зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили;

- 15% заметили, что успешность в работе — редкость;

- 21% работников пытается подстраховаться путем написания докладных записок и т.п.

Несмотря на то, что данные явления не все выражены в сильной степени, а некоторые носят единичный характер, необходимо предпринять соответствующие меры, чтобы они не приобрели кризисный характер.

Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе зна­чимых для него проблем, если це­ли организации и его собственные образуют единство, если он гор­дится самим фактом работы в дан­ной организации и считает спра­ведливой оценку своего труда.

Выделив особенности органи­зационной культуры ПАО «Поликор», нам необходимо перейти к выявлению оптимально­го состояния составляющих культуры. Оптимальность культуры определяется нами как характери­стика ее состояния, обусловлен­ная способностью составляющих ее субкультур (индивидуальных и групповых) успешно совмещаться и синтезировать вид взаимодей­ствия, поддерживающий жизнес­пособность организации.

Для этого необходимо сопо­ставить данные по организацион­ной культуре с результатами экспертного опроса об экономических успехах того же предприятия. Темп роста основных экономических показателей замедлился и нестабилен на протяжении исследуемого периода. Это свидетельствует о недостаточно оптимальных показателях организационной культуры ПАО «Поликор».

В процессе исследования также было опрошено высшее руководство цеха №2. Опрашиваемые отметили, что:

- являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;

- стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников и в то же время, сами много работают и постоянно решаются на сверхурочную работу;

- в конфликтных ситуациях действую как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром и выступают от имени группы на собраниях;

- сами принимают окончательные решения о ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;

- самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;

вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;

- дают работникам конкретные задания.

В то же время все руководители отметили, что:

- не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;

- не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;

- редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

- никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Стиль руководства можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление, оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

На основе анализа анкет и личных наблюдений, можно сделать вывод о том, что организационная культура в организации «мужского» типа, а именно, характеризуется авторитарностью и единоначалием в принятии управленческих решений, осуществлением постоянного контроля и наблюдения.

Согласно классификации, предложенной Абрамовой С.Г. и Костенчук И.А., [5, C. 93] организационную культуру ПАО «Поликор» можно определить, как:

Нестабильная — по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.

Дезинтегративная — по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников.

Функционально-ориентированная — по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника. Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации — в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

Негативная — по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом. [5, C. 95]

При изучении ценностей организации на основе тестов (Приложение 1, 2) были отмечены следующие факторы:

- только 31% сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;

- анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели — недостаток поддержки руководителя (68%) и понимания со стороны коллег (57%), медленный карьерный рост (52%), низкие стандарты качества (47%), отсутствие ритмичности в работе (57%);

- не слишком высокий уровень дисциплинированности (63%);

- продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%.

На вопрос о существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в управлении предприятием, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали страх перед руководством и некоторыми сотрудниками идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий и ограниченные полномочия.

На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием у руководства сколько-нибудь четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.

Сотрудники отметили, что при выполнении заданий они абсолютно не ориентированы в сроках. Приказывая, руководство, чаще всего, не указывает временные рамки выполнения задачи. Исходя из этого, сотрудники отметили, что такая ситуация не стимулирует их оперативно выполнять свои функции, из-за чего часто происходит срыв сроков, затягивание решения проблем и даже, что представляется очень важным, затрудняется обслуживание клиентов.

В ходе интервью, работники признали факт низкого использования их творческого и рабочего потенциала и трудного продвижения своих идей. Руководителями среднего звена было отмечено, что квалификация некоторых сотрудников не соответствует требованиям, предъявляемым к ним должностью. В то же время, сотрудниками было высказано мнение о том, что часть руководителей некомпетентна в некоторых вопросах и им приходится втайне менять решение той или иной проблемы. Как видно, налицо ситуация когда руководство и сотрудники противостоят друг другу, образуют две разных команды, зачастую несогласованных в своих действиях, что неизбежно приводит к низкой эффективности объединения.

На вопрос о сотрудничестве, работниками было замечено, что взаимоотношения в организации строятся на основе жесткой иерархии. Сложно бывает обратиться за советом к руководству, необходимым считается соблюдение всех формальностей приема и беседы сотрудника с одним из руководителей высшего звена. Также был отмечен низкий уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег. Каждый сотрудник стремится самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством.

На рисунке 2.1 отображено мнение сотрудников о типе существующей в организации корпоративной культуре.

Вывод: Экономические показатели деятельности ПАО «Поликор» свидетельствуют о неэффективной кадровой политике предприятия. Существующая организационная культура ПАО «Поликор» является недостаточно развитой, сильной и эффективной, чтобы удовлетворять современным требованиям кадрового менеджмента.

INCLUDEPICTURE "http://magistr-mba.ru/files/articles/a8-6.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://magistr-mba.ru/files/articles/a8-6.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://magistr-mba.ru/files/articles/a8-7.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://magistr-mba.ru/files/articles/a8-7.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://magistr-mba.ru/files/articles/a8-8.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://magistr-mba.ru/files/articles/a8-8.gif" \* MERGEFORMATINET

Рис. 2.1. - Профиль организационной культуры ПАО «Поликор» (по результатам опроса сотрудников)

Источник [5]

Это подтверждают следующие данные диагностики:

• сокращение численности персонала.
• недостаточно благоприятный морально-психологический климат.
• авторитарный стиль управления.
• низкая удовлетворенность трудом значительной части персонала.
• определение организационной культуры предприятия как нестабильной, дезинтегративной, функционально-ориентированной и негативной.

Если не предпринять мер по стабилизации организационной культуры ПАО «Поликор», предприятие ждет дальнейшее ухудшение социально-психологического климата и, как следствие, снижение экономических показателей деятельности.

3. Мероприятия по совершенствованию организационной КУЛЬТУРЫ ПАО «ПОЛИКОР»

В результате проведенного исследования были выявлены наиболее серьезные проблемы организационной культуры ПАО «Поликор». На основе этого анализа предлагается предпринять неотложные меры по стабилизации организационной культуры ПАО «Поликор». Они будут состоять из следующих этапов.

Этап 1. Создание Кодекса профессиональных и этических норм (см. Приложение 3). Кодекс включает в себя систематизированный свод законов и правил, регулирующих взаимоотношения сотрудников организации друг с другом и их действия в определенных ситуациях.

Этап 2. Разработка проекта организационной культуры. Формирование системы ценностей:

- систематизация уже существующих и привнесение новых цен­ностей;

- создание корпоративного герба, где каждый символ имеет свой определенный смысл.

Обеспечение информированности:

- публичные встречи с руководителями;

- семинары для первых лиц организации;

- выпуск внутреннего информационного издания о достижениях предприятия, сотрудников и их семей;

- совместные выезды на отдых.

Обеспечение уверенности в будущем:

- возможность служебного роста;

- создание элиты;

- делегирование полномочий;

- доверие к людям и друг к другу;

- возможность «быть услышанным»;

- создание сильных обратных связей в коллективе.

Формирование кадрового корпуса:

- аттестация сотрудников;

- развитие (обучение) персонала предприятия.

Формирование специфического «фирменного» менталитета. Создание механизмов поддержания корпоративной культуры.

Этап 3. Внедрение организационной культуры. Распространение единой идеологии в организации. Совместные семинары первых лиц предприятия. Создание клуба для первых лиц, среднего управленческого пер­сонала компании и их семей. Организация конкурсов для детей сотрудников компании. Организация процедуры посвящения при вхождении в коллек­тив новых сотрудников и т.п. [4, c. 189]

Итак, эти три этапа позволят не только поддержать, но и изменить сложившуюся в ПАО «Поликор» организационную куль­туру.

Далее для усиления организационной культуры ПАО «Поликор» предлагается следующее.

1. В исследуемой организации отсутствует четко выраженная миссия. Предлагаем воспользоваться следующими принципами формирования миссии:

1. Миссия должна быть простой.
2. Для убедительности развития и понимания необходимо использовать метафоры, аналогии, примеры – все то, что упрощает понимание и помогает достигать точности передачи идеи и ее интерпретации.
3. Использовать как можно большее количество коммуникативных каналов для передачи миссии заинтересованным людям.
4. Постоянно повторять основные идеи до достижения полного взаимопонимания.
5. Не противоречить себе, не допускать расхождения между словом и делом.
6. В случае проявления непоследовательности в проведении программы обязательно детально и своевременно объяснять людям причины. Иначе можно потерять доверие и заинтересованность персонала. [4, c. 190]

Предлагаем в качестве миссии предприятия использовать следующий призыв: «Добросовестный труд, эффективность и полное удовлетворение запросов потребителей».

2. Использование признания за хорошо выполненную работу в качестве метода поощрения будет способствовать улучшению взаимоотношений между руководством и рядовыми работниками. Выражение признания очень важно для морального духа людей и их настроя на высокую отдачу в работе. Герцберг считал, что признание со стороны руководителя является вторым по значимости мотиватором после реальных достижений работника. Он писал, что «Начальник появляется в рассказах о позитивных событиях в одной-единственной, достаточно ограниченной роли – источника признания за успешно выполненную работу».[4, c. 197] То есть удовлетворенность работников своим трудом и их готовность работать с полной отдачей зависит от «простого» признания руководителем достижений подчиненного.

В ходе нашего анализа было выявлено, что большое количество работников предприятия очень нуждаются в признании своих успехов руководителями. Им необходима простая благодарность администрации. Также работники нуждаются в публичном признании их достижений. Предлагаем воспользоваться этим фактом, тем более что затраты на его реализацию – минимальны.

Признание может быть как официальным, так и неофициальным. Можно использовать формальные поводы (собрания, совещания, праздничные мероприятия и т.д.). Можно поздравлять работников с днями рождения и знаменательными датами.

Руководитель может обойти рабочие места и выразить благодарность отдельным лицам (просто поблагодарить человека, пожать ему руку). Самым простым средством выражения признания является похвала. К похвале человек не привыкает (в отличие от денег), поэтому использовать похвалу можно часто. Предлагаем чаще находить поводы для того, чтобы хвалить работников даже за небольшие успехи, достигнутые в труде.

Можно использовать более официальную церемонию раздачи наград, поощрений и благодарственных писем и грамот (Приложение 4).

Отбор кандидатов на поощрение лучше проводить на конкурсной основе с привлечением к процессу всех работников организации. Практика показывает, что там, где многообразные формы морального стимулирования используются продуманно, намного повышается трудовой энтузиазм, растет производительность труда, улучшается качество вырабатываемой продукции. Это можно проиллюстрировать предлагаемой нами практикой работы в ПАО «Поликор». Здесь с целью большей действенности поощрения достижений в труде и общественной деятельности необходимо принять определенную классификацию поощрений.

3. Эмпирические наблюдения показали, что при рассмотрении предприя­тий, у которых сбалансирован­ность основных критериев корпоративной культуры приближена к оптимально­му значению (К_сб около 0,75), был отмечен рост основных показателей экономической деятельности. Бы­ла предпринята попытка описать идеальную модель организацион­ной культуры. Для этого был применен метод на­блюдения с целью выявления их особенностей, жизнеспособности и устойчивости организационной культуры. В результате были полу­чены критерии оптимальной мо­дели организационной культуры:

1. непротиворечивость цен­ностей, разделяемых членами коллектива;
2. соответствие разделя­емых ценностей реальному пове­дению;
3. осознанное ранжирование приоритетов действия в пользу ценностей предприятия;
4. ориентация на стабилиза­цию деятельности;
5. подчиненность деятельно­сти заранее составленным пла­нам;
6. выраженное сотрудниче­ство между отдельными членами и между группами;
7. лояльность персонала к организационным изменениям. [6, c. 201]

На рисунке 3.1 представлен профиль организационной культуры, которая, как предполагается, может добиться наибольших успехов в производственной сфере ПАО «Поликор». Как видно из рисунка 3.1, организационная культура «идеальной» компании должна быть, прежде всего, ориентирована на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и адхократическая культуры. Менее всего должна быть выражена бюрократическая составляющая культуры.

INCLUDEPICTURE "http://magistr-mba.ru/files/articles/a8-6.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://magistr-mba.ru/files/articles/a8-6.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://magistr-mba.ru/files/articles/a8-7.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://magistr-mba.ru/files/articles/a8-7.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://magistr-mba.ru/files/articles/a8-9.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://magistr-mba.ru/files/articles/a8-9.gif" \* MERGEFORMATINET

Рис. 3.1. - Профиль организационной культуры «идеальной» организации

Источник [5]

Необходима децентрализация управления — делегирование больших полномочий руководителям отделов. Для повышения уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большей вовлеченности в процесс управления, следует ввести децентрализацию управления.

4. Необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала.

При формировании организационной культуры ПАО «Поликор» очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации.

5. Необходима организация тренинговых занятий для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления организацией.

6. Необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия.

Основные пути повышения заинтересованности работников в результатах труда - правильная организация его оплаты, стимулирующая стремление к повышению квалификации (квалифицированные кадры увеличивают производительность своего труда, предлагают новые идеи и помогают в их разработке и применении, работники с высокой квалификацией более дисциплинированы и ответственны к работе), производству большего объема валовой продукции и улучшению ее качества. Помимо доплат за классность, звание, стаж работы можно выдавать премии за освоение и внедрение новой техники, передачу опыта, за экономию материальных ресурсов, выплачивая часть стоимости сверхплановой продукции, премировать за выполнение заданных объемов работ с меньшей численностью в установленные сроки. Работников ремонтных мастерских необходимо поощрять за улучшение качества ремонта машин и оборудования, увеличение межремонтного периода эксплуатации.

Учет труда и его оплаты должен быть организован так, чтобы способствовать повышению производительности труда, улучшению организации труда, повышению заработной платы, полному использованию рабочего времени, укреплению дисциплины труда, повышению качества продукции.

Вывод: В целом наше исследование доказывает, необходимость пересмотра отношения топ-менеджмента к проблеме формирования организационной культуры предприятия. Все вышеизложенное наглядно демонстрирует значимость проделанной нами работы и позволяет утверждать, что проблемы развития организационной культуры предприятия нуждаются в дальнейшем изучении и создании новых научных подходов к разработке мероприятий по ее совершенствованию.

Заключение

Цель курсового проекта состояла в анализе и определении путей развития организационной культуры предприятия.

Достижение цели осуществлено путем решения следующих задач:

-обоснование значения и сущности организационной культуры;

- обоснование состава и содержания критериев, характеризующих состояние организационной культуры;

- выявление факторов, влияющих на организационную культуру;

- разработка методики диагностики организационной культуры;

- оценка системы управления персоналом предприятия;

- диагностика организационной культуры и характеристика ее влияния на эффективность деятельности предприятия;

- обоснование прогнозируемого и желаемого состояния организационной культуры предприятия в соответствии с выделенными параметрами.

Исследование организационной культуры ОАО «Поликор», было проведено на основе изучения эффективности персонала предприятия, путем тестированного опроса сотрудников и наблюдений.

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что существующая организационная культура ОАО «Поликор» является недостаточно развитой, сильной и эффективной, чтобы удовлетворять современным требованиям кадрового менеджмента. Если не предпринять мер по ее стабилизации, предприятие ждет дальнейшее ухудшение социально-психологического климата и как следствие снижение экономических показателей деятельности.

Это подтверждают следующие данные диагностики.

1. Сокращение численности персонала.
2. Недостаточно благоприятный морально-психологический климат.
3. Авторитарный стиль управления.
4. Низкая удовлетворенность трудом значительной части персонала.
5. Определение организационной культуры предприятия как нестабильной, дезинтегративной, функционально-ориентированной и негативной.

Таким образом, рассмотренные показатели состояния организационной культуры признаны недостаточно оптимальными. Игнорирование руководством необходимости развития организационной культуры, несомненно, способствует снижению эффективности работы предприятия.

Итогом анализа организационной культуры ПАО «Поликор» является прогнозирование путей ее развития и обоснование предложений по приведению организационной культуры в оптимальное состояние, что и было проведено.

В целом наше исследование доказывает, необходимость пересмотра отношения топ-менеджмента к проблеме формирования организационной культуры предприятия. Все вышеизложенное наглядно демонстрирует значимость проделанной нами работы и позволяет утверждать, что проблемы развития организационной культуры предприятия нуждаются в дальнейшем изучении и создании новых научных подходов к разработке мероприятий по ее совершенствованию.

Таким образом, цель исследования достигнута.

Список испольЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001г. № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс». [Электронный ресурс]. URL: www.consultant.ru (Дата обращения: 11.06.2017).

2.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016.

3.Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие. / Б.Н. Герасимов. - Ростов н/Д: «Феникс», 2014г.

4.Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для высш. учеб. заведений / В.В. Музыченко. - М.: Издательский центр «Академия», 2016.

5.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. - М.: Дело, 2015.

6.Базылев И. Организационная культура. // Управление персоналом. М.: 2017, - №10, - с.76.

7.Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить. // Управление персоналом. М.: 2016, - №9, - с.48.

8.Моргунов Е. Организационная культура: единство или множественность. // Управление персоналом. М.: 2016, - №6, - с.26.

9. Устав ПАО «Поликор» // Архив ПАО «Поликор».

10. Бухгалтерская и статистическая отчетность ПАО «Поликор» за 2014-2016 г.г. // Архив ПАО «Поликор».

11. Отчетность Отдела кадров ПАО «Поликор» за 2014-2016 г.г. // Архив ПАО «Поликор».

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Экспресс-тест на соответствие организационной культуры

1) Вознаграждается ли в Вашей компании ценное для предприятия поведение? Да/Нет

2) Есть ли в компании легенда или романтический ге­рой, который является неофициальным образцом для подражания для сотрудников?

Да/Нет

3) Легко ли соглашаются руководители отделов компании на сотрудничество в рамках общих целей, программ действий, распределения ресурсов?

Да/Нет

4) Все ли сотрудники и менеджеры предприятия знают, от чего в их поведении зависит успех и выживание компании?

Да/Нет

5) Верят ли все сотрудники компании, что это - лучшая компания для реализации их целей и замыслов?

Да/Нет

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Тест на готовность компании к изменению организационной культуры

1) Четко ли Вы понимаете все те факторы, которые могут влиять на организационную культуру?

Да/Нет

2) Совпадает ли Ваше видение существующей организационной культуры в компании с видением, по меньшей мере, троих Ваших коллег?

Да/Нет

3) Определили ли Вы, кто должен принимать участие в разработке и внедрении изменений (кто являет­ся стейкхолдерами)?

Да/Нет

4) Есть ли у Вас четкое видение того, какая организационная культура нужна предприятию?

Да/Нет

5) Есть ли у Вас не менее трех четких убедительных ответов на вопрос: «Почему сотрудники изменят свое поведение?»

Да/Нет

За каждый ответ «Нет» засчитайте себе 0 балов, а за каждый ответ «Да» - 1 бал. Не начинайте измене­ния, пока Ваш результат меньше, чем «5»!

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Кодекс трудовой этики работников ПАО «Поликор»

Только люди, работающие на нашем предприятии, способны обеспечить ее успех и достижение поставленных целей. Предприятие стремится в своей деятельности максимально учитывать интересы своих работников и чувствует свою ответственность перед людьми, работающими в разных ее подразделениях. Каждый рассматривается как личность, достоинство и заслуги каждого работника не остаются незамеченными.

Кодекс создан для того, чтобы ясно и просто сформулировать принципы работы и поведения тех, кто приходит работать на предприятие, а значит – разделяет цели и задачи, стоящие перед компанией. Вот эти принципы:

• В своей работе мы исходим из того, что мы несем ответственность перед нашими покупателями за качество предлагаемой продукции. Наша продукция должна быть только самого высокого качества.
• Мы можем быть удовлетворены своей работой лишь при том условии, если наши клиенты будут сотрудничать с нами снова и снова, чтобы приобретать нашу продукцию и получить удовольствие от совместного сотрудничества.
• Мы постоянно боремся за снижение наших издержек для поддержания на должном уровне конкурентоспособности нашей продукции, для поддержания разумных цен.
• На каждом рабочем месте мы отвечаем за все предприятие, ибо по любому из нас судят обо всех, кто работает в ОАО «Поликор».
• Мы стремимся быстро и точно выполнять все просьбы клиентов, доброжелательно взаимодействовать с ними.
• Мы уверены в том, что, работая вместе, внося свой вклад в достижение целей предприятия, мы создаем себе гарантированные рабочие места сегодня и в будущем.
• Мы можем свободно выражать свои мысли и вносить предложения, ибо недомолвки и ложь подобны ржавчине, которая разъедает коллектив изнутри.
• Все, чем мы пользуемся, так или иначе работает на наше благосостояние. Поэтому мы бережно относимся к оборудованию и инвентарю.
• Мы готовы экспериментировать с новыми идеями и учимся на неудачах. Каждый имеет право на ошибку, важно лишь не повторять уже допущенные ошибки.
• Мы понимаем, что увеличение размеров оплаты нашего труда находится в прямой зависимости от того вклада, который мы вносим в увеличение доходов, получаемых предприятием.
• Если мы действуем в соответствии с этими принципами, то не только каждый работник, но и предприятие в целом смогут получить хороший доход.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Публичное акционерное общество «ПОЛИКОР»

Благодарственное письмо

Уважаемый Антон Константинович Ушаков!

Наше предприятие благодарит Вас за проделанную работу в этом месяце и желает Вам дальнейших творческих успехов в Вашем труде.

Вам присуждается звание «Работник месяца».

С уважением

Администрация ПАО «Поликор»