Организационная культура и ее роль в современных организациях (ООО «Стройрем»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Руководство каждой организации на определенном этапе ее развития начинает понимать, что не только финансовые потоки являются тем стимулом, который заставляет работать отлаженный механизм производства, продажи или оказания услуг.

Существуют определенные факторы, которые заставляют сотрудников каждый день приходит на работу, клиентов – совершать повторные заказы, поставщиков – предоставлять скидки, и не всегда эти факторы материальные. Мало того, не всегда их можно подвергнуть всестороннему глубокому анализу так, как это возможно при работе с материальными объектами. Разумеется, мы говорим об этической и культурной составляющих в деятельности организации.

Среди всех подсистем организации организационная культура занимает особое место. По мнению многих теоретиков и практиков менеджмента, именно организационная культура, наряду с людьми – носителями этой культуры, – самое значимое конкурентное преимущество организации. В современном бизнесе способность понимать культуру и знание способов ее изменения относят к важнейшим качествам менеджера.

Об актуальности исследования данного вопроса свидетельствует тот факт, что число работ, посвященных проблемам организационной культуры, растет лавинообразно, что свидетельствует о значимости и важности этой организационной подсистемы.

Рассматриваемые нами аспекты организационной культуры основываются в том числе и на концептуальном подходе и теоретических положениях, содержащихся в работах известного американского социолога, социопсихолога и исследователя проблем культуры Эдгара Шейна (Edgar Schein). В своей книге «Организационная культура и лидерство», выпущенной в 1985 г., Э. Шейн детально рассмотрел феномен организационной культуры и создал теорию, ставшую со временем общепризнанной не только среди теоретиков, но и среди практикующих менеджеров. Кроме того, нами были исследованы разработки иных, более современных авторов.

Предмет исследования – влияние организационной культуры на деятельность организации

Объект исследования – ООО «Стройрем»

Цель данной работы – исследование влияния организационной культуры на деятельность организации на примере ООО «Стройрем»

Для достижения поставленной цели нами выделены следующие задачи.

1. Изучить теоретические основы влияния организационной культуры на деятельность организации.

2. Провести анализ влияния организационной культуры на деятельность ООО «Стройрем».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Понятие и сущность организационной культуры

Само понятие «стратегическое управление организационной культурой», это сознательное и намеренное видоизменение или редактирование какого-либо действия в культуре, для улучшения функциональности компании.

Культура в организации является сильным воздействующим инструментом, который обеспечивает общую направленность целей и приложенных к ним усилиям по их выполнению, подкрепляемые сформированными ценностями в компании и этическими нормами. Вследствие чего, данный инструмент может повышать эффективность выполняемых планов, либо замедлять ход развития выполнения. Дэвид Акер выразил эту мысль следующим образом: «Культура становится поддержкой для стратегии в том случае, если она конгруэнтна новым структурам, системам и людям. Если же они рассогласованные, мотивация и нормы культуры могут погубить стратегию».[1]

Стоит обратить внимание, что формирование нового стратегического видения следует брать под контроль тот факт, что изменение уже сформировавшейся культуры очень сложно. Следовательно, заключая окончательное решение о пути формирования стратегии, нужно учитывать совместимость новой стратегии компании с уже сформировавшимися ценностями и нормами, данной организации . Следует всегда оценивать риск в формировании новой стратегии по отношению к организационной культуре. Другими словами, те изменения в стратегии могут ли привести компанию, обусловленную одной культурой, к таким последствиям, где корректировка стратегии будет иметь провальный характер. Стратегия и культура в тандеме, основываясь на одних и тех же ценностях, этических и деловых нормах, формируют эффективную обстановку для выполнения поставленных стратегических целей. Приведем пример: компания, где очень бережливо относится к имеющимся у нее ресурсам, выбирает стратегию лидерства по издержкам, следовательно, такой выбор сформирует подкрепление поддержкой внутри компании, а так же, раскроет свой потенциал во внешнем проявлении. А сотрудники, имея устоявшиеся взгляды по деловой этике и ведению дел в таком формате, не будут сложностей при достижении поставленных целей.

Теперь поговорим о путях, которые связывают воедино культуру и стратегию компании и соответствующим образом влияют на сотрудников , направляя их на четкое выполнение стратегических целей организации. Томпсон и Стрикленд в этом понимании выделили два пути, которые были описаны нами, следующим образом [2]:

• Когда организационная культура строит внутренний климат, то есть все неофициальные правила и требования к участникам рабочего процесса, которые повышают эффективность их взаимодействие в труде. Если согласование культуры и стратегии имеют место быть, то создается вспомогательный толчок, который утвердительно воздействует на труд. В свою очередь модель поведений, препятствующих осуществлению стратегии, подавляются, так как не поддерживаются стандарту поведения в существующей организационной культуре.

• Когда организационная культура , сопутствующая стратегии, заставляет сотрудников выполнять свои профессиональные обязанности эффективно для реализации стратегического плана, чем увеличивает приверженность коллектива организации в целом, формируя доброжелательное отношение к должностным обязанностям, а так же, увеличивает уровень сотрудничества между людьми, мотивируя их. И что не мало важно помогает сотрудникам принять и увидеть цели компании, общую картину.

Разнополярность стратегии и культуры путает сотрудников компании в восприятии поставленной цели, а так же в способе реализации. Ведь когда стратегия диктует работнику выполнять определенные задачи, которые не соотносятся с ценностями и нормами, разделяемыми в компании, это приводит к некорректному понимаю задач и не верным способам их решения. В тяжелом эпизоде, данная не состыковка способна дезориентировать работника, и замедлить ход выполняемой работы, пока не будет разрешен конфликт между культурой и стратегией. В таких ситуациях сотрудникам и руководителям необходимо придерживаться культуры и традиций компании, а так же, сопротивляться нововведениям по внедрению в стратегию, либо, опираясь на новое стратегическое видение, отказываясь от сложившейся системы ценностей организации, а заодно и от своих убеждений. Данный конфликт обезоруживает либо культуру, либо стратегию, а может и сразу все вместе.

Культуру можно подвергнуть изменениям лишь в случае малых различий с выбранной стратегией. Однако видоизменению лучше подвергать стратегию компании, а не культуру - если в компании сильная культура. В разных организациях уровень общности культуры и стратегии могут сильно разиться. Этот уровень чаще всего определяет сила и слабость культуры.

Сильная организационная культура поддерживает выработку стратегического видения. То есть, культура по сути своей является центральным стержнем, вокруг которого формируется вся деятельность организации. Конфликты, возникающие у культуры и стратегии, появляются при скором и динамичном изменении внешней среды, когда текущая стратегия больше не функционирует и необходима разработка новой. В то время как культура более неподвижна и статична, от этого возникают разногласия. Поэтому следует выполнять мероприятия, нацеленные на создание новых ценностей и норм, которые будут соответствовать выполнению новой стратегии.

Слабая культура имеет свойство на дробление внутри себя на субкультуры, которые формируют различия в разных частях компании, иногда весомые, когда речь заходит о ценностях и нормах подразделений компании. От этого восприятие на стратегию со стороны сотрудников из разных отделов, может быть разной. «В условиях слабой культуры многие работники считают компанию всего лишь местом работы, а выполняемую работу - не больше чем источником средств к существованию. Поэтому слабая культура обычно не препятствует реализации стратегии, но, вместе с тем, и не содействует ей» [1].

Организационная культура это многогранное явление, у которого есть несколько аспектов. Олег Виханский выделял три основных момента культуры [4]:

1. взаимообусловленность и диалектическую взаимосвязь организационной культуры и уровня технологии;
2. сильная организационная культура должна рассматриваться как стратегический ресурс организации, определяющий ее конкурентное положение на рынке, а также как основа для выхода организации из кризиса;
3. организационная культура способна стать проводником многих не только внутриорганизационных изменений, но и рыночных преобразований на уровне общества.

Вследствие чего, руководители и специалисты, формирующие стратегические цели организации, должны принимать во внимание существующую организационную культуру, сложившуюся в компании. Понимать насколько культура соотносится с выдвигаемой стратегией, и как велика способность культуры влиять на принятие стратегии и ее дальнейшей реализации работниками. Присутствие необходимой информации способно своевременно упразднить принятие неверного решения с дальнейшей корректировкой стратегии, а в случае чего быть ориентиром, который намекает на изменения внутри организации для принятия новой стратегии.

Таким образом, в формировании стратегических целей компании стоит учитывать , ценности, нормы и принципы взаимодействия, которые необходимы для верного толкования и функционирования компании, а так же, искоренять ненужные или пагубные . То есть, в развитии культуры обращать внимание нужно на те элементы, которые не только не сопутствуют, но и замедляют принятие введения новой стратегии организации. Так как ценности и нормы плотно оседают в умах человека, видоизменение организационной культуры является сложной и многоступенчатой задачей. Видоизменение культуры является длительным процессом, и не редко дорогим удовольствием. Что бы понять, насколько объемным является процесс видоизменения культуры на предприятия, взглянем на мероприятия по ее изменению, предложенные Томпсоном и Стрикландом [1]:

1. Они предлагают полный пересмотр стандартных подходов и процедур в деятельности работников;
2. Так же пересмотру подвергается система поощрений и наказаний для стимулирования выработки приемлемых норм поведения;
3. Они предлагают открыто поддерживать всех работников, которые приветствуют новую культуру в организации;
4. Не мало важный момент заключается в обновлении штата сотрудников путем найма, где одним из главных критериев будет приверженность выбранным ценностям компании;
5. Соответственно своевременная смена работников, которые в «открытую» сопротивляются и саботируют нововведения;
6. Полный и открытый доступ в коммуникациях с сотрудниками в разъяснении обратной связи для целесообразности проводимых изменений.

Следуя нашим рассуждениям, необходимо разобраться с понятиями сильной и слабой культуры и, что в это вложено. Отличительной чертой сильной культуры от слабой является главным образом стержневые ценности компании, которые постоянно подкрепляются в организации. Так же все ценности культуры ясно и понятно представлены всем членам сообщества и распространяются среди них каскадным способом. И сила культуры, в данном случае, заключается в том, насколько привержены люди этим ценностям, пропагандируемым в компании, и в какой мере они их признают, как свои собственные. В компаниях имеющих ротацию ценностей, которые находятся в постоянном динамическом состоянии, формируется слабая организационная культура. У сотрудников, в таких компаниях, мало опыта совместной работы, которая бы формировала их общие ценности. Это все, в большей степени относилось к молодым компаниям, которые находятся в процессе становления. У зрелых компаний с устойчивой кадровой основой не всегда получается сформировать сильную культуру, так как главные ценности компании не доведены до всех, плохо сформулированы или не в достаточной степени пропагандируются и поддерживаются.

Итак, наблюдая, видоизменение организационной культуры для формирования новой стратегии затрагивает в частности сферу работы с кадрами. Так же нужно знать, что все переигровки во внешней среде и их динамика может происходить чаще, чем компания имеет возможность видоизменять свою культуру под ее требования. Отсюда вывод, что компания, желая сохранить собственную эффективность в динамический условиях внешней среды, должна рассматривать и предпринимать возможные болевые изменения, а, следовательно - формировать культуру, способную эффективно и гибко переориентироваться под необходимые условия. Такие культуры, называют адаптивными, где работники не препятствуют нововведениям и изменению стратегических планов. Все работники имеют возможность и желание рисковать и экспериментировать, а главное, готовы к переменам, если этого просит сложившаяся ситуация. В таком случае, создание новой стратегии не вызывает конфликта с организационной культурой.

Стратегические цели организации и культура всегда связаны друг с другом, идут в тандеме и влияют друг на друга. Тем самым культура может, как содействовать, так и вредить выполнению стратегических планов. А формирование новой стратегии способно видоизменить культуру компании. Исходя из этого, существует необходимость в проведении мероприятий, гарантирующих видоизменения организационной культуры для большей согласованности со стратегическим видением компании. Стоит учесть, что не всякий стратегический план должен быть рассмотрен, для того, чтобы менять существующую и адаптированную организационную культуру, так как последствия от таких новшеств может быть достаточно негативным, чем количество позитивный эффектов от нововведений.

Все кадровые ресурсы в адаптивной культуре больше располагаются к переменам и сопутствующим рискам. Это дает организации маневренность в стратегической перспективе, что вследствие дает устойчивую приспосабливаемость под видоизменяющиеся условия работы.

Влияние культуры на стратегию компании происходит через систему ценностей, принятую в компании. А она в свою очередь влияет:

• на установление ясных ориентиров для принятия решения;

• воссоздание внутри коллектива доверия;

• выбор последовательных первостепенных целей в ходе работе ;

• обучение и развитие квалификаций сотрудников;

• контроль над конфликтами и открытыми противостояниями;

• формирование способа подбора необходимых сотрудников , соответствующих и

соотносящих свои ценности, с ценностями компании.

Компании, имеющие успех четко определяют свое древо ценностей, которое соприкасается и переплетается со стратегическим видением, деловой политикой, взаимодействием всех участников и с принятием решений. Главной задачей эффективной компании это привести в соответствие культуру организации, ее стратегию, окружение (внешняя среда) и технологии (внутренняя среда). Стратегические цели компании, строящиеся на требованиях рынка и наиболее приемлемых условия внешнего окружения, опирается на культуру, которая строится на персональной инициативе, риске, высоком уровне интеграции, позитивном восприятии конфликтов как источника развития и широком общении по горизонтали. Стратегические цели, диктуемые ростом производства продукции, ориентируются на увеличении эффективности работы при стабильной окружающей среде. Компания становится успешнее, когда организационная культура рассчитывает ответственный контроль, минимизирует все входящие внутренние риски и конфликты.

Так же нужно знать, что видоизменения культуры зависит от стадии ее жизненного цикла. Менять культуру легче всего в переходные стадии от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда компания входит в стадию роста, частые видоизменения являются необходимыми. Но когда культура в организации еще не закрепилась, то работники принимают ее видоизменения, в том случае если:

• прошлый позитивный опыт компании не соответствует нынешним условиям;

• сотрудники не довольны общим состоянием дел в компании;

• роль владельца или управляющего компании и его репутация ставятся под сомнение.

Еще один вариант видоизменения культуры возникает, когда компания переходит в стадию упадка. На этом этапе частой необходимостью становиться сокращение персонала, уменьшение затрат и принятие аналогичных мер, которые драматизируют настроение сотрудников и говорят о том, что компания находится на стадии кризиса.

Для того что бы понять как реагирует культура организации на реализацию стратегии мы обратимся к классификации культур, представленной Майклом и Сноу, которые выделили четыре типа культур по степени их реагирования на стратегию [5].

1. Культура - защитники. Основной стратегической задачей является улучшение позиций на существующих хорошо структурированных рынках. Для организации с такой культурой нежелательно развивать новые рынки или диверсифицировать продукцию. Основные ценности в культурах такого типа эффективно срабатывают в условиях стабильных и достаточно зрелых рынков.
2. Культуры - разведчики. Здесь происходит активный поиск возможностей для новых товаров и рынков, вследствие чего появляется нестабильность и неопределенность. Ориентация идет на создание новых рынков и новых технологий.
3. Культура - аналитик. Это симбиоз первых двух культур данной типологии. Они сочетают стабильность и нестабильность (приспосабливаемость к новым условиям рынка). Обычно эта культура находится в разных состояниях, обусловленная обстоятельствами, она может быть консервативной, при других обстоятельствах - гибкой.
4. Реактивная культура. Часто отсутствует сформулированная стратегическая цель. Изменения в окружающей среде заставляет ее распылять свои ресурсные возможности. Данная культура не проводит никаких инноваций, и стремиться перехватить достижения своих конкурентов.

Выходит, что для успешной реализации стратегии важно соответствие ее определенному типу культуры. При отсутствие этого соответствия, приходится решать изменять ли культуру полностью или частично, соглашаясь при этом на уступки в определении стратегических целей. Другими словами, организационная культура в компании должна развиваться в соответствии с виденьем главы компании, которая должна задавать тон стратегическим целям на будущее. Однако всегда стоит помнить, что не всегда виденье главы компании, организационной культуры (в данном случае, стиля работы) может благоприятно накладываться на успешность выполнения целей компании. Как показывает практика, не каждая стратегическая цель может быть реализована со статичной организационной культурой и наоборот. Так же стоит сказать, что главное отличие стратегического управления культурой заключается в четком видении конечного результата, то к чему идет компания по средствам выбранной стратегии. Банальное управление культурой может просто не соответствовать реалиям стратегического направления компании, так же, она может просто опосредованно управляться и саморегулироваться внутри коллектива, то есть она не нацелена на результат и не обусловлена необходимыми рамками, для достижения поставленных целей.

Отсюда выходит то что, несмотря на предписание конкурентоспособности компании в виде умения и возможности производить конкурентоспособный товар, именно культура в условиях равного доступа к ресурсам выступает как один из важнейших и главных факторов, определяющих конкурентоспособность организации, с точки зрения возможности ее быстрой адаптации к происходящим переменам и новым стратегиям развития [6].

1.2 Подходы к управлению организационной культурой

В настоящее время большое внимание уделяется различным аспектам организационной культуры в контексте управления персоналом. Необходимо отметить, что организационная культура может формироваться как без каких-либо усилий со стороны руководства, т.е. стихийно, так и при продуманном руководстве. Вне зависимости от способа формирования, организационная культура влияет на все сферы деятельности организации, что и объясняет растущее внимание к данному феномену и актуальность данной темы.

Для понимания организационной культуры как социально­экономического явления необходимо рассмотреть ее генезис, выделить основные подходы к управлению организационной культурой, рассмотреть их отличия. Прежде всего, дадим определение понятию «организационная культура». Исследование научных трудов позволяет сделать вывод, что в настоящее время нет единого определения.

Группы людей объединяются посредством общей цели и единых интересов, в них вырабатываются свои правила, образцы поведения и способы взаимодействия. Это давно было выявлено и изучено психологами. Более того, любое внешнее воздействие оказывает влияние на данную группу, поскольку группа сама стремиться приспособиться к этому влиянию. Иными словами, группа людей - это система, работающая и развивающаяся по законам систем.

Когда человек попадает в различные группы, он меняет свое поведение, приспосабливаясь к новым условиям. Если у него это не получится, то он не найдет своего места, будет казаться «белой вороной» в данной группе, и другие участники будут стремиться исключить его из своего состава. Так работают малые группы и трудно представить, что крупные организации могут функционировать по другим законам.

Тем не мене фирма - это сложное образование, в состав которого входит большое количество групп, разных по численности, интересам и функциям. Члены всех групп взаимодействуют между собой, взаимодействуют с внешней средой, выполняя свои обязанности на уровне организации. Посредством этого складывается комплексная система взаимоотношений и образцов поведения, которая и называется организационной культурой.

Таким образом, предлагаем использовать следующее определение: организационная культура - набор базовых установок, сформированных группой людей при решении проблем, связанных с внутренней адаптацией и взаимодействием внутри группы. Это система (свод) правил поведения, которые в прошлом работали достаточно хорошо, являлись эталонными, чтобы признать их верными и показывать новичкам как верный путь восприятия и мышления в отношении производственных проблем.

Вплоть до середины 19 века психологические факторы в управлении организацией не считались важными и значимыми, т.е. вопросы управления организационной культурой не ставились вообще. Хотторнские эксперименты, по нашему мнению, наглядно продемонстрировали значение человеческих взаимоотношений внутри фирмы.

Впервые Ф. Тейлор предложил принципы управления персоналом, включающие элементы формирования организационной культуры:

- создание оптимальных методов работы, базируясь на научном изучении издержек;

- полное следование разработанным стандартам;

- эффективный подбор, обучение и расстановка кадров;

- оплата труда в зависимости от эффективности и результатов работы;

- координация и контроль производства со стороны квалифицированных менеджеров;

- поддержание социально-психологического климата в организации между работниками, между рабочими и управляющими [1].

В данном подходе, который условно можно обозначить как «практицизм», организационная культура является лишь инструментом для достижения экономических результатов, а человек выступает только как объект управления. Необходимость развития организационной культуры оценивается с точки зрения соотношения затрат на ее формирование и полезного результата.

Рационально-прагматический подход фокусирует внимание на формировании организационных ценностей, которые являются основным элементом организационной культуры. Главная роль в формировании организационной культуры отводится лидеру (руководителю). Именно лидер определяет «культурную парадигму» и затем трансформирует ее в организационную культуру посредством установления правил и норм. Данное определение наиболее близко к позиции Э. Шейна [2].

Сторонники феноменологического подхода рассматривают организационную культуру как выражение сути организации. Принятые в организации нормы ми правила являются результатом социального соглашения, заключенного между сотрудниками для достижения общих целей. Согласно этому подходу, существует определенная взаимосвязь между правилами организационного поведения и организационными целями. Таким образом, не организация управляет поведением сотрудников, а сотрудники сами вырабатывают организационное поведение [3].

Символический подход представляет организационную культуру как систему, которая характеризуется определенным уровнем социальной неопределенности. Система символов, одинаково трактуемых всеми членами коллектива, является основным ориентиром, что позволяет упорядочивать служебные отношения. Элементы организационной культуры - символы (термины, понятия, лозунги, имиджево-презентационные составляющие и т.п.) отражают специфику социального взаимодействия [4].

С позиции культурологического подхода организационная культура является фоном, опосредованно отражающим национальную культуру. Организация ретранслирует усвоенные обществом ценности и представления.

В настоящее время большинство ученых работающих в данной области, отмечают силу влияния организационной культуры на деятельность организации и на людей. Например, Камерон и Куинн привели следующую статистику: 20% фирм, которые внедрили TQM, смогли достичь высоких показателей качества [5]. Это же относится и к реинжинирингу бизнес- процессов, и к сокращению численности персонала. Большая часть фирм получила неудовлетворительный результат от использования таких программ. Успеха смогли добиться лишь компании, изменившие свою стратегию развития, включив в него план мероприятий по изменению организационной культуры. Все эти данные привели к некоторой абсолютизации роли культуры. Сторонники данного подхода считают, что, если существует возможность управления организационной культурой, то можно управлять всей организацией, остальные сферы деятельности при этом подвергаются саморегуляции. Конечно, такая концепция вызвала много неодобрения и критики. В частности, Маслов указывает на регулирующую роль организационной культуры в качестве эффективного инструмента в стратегии управления персоналом [6].

Если попытаться охарактеризовать роль организационной культуры в достижении организационного развития, можно обратиться к работе Камерона и Куинна, которые провели тысячи наблюдений за организациями и отметили, что самая важная отличительная особенность успешных и эффективных организаций в том, что для них ценным и конкурентным преимуществом является организационная культура. Это наиболее важный фактор, являющийся ключевым составляющим успеха.

Рассмотренные подходы не являются единственными и бесспорными. Однако, важно понимать, что большинство авторов согласно по поводу зависимости организационной культуры от внешней среды.

Возникает справедливый вопрос: зачем изучать теоретические подходы к формированию организационной культуры? Ответ очевиден. Сравнивая и анализируя эти подходы, можно сформулировать видение организационной культуры, применимое в данной конкретной сфере.

Для эффективного функционирования организации в сфере услуг необходимо исследовать ее организационную культуру. Определим цель такого исследования: выявить отношение сотрудников к различным элементам организационной культуры, а также оценить востребованность организационной культуры. Для достижения заявленных целей следует решить комплекс задач:

1. выявить отношение сотрудников к внешним атрибутам организационной культуры (фирменному стилю, экстерьеру и интерьеру, официальному сайту, позиционированию организации на рынке услуг);
2. выявить отношение сотрудников к внутренним элементам организационной культуры, таким как: миссия и стратегия организации, принятые в организации нормы и правила поведения, система межличностных коммуникаций, система стимулирования и мотивации сотрудников, система внутрифирменного информирования;
3. определить степень востребованности организационной культуры (в целом и отдельных ее элементов), а также потребность в ее изменении.

Рассмотренные выше элементы организационной культуры были исследованы в нескольких организациях сферы услуг. Однако, масштабные исследования требуют значительных затрат и активной поддержки руководителей. Тем не менее, проведенный анализ показал, что существует проблема: налицо явное противоречие желаемой и существующей организационной культуры. Желаемая организационная культура представляется сотрудникам как рыночная (то есть демократически- либеральная), то в реальности наблюдается иерархическая (бюрократическая).

Именно поэтому для современных организаций важно не упускать из виду этот ключевой фактор, управление организационной культурой и формировать ее в нужном направлении с учетом главной стратегии организации. Несомненно, процесс формирования организационной культуры сложен, многогранен, требует значительных затрат времени, усилий, высокого профессионализма, знаний в области менеджмента и экономики. Однако если все сделать грамотно, приложив максимум усилий, организационная культура станет одним из главных конкурентоспособных преимуществ организации. Она обеспечит создание особого образа фирмы, который будет отличать ее от большинства других организаций и привлекать новых потребителей.

1.3 Влияние руководителя на организационную культуру современной компании

В настоящее время многие руководители понимают, что деятельность, направленная на поддержку сотрудников, дает положительные результаты: повышает мотивацию работников, работники, в свою очередь, формируют позитивный имидж о руководстве и организации, улучшает связь с общественностью, ведет к возрастанию производительности труда, и, соответственно, повышает финансовую и социальную устойчивость организации в целом.

Значимость организационной культуры отмечается и в стратегическом менеджменте. При организационных изменениях в компании должны проводиться соответствующие изменения и в организационной культуре. Так как стратегию на предприятии разрабатывают руководители высшего звена управления, изменения в организационной культуре компании должны проводить тоже они [2].

Две организации, производящие одну и ту же продукцию (или оказывающие одну и ту же услугу), имеющие примерно одинаковые параметры, но отличающиеся своей организационной культурой, будут иметь разные показатели производительности. Показатели будут лучше у той фирмы, организационная культура которой развитее и сильнее.

Тенденции современного рынка подчеркивают значимость человеческих ресурсов в организации. От степени вовлеченности работников, их компетенции, образования, отношения к работе и мотивации напрямую зависят результаты работы всей компании. С осознанием того, что люди - это основной ресурс, изменилась и социальная направленность многих компаний. Менеджеры стали уделять большее внимание не только подбору персонала, их общей включенности, но и вкладывать средства в обучение, повышение квалификации, заниматься карьерой сотрудников и формированием организационной культуры [4].

Поэтому сегодня повышенный интерес к организационной культуре не случаен. Руководители многих ведущих компаний говорят о том, что их фирма успешна еще и потому, что в ней коммерческий успех предопределяется высоким уровнем организационной культуры [4].

Организационной культурой называют уникальную совокупность норм, ценностей убеждений, образцов поведения, которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения организационных целей [5].

Так как культура играет важную роль в жизни любой организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны менеджмента организации. Руководитель не только соответствует организационной культуре и зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие культуры организации. Для этого руководитель должен уметь анализировать организационную культуру и оказывать на неё такое положительное влияние, которое способствовало бы более эффективному развитию данной компании. Личность самого руководителя также оказывает влияние на организационную культуру. Так, например, ценностные ориентации руководителей изучались Э. Шейном, В.В. Собольниковым, О.В. Кобелевой и другими [6].

Повышенные административные права и полномочия позволяют менеджеру оказывать значительное влияние на характер формирующейся в его коллективе организационной культуры. Целенаправленные систематические действия по формированию благоприятной организационной культуры позволяют менеджеру в последующем освободить себя от части функциональной нагрузки, сохранив при этом прежнюю степень воздействия на сотрудников за счет морально психологического управленческого аспекта [3].

Современный руководитель должен ясно представлять, что такое корпоративная культура. Руководитель компании играет ключевую роль как в создании, так и в поддержании организационной культуры. Основные правила и нормы поведения сотрудников компании формируются, основываясь на высказываниях руководителей и моделях их поведения в конкретных ситуациях. Эти нормы и правила распространяются по всей фирме на более низкие уровни. Рядовые и новые сотрудники постепенно узнают, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Ключевым в формировании культуры является не только определение ее базовых ценностей, но и создание системы доведения этих ценностей до каждого сотрудника организации [1].

От руководителя требуется наблюдательность, способность к анализу и конструктивное мышление, так как он должен уметь определять ведущие качества личности сотрудника, его психологическое состояние. Менеджер также должен уметь прогнозировать перспективы развития личности каждого сотрудника и моделировать будущее коллектива. Необходимо отметить и такую способность, как умение убеждать и влиять на каждого члена коллектива. Все перечисленные личностные качества оказывают непосредственное влияние на формирование образа менеджера и как следствие на формирование организационной культуры.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Общая характеристика ООО «Стройрем»

ООО «Стройрем» - специализированное предприятие по обслуживанию и ремонту промышленных машин

Реалии рынка диктуют современным компаниям новые требования к обеспечению работоспособности предприятий. Эффективная компания не может позволить себе «совершенствоваться» в управлении не профильными активами. Единственная возможность сконцентрироваться на основной деятельности это передача вспомогательных функций на внешний подряд. Выбор подрядчика для выполнения конкретной функции превращается в выбор стратегического партнера.

В ООО «Стройрем» работает 150 человек.

Организационная структура ООО «Стройрем» изложена на следующем рисунке

Анализ взаимоотношений между различными должностями, постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур. Следует отметить, что в данном случае мы имеем дело с линейным построением организации. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия – прямые (линейные) – идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации – ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

Генеральный директор ООО «Инструмент-Монтаж»

Бухгалтерия

Отдел кадров

Отдел продаж

Отдел продаж

Сервисная служба

Ремонтно-монтажная служба

Коммерческий отдел

Конструкторский отдел

Ремонтная база

Производственный отдел

Отдел закупа и снабжения

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Стройрем»

Определим тип организационной культуры в данной организации и выясним ее влияние на деятельность предприятия.

2.2. Определение типа организационной культуры в ООО «Стройрем» и ее влияние на деятельность организации

Определение типа организационной культуры по модели Г. Хофштеде

Рассмотрим ООО «Стройрем» по модели Г. Хофштеде (табл. 1).

Таблица 1. Типы организационных культур

Фокус стратегии	Требования внешней среды
	Гибкость	Стабильность
Вне организации	Адаптивная/предпринимательская культура	Культура стратегической задачи
Внутри организации	Клановая культура	Бюрократическая культура

В модели Г. Хофштеде типы организационных культур выделяются на основе сочетания двух факторов, которые также отражены в перечне диагностических параметров: требований внешней среды и фокуса стратегии

Внешняя среда может требовать от организации гибкости и высокой адаптивной способности или стабильности. А фокус стратегии (куда в большей степени обращено внимание организации) может находиться внутри или вне организации.

В случае с ООО «Стройрем» стратегия организация направлена вовне (на оказание качественных услуг клиентам), а внешняя среда требует от ООО «Стройрем» гибкости и умения быстро перестраиваться к требованиям заказчиков, следовательно, ООО «Стройрем» относится к адаптивному типу культуры.

Организации с адаптивной культурой ориентированы на потребителей и партнеров и способны быстро реагировать на изменения во внешней среде. Для них характерны инновации, гибкость и инициатива сотрудников.

При управлении персоналом в организациях с адаптивным типом культуры важно учитывать:

1. Внедрение инноваций в процесс работы с клиентами и партнерами

2. Поощрение инициативных сотрудников

3. Постоянное появление новых видов деятельности для сотрудников

4. Воспринимать каждого работника как источник новых идей

5. Оплата сотрудника зависит от числа реализованных разработок

Таким образом, мы определили тип организационной культуры по методике Г.Хофштеде, а также рассмотрели, как данный тип культуры влияет на деятельность организации и каким образом лучше управлять коллективом в этом случае.

Определение типа организационной культуры по анкете Р.Харрисона

Более конкретные особенности культуры, связанные с личностными приоритетами, устанавливаются, например, с помощью анкеты Р. Харрисона (Приложение 1). (1972г.). Данная анкета была проведена среди 150 сотрудников предприятия. В ней работники отмечали по четырехбалльной системе оценок свое мнение о характеристиках культуры, мнение директора оценивалось отдельно.

В настоящее время выделяют четыре типа культуры: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности.

Культура задачи оpиентиpована на пpоект или pаботу, ее сpуктуpу лучше всего пpедставить в виде сетки, некотоpые нити толще и сильнее дpугих, пpичем власть и влияние pасположены в местах пеpесечения этой сетки, в узлах. Именно этот тип культуры характерен для ООО «Стройрем», в чем мы убедимся в дальнейшем.

Нами было проведено исследование при помощи анкеты, которая включает в себя pасшиpенное описание четырех типов культуры, в результате которого нами была определена доминирующая культура в ООО «Стройрем». Данная анкета включает 15 групп из четырех альтернативных фоpмулиpовок.

Полученные данные были изложены в сводной таблице.

Таблица 2. Сводная таблица результатов анкетирования по методике Р. Харрисона

Тип культуры	Оценка ситуации руководителем	Оценка ситуации подчиненными
Культура власти	15 (4)	20,3 (4)
Культура роли	30 (3)	30 (3)
Культура задачи	60 (1)	53,6 (1)
Культура личности	45 (2)	46,1 (2)

Таким образом, возможно сделать вывод, что в организации преобладает культура задачи, а также что руководитель и подчиненные оценивают культуру на предприятии одинаково, даже тенденции в «распределении мест» сохраняются

Анализ организационной культуры на различных уровнях согласно Э.Шейну

Рассмотрим культуру организации на различных уровнях.

1. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Данный уровень еще называют уровнем артефактов. Выделяют три группы артефактов.

1.1. Физические артефакты^[1]

Здание и обстановка в стиле хай-тек, единой формы для сотрудников не существует, знаки отличия не используются, на фирменных бланках ООО «Стройрем» присутствует логотип компании. Также данный логотип присутствует на канцелярских принадлежностях сотрудников и подарочных наборах, которые преподносятся сотрудникам и партнерам на различные праздники.

ООО «Стройрем» занимает отдельное здание в два этажа, при этом отдел продаж и склад располагается на первом этаже, а бухгалтерия и директор – на втором.

1.2. Поведенческие артефакты

• Церемонии и ритуалы: совместное празднование нового года, 8 марта и т.д., а также личных событий – дней рождений, пополнения семейства.
• Традиции и привычки. Каждое утро сотрудников начинается с того, что всеми сотрудниками выпивается по чашке кофе с совместными рассказами о прошедшем дне, выходных, отпуске.
• Способы одобрения и наказания. Одобрение и недовольство высказывается в устной форме в спокойном тоне.
• Герои и злодеи. В ООО «Стройрем» имеются свои герои (директор, который основал фирму, ряд ведущих менеджеров, которые в период острой нехватки денежных средств смогли реализовать товар на условиях стопроцентной предоплаты и т.д. В истории организации также есть злодеи, но они больше не работают в компании.
• Тональность взаимодействия. Сотрудники общаются друг с другом спокойно, с руководством достойно, с подчиненными на равных.

1.3. Вербальные (словесные) артефакты

• Истории, мифы, легенды (о создателях и времени создания компании, о преодоленных трудностях и ситуациях и др.). Данные истории в ООО «Стройрем» рассказываются как бы «по случаю», но особенно в тот период, когда в организации приходят новички.
• Жаргон применительно к закупаемой и продаваемой продукции. Например, сотрудников типографии называют «печатники», менеджеров по продажам – «манагерами» (от англ. «manager») и т.д.
• Шутки (например: «а сейчас, прямо как в тот раз, менеджер отгрузит пять коробок зеленых ручек и скажет: «вы заказывали желтые? Но ведь зеленые гораздо лучше! Весна на дворе, а желтый – цвет печали!»)

Способы формулирования и метафоры – это то, с чем сотрудники ассоциируют свою организацию, руководителей и коллег. Сотрудники говорят «Я работаю в фирме, которая занимается промышленным аутсорсингом», «Наша фирма занимается промышленным аутсорсингом».

2. На втором уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Ценности и верования сотрудников ООО «Стройрем» связаны с общей культурой сотрудников, которая выражается в том, что они верят в добро и справедливость, дружескую поддержку и вознаграждение за проделанную работу.

3. Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Определение уровня организационной культуры и ее влияние на деятельность организации

Определение уровня организационной культуры ООО «Стройрем» будет нами определено согласно специальному тесту.^[2]

Данный тест был нами проведен среди 40 сотрудников организации, 20 из которых – работники офисов, 20 – производственные рабочие. Нами был выявлен средний балл ответа по каждому вопросу, затем мы произвели расчет согласно следующей методике.

В вопросах (Приложение 2) представлена серия утверждений, составляющих организационную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

При оценке используется десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с мнением респондента, то он ставит 10 баллов, если противоречит его установкам – 0 баллов и т. д.

Подсчет баллов ведется по нескольким направлениям.

1. Подсчитывается общий балл. Для этого складывают показатели всех ответов.

2. Подсчитывается средний балл по секциям:

работа- 1,5,9, 13, 17,21,25;

коммуникации – 2, 6, 10, 14, 18, 22;

управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;

мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

В результате расчета (Приложение 3) мы составили следующую таблицу.

Таблица 3. Результаты анализа уровня организационной культуры.

Наименование	все ответы	работа	коммуникации	управление	мотивация и мораль
Всего баллов	217	67	26	60	64
Число вопросов в блоке		7	6	8	8
Средняя величина по секции		9,57	4,33	7,5	8

Индекс «организационной культуры» определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК»: 290 – 261 – очень высокий; 260 – 175 – высокий; 174 – 115 – средний; ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации. В нашем случае получено 217 баллов, что свидетельствует о высоком уровне организационной культуры.

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе: 10 – 9 – великолепное; 8 – 6 – мажорное; 5 – 4 – заметное уныние; 3 – 1 – упадочное

В нашем случае наиболее развитой составляющей организационной культуры является работа (великолепные значения), следом идет мотивация и мораль (мажорное значение), после нее идет управление (аналогичное значение) и с резким отставанием – коммуникации (заметное уныние).

Таким образом, нами определено узкое место в организационной культуре – это коммуникации внутри коллектива.

Предлагаемые в рамках данной методики 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях. В нашем случае менее 4 баллов получено на суждение 14 (у нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации) и 18 (у нас поощряется двухсторонняя коммуникация). Оба ответа находятся в секции «коммуникации».

Степень влияния социокультуры на деятельность организации оценивается по три факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов (в нашем случае он равен 217) свидетельствует о положительной направленности организационной культуры.

Два других фактора можно оценить на основе показателей по секциям, причем в силу того, что значения в секции «коммуникации» неудовлетворительны, то и в широте охвата, и в силе влияния культуры можно усомниться.

Следовательно, руководству необходимо принять меры по углублению уровня организационной культуры среди всех работников предприятия, т.к. при существующем положении ее влияние на организацию проявляется в недостаточной коммуникации между работниками организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе нами были выделены следующие задачи.

1. Изучены теоретические основы влияния организационной культуры на деятельность организации.

Организационная культура – это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения

Существует несколько подходов к типологии организационной культуры. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить тенденции жизнедеятельности различных предприятий. Суммируя наиболее важные различия, Г. Ховштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом: индивидуализм – коллективизм; дистанцию власти; стремление к избеганию неопределенности; мужественность и женственность; предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди в качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи.

Содержание организационной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Содержание организационной культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников.

Влияние организационной культуры проявляется в позитивном действии на организацию или негативном. Позитивная организационная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа. Негативная - отражает ситуацию когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

2. Проведен анализ влияния организационной культуры на деятельность ООО «Стройрем»

ООО «Стройрем» - специализированное предприятие по обслуживанию и ремонту промышленных машин. В ООО «Стройрем» работает 150 человек. Согласно модели Р. Харрисона вООО «Стройрем» преобладает культура задачи, которая оpиентиpована на пpоект или pаботу; ее сpуктуpу лучше всего пpедставить в виде сетки, некотоpые нити толще и сильнее дpугих, пpичем власть и влияние pасположены в местах пеpесечения этой сетки

Нами проведена диагностика трех уровней культуры, которые выделены Эдгаром Шейном более 20 лет назад: уровень артефактов (физические, поведенческие, вербальные), ценности и верования, разделяемые членами организации, а также глубинный уровень, о существовании которого не догадываются даже сами сотрудники, если не начинают задумываться о нем специально. Особое внимание нами уделено уровню артефактов, как наиболее открытому для стороннего наблюдения. Выявлено, что в организации среди менеджеров по продажам и рабочих не введена униформа, символика ООО «Стройрем» не используется на автомобилях и сувенирах.

Мы определили уровень организационной культуры в ООО «Стройрем» при помощи теста, изложенного в работе Ладанова И.Д. В результате нами было выявлено, что индекс «организационной культуры» свидетельствует о высоком уровне организационной культуры, а «узкими местами» в существующей организационной культуре являются коммуникации внутри коллектива. Наиболее развитыми составляющими организационной культуры ООО «Стройрем» являются работа, мотивация и мораль.

Существующая организационная культура ООО «Стройрем» оказывает как позитивное влияние на деятельность организации (сознание каждого члена коллектива как части целого), так и негативное, к которому относятся сложности в процессе получения внутрифирменной информации и эффективность двухсторонней коммуникации между работниками и руководителями.

Данная работа выполнена для достижения поставленной цели - исследования влияния организационной культуры на деятельность ООО «Стройрем»

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. -- СПб.: Питер, 2007. -- 496 с: ил. -- (Серия "Теория менеджмента")
2. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III, . Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание/Пер. с англ. - М.: "Вильямс", 2005. - 928с.: ил.
3. Виханский О.С. Стратегический менеджмент.- М.: Экономистъ, 2006. - 412 с.
4. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазова. - М.: ООО «Издательство прогресс», 144-151
5. Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент: пособие. Мн: БГЭУ, 2009. - 307с.
6. Агеев Н.В. К вопросу о понятийном аппарате теории социального
7. управления// Социальная политика и социология. - 2014. - № 1 (102). - С. 145­152.
8. Биктагирова А.Р. Влияние психологической культуры руководителей на успешность принимаемых решений /А.Р. Биктагирова // Высшее образование сегодня. - 2009. -№5. - С. 66-68.
9. Грошев И. В. Организационная культура: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент», по экономическим специальностям. 2-е изд.перераб и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. С. 19-21.
10. Кулешова А. А. Проблемы формирования и развития организационной культуры // Молодой ученый. - 2016. - №12. - С. 1548-1551.
11. Сорокина Т.В. Роль современного управления в формировании организационной культуры на предприятиях гостинично-ресторанного хозяйства // Российское предпринимательство. - 2007.- № 11-2 (102). С. 90-95.
12. Турчинов А.И. Взаимовлияние коммуникации и корпоративной культуры в организациях государственной гражданской службы // Коммуникология. - 2013. - Т.1. № 1. - С. 15-21.
13. Тейлор Ф. Принципы научного управления. - 1992.
14. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. — 336 с: ил. — (Серия «Теория и практика менеджмента»).
15. История теоретической социологии. -В 4-х т. - Т. 3. - М.: Из-во «Канон +» ОИ «Реабилитация», 2002. - 445 с.
16. Малинин Е. Д. Организационная культура и эффективность бизнеса. Уч. пособ / Моск. Психолого-соц. ин-т. - Воронеж: НПО «МО-ДЭК», 2004. - 368 с.
17. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - 2001.
18. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - 2004.

Приложения

Приложение 1. Анкета Р. Харрисона

№ п/п	Вопрос	Действи- тельное	Жела- емое
1.	Если между сотрудниками вашей организации появятся разногласия, то: начнется дискуссия, в которой победит тот, кто лучше подготовлен стороны попросят своего шефа разобраться в их конфликте и принять решение они совместно решат, что лучше для организации, и поступят соответственно они обсудят свои разногласия, после чего каждый поступит так, как сочтёт нужным	4	3
2.	Если наша организация может извлечь выгоду из определенной ситуации, но нужно пойти на риск и временно отменить некоторые правила и инструкции, то: мы сделаем так, только если это будет разумно и не нарушит никаких правил все, кто имеет к этому отношение, немедленно приступят к сбору информации, чтобы понять, насколько выполнима задача, и, если она выполнима, мы это сделаем обычно все зависит оттого, найдет ли группа в целом это задание интересном; в конце концов, никто не будет возражать, чтобы задание выполнил кто-то еще все решит руководство, которое и объяснит людям, что нужно сделать	1	2
3.	В вашей организации люди стараются работать хорошо, потому что: задание должно быть выполнено, и мы все за это отвечаем мы можем достичь чего-то, только если все будем упорно работать, а кроме того, в противном случае нам придется иметь дело с боссом задание нам интересно и стало частью нашей жизни от нас ожидают, чтобы мы постоянно работали и чтобы наша работа была эффективной	2	3
4.	Если кто-либо в вашей организации поссорится с шефом, то: коллеги поговорят с ним (с ней) и помогут ему (ей) решить эту проблему, а если это не сработает, то стороны продолжат конфликтовать и будут стараться не общаться друг с другом (или человек начнет искать себе другую работу) у нас имеется стандартная процедура, которую можно использовать, чтобы прийти к решению, обязательному для обеих сторон человек попытается навязать шефу свое мнение, но потерпит неудачу \ все зависит от того, насколько это важно для работы; если нет, то это неинтересно; если да, то коллеги проследят за тем, чтобы стороны примирились	2	4
5.	Если кому-либо в вашей организации не нравится полученное задание, то обычно он: просит его заменить или говорит с начальником отдела персонала делает то, что требуется просит повышения делает что-то другое или ищет другую работу	1	1
6.	Если по достижении определенной цели кто-то из вашей организации лишится каких-то прав или еще как-то пострадает, то: коллеги помогут такому служащему примириться с создавшимся положением; если же это им не удастся, он, к сожалению, уйдет такому служащему придется справиться самому все зависит от занимаемого служащим положения – с высокопоставленными и влиятельными сотрудниками такого обычно не случается; как правило, это происходит с мелкими сошками выясняют, как в таких случаях поступали раньше, выплачивалась ли какая-либо компенсация, и в зависимости от этого решают, что можно сделать	2	1
7.	Если конкурент может отобрать у нас заказ, то: мы проверяем, не нарушает ли он тем самым какие-либо правила, и, если это так, мы протестуем, а если он ничего не нарушает, то от нас мало что зависит и, в конце концов, все решит клиент это неприятно для того, кто старался изо всех сил; коллеги помогают ему, но, если он проиграет конкуренту, ему придется поискать себе что-то другое мы какое-то время выжидаем, как будут развиваться события, а потом делаем все, чтобы сохранить этот заказ; иногда нам это удается путем улучшения нашего подхода к работе, если же нет, то разумнее направить все силы на выполнение другого задания мы стараемся быть на шаг впереди своих конкурентов, ведь так или иначе мы должны их победить	1	3
8.	Если кто-то не сможет больше справляться со своими обязанностями, то: он окопается, попытается укрепить свое положение и будет отбиваться его переведут или повысят коллеги примирятся с создавшимся положением и помогут этому служащему сделать то же самое задание получит; кто-то другой, а этот служащий будет по возможности делать что-то еще	4	3
9.	Если ведущий сотрудник организации внезапно уходит с работы и приходится искать ему замену, то: обычно на его место назначают его заместителя, который работал здесь дольше всех, хорошо себя зарекомендовал и у которого подходящее образование руководство назначает того, кого сочтет способным и компетентным коллеги выбирают того, у кого есть соответствующая квалификация, кто может быть лидером и кому доверяют служащие ищут кого-то, кто справится с этими обязанностями и не развалит всю работу	1	2
10.	Если возникнет необходимость изменения условий работы (например, предложат работать в другое время), то: проведут консультации; вероятно, создадут комитет, который выдвинет свое предложение все зависит от того, выиграют ли служащие от этого изменения; кто-то выиграет и поддержит это решение, кто-то – нет все зависит от того, что решит управляющий; если он сочтет это изменение вредным, то будет ему сопротивляться; если полезным, то разрешит его осуществить (в разумных пределах) мы определим, как это изменение скажется на работе; если оно не повредит делу, мы его осуществим и постараемся вместе решить возникшие проблемы	1	4

Приложение 2. Определение уровня организационной культуры

Тест «Уровень организационной культуры» (вопросы)

1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Рвение и инициатива у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.

24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Источник. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство. – М.: УЦ «Перспектива», 1997. – С. 155.

Приложение 3. Тест «Уровень организационной культуры» (обработка результатов)

Вопрос	все ответы	работа	коммуникации	управление	мотивация и мораль
1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.	10	*
2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.	8		*
3. Наша деятельность четко и детально организована.	8			*
4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.	7				*
5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.	10	*
6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций.	4		*
7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.	7			*
8. Рвение и инициатива у нас поощряются.	8				*
9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.	10	*
10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	5		*
11. Наши работники участвуют в принятии решений.	6			*
12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.	9				*
13. Рабочие места у нас обустроены.	10	*
14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.	3		*
15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.	8			*
16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.	6				*
17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.	10	*
18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация.	2		*
19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения.	6			*
20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.	9				*
21. Работа для меня интересна.	8	*
22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.	4		*
23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.	9			*
24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.	8				*
25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.	9	*
26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.	7			*
27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.	9				*
28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.	9			*
29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.	8				*
Всего баллов	217	67	26	60	64
Число вопросов в блоке		7	6	8	8
Средняя величина по секции		9,57	4,33	7,5	8

1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2007. С. 216 ↑

2. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство. М., 2005. С. 155 ↑