Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Факторы, влияющие на формирование организационной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности организации в современных условиях рыночной экономики зависит от таких факторов, как наличие производственных мощностей, технологий производства продукции, квалифицированного персонала, а также общего потенциала развития. Вместе с указанными факторами в настоящее время пристальное внимание заслуживает и организационная культура предприятия, которая является частью системы правил и стандартов, определяющих поведение и взаимодействие сотрудников предприятия, руководителей предприятия, а также подразделений и отделов предприятия в целом.

За последние время вопросы организационной культуры, в частности культуры в малых и средних фирмах, интересуют ученых – как теоретиков, так и практикующих специалистов. Концепция культуры выявляет отношения, ценности и действия персонала предприятия. Среди менеджеров предприятия также увеличивается интерес к «человеческому фактору». Представление о культуре организации дает руководителям понять, что они действительно уделяют внимание сотрудникам, что в конечном итоге отражается на взаимоотношениях организации с партнерами и потребителями услуг (продукции). Очевидно, что наиболее актуально изучение и построение организационной культуры в предприятиях сферы услуг. Таким образом, организационная культура обуславливает успешность деятельности всего предприятия, т.к. эффективная организационная культура позволяет организации достичь поставленной цели с меньшими затратами. Следует заметить, что организационная культура есть в каждой организации, в независимости от того, сформирована ли она целенаправленно или развита стихийно.

В связи с вышесказанным, управление организационной культурой в настоящее время особо значимо и актуально и соответственно данным фактором обуславливается актуальность темы курсовой работы.

Цель курсовой работы заключается в анализе организационной культуры ООО «Жилищник» и разработке рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты организационной культуры в современных условиях;
провести анализ управления организационной культурой в ООО «Жилищник»;
разработать пути совершенствования управления организационной культурой в ООО «Жилищник».

Объектом исследования является ООО «Жилищник».

Предмет исследования – система управления организационной культурой ООО «Жилищник».

Методы исследования: положения системного анализа, статистические методы: метод группировки, сравнительный метод, социометрический и др.

Исследованию организационной культуры и ее управлению посвящены научные труды зарубежных и отечественных ученых. Непосредственно разработка проблемы управления корпоративной культуры предприятия нашли отражение в работах Т. Питерса, О. С. Виханского, А. В. Аверина, Т. А. Иванычевой. В трудах Т. В. Гудковой, В. Г. Смирновой, А. В. Арапова описаны особенности формирования организационной культуры в российских компаниях. В работе О. В. Тихомировой разработаны количественные показатели организационной культуры.

Труды указанных ученых послужили методологической базой для написания данной курсовой работы.

Информационной базой исследования послужили внутренние документы ООО «Жилищник».

1. Теоретические аспекты организационной культуры

в современных условиях

1.1. Сущность и основные элементы организационной культуры

Анализ научных работ, посвященных теме управления организационной культурой, показал, что большинство авторов отожествляют понятия «корпоративная культура» и «организационная культура». Данного подхода придерживаются такие ученые, как О. С. Виханский, Н. Н. Иванникова, В. А. Спивак [4, 6, 25]. Мы также будем придерживаться данной точки зрения.

Согласно научным источникам, термин «культура» появился от латинского «cultura», что означает возделывание, воспитание, образование, развитие. Научные исследования в области организационной культуры имеют достаточно долгую историю [19]. Так, изучение сущности организационной культуры встречается уже в 70-х гг. ХХ в. Непосредственно встречаются три основные школы изучения данного предмета, которые отличаются пониманием сущности организационной культуры и направлением ее исследования.

Первая школа носит название «поведенческой». Ее представители при изучении организационной культуры исходят из поиска и анализа закономерностей создания ценностей, понятий, правил и норм поведения персонала в процессе осуществления своей деятельности в организации (Р. М. Сайерт и Дж. Г. Марч; Д. Хэмптон).

Вторая школа получила название «школы эффективности», ее представители ставят акцент на изучении влияния организационной культуры на конечную эффективность деятельности организации (Т. Дил и А. Кеннеди; Томас Дж. Питерс и Р. Уотерман, и др.) .

Представители третьей школы – «школы моделирования» воспринимают организационную культуру как самостоятельный объект исследования (Э. Шейн, Ч. Хэнди, К. Камерон и Р. Куинн и др.) [16].

Краткая история изучения организационной культуры различными учеными представлена в приложении А.

Все определения организационной культуры, встречающиеся в научной литературе можно разделить на три группы (таблица 1).

Таблица 1

Сравнительная характеристика определений организационной культуры

Авторы	Содержание определений
1 Определения организационной культуры через характеристику деятельности организации
Д. Олдхэм	Методы выполнения работы и то, как обращаются с персоналом в данной организации
Э. Шейн	Коллективные базовые представления, приобретаемые группой в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции. Культура и лидерство являются по сути двумя сторонами одной монеты, культуры порождаются лидерами, навязывающими группе свои собственные ценности и представления
Р. Холл	Положения, понятия и ценности, которые создают опору для действия
2. Определения, в которых присутствует перечисление элементов организационной культуры
2.1 Просто перечисляющие набор компонент, входящих в организационную культуру
Д. Хэмптон	Понятия, знания, ценности, материальные предметы, формальные законы и неформальные обычаи
Д. Гибсон Д. Иванцевич	Признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации
2.2. Определения, отражающие характер воздействия компонент на организацию
К. Камерон и Р. Куинн	То, что ценно для организации, каковы стили ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, как определяется успех. Все то, что определяет уникальность характера организации
Р. Гриффин	Набор ценностей организации, которые помогают ее членам понять, для чего была основана организация, как она работает, и что для нее важно
П. Вейлл	Система отношений, действий, артефактов, которая выдерживает испытания временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию
3. Определения, трактующие организационную культуру как целостную категорию
М. Мескон	Атмосфера или социальный климат в организации
Э. Джакус	Образ мышления и способ действия, которые должны быть усвоены и хотя бы частично приняты новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»

Источник: Составлено автором на основе анализа научных источников [17, 19, 30]

Таким образом, видно, что основным элементом в большинстве определений организационной культуры являются ценности организации [15].

Изучая перечисленные подходы, наиболее целостным представляется взгляд Э. Шейна^[1], т.к. он определяя «порождающее» начало для многих проявлений организационной культуры, признает субъективность своих исследований в данной сфере. Он считает, что культуру любой организации, можно изучить согласно следующим уровням (рисунок 1):

1) Уровень артефактов (все видимые проявления).

2) Уровень ценностей.

3) Уровень реальных базовых представлений, составляющих сущность культуры.

ВНЕШНИЕ ФАКТЫ

Технологии

Архитектура

Наблюдаемые образцы поведения

ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ

И ВЕРОВАНИЯ

Проверяемые в физическом

окружении

Проверяемые только через

социальный консенсус

Изучение организационной

культуры

начинается с

поверхности

Видимы, но часто

не интерпретируются

… а затем затрагивает более

глубокие

ценности

Требуют более глубокого

познания и знакомства

… и скрытые предположения

Принимаются бессознательно и бездоказательно

III

БАЗОВЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ

Отношения с природой

Понимание реальности, времени и

пространства

Отношение к человеку

Отношение к работе

Рис. 1. Модель корпоративной культуры Э. Шейна

Источник: Составлено на основе [30]

Выделают функции и принципы организационной культуры, таблица 2.

Таблица 2

Функции и принципы организационной культуры

Функции культуры

Принципы культуры

Формирование, накопление, передача, хранение ценностей организации.

Формирование системы знаний.

Формирование системы внутренних коммуникаций, и связей внутри организации по вертикали и горизонтали.

Формирование системы внешних коммуникаций и связей организации.

Целеполагание.

Формирование культуры трудового, производственного и других процессов.

Принцип всеобщности. Организационная культура должна бать общепринятой, разделяемой всеми или большинством членов организации.

Принцип доступности предусматривает ясность и простоту организационной культуры, которые обеспечивают возможность ее понимания всеми работниками от руководящего уровня до простых рабочих организации.

Принцип четкости и однозначности, то есть недопущение двойного толкования организационной культуры.

Принцип априорности. Положения организационной культуры (например, цели или ценности) должны быть не требующими доказательства.

Принцип уважения к индивидуальной личной культуре и национальной культуре. Организационная культура не должна противоречить и выказывать неуважение к культуре работников организации, социо- культурного сообщества и того государства, где находится организация.

Принцип обоснованности: организационная культура должна основываться на законах, национальной культуре, и соответствовать специфике деятельности организации.

Принцип достижимости основных целей и ценностей организационной культуры: для работника любого уровня должна существовать возможность достигать цели и соответствовать ценностям организационной культуры.

Источник: Составлено автором на основе анализа научных источников [26, 28]

Известны различные исторические типы организационных культур: органическая; предпринимательская; бюрократическая; партиципативная (приложение Б). Кроме этого, известны и другие типологии [24].

Выводы. Непосредственно под организационной культурой понимают совокупность принятых в организации убеждений, ценностей, отношений, способов решения проблем, норм поведения, установок (часто не формулируемых), которые определяют способ объединения групп и личностей для достижения поставленных целей. Известны различные типы организационных культур.

1.2. Факторы, влияющие на формирование организационной культуры

Очевидно, что формирование и изменение организационной культуры в современных условиях проходит под влиянием различных факторов. Э. Шейн, писал, что формирование корпоративной культуры определяется пятью первичными и пятью вторичными факторами [30] (приложение В). Непосредственно каждый из этих факторов формирования организационной культуры требует применения определенных методов, приемов, влияющих на успех при формировании и изменении нужной культуры.

В свою очередь, Ч. Хэнди выделяет шесть основных факторов: история и собственность; размер; технология; цели и задачи; внешнее окружение; люди. Чаще всего оказывается, что размер организации является наиболее важной переменной, влияющей на формирование культуры [19].

Кроме этого, можно выделить следующие факторы, также влияющие на корпоративную культуру [17, с. 56]:

индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможности выражения инициативы в организации;
структуру – взаимодействие лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
управленческое обеспечение – степень, относительно которой руководители обеспечивают коммуникацию, поддержку своим подчиненным;
стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Непосредственно эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения [16].

Следует учитывать также и экзогенные факторы, влияющие на организационную культуру, такие как: национальные особенности, традиции в стране, экономическую и политическую ситуацию, господствующую культуру в окружающей среде.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой действует организация [3, с. 26].

Среди методов поддержания организационной культуры можно выделить следующие, рисунок 2.

Методы поддержания организационной культуры

Декларируемые руководством лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим сотрудникам и окружению

Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении руководителей, их отношению к подчиненным. Лично демонстрируя сотрудникам поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, менеджер помогает формировать определенные аспекты культуры

Внешние символы, составляющие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние расставляют для сотрудников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных руководителей и организации в целом.

Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относят стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

Рис. 2. Методы формирования и развития корпоративной культуры

Источник: Составлено автором на основе анализа научных источников [1, 2, 8].

Некоторые современные ученые считают систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры [9, с. 121].

Таким образом, в настоящее время выделают множество факторов, оказывающих влияние на организационную культуру. Непосредственно определяющее влияние на культуру оказывают действия руководителей организации. Исходя из факторов, влияющих на культуру организации , применяют различные методы ее формирования и развития.

1.3. Роль организационной культуры на современном

предприятии

Роль организационной культуры на предприятии, по мнению многих ученых, проявляется в том, что культура оказывая влияние на эффективность работы предприятия, повышает сплоченность сотрудников, увеличивает производительность, способствует развитию трудовой дисциплины, а также мотивации и взаимодействию сотрудников [30].

Непосредственно о влиянии организационной культуры на конечные итоги деятельности фирмы в своих работах пишут многие авторы.

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Его модель AGIL (adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность)) разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Суть данной концепции состоит в том, что для успешного функционирования любая фирма должна быть способной перестраиваться к постоянно изменяющейся внешней среде, добиваться выполнения поставленных ею целей, и, наконец, быть признанной сотрудниками и другими организациями^[2].

Р. Е. Мансуров указывает непосредственное влияние организационной культуры на устойчивость компании. В своих работах автор указывает на то, что гибкая корпоративная культура позволяет предприятию оптимально адаптироваться к изменениям внешней среды, также автор предлагает модель измерения вклада организационной культуры в развитие компании [13].

А. В. Арапов считает, что организационная культура должна создаваться систематически, целенаправленно и только в интересах фирмы. При планировании организационной культуры, менеджмент компании, занимается прежде всего формированием корпоративной идентичности. При этом используется авторитет трех видов, а именно авторитет руководителя (взгляды руководящих работников), авторитет эксперта (взгляды внутренних экспертов), авторитет объективности (взгляд извне). В результате использования всех трех видов авторитета достигается высокая степень интегрированности сотрудника в организации и устанавливается прочная связь с ней. А. В. Арапов указывает на то, что влияние руководителей на формирование культуры происходит путем создания среды, основанной на неформальном общении, минимальном различии в статусе сотрудников, тем самым повышая эффективность управления ей [3, с. 26].

Влияние культуры на эффективность деятельности предприятия определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии компании. Ученые выделяют 4 подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации [7]:

игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному внедрению выбранной стратегии;
система управления подстраивается под существующую в организации организационную культуру;
делаются попытки изменить организационную культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии;
изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В общем виде взаимодействие организационной культуры в общей системе управления предприятием представлено на рис. 3.

Организационная культура  идеология управления организацией

Укрупненные функциональные блоки системы управления организацией

Маркетинг и продажи

Торговая марка, фирменный стиль, стиль рекламы, культура общения с потребителями, способ продвижения продукции

Научно-техническая подготовка производства

Наличие собственных разработок, исследований, современность и перспективность технологии, степень проработки техпроцесса

Производство

Производственная культура: прогрессивность производственной структуры, современность оборудования, организации производственного процесса, условия в помещениях

Управление персоналом

Уровень образования и квалификации работников, наличие программ обучения, социальные гарантии, условия труда

Управление финансами

Финансовая культура: достоверность и соответствие финансовой отчетности мировым стандартам, кредитная история и т.д.

Связь с общественностью

Связь и характер взаимодействия с обществом, партнерами, государственными органами и т.д.

Экономический потенциал

Трудовой потенциал, организационно-управленческие возможности, материальные ресурсы, нематериальные активы

Рис. 3. Организационная культура в системе управления предприятием

Источник: Составлено автором на основе анализа научных источников [1, 12, 20, 28]

Кроме этого следует указать влияние организационной культуры на принятие решений, которое осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий различного рода, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Также важно влияние культуры на коммуникации в организации. Сильная культура делает сильным проявление чувств сотрудника по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Организационная культура влияет на процесс непосредственного восприятие сотрудников действительности, что определено тем, что говорят об увиденном коллеги. Организационная культура обеспечивает членов организации общей интерпретацией их опыта [8].

Организационная культура помогает сотрудникам в компании действовать более осмысленно. В организациях, где ценится риск, сотрудник идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее [29].

Заказчиками процесса изменения корпоративной культуры выступают как правило руководители высшего звена. Организаторами и провайдерами данного процесса, как правило, являются HR-менеджеры. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них умения управлять проектами [9, с. 123].

С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может изменяться. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

Методы изменения организационной культуры организации аналогичны методам поддержания организационной культуры. Это [25]:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
изменение критерия стимулирования,
смена акцентов в кадровой политике;
смена корпоративной символики и обрядности.

Работа над осуществлением изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути, добросовестную работу и т. д.

Сделаем выводы по главе. В настоящее время организационная культура в компании имеет огромное значение из-за следующих причин:

- она является неформальной основой существования и эффективного функционирования организации;

- она также служит эффективным инструментом проведения реструктуризации компании и изменений, диктуемых обстоятельствами, складывающимися как в экономике, отрасли, так на самом предприятии.

Среди всей совокупности факторов можно выделить шесть основных, оказывающих наибольшее влияние на организационную культуру: национальная культура и менталитет, личность создателя организации, временной период существования фирмы на рынке, размер организации, сфера деятельности и уровень образования и квалификации работников.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия руководства.

Организации с различной деятельностью тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Поддерживая мнения А. В. Арапова и Т. А. Иванычевой можно сделать вывод о том, что корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на развитие организации, позволяет подстраиваться организации под изменения внешней среды. Так же организационная культура формируется на взглядах руководящих сотрудников, внутренних экспертов и взглядов извне.

В настоящее время проблема повышения эффективности управления организационной культурой является актуальной как для российских, так и для зарубежных компаний.

2. Анализ организационной культуры ООО «Жилищник»

2.1. Исследование составляющих организационной культуры ООО «Жилищник»

ООО «Жилищник» зарегистрировано по адресу: Республика Мордовия, г. Ковылкино, ул. Желябова, д. 10. Действует с 14.02.2008 г.

Размер уставного капитала – 10 000 р.

Непосредственно основным видом деятельности компании является управление эксплуатацией жилого фонда. ООО «Жилищник» осуществляет свою деятельность в сфере жилищно-коммунального хозяйства, исходя из реального спроса и интересов населения.

Основной целью деятельности ООО «Жилищник» является получение дохода (прибыли) путем предоставления услуг по управлению (оказанию услуг по содержанию и ремонту) недвижимым имуществом в жилищной сфере собственникам жилых и нежилых помещений в многоквартирных домах, товариществам собственников жилья и другим собственникам недвижимого имущества или уполномоченным собственниками органам, организациям или лицам.

Структура управления ООО «Жилищник» представлена на рис. 4.

Директор

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Главный инженер

Начальник производственно-технического отдела

Касса

Отдел кадров

Юридический отдел

Рабочие

Водители

Начальник абонентского отдела

Инженера по расчету

Инженера

Начальник автотранспортного парка

Рис. 4. Организационная структура ООО «Жилищник»

Источник: согласно данным организации

Штатная численность (в том числе административный персонал, инженеры, рабочие) насчитывает в настоящее время 98 человек, из которых:

- административный персонал 23 человека;

- инженеры 12 человек;

- рабочие 63 человек.

Структура персонала представлена в таблице 3.

Таблица 3

Структура персонала ООО «Жилищник», чел.

Персонал	2014 г.	2015 г.		2016 г.		2017 г.	2018 г.	Абсол. изменение, +/- 2018 г. к 2014 г.	Относительное изменение, % 2018 г. к 2014 г.
По образовательному уровню
Высшее	13	20		25		22	27	15	214,29
Незаконченное высшее	25	31		38		33	40	15	157,14
Среднее специальное	47	38		22		38	27	–20	57,69
Среднее	9	15		11		5	4	–5	40,00
По гендерному признаку
Женщины	33		38	49		56	53	20	161,11
Мужчины	62		65	47		42	45	–16	73,53
По составу
Руководители	30		46	49		36	36	7	122,22
Специалисты	59		63	66		63	56	–3	94,44
Рабочие	82		79	59		79	86	3	104,00
По стажу
до 5 лет	42		47		44	49	51	9	121,74
5–10 лет	33		36		34	34	31	–2	94,44
11–15 лет	13		9		7	7	11	–2	85,71
15–20 лет	5		7		9	5	4	–2	66,67
свыше 20 лет	2		4		2	2	2	0	0,00
Всего	94		103		96	98	98	4	103,85

Источник: Составлено автором на основе данных организации

Как показывают данные таблицы 3, за исследуемый период произошло увеличение численности персонала ООО «Жилищник» на 3,85 %, в структуре произошло увеличение числа женщин в целом за период на 61,11 %, число мужчин уменьшилось на 27,47 %. Основная часть сотрудников ООО «Жилищник» имеют стаж до 5 лет. За исследуемый период возрастает число сотрудников с высшим образованием на 22,22 %.

Миссия ООО «Жилищник»: предоставление услуг по коммунальному обслуживанию многоквартирных домов в г. Ковылкино.

Глобальная цель организации: получение прибыли и удовлетворение жителей МО Ковылкино предоставляемыми услугами.

Стратегия ООО «Жилищник» - быть лидером на рынке жилищно-коммунальных услуг МО Ковылкино.

Организационная культура ООО «Жилищник» как элемент и переменная внутренней среды организации имеет свою структуру, а соответственно, и элементы: ценности, социальные установки; принципы организации; нормы поведения сотрудников; мотивация работников; организация труда и контроль; стиль руководства; психологический климат в организации, разрешение конфликтов; принятие решений; коммуникации; знаково-символическая система.

В основе организационной культуры ООО «Жилищник» находятся ее ценности.

1) Доминирующие ценности ООО «Жилищник» включают в себя: внимательное отношение к клиентам; забота об условиях труда сотрудников и безопасности; уважение к индивидуальным правам клиентов и сотрудников; гарантии социальной защиты работников; ответственность за предоставление услуг перед обслуживаемым населением МО Ковылкино.

2) В самом общем виде основные принципы организационной философии ООО «Жилищник» могут быть представлены следующим образом:

надежность и качество всех предоставляемых услуг;
открытость: руководство внимательно прислушивается к мнению наших клиентов, всегда открыты для диалога;
ответственность: руководство ООО «Жилищник» чувствует ответственность за предоставленные услуги перед общественностью, а также друг перед другом;
рационально организованная система обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы.

Стратегические цели организации не отражены в каком либо конкретном документе и были сформулированы на основе проведенного анализа деятельности ООО «Жилищник», проведения опроса сотрудников и изучения устава организации.

Ценности организации, также как и философия, четко не сформулированы и не отражены в каком-либо документе.

Осуществление профессиональной деятельности ООО «Жилищник» ведется только в соответствии с действующими законами и установленными правилами и стандартами.

3) Третий компонент – организационные нормы поведения персонала. В первую очередь – это ответственность за предоставляемые услуги. Организационные нормы поведения закреплены в коллективном договоре. Закрепление ответственности за каждым сотрудником, усиление его эмоционального отношения к выполняемой работе, позволяет улучшить качество предоставляемых услуг и уменьшить контроль над сотрудниками. Такой подход увеличивает степень личной ответственности каждого сотрудника ООО «Жилищник».

Руководство ООО «Жилищник» демонстрирует приверженность улучшениям, внедряя новые услуги, применяя информационные технологии расчета услуг за электроэнергию.

4) Мотивация сотрудников ООО «Жилищник». Система мотивации складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Рассмотрим перечень используемых ООО «Жилищник» нематериальных стимулов по трем группам (рис. 5):

Нематериальные стимулы мотивации

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

1) Поздравления со знаменательными датами

2) «легенды организации»

3) Устная похвала

1) Организации внутрифирменного обучения

2) Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах сотрудников

Награды

Рис. 5. Нематериальные стимулы в ООО «Жилищник»

Источник: Составлено автором на основе анализа данных организации

Материальное стимулирование деловой активности сотрудников ООО «Жилищник» рассматривается, на наш взгляд, как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. Согласно принятой системе мотивации в ООО «Жилищник» сотрудник получает:

- базовую заработную плату;

- премии по результатам деятельности отдела за период (например, устранение неисправностей в обслуживаемых домах ранее намеченных сроков);

- премии по результатам деятельности организации в целом.

В связи с тем, что информация о фонде оплаты труда и окладах сотрудников является конфиденциальной, в данной работе приведен только сам принцип определения надбавок к заработной плате.

5) Организация труда и контроль. К числу основных задач управления персоналом в ООО «Жилищник» относятся следующие:

помощь организации в достижении поставленных целей;
обеспечение организации квалифицированными и заинтересованными работниками;
эффективное использование мастерства и способностей персонала;
совершенствование систем мотивации;
повышение уровня удовлетворенности трудом сотрудников;
развитие систем повышения квалификации и профессионального образования персонала;
поддержание благоприятного климата в коллективе;
поднятие творческой активности персонала.

В ООО «Жилищник» используется три метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на сотрудников:

административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей.
социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основывающиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов – группы и отдельные личности.

Чаще всего при подборе персонала руководство ООО «Жилищник» пользуется рекомендациями знакомых и сотрудников (40 %). На наш взгляд, низкие затраты и надежность делают этот способ достаточно привлекательным, однако, в то же время есть вероятность принять на работу кандидата, не вполне подходящего по уровню профессионализма.

Для того чтобы человек с первых дней работы в организации включился в этот процесс, он должен познакомиться с деятельностью организации, изучить принципы ее деятельности, то есть получить необходимые знания и навыки, требуемые в новых условиях работы. С этой целью в ООО «Жилищник» проводится первичный инструктаж персонала руководителями соответствующих отделов. Повышение квалификации сотрудников осуществляется внутри организации.

6) Стиль руководства. В ООО «Жилищник» более преобладает авторитарный стиль руководства. Интересы дела ставятся значительно выше интересов сотрудников.

Хотя стоит заметить, что директор организации все же пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает постоянно навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений своих заместителей, предоставляет им свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, но в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними.

Среди стимулирующих мер преобладает устное поощрение, а наказание используется лишь в случаях пьянства, административных нарушений.

7) Психологический климат в организации, разрешение конфликтов. Атмосфера в коллективе, особенно среди рядовых сотрудников ООО «Жилищник» достаточно конфликтная. Чаще всего – причина конфликтов – распределение обязанностей.

В коллективе организацией корпоративных праздников занимается профсоюзный комитет. Отмечаются Новый год, 23 февраля и 8 марта, а также профессиональные праздники. Руководство организации стремится поддерживать такие положительные элементы организационной культуры, поскольку помимо преимуществ в работе они способствуют обеспечению здоровья работников.

8) Принятие решений. Все решения, принимаемые в ООО «Жилищник», утверждаются собранием входящих в него владельцев. У каждого из них есть ряд прав, которые не подлежат изменению ни при каких условиях, это: право присутствия на общем собрании владельцев, активное участие в вопросах на повестке дня и голосование за или против конкретного предложения.

9) Коммуникации. В организации наблюдаются формальные и неформальные коммуникации, внешние и внутренние. Так, внешние формальные коммуникации чаще бывают в виде письменного сообщения.

Типичная информация, передаваемая по каналам внутренних неформальных коммуникаций: изменения в законодательстве; новые меры по наказаниям за опоздание; изменение в структуре организации; грядущие перемещения и повышения, слухи и т. д.

10) В качестве элементов знаково-символической системы можно отметить наличие униформы у производственных рабочих, но при этом отсутствует униформа, также отсутствуют бейджи с именем и должностью у служащих.

Выделим основные характеристики организационной культуры ООО «Жилищник»: в сотруднике ценят профессионализм; в коммуникационную систему входит письменная, устная коммуникация; соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями; отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода, но эта свобода заключена в определенных строгих рамках; в процессе осуществления своей деятельности люди ценят работу и свое положение, но нет рвения к высшим должностям.

2.2. Анализ системы управления организационной культурой в ООО «Жилищник»

Управление культурой организации осуществляют: директор, инспектор по кадрам, начальники отделов и председатель профсоюза (рис. 6).

Директор

Инспектор по кадрам

Председатель профсоюза

Начальники производственных отделов

Сотрудники

Рис. 6. Организационная структура управления организационной

культурой ООО «Жилищник»

Источник: составлено автором на основе данных ООО «Жилищник»

Функции организационной культуры реализованы во всех функциональных блоках системы управления ООО «Жилищник», рис. 7.

Организационная культура

Укрупненные функциональные блоки управления организацией

Маркетинг

Производство

Управление персоналом

Управление финансами

Связь с общественностью

Экономический потенциал

Культура общения с потребителями, способы продвижения своих услуг

Современность оборудования, организации производственного процесса, условия труда

Уровень образования и квалификации работников, наличие программы обучения, социальные гарантии

Финансовая культура: достоверность и соответствие финансовой отчетности стандартам, кредитная история

Связь и характер взаимодействия с общественностью, госорганами

Трудовой потенциал, производственный потенциал, нематериальные активы

Рис.7. Взаимодействие организационной культуры и общей

системы управления организацией

Источник: составлено автором на основе данных ООО «Жилищник»

Организационная культура ООО «Жилищник», воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, отражает идеологию управления данной организацией.

Особо следует отметить влияние организационной культуры в ООО «Жилищник» на трудовой потенциал. Управление организацией осуществляется людьми, при чем как субъектом, так и объектом управления является, в конечном итоге, человек. Можно говорить об управлении производством, управлении качеством, управлении затратами, но в результате мы все равно придем к конкретному человеку, который участвует в оказании той или иной услуги населению, и от его квалификации, понимания, опыта, отношения к работе зависит результат управления.

В целом управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение (рис. 8).

Внутренняя культура:

культура коммуникаций;

культура работников

Внешняя культура:

отношение к клиентам;

социальная ответственность

Культура трудового процесса

Рис. 8. Система организационной культуры

Организационная культура в ООО «Жилищник» проявляется через представление о ценностях, позволяющее определять нормы и правила поведения, в соответствии с которыми формируется конкретное поведение работников внутри и вне организации.

Определим тип организационной культуры в ООО «Жилищник». В данном исследовании использовалась одна из принятых сегодня в мировой практике типология Камерона–Куинна (типология Камерона–Куинна, основанная на модели конкурирующих ценностей (Competing Values Framework), в последнее время легла в основу исследований организационных культур в тысячах компаний и организаций. Произошло это не в последнюю очередь из-за того, что авторы предложили и открытый стандартный опросник (OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument). Делу повсеместного распространения OCAI также послужила хорошая идея использовать этот инструмент для диагностики не только текущего, но желательного (будущего) состояния культуры в организации. В настоящее время типология Камерона–Куинна и опросник OCAI – в числе наиболее предпочтительных вариантов для диагностики организационной культуры в компаниях). Опросник OCAI представлен в приложении Г. Анкетирование проводилось среди 30 сотрудников организации. На вопросы анкеты, представленной в приложении Г, были получены следующие ответы, результаты обработки представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты анкетирования (средний балл)

Пункты	Теперь	Предпочтительно
А	95,00	937,33
В	168,17	567,83
С	597,83	674,17
D	2139,00	820,67

Источник: составлено автором по результатам анкетирования сотрудников организации

В приводимых текущим и предпочтительном «профиле» ОК (рис. 9) видим, что существующую организационную культуру сотрудники ООО «Жилищник» оценивают как преимущественно бюрократическую.

Рис. 9. Профили организационной культуры (ОК)

Источник: составлено автором по результатам анкетирования сотрудников

ООО «Жилищник»

Однако в предпочтительном образе ОК (это, по сути, образ субъект-субъектных отношений в ООО «Жилищник») преобладают ценности клановой культуры, что и показывают расчетные данные на рис. 9.

Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности сотрудников организации в повышении эффективности деятельности предприятия и представлены на рис.10.

Рис. 10. Оценка мотивационной среды персонала ООО «Жилищник»

Источник: составлено автором по результатам анкетирования сотрудников

ООО «Жилищник»

Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности сотрудников (83,1 % голосов).

В последнее время происходят значительные сдвиги в шкале ценностей работников. Такие из них, как долг, дисциплина утрачивают свое былое значение. Зато возрастают ценности, связанные с самовыражением индивида.

Оценим уровень построения системы управления формированием и развитием организационной культуры ООО «Жилищник». Показатели (перечень функций–задач) для оценки уровня функционального построения организационной культуры приведены в Приложении Д. При проведении оценки для каждой функции делается отметка о ее реализации Y («да», «+») или отсутствии N («нет», «–») в организации. Для получения оценки рассчитывается коэффициент уровня функционального построения организационной культуры К_фп необходимо просуммировать положительные ответы Y. Данный показатель отражает уровень соответствия фактически решаемых задач организационной культуры по отношению к запланированным. В нашем случае (таблица Д.1) К_фп = 23 / 50 = 0,46. То есть, в организации решаются только 46 % задач организационной культуры. Обеспеченность элементного состава и ресурсного обеспечения организационной культуры оценивается по следующим показателям, приложение Е.

Рассчитанные значения показателей представлены в таблице 5.

Таблица 5

Показатели ресурсного обеспечения

Показатели	Значение
Коэффициент кадрового обеспечения К_ок	0,50
Коэффициент правового обеспечения К_по	0,50
Коэффициент информационного обеспечения К_и	0,50
Коэффициент финансового обеспечения К_фо	0,64
Коэффициент технического обеспечения К_то	1,68
Интегральный показатель К_фп	0,56

Источник: рассчитано автором на основе методики^[3]

Организационная культура ООО «Жилищник» обеспечена правовыми ресурсами на 50 %. Уровень технического обеспечения организационной культуры средний. Информационными ресурсами организация обеспечена на половину. В общем, интегральный показатель больше 0,5. Уровень организационной культуры средний.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом в ООО «Жилищник» действующая система управления культурой организации бюрократическая, требует изменения и разработки рекомендаций по ее улучшению.

2.3. Оценка влияния организационной культуры на деятельность организации

Рассмотрим, как происходит влияние организационной культуры на деятельность ООО «Жилищник». Влияние организационной культуры на процесс коммуникации и коммуникационную деятельность представлены в таблице 6.

Таблица 6

Влияние организационной культуры на процесс коммуникации

Вид коммуникаций		Показатели влияния организационной культуры
По вертикали	Сверху вниз (приказы, распоряжения, инструкции руководителей)	Формы контроля, иерархия управления, культура труда и отношений «начальник-подчиненный», значимость символов статуса, занимаемой должности
	Снизу вверх (обратная связь в ходе оказания услуг; внесение рацпредложений и т. п.)	Система диалога и связи с руководством, внесения рацпредложений; групповое принятие решений, генерирование идей
По горизонтали	Между отделами (через выполнение функций)	Сотрудничество, работа в команде, доступность ресурсов для всех отделов, ротация
	Межличностные	Правила поведения, требования к внешнему виду работников, трудовая этика
Формальные (приказы, распоряжения, выполнение служебных обязанностей и функций и др.)		Степень управленческого вмешательства, посещение руководством управляемых ими объектов, общение с подчиненными
Неформальные (личные отношения, слухи, обычаи и т.п.)		Легенды, истории, традиции, обычаи, легенды и т.д., распространенные в организации
Для всех видов коммуникаций		Специфический язык Однозначность восприятия и понимания информации Осуществление обратной связи