Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО ТД «МАВР)

Содержание:

Введение

В условиях нескончаемых российских кризисов для всех компаний актуальна проблема выживаемости, зависимости успеха от некоего единства убеждений, понимания своей миссии, оценки способов ведения бизнеса. Организационная культура – это «общая индивидуальность» компании, энергетика, некая модель поведения, отношения друг к другу, к делу – все это нельзя потрогать, точно определить, объяснить словами, но почувствовать всегда можно. Любой компании, которая ставит перед собой задачу совершенствования организационной культуры, следует разобраться, что это такое в данном конкретном случае.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в современных условиях хозяйствования решающую роль при оценке экономического потенциала любого предприятия играют не только внешние условия его хозяйствования, но и внутренние факторы. К числу таких внутренних факторов можно однозначно отнести и организационную культуру предприятия. Оттого насколько грамотно она будет сформулирована, насколько она будет соответствовать целям организационного развития, и насколько будет приниматься всеми работниками предприятия, напрямую зависит положение предприятия на рынке. Не смотря на абстрактность понятия, часто именно наличие или отсутствие организационной культуры определяет успех предприятия, способствует или препятствует объединению персонала в команду.

Объектом курсового исследования является Общество с ограниченной ответственность «Торговый дом «МаВР»» (далее ООО ТД «МаВР»). Предмет курсовой работы – организационная культура данного предприятия.

Работа состоит их двух глав, введения, заключения и списка литературы. Степень научной разработанности. Исследование данной темы было бы невозможно без работ таких зарубежных авторов, как Э.Шейн, Т. Янц, К.Камерон и Р. Куинн. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Наиболее интересными представляются работы В.А. Спивака и В.В. Томилова, а также А.В. Бандурина, И.Н. Герчиковой и др.

Целью курсовой работы является изучение и совершенствование организационной культуры на примере ООО ТД «МаВР» г. Абакана.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические аспекты организационной культуры, выявить ее сущность, элементы, виды и ее влияние на организационное развитие в целом;
дать организационно-экономическую характеристику исследуемого предприятия: его правовой статус, экономические показатели деятельности и организационную структуру;
проанализировать существующую на предприятии организационную культуру (официальную или спонтанную);
разработать план мероприятий по совершенствованию и внедрению организационной культуры на данном предприятии.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО ТД «МАВР»

Организационная культура: сущность, элементы, виды

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаемых выражения в заявленных организацией ценностях и задающих людям ориентиры их поведения. Относительно четким представляется определение, предложенное Хеллрейгелем и др., которые определили культуру организации как философию, идеологию, ценности, верования, допущения, ожидания, подходы и нормы, разделяемые членами организации. Она определяется следующими признаками:

характер поведения людей во время их взаимных контактов и обычно используемый язык;
нормы, разделяемые рабочими группами во всей организации;
доминирующие в организации ценности, такие как качество продукта или лидерство в ценах;
философию, направляющую политику организации в отношении служащих и покупателей;
правила, которые должен усвоить новичок, чтобы быть принятым в ее члены;
настроение или климат, созданный в организации физическим размещением производств и – способом общения ее членов с покупателями или другими лицами вне организации^[1].

Для того чтобы понять, как культура может влиять на эффективность работы предприятия, необходимо определить концепцию культуры. Рассмотрим некоторые из определений организационной культуры:

В.В. Томилов дает этому понятию следующую трактовку: «Организационная культура – это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние»^[2].

В.А. Спивак определяет организационную культуру, как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды^[3].

Ю.В. Кузнецов считает, что организационная культура – это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития^[4].

Из зарубежных авторов наиболее полное определение организационной культуры дал Эдгар Шейн, определяющий ее как совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказалиль достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам^[5].

Принято выделять шесть элементов, характеризующих культуру организации. Культура является:

изучаемой;
как получаемой, так и отдаваемой;
частично бессознательной;
основанной на прошлом опыте;
скорее поддерживаемой, а не разделяемой;
разнородной.

Рассмотрим каждый из этих элементов более подробно:

Культуре обучаются. Представления о ценностях и человеческих отношениях зависят у каждого человека от окружающей его среды. Таким образом, культуру можно рассматривать как продукт среды, в которой взаимодействуют все члены организации. Причем в качестве среды рассматривается как внутренняя, так и внешняя обстановка.

Культуру и воспринимают, и отдают. Это попросту значит, что культура, которой обучаются люди (восприятие), определяет то, как они действуют в будущем (отдача). Стратегии, структуры, процедуры и поведение, принятые руководством влияют на рабочую обстановку в будущем. Однако управляющие), будучи в течение некоторого времени членами организации, сами являются продуктом культуры и стратегий, которые они внедрили в практику.

Другими словами, люди создают культуру своими действиями, тем как они ведут себя и т.п., и эта культура, в свою очередь определяет их поведение в будущем. Следовательно, культура обладает высокой сопротивляемостью изменениям.

Культура частично подсознательна. Общие верования отдельных лиц в организации могут существовать на подсознательном уровне. Это может происходить в связи с тем, что:

сознательные убеждения и лежащие в их основе принципы становятся такими обычными, что принимаются как должное и со временем становятся нормой;
члены организации подсознательно воспринимают и обрабатывают информацию, которая влияет на их образ мышления.

Культура имеет историческую основу. Организации развиваются исходя из начальных допущений, стратегий и структур, сформированных их основателями. Как только организация приняла стратегическое решение, произошло ограничение степени свободы последующих поколений. Выбор был сделан, и эти допущения могут существовать на протяжении многих поколений после того, как их приняли. Существовавшая ранее культура влияет на последующие поколения, так как решения, влияющие на будущее организации, принимаются в контексте существующей культуры.

Культура — это общепринятые подходы и ценности. Основная особенность культуры в организациях и обществе — это то, что ее разделяют все. Возможно, это звучит странно, но, как правило, люди обсуждают и достигают соглашения по поводу того, как думать и действовать в данной ситуации, то есть они приходят к согласию в вопросе общих ценностей.

Однако члены организации все же тяготеют к однотипному мышлению и поведению. Отдельные личности в пределах данной организации неизбежно примут общий тип мышления и поведения, даже если они в значительной степени разделены географически или функционально. Это и есть, вероятно, то, что дает культуре ее слегка мистическое качество. Реально же эти общие мышление и поведение — результат общего обучения, общей истории и опыта, а также общей среды.

Культура разнородна. Большинство организаций характеризуются субкультурами, которые формируются вокруг различных ролей, функций и уровней. Вероятно, что лишь очень немногие убеждения, принципы или ценности являются общими для всех членов. В большинстве организаций обычно можно выделить исполнительную культуру с общими целями и убеждениями в отношении стратегического решения, культуру управления, сосредоточенную на управлении и снабжении ресурсами, и культуру сотрудников, сосредоточенную на производстве^[6].

Основные компоненты организационной культуры: 1) предположения (что сотрудники считают правильным в организации); 2) ценности (что сотрудники считают важным в организации); 3) нормы (как сотрудники должны вести себя в конкретных ситуациях); 4) поведение (повседневные действия сотрудников в процессе своей работы).

Ценности являются мощным регулятором индивидуального и группового поведения. Они представляют собой жизненные принципы, определяющие не только цели, но выбор личностью способов реализации поставленных целей. Степень ясности и непротиворечивости индивидуальных ценностей проявляется в силе жизненной позиции личности, ее активности, инициативности, творчестве и внутренней мотивации к достижениям. Поэтому внимание менеджмента к личностным ценностям работников целесообразно в точки зрения совершенствования организационной деятельности.

Профессионализм менеджмента заключается в способности осуществлять управление ценностями компании. Данное управление предполагает выявление общих ценностей различных категорий работников, которые являются факторами результативности, создающими преимущества или ограничения деятельности компании. Управление ценностями также включает в себя формирование и культивирование общих ценностей, оптимальных для стратегии компании.

Поддержание ценностей компании осуществляется посредством действия правил, норм и традиций. Эффективное управление ценностями предполагает отсутствие противоречий между декларируемыми и действующими ценностями, а также между ценностями, с одной стороны, и правилами и нормами компании — с другой. Эффективное управление ценностями компании включает внимательное и уважительное отношение менеджмента к ценностям работников^[7].

Характеристика организационной культуры охватывает:

- индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
- структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
- направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
- интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
- управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
- поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
- стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
- идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
- управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
- управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Виды и формы организационных культур. В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Организационная культура

Субкультура подразделения А

Субкультура подразделения Б

Субкультура филиала В

Рисунок 1. Схема приоритетов организационной культуры

Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации. Субкультуры большей или меньшей важности есть в любой культуре. Эти субкультуры в большинстве своем могут быть полезными, если они воспитывают чувство общего предназначения и единства в пределах данного подразделения. Точно так же они могут быть чрезвычайно вредными, если ограничивают взаимодействие или являются причинами конфликтов в организации^[8].

Общая часть ОК

Особенная часть ОК бухгалтерии

Особенная часть ОК цеха

ОК компании

Особенная часть ОК зарубежного филиала

Рисунок 2. Влияние всех составляющих на культуру организации

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Различают сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться^[9].

Характер организационной культуры описывается системой признаков, заданных по трем основаниям:

1) Степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации. По этому основанию культуры можно подразделить на «стабильные» (характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями) и «нестабильные» (характеризуется отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении).

2) Степень соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей. По этому основанию выделяются «интегративная» (характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью) и «дезинтегративная» (характеризуется отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью) организационная культура.

3) Содержание доминирующих в организации ценностей. По этому основанию организационная культура организации может быть подразделена на «личностно-ориентированную» (фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности) и «функционально-ориентированную» (ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности).

Позитивная организационная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.

Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации^[10].

Организационная культура не является статичной. Она формируется стихийно или целенаправленно и изменяется с течением времени вместе с самой организацией под влиянием внешних или внутренних факторов. Источниками формирования организационной культуры выступают:

система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;
способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;
представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования организационной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию.

Организационная культура должна развиваться на принципах деловой культуры, т.е. комплекса этических норм, позитивных традиций, обеспечивающих успешное и эффективное взаимодействие всех составляющих структуры организации^[11]. Организационная культура всегда связана с прежним опытом организации. Именно опыт принятия решений и действий внутри и вовне организации закрепляется и в ценностных приоритетах и в нормах, и в ритуалах. Меняется среда и ее требования, изменяются цели сотрудников организации, вносятся изменения в технологический процесс, и вместе с ними изменяется организационная культура. Другое дело, что она является неосознанной и наиболее консервативной составляющей организации. Поэтому ее изменения могут запаздывать, протекать медленнее, чем кому-то хотелось бы. Эти изменения могут абсолютно не осознаваться, быть незаметными для членов организации или проводится сознательно и планомерно. Существенно, что в этом процессе развития организации, приводящем к ее изменениям или гибели организационная культура выполняет роль своеобразного “системного интегратора”. В силу своей тотальности она задает этику и эстетику организации, ограничения и возможности, сплачивающие ее сотрудников, с одной стороны, и возможность реализации системообразующих функций организации, ее технологические предпочтения и правила, с другой, и, наконец, восприятие и отношение к требованиям среды.

Любая организационная культура имеет достаточно много степеней свободы. Ведь, как правило, все сотрудники организации имели опыт работы в иных организациях и, благодаря этому, являются носителями нескольких организационных культур. Любая организационная культура имеет определенные необходимые ограничения, но и возможности, ресурсы для изменения. Необходимо их только увидеть и осознать. Обычно для таких изменений приглашают чужих для организации людей. Именно их инородность позволяет им задавать глупые вопросы, требовать доводы и объяснения того, что для всех носителей организационной культуры очевидно и принято безо всяких обоснований. Для того чтобы ответить на такие вопросы необходимо осознать отсутствие доводов и объяснений, поискать их в истории, найти механизм их формирования, взглянуть на свою культуру со стороны.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией. Признаками организационной культуры руководителя, являются: пружинистая спортивная походка, опрятный внешний вид, современный стиль в одежде и внешности, дружелюбное отношение к каждому работнику, постоянно хорошее настроение, искренняя посильная помощь работнику в семейных делах, положительный имидж руководителя во внешней среде.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык^[12].

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д. На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационная культура

Культура организации

Издержки культуры

Статика

Динамика

Фильтр (общественный, исторический, этический и т.д.)

Рисунок 3. Статика и динамика культуры в организационных отношениях

Организационный кризис подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением^[13].

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время. Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль^[14].

В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия мы выделяем «позитивную» и «негативную» организационную культуру.

Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная, интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная, интегративная, нестабильная).

Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная, дезинтегративная, стабильная, либо нестабильная).

Механизмы влияния организационной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.

Позитивная культура характеризуется следующим:

1. Восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.

2. Осознанным принятием личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Это в совокупности, порождает добросовестное отношение к своим производственным обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой активности.

3. Ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализаций такого рода ориентации формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в его повышении. Профессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом.

4. Позитивной оценкой влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие.

5. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Позитивная организационная культура, ассимилирует положительные мифы, основанные не на манипулятивно-психологической пропаганде, «разоблачение» которых существенно ухудшает отношения работников к организации, а отражающие реальное положение дел. Мифы позитивной организационной культуры, отражая тенденции развития сферы ценностей организации, ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых в деятельности стимулирует эффективность деятельности предприятия.

Изучение методов управления, применяемых в Японии, позволяет предположить, что достигнутые высокие уровни совершенства и успех их организаций частично объясняются сложившейся культурой организации, которая поощряет участие служащих в общем производственном процессе, дает гарантии занятости и приветствует открытые взаимосвязи. Основывать организационное развитие на имеющейся организационной культуре можно, если не оставлять без внимания следующие правила поведения:

организационная культура инерционна, поэтому организационные изменения, вероятно, растянутся во времени;
необходимо досконально разобраться в старой оргкультуре, так как важно знать исходные позиции изменений;
необычайно важна личностная вовлеченность и поддержка сотрудников и групп, имеющих идеи насчет того, что стоит изменить, и желающих принять участие в изменениях;
важно выбрать в организации наиболее эффективно работающую субкультуру и использовать ее в качестве исходной позиции для введения инноваций;
не стоит «атаковать» старую культуру, намного перспективнее вместе с сотрудниками организовать поиск путей ее использования в проекте новой организационной структуры^[15].

Выводы. Таким образом, теоретические аспекты организационной культуры заключаются в определении ее сущности, основных элементов и характеристик, через которые она проявляется. Организационная культура не является статичной и претерпевает изменения вместе с организацией в ходе ее организационного развития под влиянием внешних и внутренних факторов. Для проведения целенаправленных изменений в процессе организационного развития необходим четкий план предстоящих изменений, немаловажную роль в котором играет совершенствование организационной культуры. Именно она оказывает огромное влияние на организационный климат предприятия и способствует повышению эффективности его деятельности.

Организационно-экономическая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом МаВР» было зарегистрировано 29 ноября 2002 г. Межрайонной инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №1 по Республике Хакасия. Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом «МаВР». Сокращенное наименование: ООО «Торговый дом «МаВР». Общество является коммерческой организацией и обладает универсальной правоспособностью. Общество является юридическим лицом, имеет собственную печать, штампы, фирменные бланки и другие атрибуты юридического лица, вправе открывать расчетные и иные счета. Место нахождения и почтовый адрес общества: г. Абакан, ул. Пушкина, 196.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам его участников. Участники Общества несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Целью деятельности Общества является извлечение прибыли посредством осуществления предпринимательской деятельности. Для достижения уставных целей Общество осуществляет следующие виды деятельности:

торгово-закупочная деятельность;
розничная и оптовая торговля комбикормами, мукой, продуктами питания, ликероводочными изделиями, товарами народного потребления, автомобилями и др. товарами, оборот которых не запрещен законодательством РФ;
хранение, и реализация горюче-смазочных материалов;
хранение товаров и связанные с ней услуги;
оказание транспортных услуг (перевозка грузов автомобильным транспортом и транспортная экспедиция, а также перевозка пассажиров);
организация и проведение выставок, ярмарок;
оказание посреднических и маркетинговых услуг;
оказание услуг в сфере общественного питания;
иные виды деятельности не запрещенные действующим законодательством.

Учредителем Общества является гражданин России Ромашов Владимир Михайлович. Уставный капитал Общества состоит из одной доли размером в 10000 (десять тысяч) рублей, принадлежащей гр. Ромашову В.М. и составляет сумму в размере 10000 рублей.

В настоящее время менеджмент ООО ТД «МаВР» направлен на повышение рентабельности предприятия и техническое перевооружение на основе самых современных перерабатывающих технологий. Одним из главных приоритетов руководство ООО ТД «МаВР» считает проведение правильной кадровой политики: главный ценный актив — это трудовой коллектив с его мастерством и профессиональными навыками. Компания располагает собственной оснащенной лабораторией, штатом высококвалифицированного персонала, что позволяет компании отслеживать качество выпускаемой продукции на всех стадиях технологического процесса, начиная с момента поставки качественного сырья и заканчивая выпуском готовой продукции. Современные технологии позволяют производить продукцию, долго сохраняющую естественное содержание витаминов, белков и других компонентов, представляющих энергетическую ценность продуктов. Для колбасного производства на предприятии установлены высококопроизводительный куттер Seydelmann (Германия), термокамеры Mauting (Чехия), шприцы фирмы Frey, клипсаторы Tipper technopack и другие лучшие образцы технологического мясоперерабатывающего оборудования мирового рынка.

Таким образом, на сегодняшний день ООО ТД «МаВР» является современным, высокотехнологичным предприятием с большим количеством работающих и разветвленной организационной структурой. Для целей данной работы последняя представляет особый интерес.

Характеристика организационной структуры ООО ТД «МаВР».Для всесторонней характеристики данного предприятия рассмотрим его организационную структуру. Схема организационной структуры ООО ТД «МаВР» представлена в Приложении 1. Как видно из представленной схемы организация имеет сложную структуру: одни подразделения имеют производственный характер (колбасный, консервный цеха, цех полуфабрикатов), другие подразделения носят вспомогательный характер (лаборатория, бухгалтерия, транспортный отдел и т.д.). Внутри каждого подразделения довольно четко прослеживается иерархическая структура (руководители среднего звена, оперативные работники, вспомогательный персонал).

В целом, так как ООО ТД «МаВР» является обществом с ограниченной ответственностью, высшим органом управления на данном предприятии является общее собрание акционеров. Оно собирается один раз в год и в компетенции общего собрания акционеров находятся следующие вопросы:

определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
изменение устава Общества, в том числе изменение размера уставного капитала Общества;
образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий;
избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора) Общества;
утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
принятие решения о распределении чистой прибыли Общества между участниками Общества;
утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества (внутренних документов общества);
принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества.

Генеральным исполнительным директором ООО ТД «МаВР» является Ромашов В.М., который осуществляет общее руководство организацией, определяет стратегическое направление развития, решает другие вопросы, находящиеся в рамках его компетенции.

В непосредственном подчинении генерального исполнительного директора ООО ТД «МаВР» находятся коммерческий директор, директор по производству, главный бухгалтер организации и охрана.

В ведении коммерческого директора находятся вопросы реализации готовой продукции. Ему непосредственно подчиняются начальник торгового отдела, транспортный и экономический отдел во главе с главным экономистом. Оперативными работниками данных подразделений ООО ТД «МаВР» являются торговые представители, операторы заявок, экономисты, слесари-ремонтники, механики, водители. К вспомогательному персоналу можно отнести грузчиков, уборщиков, газосварщиков, электриков и т.д.

В ведении директора по производству находятся все производственные цеха (колбасный, полуфабрикатов, консервный, убойный цеха), отдел снабжения и лаборатория. К среднему управленческому персоналу производственных цехов можно отнести начальника цеха, главного технолога и мастера цеха. Оперативным персоналом производственных цехов являются все работники, принимающие непосредственное участие в изготовлении продукции (обвальщики, жиловщики, фаршесоставители и т.д.). К вспомогательному персоналу производственных цехов относятся уборщики, грузчики.

Отдел снабжения, подчиненный директору по производству занимается обеспечением производства всеми ингредиентами, необходимыми для производства продукции. Лаборатория проверяет качество как поступившего сырья, так и каждой партии готовой продукции. Кроме этого, для получения документов, удостоверяющих качество (сертификатов качества и сертификатов соответствия) вся продукция ООО ТД «МаВР» проходит независимую экспертизу в государственной лаборатории качества.

Главному бухгалтеру ООО ТД «МаВР» подчиняются бухгалтерия, отдел кадров и юридический отдел. Бухгалтерия делится на расчетную группу и материальную группу. В каждом из этих подразделений работают бухгалтеры с высшим образованием. Отдел кадров возглавляет начальник отдела кадров, в подчинении которого находятся кадровики. Главный юрист руководит работой юристов организации.

Охрана ООО ТД «МаВР» подчиняется непосредственно генеральному исполнительному директору организации. Охрана подразделяется на внешнюю охрану (сторожа) и внутреннюю службу безопасности. Вместе эти подразделения обеспечивают полую безопасность работы организации.

Таблица 1.

Характеристика кадрового состава ООО ТД «МаВР» по категориям персонала

Подразделение	Управлен-ческий		Оператив-ный		Вспомога-тельный		Всего
Подразделение	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Торговый отдел	6	6,3	68	71,6	21	22,1	95	100
Транспортный отдел	2	3,9	42	82,4	7	13,7	51	100
Экономический отдел	1	33,3	2	66,7	-	-	3	100
Отдел снабжения	1	33,3	2	66,7	-	-	3	100
Лаборатория	1	12,5	7	87,5	-	-	8	100
Производственные цеха	24	7,5	235	73,9	59	18,6	318	100
Бухгалтерия	3	21,4	9	64,3	2	14,3	14	100
Отдел кадров	1	20	4	80	-	-	5	100
Юридический отдел	1	25	3	75	-	-	4	100
Охрана	5	10,6	38	80,8	4	8,6	47	100
Итого:	45	8,2	410	74,8	93	17,0	548	100

Для более полной и всесторонней характеристики организационной структуры рассматриваемого предприятия проанализируем кадровый состав предприятия на предмет соотношения управленческого, оперативного и вспомогательного персонала (в процентах). Анализ сведений таблицы 1 показывает, что общее количество персонала ООО ТД «МаВР» составляет 548 человек. Из них 45 человек (8,2%) управленческий персонал (руководители высшего и среднего звена), 410 человек (74,8%) - оперативный персонал и 93 человека (17%) составляет вспомогательный персонал.

Рассматривая соотношение различных категорий персонала в разрезе отдельных подразделений, можно сделать вывод, что наиболее оптимальное соотношение управленческого, оперативного и вспомогательного персонала наблюдается в производственных цехах (7,5 – 73,9 – 18,6% соответственно), в торговом отделе (6,3 – 71,6 – 22,1%) и в транспортном отделе (3,9 – 82,4 – 13,7%). В остальных подразделениях, таких как экономический отдел и отдел снабжения, бухгалтерия и отдел кадров, юридический отдел – соотношение управленческого и оперативного персонала увеличивается в сторону первого (от 20 до 33,3% управленческого и от 66,7 до 80% соответственно).

Таблица 2.

Характеристика кадрового состава ООО ТД «МаВР» по уровню образования

Подразделение	Высшее		Средне-тех.		Среднее		Всего
Подразделение	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%	Кол-во	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Торговый отдел	34	35,8	43	45,3	18	18,9	95	100
Транспортный отдел	5	9,8	34	66,7	12	23,5	51	100
Экономический отдел	3	100,0	-	-	-	-	3	100
Отдел снабжения	2	66,7	1	33,3	-	-	3	100
Лаборатория	6	75,0	2	25,0	-	-	8	100
Производственные цеха	57	17,9	229	72,0	32	10,1	318	100
Бухгалтерия	6	42,9	7	50,0	1	7,1	14	100
Отдел кадров	3	60,0	2	40,0	-	-	5	100
Юридический отдел	4	100,0	-	-	-	-	4	100
Охрана	8	17,0	24	51,1	15	31,9	47	100
Итого:	128	23,4	342	62,4	78	14,2	548	100

Анализ образования кадрового состава на основании таблицы 2 показывает, что из общего числа работников ООО ТД «МаВР» 128 человек (23,4%) имеют высшее образование, 342 человека (62,4%) имеют средне-техническое образование и 78 человек (14,2%) – среднее образование. Такое соотношение характерно для предприятий, осуществляющих производственно-торговую деятельность, и вполне оправдано.

В разрезе отдельных подразделений можно заметить, что наиболее высокий уровень образования наблюдается в подразделениях, занимающихся исключительно умственным трудом: это экономический отдел (100% высшего образования), юридический отдел (100% высшего образования), лаборатория (75%), отдел снабжения (66,7%) и отдел кадров (60%). В производственных цехах и в транспортном отделе наибольший удельный вес занимают работники, имеющие средне-техническое образование (72% и 66,7% соответственно).

Проанализируем динамику кадрового состава ООО ТД «МаВР» за 2017 – 2018 гг. Данные для анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3.

Динамика кадрового состава ООО ТД «МаВР» за 2017 – 2018 гг.

Подразделение	2017				2018
Подразделение	Кол-во	Прин.	Увол.	%	Кол-во	Прин.	Увол.	%
Торговый отдел	93	8	6	7,5	95	3	3	3,2
Транспортный отдел	48	5	2	7,3	51	4	4	7,8
Экономический отдел	3	-	-	-	3	-	-	-
Отдел снабжения	3	-	-	-	3	1	1	33,3
Лаборатория	8	1	1	12,5	8	-	-	-
Производственные цеха	310	19	11	4,8	318	15	15	4,7
Бухгалтерия	14	3	3	21,4	14	2	2	14,3
Отдел кадров	5	1	1	20,0	5	-	-	-
Юридический отдел	4	-	-	-	4	1	1	25,0
Охрана	47	4	4	8,5	47	6	6	12,8
Итого:	535	41	28	6,4	548	32	32	5,8

Анализ таблицы 3 показывает, что за исследуемый период количество работников ООО ТД «МаВР» увеличилось на 13 человек (2,4%). Это произошло за счет принятия на работу 2 сотрудников торгового отдела, 3 сотрудников транспортного отдела и 8 человек производственного цеха.

В целом текучесть кадров на ООО ТД «МаВР» в 2017 году составила 6,4%, а в 2018 году она снизилась до 5,8%. Этот показатель является достаточно низким и свидетельствует о высокой стабильности кадрового состава данного предприятия.

Выводы.

ООО ТД «МаВР» имеет сложную организационную структуру, которую можно обозначить как дивизионно-иерархическую, так как отдельные подразделения предприятия выполняют строго разграниченные функции (сбытовую, производственную и т.д.) и в то же время внутри каждого подразделения существует иерархическая система подчинения.
Анализ кадрового состава ООО ТД «МаВР» показывает, что соотношение различных категорий персонала является оптимальным и составляет 8,2% управленческий персонал, 74,8% - оперативный и 17% вспомогательный персонал.
По уровню образования кадровый состав ООО ТД «МаВР» имеет достаточно высокие показатели. Количество персонала, имеющего высшее образование составляет 23,4%, средне-техническое – 62,4% и среднее – 14,2%. Наибольший удельный вес имеют работники со средне-техническим образованием. Обусловлено это спецификой производственно-сбытовой деятельности рассматриваемого предприятия.
Анализ динамики кадрового состава ООО ТД «МаВР» показывает, что за исследуемый период общее количество работающих на данном предприятии увеличилось на 2,4%. Текучесть кадров в этом периоде снизилась с 6,4% до 5,8%. Это говорит об устойчивости кадрового состава.
Рассмотренные показатели характеризуют ООО ТД «МаВР» как стабильно работающее предприятие с развитой организационной структурой и оптимально подобранным кадровым составом.

Анализ существующей организационной культуры ООО ТД «Мавр»

Исследование основных факторов формирования организационной культуры. Изучение особенностей и типа культуры организации имеет важное практическое значение для решения задач стратегического планирования, разработки кадровой политики, принятия управленческих решений, управления трудовой мотивацией персонала, расстановки кадров, регулирования трудовых отношений, обучения персонала, внутриорганизационных коммуникаций.

Диагностика организационной культуры предполагает изучение документов, управленческой информации, наблюдение за стилем управления, коммуникациями, поведением сотрудников, групп, организации в целом, устный и письменный опрос, беседы с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации. Сбор информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются цели и ценности организации. Для проведения полного и всестороннего исследования существующей организационной культуры ООО ТД «МаВР» были изучены основные факторы, влияющие на ее формирование. К числу таких факторов можно отнести, в первую очередь, миссию предприятия, стратегические цели его развития и принципы организационной философии.

Основой организационной культуры выступает миссия предприятия. Миссия ООО ТД «МаВР» может быть сформулирована следующим образом: «Мы работаем для обеспечения населения Республики Хакасия и других регионов высококачественными продуктами питания, так как именно уровень качества продуктов питания отражает качество жизни человека».

Стратегическая цель ООО ТД «МаВР» заключается в постоянном пристальном внимании к качеству производимой продукции, в расширении ассортимента выпускаемой продукции и территории ее сбыта. Стратегическая цель компании реализуется при помощи трех ключевых направлений, которые в данной компании достаточно хорошо сбалансированы.

Первое направление («имиджевое») нацелено на долгосрочную перспективу и сводится к формированию благоприятного имиджа компании, который создается годами и увеличивает ее стоимость постепенно.

Второе направление («лояльность клиентской базы») важно для процесса роста стоимости компании в среднесрочной перспективе. Лояльность клиентуры создается в течение одного–двух лет после запуска программы лояльности, и в течение такого же срока может быть утрачена в случае неэффективности последующих мер по сохранению клиентской лояльности.

Третье направление («прибыльность») четко действует на краткосрочном горизонте, так как финансовые показатели по своей природе обращены «в прошлое», и поэтому могут рассматриваться как свидетельство роста стоимости компании лишь в ближайшее за отчетным периодом время.

В самом общем виде основные принципы организационной философии ООО ТД «МаВР» могут быть представлены следующим образом:

Надежность и качество всех выполняемых работ: мы применяем передовые технологии в производстве, проводим тщательный отбор сырья, обеспечиваем постоянный контроль качества на всех этапах производственного цикла.
Открытость: мы внимательно прислушиваемся к мнению наших клиентов, наших партнеров, поставщиков и наших сотрудников, ведь мы уважаем цели других людей и всегда открыты для диалога.
Ответственность: мы чувствуем ответственность за проделанную работу перед общественностью, а также друг перед другом.
Творческий подход к работе: вовлекая в творчество каждого работника, мы всегда готовы принять свежие идеи и неожиданные решения, считая внедрение инноваций – одним из приоритетных направлений деятельности организации.

Проведение социометрического исследования организационной культуры. Для выявления основных моментов реализации организационной культуры был проведен анонимный опрос сотрудников ООО ТД «МаВР». Опрос проводился по анкете, разработанной автором курсовой работы и представленной в Приложении 2. Так как опрос всех сотрудников исследуемой организации в рамках данного исследования не представляется возможным, то для опроса были отобраны случайным образом 10 человек из числа управленческого персонала, 30 человек из числа оперативного персонала и 10 человек из числа вспомогательного персонала. Данная выборка оптимально отражает соотношение различных категорий персонала в данной организации.

Первая часть анкеты (7 вопросов) построена в виде десятибалльной шкалы от 1 до 10 баллов, где минимальное количество баллов соответствует одному из предложенных вариантов выражения корпоративной культуры, а максимальное количество баллов – другому варианту. Промежуточные результаты отражают степень выраженности того или иного проявления организационной культуры в данной организации. Например, единице в данной анкете соответствует утверждение «жесткая регламентация работы», десяти баллам – «выполнение работы на свое усмотрение», а все остальные числа отражают степень свободы сотрудника при выполнении его профессиональных обязанностей.

В первой части предложенной анкеты были рассмотрены такие элементы организационной культуры, как необходимость следовать установленным правилам, ответственность, стандарты качества, система стимулирования, порядок и качество управления, атмосфера теплоты и поддержки и степень доверия руководству. Именно эти элементы достаточно точно характеризуют существующую организационную культуру.

Вторая часть разработанной анкеты состоит из вопросов открытого типа, выявляющих характерные особенности организационной культуры исследуемого предприятия, как способствующие эффективной работе, так и препятствующие ей. Ответы на эти вопросы носят субъективный характер и отражают мнение опрашиваемых сотрудников по заданным вопросам.

Достоинствами данной анкеты являются:

гибкость в оценках степени выраженности тех или иных элементов организационной культуры;
удобство обработки результатов опроса (высчитывается средний балл по каждому элементу в каждой группе опрашиваемых);
высокая степень свободы в выражении мнений по открытым вопросам.

Перед началом опроса все участники были проинструктированы о правилах заполнения анкеты. Участникам опроса гарантировалась анонимность, а от них требовалась максимальная правдивость и объективность при ответе на вопросы анкеты.

В результате проведения опроса работников ООО ТД «МаВР» были получены следующие данные:

1. Необходимость следовать установленным правилам. 1 – жесткая регламентация работы; 10 – выполнение работы на свое усмотрение. Общий средний балл, полученный по всем категориям персонала – 4,7.

Результат опроса управленческого персонала – 5,7;

Результат опроса оперативного персонала – 2,3;

Результат опроса вспомогательного персонала – 6,0.

Эти показатели говорят о том, что работа оперативного персонала более всего регламентирована и определена нормативной документацией. В то же время, хотя работа управленческого и вспомогательного персонала менее регламентирована, показатели этого элемента для данных категорий персонала тоже достаточно низкие.

2. Ответственность. 1 - руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность; 10 - руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных. Общий средний балл, полученный по всем категориям персонала – 3,1.

Результат опроса управленческого персонала – 4,2;

Результат опроса оперативного персонала – 2,8;

Результат опроса вспомогательного персонала – 2,4.

Таким образом, наибольшие шансы на расширение зоны личной ответственности у управленческого персонала, в то время как оперативному и вспомогательному персоналу руководство избегает делегировать какие бы то ни было полномочия.

3. Стандарты качества и производительности. 1 – низкие стандарты качества и производительности; 10 – высокие стандарты качества и производительности. Общий средний балл, полученный по всем категориям персонала – 8,5.

Результат опроса управленческого персонала – 7,8;

Результат опроса оперативного персонала – 9,1;

Результат опроса вспомогательного персонала – 8,7.

В этом вопросе практически все опрошенные были единодушны – высокие стандарты качества работы и производительности труда один из основных элементов культуры и философии данной организации. Наиболее жесткие стандарты качества и производительности применимы к оперативному персоналу, так как именно его усилиями создается и реализуется продукция.

4. Система стимулирования. 1 – упор на наказания и меры административного воздействия; 10 – основной акцент на поощрение и признание заслуг. Общий средний балл, полученный по всем категориям персонала – 3,9.

Результат опроса управленческого персонала – 4,8;

Результат опроса оперативного персонала – 4,7;

Результат опроса вспомогательного персонала – 2,3.

Данные результаты говорят о недостаточно развитой системе нематериального поощрения и мотивации труда. Заработная плата практически всех работников данного предприятия находится выше среднего уровня, и в то же время упор часто делается именно на наказании, а не поощрении, что не может не сказываться на культуре организации.

5. Порядок, качество управления. 1 – постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе; 10 – организация работает как часы. Общий средний балл, полученный по всем категориям персонала – 7,4.

Результат опроса управленческого персонала – 7,9;

Результат опроса оперативного персонала – 7,7;

Результат опроса вспомогательного персонала – 6,5.

Из полученных данных видно, что большинство опрошенных оценивает работу предприятия как ритмичную и высокоорганизованную. Возможные накладки (особенно в работе вспомогательного персонала) не существенно влияют на ритмичность работы организации в целом.

6. Атмосфера теплоты и поддержки. 1 – нормой для организации является отсутствие теплоты и поддержки; 10 – организацию характеризуют дружественные отношения и поддержка. Общий средний балл, полученный по всем категориям персонала – 4,4.

Результат опроса управленческого персонала – 3,4;

Результат опроса оперативного персонала – 4,8;

Результат опроса вспомогательного персонала – 5,1.

Как показывают результаты опроса, атмосфера теплоты и поддержки не характерна для исследуемого предприятия, как и в целом, для крупных предприятий, имеющих большое количество сотрудников. Для такого типа организаций более характерно установление дружеской атмосферы внутри отдельного подразделения (создание и культивирование субкультур).

7. Степень доверия руководству. 1 – недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям; 10 – члены организации доверяют опытным и знающим руководителям. Общий средний балл, полученный по всем категориям персонала – 5,8.

Результат опроса управленческого персонала – 5,6;

Результат опроса оперативного персонала – 5,7;

Результат опроса вспомогательного персонала – 6,2.

Как видно из результатов опроса степень доверия руководству колеблется около 5 – 6 баллов из десяти возможных. Это говорит о недоработках руководства при проведении единой организационной политики, недостатке обоснованности принятых решений. Для того чтобы составить целостную картину результатов опроса по первому блоку оценочных вопросов была составлена схема, представленная на рисунке 4.

Рисунок 4. Результаты опроса работников ООО ТД «МаВР».

На рисунке четко видно, что большинство значений показателей по отдельным элементам организационной культуры ООО ТД «МаВР» находится в интервале от 3,1 до 5,8, что говорит о том, что организационная культура данного предприятия слабо выражена.

Наиболее высокие показатели (8,5 и 7,4) имеют элементы стандартов качества или производительности и порядок, качество управления. Объясняется это тем, что данные элементы ставятся на первое место в работе ООО ТД «МаВР» и находят свое отражение как в миссии предприятия, так и в его организационной философии.

Среди ответов на открытые вопросы анкеты больших расхождений во мнениях не было. На вопрос анкеты № 8 (Какие особенности оргкультуры вашей организации, по вашему мнению, сразу бросаются в глаза постороннему человеку или новичку?) были получены следующие ответы:

Высокие требования к качеству выполняемой работы и производительности труда – 38 чел. (76%);

Дружеские отношения с равными, и отсутствие отношений с вышестоящими – 7 чел. (14%);

Отсутствие системы нематериального поощрения – 5 чел. (10%).

Из установок, ценностей и норм поведения, способствующих эффективной работе организации чаще всего называли «работу не за страх, а за совесть» - 42 чел. (84%), а из мешающих эффективной работе организации – «начальство лучше знает что нужно» - 39 чел. (78%).

На вопрос анкеты № 10 («Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала, способствующие эффективной работе организации?») получены следующие варианты ответов:

Никак – 29 чел. (58%);

Высказыванием устной похвалы – 18 чел. (36%);

Затрудняются ответить – 3 чел. (6%).

По результатам проведенного исследования организационной культуры на ООО ТД «МаВР» последняя может быть оценена как «средняя», так как наряду с положительными качествами имеет и ряд недостатков. К недостаткам организационной культуры ООО ТД «МаВР» можно отнести:

Нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.
Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников.
Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних.

К положительным моментам организационной культуры ООО ТД «МаВР» можно отнести следующие моменты:

Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников.
Выработана оптимальная организационная структура предприятия, где генеральное управление и отдельные подразделения нацелены на общий результат.
Существует комплекс коллективных мероприятий, которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» организационного климата в коллективе.

Выводы.

В результате проведения всестороннего анализа существующей организационной культуры ООО ТД «МаВР» можно сделать вывод, что организационная культура данного предприятия имеет слабо выраженных характер и может быть оценена как «средняя».
Предприятие имеет четко сформулированную миссию, стратегические цели развития и философию, но многие сотрудники с ними не знакомы. Коммуникации внутри отдельных подразделений налажены, а вот между отдельными подразделениями и между управленческим и оперативным (и вспомогательным) персоналом коммуникативные связи слабые.
В результате проведения опроса среди сотрудников ООО ТД «МаВР» выявлено, что большинство элементов организационной культуры оцениваются в среднем от 3,1 до 5,8 баллов. Наиболее высокие показатели (8,5 и 7,4) имеют элементы стандартов качества или производительности и порядок, качество управления.
В целом организационная культура ООО ТД «МаВР» имеет как положительные, так и отрицательные черты и может быть оценена как слабовыраженная.

2.1. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры

Основные направления организационного развития диктуются стратегическими (долгосрочными) планами руководства предприятия. Как было сказано выше стратегической целью ООО ТД «МаВР» является постоянное пристальное внимание к качеству производимой продукции, расширение ассортимента выпускаемой продукции и территории ее сбыта. В соответствии с этой стратегической целью руководство предприятия разрабатывает план организационного развития, который включает в себя различные аспекты как внешнего поведения фирмы, так и аспекты внутренней деятельности. План организационного развития может включать в себя следующие основные разделы:

1. План создания и освоения новой продукции, повышения качества выпускаемой продукции.

2. План внедрения новых технологий, механизация и автоматизация производства.

3. План совершенствования управления и организации производства.

4. План совершенствования организации труда.

5. План мероприятий по экономии сырья, материалов, топлива и энергии.

6. План социального развития производства.

7. План мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов.

Одной из составляющих организационного плана развития, несомненно, должно стать совершенствование организационной культуры предприятия. Основное направление совершенствования организационной культуры диктуется так же стратегической целью развития всего предприятия и основными целями организационного развития. Необходимо отметить, что целенаправленное формирование и постоянное совершенствование организационной культуры – процесс достаточно длительный, поэтому необходимо проводить его постоянно и поэтапно, отслеживая результаты внедрения предыдущих мероприятий и планируя последующие (коррекционные) мероприятия.

Чтобы провести успешную программу по изменению организационной культуры, компании также необходимо разработать качественные критерии, по которым она сможет оценить, достигнуты ли цели и задачи программы, каковы ее реальные конкретные результаты и как можно постоянно совершенствовать программу.

Чтобы разработать адекватные качественные критерии, необходимо обдумать ключевое предназначение (миссию) и цели компании. В большинстве случаев компании, внедряющие изменения организационной культуры, хотят создать культуру сервиса, культуру этики и/или культуру инноваций. Таким образом, качественные критерии будут оценивать, в какой мере программа улучшает сервис, этику и инновации.

В результате исследования можно сделать следующие выводы:

Основное направление организационного развития ООО ТД «МаВР» диктуется стратегической целью развития данного предприятия и находит свое отражение в плане организационного развития.

Одним из направлений организационного развития является совершенствование организационной культуры ООО ТД «МаВР» в соответствии с выбранным направлением организационного развития. Так как совершенствование организационной культуры процесс сложный и длительный, его проведение должно проходить поэтапно, в соответствии с составленным планом мероприятий. Для корректировки его в ходе внедрения необходимо постоянно отслеживать результаты по выбранным критериям и вносить необходимые изменения.

В процессе написания курсовой работы и анализа существующей организационной культуры были проведены первые мероприятия, направленные на ее совершенствование:

1. Была создана экспертная группа, в которую вошли только новые сотрудники, пришедшие в компанию, носители других корпоративных культур, которые могли взглянуть на ООО ТД «МаВР» как бы со стороны.

2. Проведен интеллектуальный конкурс среди работников ООО ТД «МаВР». В ходе конкурса любой человек имеет возможность внести любые предложения теоретического или практического плана по развитию компании. Отдельно были изучены работы участников, касающиеся организационной культуры.

3. Сделано предложение: работнику, увольняющемуся по собственному желанию (их мало, но они есть), предлагается заполнить анкету с вопросами, посвященными организационной культуре. Люди, которые уходят из компании, более раскованны, независимы от начальства, легко рассуждают.

Все эти мероприятия направлены на получение дополнительной информации, как в ходе исследования, так и после его окончания. Кроме этого они позволяют вовлекать в процесс разработки нововведений всех сотрудников компании, что обязательно положительно скажется на принятии этих новшеств в процессе внедрения.

Опираясь на отрицательные черты организационной культуры ООО ТД «МаВР» были разработаны первоочередные меры по внедрению новых элементов организационной культуры:

1. Большинство опрошенных отметило, что, наряду с проявлением командного духа внутри структурных подразделений, чувство одной команды не выражено по отношению к компании в целом. Эта проблема является достаточно актуальной для больших, стабильно работающих предприятий и объединение всего коллектива является первоочередной задачей руководства.

2. К отрицательным чертам было отнесено и, порой, неуважительное отношение к идеям, действиям других подразделений или сотрудника, дефицит информации для целенаправленной, осознанной общей работы исполнителей. Для сглаживания этого отрицательного явления абсолютно необходимо налаживание коммуникаций между отдельными подразделениями, создание единой системы информирования сотрудников.

3. Для успешности компании важны не только отношения между сотрудниками внутри нее. Очень важен и внешний параметр организационной культуры – отношение к клиенту, ведь любой бизнес ориентирован прежде всего на него. Оказалось, что в организационной культуре исследуемого предприятия это поле представляет огромные резервы для успешности бизнеса.

Социологические и социометрические исследования, которые проводились среди сотрудников, не являются самоцелью. Важно учесть потребности персонала в дальнейшей работе компании. А если есть большинство сотрудников, которое разделяют некие ценности, то будет правильным включить их в общепризнанную норму. Был издан документ, ныне вручаемый каждому вновь прибывшему сотруднику ООО ТД «МаВР».

«Кодекс служебной этики» был принят приказом руководителя компании в целях консолидации усилий работников по освоению цивилизованной технологии предпринимательства, традиций, коллективного труда, а также формирования у персонала компании лучших нравственных характеристик делового общения, межличностных контактов. Теперь «Кодекс служебной этики» обязателен для исполнения всеми сотрудниками компании. Все сотрудники были ознакомлены с содержанием Кодекса, вместе обсуждали, как применять его на практике. И поскольку мнение сотрудников учитывалось при его разработке, этот Кодекс не стал чужеродным. Он очень органично вошел в жизнь каждого работника.

В Кодексе есть раздел, основанный на исследовании этических ценностей компании ООО ТД «МаВР». Вот основные из этических норм, зафиксированных в Кодексе:

приоритет общих деловых целей по отношению к профессиональным интересам личного порядка;
коллективное поддержание здорового морально-психологического климата;
сознательно трудовая дисциплина, профессиональная честность, надежность, лояльность, персональная ответственность за свои служебные действия;
справедливость вознаграждения по результатам работы;
корректное отношение к ошибкам коллег;
инновационный подход к выполнению деловых функций, деловой оптимизм и жизнелюбие.

Далее, в Кодекс служебной этики включен раздел, посвященный этическим принципам менеджмента компании. Они вытекают из ценностей компании, определяют корпоративный стиль руководства, соответствующий цивилизованному ведению бизнеса. Мы провозгласили в своем Кодексе, что руководитель – это пример делового сотрудничества и соблюдения этических норм. Основные из норм данного раздела:

руководители добиваются, чтобы сотрудники четко понимали цели и текущие задачи организации и вносили свой вклад в их достижение;
руководитель постоянно ищет формы и методы организации труда, которые оптимально обеспечивают эффективное взаимодействие работников;
дух единства, удовлетворение от работы;
руководитель создает атмосферу открытости в деловом общении, поощряет идеи, направленные на улучшение бизнеса, на совершенствование управления;
руководитель предоставляет подчиненному полную самостоятельность в сфере своих полномочий и не занимается его мелочной опекой.

В Кодексе провозглашены этические правила делового общения: честность, конструктивизм, тактичность, сотрудничество и взаимопомощь. Учитывая то, что в ходе исследований организационной культуры были выявлены слабости в ориентации на клиента, мы были вынуждены целый раздел Кодекса посвятить этическим правилам "выращивания" клиента. И провозгласили следующие основополагающие принципы:

Клиент – это жизнь компании. Клиент определяет уровень делового сотрудничества. Клиент предполагает уважительное отношение к своим экономическим интересам. Именно клиент выступает в качестве эксперта профессиональной и морально-психологической подготовленности персонала компании.

Этический Кодекс не мог обойтись без раздела под названием «личностные действия работника, нравственно не приемлемые для компании». В нем зафиксировано, что личностные действия, наносящие ущерб морально-психологическому климату, материальному состоянию, коммерческим интересам компании признаются неприемлемыми для ее работников. Особо недопустимы такие действия, как разглашение информации из категории служебной и коммерческой тайны. Сюда же включено и недоброжелательное восприятие успеха коллег и другое.

На основе проведенного анализа организационной культуры ООО ТД «МаВР» можно предложить ряд рекомендаций по ее совершенствованию:

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по организационной культуре. Основу нормативной базы составит «Кодекс служебной этики» разработанный сотрудниками ООО ТД «МаВР». Данное нововведение обосновано тем, что нормы организационной культуры, зафиксированные в письменном виде, практически невозможно игнорировать как рядовым сотрудникам организации, так и ее руководителям.

2. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования. Это позволит сделать систему стимулирования и мотивации более гибкой и эффективной.

3. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива). Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

4. Практика дальнейшего осуществления комплекса коллективных мероприятий (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты) для поддержания «здорового» климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов сотрудников. Однако их внедрение может стать одним из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию организационной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО ТД «МаВР».

Заключение

В результате написания курсовой работы была достигнута его основная цель – изучена организационная культура исследуемого предприятия и разработаны меры по ее совершенствованию. В процессе написания курсовой работы были сделаны следующие выводы по основным разделам проекта:

Теоретические аспекты организационной культуры заключаются в определении ее сущности, основных элементов и характеристик, через которые она проявляется. Организационная культура не является статичной и претерпевает изменения вместе с организацией в ходе ее организационного развития под влиянием внешних и внутренних факторов.

Организационно-экономическая характеристика ООО ТД «МаВР» показывает, что данное предприятие имеет сложную организационную структуру, которую можно обозначить как дивизионно-иерархическую, так как отдельные подразделения предприятия выполняют строго разграниченные функции (сбытовую, производственную и т.д.) и внутри каждого подразделения существует иерархическая система подчинения.

Анализ кадрового состава ООО ТД «МаВР» показывает, что соотношение различных категорий персонала является оптимальным и составляет 8,2% управленческий персонал, 74,8% - оперативный и 17% вспомогательный персонал.

По уровню образования кадровый состав ООО ТД «МаВР» имеет достаточно высокие показатели. Количество персонала, имеющего высшее образование составляет 23,4%, средне-техническое – 62,4% и среднее – 14,2%. Наибольший удельный вес имеют работники со средне-техническим образованием. Обусловлено это спецификой производственно-сбытовой деятельности рассматриваемого предприятия.

Анализ динамики кадрового состава ООО ТД «МаВР» показывает, что за исследуемый период общее количество работающих на данном предприятии увеличилось на 2,4%. Текучесть кадров в этом периоде снизилась с 6,4% до 5,8%. Это говорит об устойчивости кадрового состава.

Рассмотренные показатели характеризуют ООО ТД «МаВР» как стабильно работающее предприятие с развитой организационной структурой и оптимально подобранным кадровым составом.

В результате проведения всестороннего анализа существующей организационной культуры ООО ТД «МаВР» можно сделать вывод, что организационная культура данного предприятия имеет слабо выраженных характер и может быть оценена как «средняя».

Предприятие имеет четко сформулированную миссию, стратегические цели развития и философию, но многие сотрудники с ними не знакомы. Коммуникации внутри отдельных подразделений налажены, а вот между отдельными подразделениями и между управленческим и оперативным (и вспомогательным) персоналом коммуникативные связи слабые.

В результате проведения опроса среди сотрудников ООО ТД «МаВР» выявлено, что большинство элементов организационной культуры оцениваются в среднем от 3,1 до 5,8 баллов. Наиболее высокие показатели (8,5 и 7,4) имеют элементы стандартов качества или производительности и порядок, качество управления.

В целом организационная культура ООО ТД «МаВР» имеет как положительные, так и отрицательные черты и может быть оценена как слабовыраженная. Основное направление организационного развития ООО ТД «МаВР» диктуется стратегической целью развития данного предприятия и находит свое отражение в плане организационного развития.

На основе проведенного анализа организационной культуры ООО ТД «МаВР» были предложены следующие рекомендаций по ее совершенствованию:

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по организационной культуре.

3. Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива).

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что организационная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести корпорацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты.

список использованной литературы

Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ в ред. от 03.08.2018 №339-ФЗ
Албастова, Л.Н. Технология эффективного менеджмента / Л.Н. Албастова – М.: Издательство ПРИОР, 1998. – 288 с.
Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учебник / М.М. Алексеева – М.: ЮНИТИ, 2001. – 307 с.
Анискин, Ю.П. Планирование и контролинг: учебник / Ю.П. Анискин, А.М. Павлова – М.: Феникс, 2003. – 515 с.
Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф – СПб: Питер, 1999. – 416 с.
Армстронг, Майкл Основы менеджмента. Как стать хорошим руководителем: Серия «Учебники и учебные пособия» / М. Армстронг – Р-н/Д: «Феникс», 1998. – 438 с.
Афитов, Э.А. Планирование на предприятии: учебное пособие / Э.А. Афитов – Мн.: Прима, 2005. – 199 с.
Бандурин, А.В. Деятельность корпораций / А.В. Бандурин – М.: БУКВИЦА, 1999. – 600 с.
Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование: учебное пособие / М.И. Бухалков – М.: ЮНИТИ, 2004. – 227 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, О.И. Наумов – М.: 1995. – 376 с.
Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник – 2-е изд. / О.С. Виханский – М.: Гардарики, 2005. – 296 с.
Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб.и доп. / И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, 2001. – 405 с.
Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 670 с.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин – 5-е изд. – М.: Новое знание, 2002. – 290 с.
Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн, пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.
Катков, В.М. Деловая игра ФЭМУП: Методические рекомендации к проведению проблемно-ориентированной деловой игры / В.М. Катков, Н.В. Чайковская – Муром: Дело, 1989. – 50 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
Кузнецов, Ю.В. Основы менеджмента: учеб. пособие / Ю.В. Кузнецов – М: ОЛБИС, 2003. – 185 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.М. Маслова. – ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 159 с.
Мескон, М. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 1999. – 787 с.
Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник для вузов / Б.З. Мильнер - М.: Экономика, 1999. – 380 с.
Погорадзе, А.А. Культура производства: сущность и факторы развития / А.А. Погорадзе – Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1990. – 318 с.
Пригожин, А.И. Современная социология организаций: учебное пособие / А.И. Пригожин – Р-н/Д.: Феникс, 1995. – 288 с.
Румянцева, З.П. Менеджмент организации: учебник / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин – М.: ИНФРА-М, 1995. – 512 с.
Смирнов, С.В. Организация управления предприятием: учебник / С.В. Смирнов – СПб.: “Экономпресс”, 1993. – 440 с.
Смирнов, Э.А. Основы теории организации / Э.А. Смирнов – М.: ЮНИТИ, 1998. – 373с.
Спивак, В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак – СПб: Питер, 2001. – 352 с.
Табурчак, П.П. Экономика предприятия: учебник для вузов / П.П. Табурчак, В.М. Тумин – Ростов-н/Д: «Феникс», 2002. – 512 с.
Томилов, В.В. Культура предпринимательства / В.В. Томилов – СПб: Издательство «Питер», 2004. – 368 с.
Тренев, Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов / Н.Н. Тренев – М.: ПРИОР, 2005. – 288 с.
Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова – М.: КРОНУС, 2005. – 416 с.
Храброва, И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции / И.А. Храброва – М.: Издательский Дом «Альпина», 2005. – 198 с.
Цыпкин, Ю.А. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили; Под ред. Ю.А. Цыпкина. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 355 с.
Чумиков, А.Н. Связи с общественностью: теория и практика: Учеб. пособие / А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров. – М.: Дело, 2004. – 389 с.
Шабанова, Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии / Г.П. Шабанова – СПб.: ООО «Издательство ДНК», 2001. – 258 с.
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.
Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: Учебник / В.Г. Шипунов, Е.Н Кишькель – М.: Издательство «Высшая школа», 2002. – 453 с.
Янц, Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр / Т. Янц – М.: Экономика, 1991. – 181 с.
Абрамова, С.Г. «О понятии «корпоративная культура»» / С.Г. Абрамова, И.А. Костенчук // Управление персоналом. – 2004. - № 7. – С. 42 – 48.
Баринов, В.А. «Корпоративная культура организации в России» / В.А. Баринов, Л.В. Макаров // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - № 2. – С. 25 – 29.
Дружинина, Л. «Деятельность службы персонала и корпоративная культура компании» / Л. Дружинина // Кадровый вестник. – 2000. – №12. – С.18 – 24.
Захаров, А. «Корпоративное управление в России» / А. Захаров // Аналитический банковский журнал. – 2001. - №6. – С. 40 – 43.
Козлов, В.В. «Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса» / В.В. Козлов, А.А. Козлова // Управление персоналом. – 2004. - №11. – С.15 – 17.
Кубанейшвили, А. «Преобразование компании – начните с корпоративной культуры» / А. Кубанейшвили // Управление персоналом. – 2001. - №1. – С. 22 – 25.
Лиходиевская, Н. «Хорошо забытое старое или формирование корпоративной культуры» / Н. Лиходиевская // Кадровый вестник. – 2000. - №12. – С. 36 – 42.
Магура, М. И. «Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество» / М.И. Магура // Управление персоналом. – 1998. – № 11. – с. 43.
Норберт, Т. «Управление изменениями» / Т. Норберт // Проблемы теории и практики управления. – 2003. - №3. – С. 11 – 17.
Радченко, Я. «Организационная культура руководителя» / Я. Радченко // Проблемы теории и практики управления. – 1992. - №4. – С. 13 – 19.
Сухорукова, М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» / М. Сухорукова // Управление персоналом. – 2000. - №11. – С. 11 – 14.
Томилов, В. «Формирование организационной культуры экономических систем» / В. Томилов // Проблемы теории и практики управления. – 1995. - №1. – С. 27 – 29.

Чемеков, В. «Корпоративная культура компании и те, кто ее формирует» / В. Чемеков // Кадровый вестник. – 2000. – №12. – С. 26 – 33.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Генеральный директор

Коммерческий директор

Директор по производству

Главный бухгалтер

Торговый отдел

Юридичес-кий отдел

Отдел снабжения

Экономии-ческий отдел

Лаборатория

Бухгалтерия

Отдел кадров

Транспорт-ный отдел

Охрана

Колбасный цех

Цех полуфаб-рикатов

Консервный цех

Убойный цех

Начальник цеха, мастер цеха, забойщики скота, разделочники, рабочие холодильника, грузчики, уборщик

Нач. цеха, гл. технолог, технолог, вет. врачи, мастера цеха, обвальщики, жиловщики, формовщики, фаршесоставители, термисты, грузчики, фасовщики, техничка

Нач. цеха, технолог, мастера цеха, лепщики п/ф., грузчики, операторы заявок, весовщики, операторы оборудования, фаршесоставители, техничка

Нач. цеха, технолог, мастера цеха, обвальщики, жиловщики, фаршесоставители, жестянщики, кладовщики готовой продукции, грузчики, техничка

Производственные цеха

Гл. экономист

Экономисты

Нач. торгового отдела

Торговые представители

Операторы заявок

Грузчики

Слесари-ремонтники, газосварщики, электрики, механики, водители

Гл. лаборант

Лаборанты

Нач. отдела кадров

Кадровик

Гл. юрист

Юристы

Сторожа

Служба безопасности

Расчетная группа

Матер. группа

Приложение 2

АНКЕТА

Инструкция по заполнению: Для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающую сегодняшнее положение дел в организации.

1. Необходимость следовать установленным правилам

Жесткая регламентация работы

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Выполнение работы на свое усмотрение

2. Ответственность

Руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных

3. Стандарты

Низкие стандарты качества или производительности

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Высокие стандарты качества или производительности

4. Система стимулирования

Упор на наказания и меры административного воздействия

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Основной акцент на поощрения и признание заслуг

5. Порядок, качество управления

Постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Организация работает как часы

6. Атмосфера теплоты и поддержки

Нормой для организации является отсутствие теплоты и поддержки

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Организацию характеризуют дружественные отношения и поддержка

7. Степень доверия руководству

Недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Члены организации доверяют опытным и знающим руководителям

8. Какие особенности оргкультуры вашей организации, по вашему мнению, сразу бросаются в глаза постороннему человеку или новичку? ____________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9. Какие установки, ценности и нормы поведения характеризуют работу и отношение к делу персонала вашей организации?

а) Способствующие эффективной работе организации ______________________________

_____________________________________________________________________________

б) Мешающие эффективной работе организации ___________________________________

_____________________________________________________________________________

10. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)? ________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Мескон, М. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 1999. – с. ↑
Томилов, В.В. Культура предпринимательства / В.В. Томилов – СПб: Издательство «Питер», 2004. – 368 с. ↑
Спивак, В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак – СПб: Питер, 2001. – 352 с ↑
Кузнецов, Ю.В. Основы менеджмента: учеб. пособие / Ю.В. Кузнецов – М: ОЛБИС, 2003. – 185 с. ↑
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с. ↑
Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб.и доп./И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, 2001. ↑
Храброва, И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции / И.А. Храброва – М.: Издательский Дом «Альпина», 2005. – 198 с. ↑
Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн, пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с. ↑
Смирнов, С.В. Организация управления предприятием: учебник / С.В. Смирнов – СПб.: “Экономпресс”, 1993. – 440 с. ↑
Смирнов, С.В. Организация управления предприятием: учебник / С.В. Смирнов – СПб.: “Экономпресс”, 1993. – 440 с. ↑
Баринов, В.А. «Корпоративная культура организации в России» / В.А. Баринов, Л.В. Макаров // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - № 2. – С. 25 – 29 ↑
Лиходиевская, Н. «Хорошо забытое старое или формирование корпоративной культуры» / Н. Лиходиевская // Кадровый вестник. – 2000. - №12. – С. 36 – 42. ↑
Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова – М.: КРОНУС, 2005. – 416 с. ↑
Козлов, В.В. «Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса» / В.В. Козлов, А.А. Козлова // Управление персоналом. – 2004. - №11. – С.15 – 17. ↑
Кубанейшвили, А. «Преобразование компании – начните с корпоративной культуры» / А. Кубанейшвили // Управление персоналом. – 2001. - №1. – С. 22 – 25. ↑

Организационная культура и ее роль в современных организациях (АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО ТД «МАВР)

Введение

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО ТД «МАВР»

Организационная культура: сущность, элементы, виды

Организационно-экономическая характеристика организации

Анализ существующей организационной культуры ООО ТД «Мавр»

Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО ТД «МаВР»

2.1. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры

Заключение

список использованной литературы

ПРИЛОЖЕНИЯ