Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Современный мир, экономика и рынок характеризуются динамичностью и быстротой изменений. Организации для обеспечения успешности своей деятельности необходимо постоянно меняться вместе с ними и накапливать новые знания, умения и опыт. Но просто накопление знаний и опыта ни к чему не приведет, нужно также уметь правильно воспользоваться ими, чтобы получить наибольшую выгоду для организации и её сотрудников. Таким образом, современная быстро меняющаяся и развивающаяся экономика ведет к тому, что предприятия и организации должны постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за границами прогресса и бизнеса, а также и дальше развивать свою деятельность и получать прибыль.

Происходящие в экономике перемены настолько всеохватывающи, что мер по простой реорганизации труда внутри фирмы не хватает для обеспечения развития организации параллельно с изменением экономики в целом. Поэтому на сегодняшний день для соответствия требованиям времени, его нормам и веяниям, руководители используют принципы эффективного менеджмента, которые ведут к возникновению феномена корпоративной культуры.

Концепция корпоративной культуры является составляющей новой области знаний, входящих в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний – корпоративного управления. Таким образом, материал, наработанный по данной тематике, не очень обширен, что делает исследование корпоративной культуры особенно интересным и важным с теоретической стороны.

Важную роль в развитии организации играет не только непосредственно производственная или экономическая сторона деятельности, но и трудовая этика, принципы менеджмент, а также фирменная символика, общие праздники, наличие фирменных средств массовой информации, общие традиции и т.п. Это и есть составляющие корпоративной культуры. Важное значение имеют все элементы корпоративной культуры для обеспечения продуктивного исполнения свои обязанности сотрудниками в организациях и получения от этого большего удовлетворения. Это, в свою очередь, ведет к улучшению показателей экономической и производственной эффективности деятельности организации в целом, так как сплоченный коллектив, объединенный общей целью, работающий, как отлаженный механизм, принесет гораздо больше пользы, чем разобщенный. А эффективность бизнеса для организации, вне всякого сомнения, является важнейшим показателем. Таким образом, значение корпоративной культуры для существования и общего развития любого предприятия огромно, что и обусловило актуальность темы данной работы.

Степень разработанности темы. Проблемы корпоративной культуры были исследованы такими авторами как Карташова Л.В., Кибанов А. Я., Коровина О. Ю. ,Ларичев О.И. ,Левкин Н. В., Манаков Л.Ф. и другие.

Объектом работы является суши-бар «Евразия», расположенный в г.Пскове.

Предмет работы– отдельные аспекты формирования корпоративной культуры и её совершенствование.

Целью работы – изучение корпоративной культуры предприятия сферы массового питания.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

Раскрывается понятие корпоративной культуры.
Приводятся основные характеристики, функции и признаки корпоративной культуры.
Анализируются этапы и направления формирования корпоративной культуры.
Приводятся основные особенности корпоративной культуры в ресторанном бизнесе.
Дается характеристика конкретного предприятия ресторанного бизнеса, описывается его внешняя и внутренняя среда.
Характеризуются элементы корпоративной культуры на конкретном предприятии, выявляются недостатки корпоративной культуры.
Разрабатываются мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры на конкретном предприятии отрасли массового питания.

Теоретическую и методологическую основу составили труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов в сфере управления, а также материалы периодической печати и научно-практических конференций.

Работа состоит из введения, двух глав – теоретической, освещающей основные подходы к определению сущности и значения корпоративной культуры, и практической, включающей в себя характеристику конкретного предприятия и предложения по совершенствованию его корпоративной культуры, а также заключения, перечня использованных источников и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования корпоративной культуры

1.1 Подходы к пониманию корпоративной культуры. Составляющие корпоративной культуры

В последнее время растет интерес к феномену корпоративной культуры – причем как в научном, так и практическом аспектах. Исследование корпоративной культуры сталкивается с некоторыми проблемами. Так, например, в российском менеджменте и теории управления отсутствует единый подход к определению данного понятия, а также к определению механизмов воздействия на корпоративную культуру. Этот факт делает актуальным необходимость определить сущность и содержание корпоративной культуры, а также ее состав и функции.

Термин "корпоративный" произошел от латинского слова "corporatio, что означает объединение, сообщество, а не от "корпорации" как организационно-правового типа предприятия.

История обсуждения наличия в организации "корпоративного духа" имеет давние корни – данный вопрос рассматривался еще в XIX веке. Так, Файоль считал укрепление и поддержание корпоративного духа одним из главных принципов управления предприятием [23, с.199]. Определяя важность корпоративного духа, Файоль писал; "Союз – это сила. А она является результатом гармонии персонала" [23, с.200].

Достаточно общее и полное, на наш взгляд, определение корпоративной культуры дает В.А. Спивак. По его мнению, корпоративная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей организации, находящихся во взаимодействии между собой, отражающих индивидуальность и собственное восприятие организации и восприятие других во внешней среде [52, с.177]. Но существуют и другие подходы к определению корпоративной культуры, которые рассматривают это понятие с других точек зрения.

Так, Шейн под корпоративной культурой понимает совокупность основных понятий, обнаруженных или созданных данной социальной группой (например, организацией) во время решения проблем внешней адаптации и внутреннего устройства и структуры. Данные помогли при решении проблем в прошлом и показали себя как надежные и правильные, поэтому данные понятия можно передавать новым сотрудникам в качестве образца для подражания [50, с.154].

Исследователь Б.Феган считает, что корпоративная культура – это совокупность идей, интересов и ценностей, которые разделяются группой людей и объединяют её [45, с.39]. Сюда он причисляет также опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, цели и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура, таким образом, выражает, как люди относятся к хорошо сделанной работе, и что позволяет предприятию работать гармонично, учитывая персонал, средства и предмет труда [48, с.164]. Также корпоративная культура является выражением того, как одни части фирмы видят другие ее части, и какие типы поведения использует для себя каждая из частей в результате такого видения. Она проявляет себя напрямую в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Как можно заметить, данное определение достаточно неформально, что частично выражает природу корпоративной культуры, которую нельзя ограничить строгими формальными рамками. Но существуют и другие – более строгие определения корпоративной культуры.

Так, отечественный исследователь А.Занковский дает следующее определение корпоративной культуры: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности» [45, с.40].

Исследователь Т. Базаров считает корпоративную культуру сложным комплексом предположений, на веру принимаемых всеми членами конкретной организации, и определяющих общие рамки поведения, принимаемые большей частью сотрудников организации [43, с.23]. Ученый считает, что корпоративная культура может проявляться в философии и идеологии менеджмента, ценностях, верованиях, ожиданиях и нормах поведения. Корпоративная культура, по его мнению, определяет поведение человека внутри организации и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях [43, с.25].

Еще один исследователь рассматривает корпоративную культуру как суть организации, ее основное отличительное качество. Как отметила Л. Смирсич, некоторые исследователи считают, что “организацию следует рассматривать как культуру”, т.е. организация и есть культура. Они не хотят признать культуру как нечто, чем организация обладает, и признают ее как нечто, чем организация является [45, с.39]. Таким образом, корпоративную культуру нельзя отделять от организации, поскольку культура и есть организация. Такое определение является интересным и показывает, что базой корпоративной культуры служит процесс получения знаний и опыта в результате взаимодействия в условиях меняющейся среды.

Исходя из рассмотренных подходов к термину «Корпоративная культура» сформируем собственное понимание данного явления. На наш взгляд, корпоративная культура представляет собой совокупность материальных и духовных ценностей организации, взаимодействующих между собой и показывающих ее индивидуальность и восприятие – как других, так и себя в окружающей среде.

Отметим, что отсутствие единого подхода к определению корпоративной культуры является главной методологической проблемой при изучении данного явления [52, с.174]. При этом разные исследователи предлагая различные определения термина «корпоративная культура» представляют не только разные подходы к определению данного термина, но и обладают разными концепциями ее природы и сущности.

Далее выделим несколько общих подходов к пониманию корпоративной культуры [51, с.52]:

1. Согласно специфике воздействия корпоративной культуры на эффективность организации все имеющиеся подходы могут быть разделены на прагматические, которые представляют культуру в качестве инструмента увеличения эффективности деятельности организации и проводник организационных изменений, и на феноменологические, которые говорят о невозможности представления корпоративной культуры в качестве источника роста эффективности и поддержки нововведений [51, с.53].

2. Исходя из механизмов возникновения и формирования корпоративной культуры, подходы к её определению могут быть разделены на рациональный и генетический. Рациональный подход утверждает, что культура формируется в организации ее руководством или основателями, генетический подход заключается в представлении культуры как результата развития организации с течением времени.

3. Исходя из факторов, которые влияют на возникновение и формирование корпоративной культуры, выделяют экстерналистский и интерналистский подходы. Так, согласно экстерналистскому подходу считается, что культура сильно зависит от национальной культуры, формируется исходя из нее и следует требованиям окружающей среды. Согласно интерналистскому подходу, корпоративная культура формируется исходя из организационно-управленческой структуры фирмы, её традиций, опыта и пр.

4. Согласно имеющимся представлениям о воздействии корпоративной культуры на поведение сотрудников организации, подходы к определению культуры могут разделяться на направляющие, которые считают, что культура непосредственно определяет индивидуальное поведение сотрудников через совокупность норм и ценностей, а также на ограничивающие, которые представляют корпоративную культуру лишь как набор способов восприятия и интерпретации ситуации, который оставляет сотруднику организации незначительную свободу в этих рамках [54, с.14]

5. Исходя из влияния корпоративной культуры на организационные изменения и способность организации к адаптации выделяют кондуктивный резистивный подходы. Кондуктивный подход рассматривает корпоративную культуру как препятствие для изменений, а резистивный – как проводник этих изменений [51, с.53].

Существует много методик анализа содержательной стороны корпоративной культуры и определения её основных характеристик. Так, исследователи Ф.Харрис и Р.Моран выделили десять основных характеристик корпоративной культуры [17, с.143]. Рассмотрим эти характеристики:

1. Осознание себя и своего места в организации;

2. Система коммуникаций в организации и формы общения;

3. Внешний вид, одежда и представление себя в трудовой деятельности;

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: сотрудников;

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса;

6. Взаимоотношения между людьми, а также соблюдение формальных этических требований;

7. Ценности и нормы как совокупность предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

8. Мировоззрение;

9. Развитие и самореализация сотрудника через труд;

10. Трудовая этика и мотивация [12, с. 316].

Рассмотренные характеристики корпоративной культуры в комплексе отражают сущность концепции корпоративной культуры [17, с.147]. Сущность корпоративной культуры выражается не просто совокупностью ожиданий и реального состояния организации по каждой из рассмотренных характеристик, а тем, как эти характеристики связаны между собой.

Корпоративные культуры различных организаций различаются приоритетностью ее базовых характеристик, которые и формируют культуру. Корпоративная культура показывает, какие принципы должны преобладать при возникновения конфликта между ее разными составляющими. Таким образом, корпоративная культура не может пониматься как однородная структура: каждая организация обладает в потенциале множеством культур и субкультур. Фактически каждая из этих субкультур может на определенном этапе развития выйти на первый план и стать доминирующей. При этом корпоративная культура должна поддерживаться, бережно храниться и использоваться руководством организации в качестве инструмента объединения индивидуальных целей и усилий для достижения общей цели организации.

1.2 Принципы, признаки и функции корпоративной культуры

Принцип сам по себе представляет:

1) основное базовое положение какого-либо учения, теории, науки, подхода или мировоззрения [55];

2) личное убеждение человека, которое определяет его отношение к окружающему миру, нормы поведения и деятельности [56],

3) основную особенность построения какой-либо системы [56].

При исследовании корпоративной культуры в организации, следует соблюдать следующие основные принципы [7, с.67]:

1) научность – что заключается в применении в исследовании достижений науки управления и экономики, а также социологии, психологии и др.;

2) системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

3) гуманизм, т.е. признание человека и индивидуальности в качестве самой большой ценности, и определение духовности как главной цели и средства развития человека и общества в целом;

4) представление корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества;

5) профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять корпоративной культурой [44, с.43].

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев: личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации; степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск; направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения; согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют; управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб; контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников; идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией; система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений; конфликтность, т.е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт; модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности [49, с.52].

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Рассмотрим основные признаки организации, обладающей корпоративной культурой. Среди них:

Современность всех факторов культуры организации – материальных и духовных;
Гармоничность, которая заключается в том, что отдельные элементы культуры по своему развитию, направленности, идеям и целям, соответствуют друг другу;
Законность всех действий и жизни организации;
Организация с корпоративной культурой является социально-экономической и технической системой, которая опирается на современные научные достижения;
Ценностная ориентация на людей, что ведет к тому, что в организациях с корпоративной культурой формируется взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне;
Постоянное развитие организации с корпоративной культурой в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде [48, с.166].

Далее рассмотрим функции корпоративной культуры. Так как корпоративная культура представляет собой неотъемлимую часть культуры вообще, то некоторые функции их совпадают. Далее приведем общие функции культуры:

накопление и сохранение материальных и духовных ценностей;
оценка и сравнение объектов культуры;
регламентация и регулирование культурных процессов;
познание и описание новых культурных ценностей;
обеспечение общения и обмена информацией внутри общества и между поколениями;
рекреативная функция [56].

Данные функции применимы и для корпоративной культуры. Рассмотрим перечисленные выше функции в применении к корпоративной культуре [51, с.52]:

на уровне организации также происходит воспроизводство лучших составляющих накопленной культуры, формирование новых ценностей, их накопление и сохранение;
функция оценки и нормирования – основана на сопоставлении поведения человека, социальной группы или организации с нормами культурного поведения, с эталонами позитивных и негативных действий;
предыдущая функция обуславливает функцию культуры по регламентации и регулированию. При этом культура понимается как показатель и регулятор поведения;
функция познания, которая заключается в познании и усвоении корпоративной культуры участниками организации, адаптация работников;
функция смыслообразования – заключается в том, что корпоративная культура частично формирует мировоззрение сотрудников организации, а организационные ценности зачастую перетекают в ценности коллектива и индивида;
функция обеспечения коммуникаций, которая заключается в том, что корпоративная культура обеспечивает взаимопонимание и взаимодействие сотрудников внутри организации;
функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта организации;
функция рекреативности – заключается в восполнении духовных сил при восприятии отдельных составляющих культурной деятельности фирмы.

Как можно видеть, данные функции носят общий характер. Далее выделим конкретные функции корпоративной культуры, выполняемые ею на мезо- и микроуровнях:

- Формирование предпосылок для закрепления позитивного имиджа организации во внешней среде. Данную функцию можно обосновать следующим путем. Корпоративная культура истекает из ценностей организации, которые она распространяет на свою внутреннюю и внешнюю среду. Поэтому любая организация с корпоративной культурой будет определенным образом восприниматься во внутренней и во внешней среде, что и формирует её имидж.

- Сохранение комплекса ценностей данной организации, что осуществляется корпоративной культурой с помощью артефактов, миссии организации, её истории, традиции и пр.

- Обеспечение сопричастности к жизни и успешности организации каждого сотрудника, что создает для сотрудников смысл их работы в организации.

- Обеспечение чувств преданности и верности организации у сотрудников, что выражается в охранной функции. Данная функция выполняется с помощью свойства корпоративной культуры стремиться к стабильности и разделенности большинством сотрудников.

- Функция адаптации – заключается в содействие включения в работу организации новых сотрудников.

- Функция регулирования, которая заключается в формировании и контроле форм организационного поведения [48, с.164].

На наш взгляд, главными являются первые три функции (формирование определенного имиджа организации, поддержание ценностей данной организации и создание и поддержание у сотрудников организации чувства причастности к общему делу). При этом последняя функция имеет особое значение, так как она ориентирует на высокое значение интересов сотрудников и клиентов для успешной деятельности организации [48, с.165].

1.3 Формирование корпоративной культуры

Важнейшим аспектом управления организацией является формирование корпоративной культуры [50, с.154]. В научной литературе встречаются различные подходы к данному вопросу, но наиболее распространены три парадигмы корпоративной культуры: интегрированная, дифференцированная и двойственная [52, с. 175]. Далее охарактеризуем данные парадигмы по ряду признаков:

Таблица 1 - Основные характеристики этих парадигм корпоративной культуры

Признаки сравнения	Парадигма
Признаки сравнения	Интегрированная	Дифференцированная	Неопределенная
1	2	3	4
Степень согласованности элементов	Допускаются лишь согласованные элементы	Возможна незначительная несогласованность элементов	Нет четкой позиции
Степень согласия	Согласие распространяется на всю организацию	Внутри организации существуют подкультуры. Согласие имеет место внутри этих подкультур, но не между ними	В различных случаях может наблюдаться как согласие, так и его отсутствие
Возможность присутствия неопределенности	Присутствие неопределенности не допускается	Присутствие неопределенности допускается только в строгих рамках	Присутствие неопределенность допускается

Интересны подходы к формированию корпоративной культуры, которые практикуются в западных странах. Так, исследователь Гидеон Кунда значительное внимание уделяет вопросу формирования корпоративной культуры. По его мнению, корпоративная культура не может появиться спонтанно. Она должна формироваться систематически, продуманно и целенаправленно непосредственно в интересах организации. Это связано с тем, что руководители организации при формировании корпоративной культуры формируют и идентичность своей фирмы [51, с.52].

В процессе формирования корпоративной культуры организации применяется авторитет трех видов: авторитет руководителя, авторитет эксперта, авторитет объективности. При этом авторитет руководства и авторитет эксперта представляют взгляд изнутри организации, а авторитет объективности - взгляд извне.

При этом авторитет руководства представлен официальными формулировками концепции и миссии организации. Авторитет руководства формулируется так, чтобы появилось желание следовать за руководящими работниками и не появлялись возражения.

Авторитет эксперта представляется в докладах и меморандумах. Эксперты представлены сотрудниками фирмы и представляют идеологию организации, сходную с идеологией руководства, но рассматривают её обычно под другим углом. Авторитет эксперта дополняет взгляды руководства и способствует их внедрению в организации [17, с.329].

Авторитет объективности представляет собой авторитет наблюдателя из внешней среды. Авторитет объективности обусловлен независимостью и относительной объективностью точки зрения наблюдателей.

Совокупность всех трех видов авторитета – руководства, эксперта и объективности – при формировании корпоративной культуры в организации ведет к усилению воздействия на сотрудников фирмы, т.е. помогает достичь высокого уровня включения сотрудников в деятельность организации, а также установить крепкие связи сотрудников с организацией [17, с.335]. Такое положение в организации значительно помогает большей самоотдаче работников фирмы и формированию у них корпоративной общности.

Рассмотрим факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Ими являются [46, с.226]:

- индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- состав и взаимосвязи - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

- управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска [46, с.227-228].

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации [43, с.26]. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Выводы по главе 1

Итак, корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной фирме, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в окружающей среде. Существует много подходов к анализу корпоративной культуры фирмы. Корпоративная культура несет ряд функции: например, формирование позитивного имиджа организации; поддержание ценностей, присущих данной организации; создание и поддержание у сотрудников чувства причастности к общему делу и др. Формирование корпоративной культуры является важной стороной управления компанией.

Глава 2. Анализ деятельности и уровня развития корпоративной культуры суши-бара «Евразия»

2.1. Общая характеристика деятельности суши-бара «Евразия».

Краткая организационно-экономическая характеристика суши-бара «Евразия» представлена в таблице 2:

Таблица 2 – Краткая организационно-экономическая характеристика суши-бара «Евразия»

Показатель	Характеристика показателя
1	2
Местоположение	г. Псков, Ул. Коммунальная, 73, ТД Гулливер, ТЦ Экватор 2 этаж
Контактные данные	60-22-29, 60-20-67
Представленность в Интернет	Сайт: www.pskov.takara.su/
Тип кухни	Японская,Европейская
Наличие спецпредложений	Бизнес-ланчи Детское меню Тематические меню
	Банкеты
	on-line заказы обедов в офис Доставка на дом
Средняя сумма чека, руб.	700
Количество торговых залов	2
Общее количество мест	45
Наличие парковки	Есть
Время работы	11.00 – 23.00, ежедневно

Ассортимент суши-бара «Евразия» может быть охарактеризован как разнообразный, он включает в себя достаточно большое количество различных блюд, изделий, напитков, в том числе фирменных, порционных, а также кондитерские изделия, фрукты, водочные и табачные изделия, фруктовые и минеральные воды. В суши-баре используется обслуживание клиентов официантами в дневное и вечернее время, а также обслуживание барменом за барной стойкой.

Суши-бар «Евразия» осуществляет следующие виды услуг:

- услуги питания;

- услуги по изготовлению кулинарной продукции;

- услуги по организации потребления и обслуживания;

- услуги по реализации кулинарной продукции;

- услуги по организации досуга;

- информационно-консультативные услуги;

- прочие услуги (например, упаковка блюд и кулинарных изделий).

Хозяйственные помещения суши-бара «Евразия» представлены административными, общебытовыми, техническими, производственными и складскими помещениями. Основной группой помещений является торговая.

История суши-бара «Евразия» началась в 2011 году. На данный момент у ресторана сложился круг постоянных посетителей. Суши-бар»Евразия» является одним из лучших предприятий общественного питания г.Пскова. Вместимость суши-бара – 45 мест, досуговая программа и меню представлены для клиентов всех предпочтений и возрастов.

Предприятие ООО «Евразия» ведет свою деятельность согласно Уставу, который определяет цели и виды деятельности фирмы, основные аспекты управления и трудовых отношений в организации. Структуру суши-бара можно охарактеризовать как линейно-функциональную. При небольшой численности персонала и достаточно небольшом предприятии данная структура является достаточно эффективной.

В связи с этим производственные помещения суши-бара подразделяются на: заготовочные (мясной, рыбный, птицегольевой, овощной цехи); доготовочные (горячий, холодный цехи); специализированные (мучных изделий, кондитерский цехи); вспомогательные – раздаточные, хлеборезка.

При подборе оборудования для производственных цехов учитываются принятые нормы оснащения технологическим, холодильным и другим оборудованием, установленные в зависимости от мощности и класс предприятия. Различные виды оборудования размещаются в производственных цехах суши-бара в соответствии с характером технологического процесса при соблюдение правил техники безопасности и охраны труда работников.

Производственные помещения суши-бара обеспечены мощной приточно-вытяжной вентиляцией. Особо вентилируются кухня, моечная, холодный цех. Так, на кухне вентиляционные вытяжки, отводящие тепло и испарения во время приготовления, расположены над источником тепла – плитами, жарочными шкафами и стационарными электросковородками.

Производственные помещения обеспечиваются холодной и горячей водой, канализацией. Вода подводится к ваннам, раковинам, а также к плитам, котлам и другому оборудованию.

Торговые помещения суши-бара представлены торговыми залами, а также кассой, баром и пр. Посетители суши-бара должны иметь возможность снять одежду, вымыть руки, поправить прическу и т.д. Поэтому в ресторане есть гардероб, туалетные комнаты. В туалетных комнатах есть зеркала. Мебель в суши-баре «Евразия» сделана на заказ, её стиль соответствует художественному решению интерьера. Основное барное оборудование суши-бара представлено в таблице 3.

Таблица 3 – Наименование и количество барного оборудования, инвентаря в суше-баре «Евразия»

Наименование	Количество, шт.
Оборудование
Кофеварка	1
Миксер	1
Льдогенератор	1
Соковыжималка	1
Контрольно-кассовый терминал	1
Шкаф холодильный	1
Инвентарь
Штопор	1
Емкость для орехов	1
Шпажки	200
Щипцы для льда	1
Ложка коктейльная	1
Поднос	1
Дозатор	1
Шейкер	1

Движение производственных потоков сырья, полуфабрикатов и готовой продукции осуществляется следующим образом: сырье и покупные товары поступают на предприятие через загрузочную и распределяются по кладовым и охлаждаемым камерам, которые находятся в непосредственной близости от загрузочной, которая в свою очередь оборудована товарными весами и грузовой тележкой.

Из складских помещений сырье поступает в заготовочные цеха (овощной, мясой, рыбный), где производят выработку полуфабрикатов для снабжения доготовочных цехов.

Приготовленные полуфабрикаты транспортируют в горячий или холодный цеха, используя для этого передвижные стеллажи с противнями или лотками, где производят приготовление блюд и кулинарных изделий. Готовые блюда и кулинарные изделия поступают на раздачу.

Важным недостатком работы производственных цехов ресторана является использование устаревшего оборудования, которое иногда выходит из строя. Кроме того, не все оборудование используется в технологическом процессе, т.к. производственная программа не велика.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды суши-бара «Евразия»

Сегодня очень важно учитывать внешнюю окружающую среду предприятия. К ней относятся потребители, поставщики, конкуренты, банки, страховые фирмы, органы государственного надзора (Роспотребнадзор, Энергонадзор, Комитет по товарному рынку, Министерство торговли, питания и услуг). Факторы макросреды и микросреды, взаимосвязаны и влияют друг на друга, поэтому их анализ проводится в комплексе.

Для нахождения поставщиков тщательно изучается рынок поставщиков сырья из всех предложенных фирм выбираются те, которые поставляют сырье своим автотранспортом (на этом экономятся транспортные расходы предприятия). Предпочтение отдается оптовым поставщикам, предлагающие широкий ассортимент продукции и сырья, а также их цены должны быть несколько дешевле остальных фирм, но также должно быть высокое качество продукции и сырья. После выбора необходимых поставщиков с ними заключается двусторонний договор поставки.

Кроме закупа продуктов у основных поставщиков, предприятие закупает некоторые продукты (зелень, кетчуп) в магазинах и на рынках г. Пскова. Закупки осуществляются по накладным за наличный расчет.

Приемка продуктов производится материально-ответственным лицом –заведующим складом, с которым заключен договор о полной материальной ответственности за ущерб, причиненный предприятию из-за необеспечения сохранности принятых под отчет товарно-материальных ценностей. Приемку продуктов производят в два этапа. Продукты получают по количеству и качеству.

В общем объеме поставок закуп товаров от иногородних поставщиков составил 24,8%, остальные поставки осуществляют местные поставщики. На рис. 2 представлены доли отдельных поставщиков в общем объеме заключенных ООО «Евразия» договоров.

Рисунок 2 – Доля поставщиков в общем, объеме заключенных договоров

Анализ поставщиков по основным показателям стабильности (сроки, объем, качество) не выявил нарушений.

Для сбора и анализа информации о потребителях суши-бара в зависимости от специфики проблемы используется один из продуктивных методов – опрос потребителей. Опросный лист представлен в Приложении 1. По опросам 46 потребителей суши-бара «Евразия» было определено, что 52% желают оставить нынешнее положение ресторана без изменений, 25% попросили об введении нового ассортимента, 8% обратили внимание на некачественное обслуживание, 15% хотели бы внести изменения в развлекательную программу ресторана. Исходя их данных анкетирования можно составить социальный портрет потенциального посетителя суши-бара «Евразия» - это люди, в возрасте от 18 до 45 лет, со средним уровнем дохода, составляющим от 20 до 25 тысяч рублей.

Ситуация с положением суши-бара «Евразия» на рынке предоставления услуг изменяется с каждым годом – каждый год в г. Псков открывается несколько предприятий общественного питания. Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг ресторана можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются предприятия питания: ресторан «Васаби»,суши-бар «Суши-Сити». Их продукция всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом.

Для характеристики ситуации на рынке были выявлены факторы конкурентоспособности суши-бара «Евразия» и его непосредственных конкурентов на рынке общественного питания (таблица 4).

Таблица 4 - Факторы конкурентоспособности

Факторы	Название предприятий
Факторы	Ресторан «Васаби»	Балл	Суши-бар «Евразия»	Балл	Суши-бар «Суши-Сити»	Балл
1	2	3	4	5	6	7
Качество и ассортимент кухни	Широкий ассортимент блюд японской кухни высокого качества.	5	Широкий ассортимент японской кухни хорошего качества	4	Широкий ассортимент блюд японской кухни хорошего качества	4
Цена среднего чека	1100	4	1000	4	800	5
Репутация среди потребителей	Хорошая, постоянные клиенты	5	Хорошая, постоянные клиенты.	5	Хорошая, постоянные клиенты.	5
Услуги	Бизнес – ланч, тематические вечеринки	4	Бизнес-ланчи Детское меню Тематические меню Банкеты on-line заказы обедов в офис	5	Бизнес-ланчи	3
Итого		18		18		17

У суши-бара «Евразия» основные конкурентные преимущества – это широта предоставляемых услуг. Оригинальной услугой по сравнению с конкурентами является предоставление услуги on-line заказы обедов в офис. Слабые стороны перед конкурентами: высокий средний чек. Основным конкурентным преимуществом суши-бара «Евразия» является ресторан «Васаби»

2.3. Анализ элементов корпоративной культуры в суши-баре «Евразия»

Горизонтальное разделение труда в суши-баре «Евразия» отражается на функциях контроля и наделения полномочиями. Руководитель высшего уровня (Директор) имеет прямой контроль над двумя своими заместителями и технологом, заведующими своими зданиями. В свою очередь, они имеют прямой контроль над соответствующими их заданиям исполнителями – работниками ресторана. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения ресторана.

Вертикальное разделение труда в суши-баре построено на выделении трёх уровней управления: высшего, низшего и среднего.

Средний уровень управления в суши-баре отсутствует, так как организация небольшая (штат сотрудников 16 человек) и среднего уровня соответственно не требуется. К низшему уровню управления относятся заместители директора, так как они имеют в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. К высшему уровню управления в суши-баре относится директор.

Служба персонала суши-бара представлена отделом кадров. Штатная единица отдела кадров – менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно директору.

В задачи отдела кадров суши-бара входит организация работы по обеспечению подбора, обучения, оценки и использования персонала, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним, организация системы учета кадров, анализ текучести кадров.

При приеме на работу заключается трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами и иными правовыми нормативными актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

При планировании численности работников учитывается общая численность сотрудников каждого подразделения, а также ежемесячные показатели текучести кадров. Подбор персонала в штат суши-бара осуществляет менеджер по персоналу. Информация об имеющихся вакансиях размещается в печатных изданиях или на сайтах. Анализ движения кадрового состава суши-бара представлен в таблице 5.

Таблица 5 – Анализ кадрового состава суши-бара «Евразия»

Показатель	2011 г.		2012 г.
Показатель	человек	удельный вес, в % к полному штату	человек	удельный вес, в % к полному штату
1	2	3	4	5
1. Численность на начало года (укомплектованность штата)	19	100	17	93,3
2. Уволено по собственному желанию, всего в т.ч. работников производства официантов	4 2 2	21,0 10,5 10,5	1 0 1	5,3
3. Принято вновь, всего в т.ч. работников производства официантов	2 0 2	10,5 10,5	3 2 1	15,8 10,5 5,3
4. Численность работников на конец года	17	93,3	19	100
5. Коэффициент текучести кадров (стр. 2 : стр. 4)	0,235		0,053

В 2012 г. в суши-баре наблюдается снижение текучести кадров с 0,235 до 0,053, что положительно сказывается на качестве работы предприятия. Увольнение работников по собственному желанию связано с недостаточно высокой оплатой их работы.

Формирование и развитие кадровых ресурсов: на предприятии 2/3 численности рабочих – работники со стажем, с опытом работы, с соответствующей квалификацией. Также на предприятии практикуется привлечение и прием на работу молодых специалистов, берутся на работу практиканты из училищ и институтов. В дальнейшем интенсивно развивается формирование базы молодых кадров.

Для регулирования системы мотивации на предприятии имеется Положение о премировании работников. Положение о премировании работников позволяет документально подтвердить расходы организации на осуществление стимулирующих выплат работникам и, соответственно, уменьшить налогооблагаемую базу по налогу на прибыль.

Кроме того, наличие положения о премировании, в котором указаны показатели, размеры премии и сроки, является стимулирующим воздействием на работников. В таком случае работники заранее знают, что если работа выполняется без замечаний, то они вправе рассчитывать на дополнительное вознаграждение.

Ежемесячная премия при выполнении плановой выручки, при отсутствии дисциплинарных взысканий, вручается в размере 20 % от заработной платы любому сотруднику суши-бара «Евразия».

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономию средств организации, продолжительную и безупречную работу, своевременное и добросовестное исполнение работниками своих должностных обязанностей, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие виды поощрений: объявление благодарности, выдача премии; повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Также предусмотрены условия для депремирования работников. Основанием депремирования может быть нарушение трудовой дисциплины, например, прогул или утрата или повреждение имущества работодателя.

Заработная плата также относится к виду поощрения работников, так как основной её функцией является стимулирование работников к эффективному труду.

Необходимо провести анализ конфликтов и взаимоотношений в суши баре «Евразия». Для изучения взята смена суши-бара, состоящая из: директора, администратора, официанта 1 и официанта 2, повара 1 и повара 2, посудомойщика. Штат смены состоит из 7 человек. Принципы построения социограммы представлены в Приложении 2. Социограмма, построенная по результатам анкетирования, представлена в Приложении 3.

Исходя из рисунка Приложения 3 можно сделать следующие выводы о статусе каждого члена в коллективе суши-бара «Евразия» Лидером в смене является администратор. Об этом говорит положительное отношением к нему в коллективе, а также ответное отношение с его стороны. Авторитетным членом коллектива является Повар 2: он также пользуется уважением членов коллектива, что проявилось в социограмме в количестве связей, ведущих к нему. Должность повара не является руководящей, поэтому можно сделать вывод о высоких лидерских способностях повара 2 и его профессиональном мастерстве, благодаря которым он имеет авторитет в коллективе.

Отверженным является Официант 2 – он хорошо относится к большинству коллег – о чем свидетельствуют однородные стрелки, идущие от него, но коллеги относятся к нему отрицательно. Группировками внутри коллектива ресторана «Фрегат» являются: Администратор – Повар 1; Администратор – Повар 2; Директор – Повар 1. Эти люди стремятся во всех вопросах выбирать друг друга.

Таким образом, можно заключить, что климат в коллективе суши-бара «Евразия» далек от идеального. Недостатками его являются: противоречивость отношений в коллективе, множество отрицательных связей, отсутствие лидерских позиций у руководства. Для ликвидации этих недостатков можно предложить более внимательный подбор сотрудников, повышение заинтересованности в результатах работы у сотрудников, а также улучшение условий труда.

Определим тип предпочитаемой и реально существующей в культуры в ООО «Евразия».

Согласно методике, оценим в таблице 6 проявление различных характеристик предприятия в процентах.

Таблица 6 – Оценка характеристик суши-бара «Евразия» в данный момент и предпочтительно

1	Важнейшие характеристики	Теперь	Предпоч-но
1	2	3	4
А	Организация уникальна по своим особенностям, подобна большой семье; люди имеют много общего	40	30
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством; люди готовы жертвовать собой и идти на риск	40	30
С	Организация ориентирована на результат, на выполнение заданий; люди ориентированы на соперничество и достижение цели	10	20
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется; действии людей определяются правилами, инструкциями, процедурами	10	20
	Всего	100%	100%
2	Общий стиль лидерства а организации
А	Представляет пример мониторинга, стремления помочь и научить	40	20
B	Служит примером предпринимательства, новаторства, склонности к риску	40	40
С	Служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат	10	20
D	Является примером координации, четкой организации, плавного ведения дел в русле рентабельности	10	20
	Всего	100%	100%
3	Управление наемными работниками
А	Поощрение командной работы, единодушие и участие в принятии решений	30	40
В	Поощрение индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности	60	40
С	Высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентоспособности, поощрение достижений	5	10
D	Гарантия занятости, требования подчинения, предсказуемость и стабильность в отношениях	5	10
	Всего	100%	100%
4	Связующая сущность организации
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне	40	30
В	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию, стремление быть на передовых рубежах	35	30
С	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задач. Общепринятые темы для обсуждений — агрессивность и победа	20	30
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Плановый ход деятельности организации	5	10
	Всего	100%	100%
5	Стратегические цели
A	Гуманное развитие, высокое доверие. Открытость и соучастие	40	30
B	Обретение новых ресурсов, решение новых проблем, апробация всего нового	40	30
C	Конкурентное действие, стремление к победе на рынке, целевая концентрация сил	10	10
D	Неизменность, стабильность, рентабельность, контроль, плавность всех операций	10	30
	Всего	100%	100%
6	Критерии успеха
A	Развитие человеческих ресурсов, бригадная работа, увлеченность работников делом, забота о людях	25	25
B	Обладание уникальной или новейшей продукцией, лидерство, новаторство	25	25
C	Победа на рынке, опережение конкурентов, лидерство	25	25
D	Рентабельность, плавные планы- графики, низкие производственные затраты	25	25
	Всего	100%	100%

В анкете параметр А соответствует клановой оргкультуре, В — адхократической, С — рыночной, D — иерархической. В соответствии с полученными данными вычерчивается профиль организационной культуры компании, который может иметь различную форму. В таблице 7 приведена оценка отдельно по каждому организационному типу культуры:

Таблица 7 – Оценка типа корпоративной культуры

Оргкультура	Оценка
Оргкультура	теперь	предпочтительно
1	2	3
Клановая оргкультура	36	29
Адхократическая культура	40	32,5
Рыночная культура	13	19
Иерархическая культура	11	19

Отразим результаты таблицы 7 на графике (рисунок 3):

Рисунок 3 - Профиль организационной культуры ООО «Евразия»

Основное направление деятельности фирмы – это организация обслуживания в сфере массового питания и досуга. Суши-Бар не имеет четко сформулированной миссии. Данный факт говорит о том, что корпоративная культура фирмы не сформирована, миссия официально не закреплена в документации фирмы, таким образом, не отражена ориентация деятельности Суши-бара «Евразия» на удовлетворение потребностей и пользу клиента.

Уровень организационной культуры, миссия и цели суши-бара не соответствуют друг другу, что свидетельствует о том, что необходимы изменения в организационной культуре суши-бара. Но необходимо активно поддерживать организационную культуру с помощью следующих методов:

2.4. Проектирование мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Евразия»

Рассмотрим содержание предложенных мероприятий.

1. Создание корпоративного портала.

Для поддержания обратной связи с персоналом может служить создание корпоративного портала.

Целевая аудитория корпоративного портала – сотрудники Администрации.

Цели корпоративного портала: создание прямого канала общения между сотрудниками; повышение лояльности сотрудников в компании; развитие корпоративной культуры; повышение эффективности и производительности сотрудников. В основные функции портала входит: управление задачами и проектами; тайм-менеджмент 2.0; CRM (Customer Relationship Management); управление документами; интеграция с 1С, Microsoft, Google, Apple; автоматизация бизнес-процессов; производительность и безопасность; мобильные веб-приложения.

Выделяются две большие категории пользователей – пользователи внутренней корпоративной сети и пользователи внешней сети (Интернет-пользователи). В зависимости от масштаба корпоративной сети пользователи первой категории могут быть сотрудниками одного подразделения. В последнем случае, хотя входом в информационное пространство может стать любой сайт организации, выделяется единый, центральный вход – фокусная точка доступа ко всем базам данным, корпоративным ресурсам и сервисам.

Корпоративный портал имеет следующие функции: организация обсуждений в рабочих группах с общими календарями, задачами, отчетами, библиотеками файлов документов; встроенный сервис для обмена мгновенными сообщениями между сотрудниками; видеоконференции и видеозвонки для совещаний с сотрудниками удаленных офисов и переговоров с клиентами; технология Send&Save - переписка сотрудников по электронной почте дублируется на портале, архивируется по темам и индексируется внутренней системой поиска; официальная лента новостей, видеообращения руководства, блоги сотрудников; система обучения и тестирования персонала; списки сотрудников, визуальная структура компании.

На рисунке 5 представлена схема проведения видеоконференции между сотрудниками посредством корпоративного портала.

Рисунок 5– Схема проведения видеоконференции между сотрудниками посредством корпоративного портала

В рамках корпоративного портала работает сервис организации конференции, включая удаленную регистрацию участников, прием материалов с возможностью анализа состава участников менеджерами конференции. С портала осуществляется доступ к корпоративным материалам (документам, приказам, положениям, инструкциям), а также вход в интранет-портал для удаленных пользователей. В целях управления содержимым, обеспечения функционирования портала разработана система управления контентом, которая позволяет обеспечить менеджерам портала (они могут являться представителями различных подразделений учреждения авторизованный доступ к «своим разделам, создавать новые подразделы и информационные страницы, публиковать новости и анонсы.

Пользователи внутренней сети обладают всеми возможностями Интернет-пользователей, но имеют дополнительный доступ к информационным корпоративным материалам, размещенным на портале и доступ к файлам ftp-сервисов.

Данный корпоративный портал позволяет организовать коллективную работу сотрудников. Портал содержит: календари с совместным доступом для планирования встреч и мероприятий; управление задачами и поручениями; библиотека общих файлов и документов; совместная работа с документами на портале с помощью Microsoft Office и Open Office; бронирование переговорных; график отсутствий сотрудников; поиск по всему порталу и по рабочим группам; взаимодействие с партнерами, клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и другими внешними пользователями через Экстранет.

На рисунке 6 представлены возможности планировщика рабочего времени сотрудников посредством корпоративного портала.

Рисунок 6 – Возможности планировщика рабочего времени сотрудников посредством корпоративного портала

Возможности автоматизации бизнес-процессов посредством корпоративного портала представлены на рисунке 7

Корпоративный портал позволяет запуск самых разных бизнес-процессов через портал: оформление командировки, отпуска, утверждение и оплата счетов, публикация документов и т.п.; встроенные шаблоны типовых бизнес-процессов; простой визуальный редактор для проектирования собственных бизнес-процессов с поддержкой функции drag&drop; корректировку бизнес-процесса даже после его запуска (например, запрос дополнительной информации у участников бизнес-процесса); автоматизация оформления пропусков, заказа канцелярии, курьеров и т.п.

Рисунок 7– Возможности автоматизации бизнес-процессов посредством корпоративного портала

Корпоративный портал позволяет осуществлять поиск сотрудника, наглядно видеть загрузку сотрудников и динамику кадровых изменений (рисунок 8).

В разделе документы могут быть загружены Положения о подразделениях, должностные инструкции персонала.

В разделе «Сервисы» представлены специальные услуги, сервисы и полезная информация для сотрудников компании.

Оформление заявок и запросов на услуги выполняется на странице Электронные заявки. Для оформления заявки необходимо выбрать вид заявки, а затем заполнить специальную форму.

На странице Вопросы и Ответы содержится список наиболее часто задаваемых вопросов по той или иной проблеме. Здесь вы можете быстро найти ответ на интересующий вас вопрос.

Заявка в IT-службу выполняется на странице Техническая поддержка, на которой сначала описывается возникшая проблема, а в дальнейшем ведется обсуждение и поиск решения проблемы совместно с сотрудником IT-службы.

Рисунок 9 – График отсутствий сотрудников

Раздел «Обучение» содержит обучающие курсы по различным направлениям. Каждый учебный курс состоит из цикла уроков, некоторые уроки могут быть объединены в главы. В курс также могут быть включены тесты для самопроверки и итоговые сертификационные тесты. Результаты вашего тестирования и полученные сертификаты можно просмотреть на страницах «Журнал обучения» и «Мои сертификаты» соответственно.

Опросы позволяют узнать мнение сотрудников по различным вопросам. Просмотр опросов и их результатов выполняется на странице Опросы. Сотрудник может проголосовать по любому активному опросу.

Список необходимых и часто используемых сотрудниками ресурсов представлен на странице Каталог ссылок. Управление подпиской на рассылки с сайта выполняется на странице Подписка. Сотрудник можете выбрать рубрики и указать e-mail сотрудника, на который нужно получать рассылки портала. Фактором реализации корпоративной политики компании является оформление уже имеющейся информации с привлечением определенных визуальных образов и графических приемов на основе фирменного стиля компании (имя компании (полное имя плюс аббревиатура), логотип, фирменная цветовая гамма, фирменные модули, слоган). На разработке концепции Web-дизайна ресурса, адекватного корпоративной культуре компании, акцентируется особое внимание, поскольку дизайн корпоративного портала не только формирует впечатление пользователя о ресурсе в целом, но и позволяет идентифицировать компанию среди сайтов конкурентов, таким образом, определяя качество восприятия корпоративного ресурса.

Выводы по главе 2

Суши-бар «Евразия» стал объектом изучения в главе 2. Суши-бар работает более 3 лет и имеет сложившийся положительный имидж на рынке ресторанных услуг г.Пскова.

Суши-бар полностью укомплектован персоналом, однако квалификация персонала недостаточно высокая, в результате чего страдает качество сервиса. Кроме того, предприятие не стимулирует повышение квалификации своими работниками. Руководитель предприятия применяет при работе демократический стиль руководства. Но, как показал анализ, отношения внутри коллектива неровные, в коллективе имеют место конфликты, которые происходят внутри рабочих смен, но никак не решаются руководством, что отрицательно сказывается на работе персонала, а, следовательно – и на уровне обслуживания клиентов. Суши-бар не имеет четко сформулированной и зафиксированной миссии. Организационная культура не развита.

Существующие проблемы ООО «Евразия» относятся к корпоративной культуре предприятия и могут быть решены путем совершенствования корпоративной культуры ресторана. Это поможет не только улучшить внутренние условия работы ООО «Евразия», но и повысит качество обслуживания, повысит имидж и поспособствует дальнейшему успешному развитию предприятия.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной фирме, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в окружающей среде. Существует много подходов к анализу корпоративной культуры фирмы. Исследователями выделено несколько характеристик, свойственных любой корпоративной культуре, среди них - коммуникационная система и язык общения, внешний вид, привычки и традиции, взаимоотношения между людьми, ценности и нормы, трудовая этика и мотивирование.

Корпоративная культура как необходимая составляющая существования любой организации, несет ряд функции: формирование позитивного имиджа организации; поддержание ценностей, присущих данной организации; создание и поддержание у сотрудников чувства причастности к общему делу; формирование и контроль форм поведения сотрудников и др. Формирование корпоративной культуры является важной стороной управления компанией. При формировании корпоративной культуры используется авторитет трех видов: авторитет руководителя, авторитет эксперта, авторитет объективности. Комбинация всех трех видов авторитета приводит к сложению и усилению воздействия на членов коллектива. При формировании корпоративной культуры особое значение приобретают такие факторы, как степень ответственности и независимости, организационно-управленческая структура, степень формирования целей деятельности организации и др.

Далее были рассмотрены аспекты формирования корпоративной культуры в суши-баре «Евразия».

Суши-бар «Евразия» работает более 3 лет и имеет сложившийся положительный имидж на рынке ресторанных услуг г.Пскова. Предприятие имеет цеховую структуру и обеспечено всеми видами оборудования и инвентарем. Меню суши-бара обширное и включает более 80 видов блюд и 20 видов напитков. Основным конкурентным преимуществом суши-бара «Евразия» является широта предоставляемых услуг. Оригинальной услугой по сравнению с конкурентами является предоставление услуги on-line заказов обедов в офис.

Суши-бар полностью укомплектован персоналом, численность которого составляет 17 человек, однако квалификация персонала недостаточно высокая, в результате чего страдает качество сервиса. Кроме того, предприятие не стимулирует повышение квалификации своими работниками. Руководитель предприятия применяет при работе демократический стиль руководства. Но, как показал анализ, отношения внутри коллектива неровные, в коллективе имеют место конфликты, которые происходят внутри рабочих смен, но никак не решаются руководством, что отрицательно сказывается на работе персонала, а, следовательно – и на уровне обслуживания клиентов. Суши-бар не имеет четко сформулированной и зафиксированной миссии. Организационная культура не развита. Все это ведет к росту текучести кадров (в 2012 году коэффициент текучести кадров составил 0,235). Несмотря на сложившийся среди клиентов имидж, суши-бар не имеет установившихся ритуалов и правил внутри коллектива, что связано с тем, что персонал низшего звена достаточно часто меняется. Данные проблемы являются недостатками в корпоративной культуре предприятия и могут быть решены путем формирования корпоративной культуры суши-бара. Это поможет не только улучшить внутренние условия работы суши-бара «Евразия», но и повысит качество обслуживания, повысит имидж и поспособствует дальнейшему успешному развитию предприятия.

В качестве мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Евразия» предложено создание корпоративного портала, внедрение которого существенно упростить организационные коммуникации, уровень взаимодействия сотрудников и руководства, что в целом значительно повысить уровень развития корпоративной культуры в ООО «Евразия».

Список использованной литературы

Федеральный закон от 28.12.2009 №381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ»
Государственный стандарт Российской Федерации. Услуги общественного питания. Общие требования ГОСТ Р 50764–2009
Государственный стандарт Российской Федерации. Услуги населению. Термины и определения. ГОСТ Р 50646–94. ( ИУС N 4 1999 г.)
Нормативные документы по ресторанному бизнесу. Справочник. – М.: Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2009. – 247 с.
Айситулина К. Тренинг персонала в ресторане. – М.: Ресторанные ведомости, 2009. – 380 с.
Ахмин А.М., Гасюк Д.П. Основы управления качеством продукции. Учебное пособие: – СПб.: Издательство «Союз», 2010. – 192 с.
Башев Г.Л., Фомин А.И. Маркетинг-менеджмент в системе общественного питания. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. – 256 с.
Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства, Пер. с англ. — М.: Аспект-Пресс, 2011. – 254 с.
Волкова В.Н.. Денисов А.А. Основы теории систем системного анализа. – СПб.: Изд-во СПбГТУ. 2009. – 510 с.
Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства, М.: Academia, 2009. – 185 с.
Джеймс Д., Болдуин Д. Управление рестораном. – М.: Проспект, 2011. – 398 с.
Жабина С.Б. Маркетинг продукции и услуг: Общественное питание. – М.: Академия, 2011. – 512 с.
Исмаев Д.К. Маркетинг и управление качеством гостиничных услуг: Уч. пособие для вузов и колледжей. – М., 2010. – 96 с.
Катсигрис Костас, Томас Крис Учебник ресторатора: проектирование, оборудование, дизайн. – М.: Ресторанные ведомости, 2010. – 456 с.
Качанов В.С. Система управления качеством туристско-экскурсионного обслуживания. Учебное пособие: – М.: Центральное рекламно-информационное бюро «Турист», 2012. – 90 с.
Квинт В.Л. и др. Предприятие – отрасль – регион: экономическая и научно-техническая информация, В.Л. Квинт и др. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 175 с.
Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм / Пер. с англ. под ред. Р.Б. Ноздревой. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 618 с.
Кристофер Э.-Т. Ресторанный бизнес: Как открыть и успешно управлять рестораном. – РосКонсульт, 2012. – 456 с.
Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. т.1, т. 2. - М., 2011.
Лапуста М.Г., Игвандер В.Л. Качество - задача общенародная. – М.: Экономика. 2009.
Марвин Б. Маркетинг ресторана. – М.: Литтерра, 2009. – 398 с.
Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. проф. В.А. Алексунина. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2009. – 590 с.
Месарович М., Такахара Я. Общая теория систем: Математические основы.– М.: Мир, 2011. – 311 с.
Милл Р.К. Управление рестораном. – М.: Юнити, 2009. – 400 с.
Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРАМ-М., 2010. – 450 с.
Назаров О. Как раскрутить ресторан. Серия: Энциклопедия ресторатора. – М.: Ресторанные ведомости, 2009. – 456 с.
Никуленкова Т. Т., Ястина Г. М. Ю. Проектирование предприятий общественного питания. М.: КолосС, 2009.-247с.
Окрепилов В.В. Всеобщее управление качеством: учебник.- СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2009.- в 4-х книгах.
Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для вузов / 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2009. – 639 с.
Основы управления предприятиями и организациями индустрии гостеприимства США / под ред. Роберта А. Браймера / Пер. с англ. — М.: ВШТГХ, 2010. – 595с.
Палли М. Азбука ресторатора. Все, что нужно знать, чтобы преуспеть в ресторанном бизнесе. – М.: BBPG, 2009. – 500 с.
Панфилов А.С. Системный подход в организации управления предприятием. - М.: Знание, 2009. – 64 с.
Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе: Учебно-практич. пособие. – М.: Юристъ, 2011. – 224 с.
Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном и ресторанном бизнесе. – М.: Юристъ, 2009. – 568 с.
Солдатенков Д. Современный ресторан: новые форматы. – М.: Ресторанные ведомости, 2009. – 438 с.
Соловьев Б.Л., Толстова Л.А. Менеджмент гостеприимства: Справочно-методическое пособие. — М.: РМАТ, 2011. – 108с.
Стандартизация и сертификация в сфере услуг: Учеб. пособие / А.В. Раков и др.; Под ред. А.В. Ракова. – М.: Мастерство, 2009.
Умнов А.Н. Менеджмент качества в сфере услуг на примере гостиничной индустрии. – М., 2012.
Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство. Учеб. пособие. Второе издание / пер. с англ., – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2012. – 607 с.
Управление качеством. Учебник / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. д.э.н., профессора Ильенковой С.Д. – М.: ЮНИТИ, 2011. – 194 с.
Харрингтон Дж.Х. Управление качеством в американских корпорациях: Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 2010. – 272 с.
Шок Патти Д., Боуэн Джон Т., Стефанелли Джон М. Маркетинг в ресторанном бизнесе. – М.: Ресторанные ведомости, 2009. – 386 с.
Энджел Д.Ф., Блэкуэлл Р.Д., Миниард П.У. Поведение потребителей. – Спб.: Питер Ком, 2009. – 768 с.: ил.
Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт / Под ред. В.С. Янкевича. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 416 с.
Базаров Т.Е. Особенности формирования корпоративной культуры условиях рынка // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. – №2 – с. 22 - 28
Дрогобыцкая К.С. Проектирование оргструктуры современной компании // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. 2009. № 7 (10). С. 80-87.
Занковский А.С. Роль корпоративной культуры в сфере гостеприимства // Отель. – 2010. - №4. – с. 38 - 42
Козлова К.А., Буньковский В.И. Методология проектирования организационных структур управления // Сборник научных трудов Ангарской государственной технической академии. 2008. Т. 1. № 1. С. 223-229.
Кудимова М.В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе.// 5 звезд, 2010, №6 – с. 23-26
Макорина Л.А. Корпоративная культура организации как фактор развития организационной культуры личности // Омский научный вестник // 2011. № 6-102. С. 164-166.
Новаторов Э.В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2010. – №1. – С. 50–54
Печиборщ Н.И. О методах проектирования организационных изменений в бизнес-структурах // Менеджмент и бизнес-администрирование // 2011. № 3. С. 153-154.
Разменов В.В. Проблемы методологии управления корпоративной культурой в условиях формирующегося постиндустриального общества // Вестник Томского государственного университета // 2011. № 312. С. 51-54.
Спивак В.А. К вопросу о проектировании организационных структур управления // Вестник Калининградского филиала Санкт-Петербургского университета МВД России. 2012. № 3. С. 172-176.
Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью // Стандарты и качество. – 2010. - №10. – с.54-59
Морозова Е.А. Пути совершенствования корпоративной культуры // [Электронный ресурс]. URL: http://www.teoria-practica.ru/-3-2012/economics/morozova-sukhacheva.pdf (дата обращения 11.10.2013)
Могутнова Н.Н. Роль корпоративной культуры в формировании деловой репутации компании // Известия ПГПУ им. В.Г. Белинского. 2011. №24. // [Электронный ресурс].URL: http://cyberleninka.ru/article/n/rol-korporativnoy-kultury-v-formirovanii-delovoy-reputatsii-kompanii (дата обращения: 31.11.2013).
Страница суши-бара «Евразия»в социальной сети «ВКонтакте» http://vk.com/takara60, (дата обращения: 03.10.2014 г.)
Официальный сайт суши-бара «Евразия» http://pskov.takara.su/, (дата обращения: 03.10.2014 г.)
Официальный сайт ресторана «Вабаси» [Электронный ресурс] URL: http://wasabico.ru/, (дата обращения: 19.10.2013 г.)

Приложения

Приложение 1

Анкета для потребителей

Добрый день! Данное анкетирование проводится среди потенциальных посетителей суши-бара «Евразия» с целью выявления требований, предъявляемых к услугам, оказываемых рестораном и, в конечном итоге, улучшения обслуживания и качества продукции.

I Отметьте, пожалуйста, главные причины, почему Вы выбрали именно этот суши-бар среди аналогичных:

исключительно важно

очень важно

довольно важно

не очень важно

совсем не важно

Репутация ресторана

Привлекательный внешний

вид (вывеска, фасад)

Качество продукции

Приемлемая цена

Быстрое обслуживание

Рекомендации знакомых

Близость от местожительства

Иное

II На что Вы в первую очередь обращаете свое внимание, придя в суши-бар:

исключительно важно

очень важно

довольно важно

не очень важно

совсем не важно

Обслуживание

Вежливость персонала

Привлекательность обстановки

ресторана (интерьер)

Эстетически оформленные блюда

Сервировка

Другое (укажите, пожалуйста)

III. Вы ходите в суши-бар для того, чтобы:

часто

иногда

постоянно

редко

Отдохнуть

Провести деловую встречу

Поужинать

Иное

IV. Какие недостатки в работе ресторана Вы бы отметили (ассортимент блюд, качество обслуживания, режим работы и т.д.)

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

V. Возраст:

до 20 лет

до 35

до 50

и старше

VI. Семейное положение:

Женат (замужем)

Холост (не замужем)

VII. Социальное положение:

VIII. Доход на одного члена семьи (в месяц):

Приложение 2

Принципы построения социограммы

Построение социограммы

Сотрудникам предлагается сделать выбор из всех членов группы. По каждому предложенному вопросу они могут сделать до 3 выборов (можно меньше).

В качестве вопросов для построения социограммы использованы следующие вопросы:

С кем бы Вы предпочли работать в одной смене?
Кого бы предпочли исключить из списка приглашенных на корпоратив?
У кого спросили бы совета в сложной производственной ситуации?
С кем бы Вы не никогда не стали бы общаться вне работы?
С кем бы поделились личными, касающимися тольк,о вас новостями?

Второй и четвертый вопросы отображают отрицательный выбор и на социограмме отображаются пунктирной линией.

По результатам опроса составляется социометрическая таблица (таблица 2.1):

Таблица 2.1

Социометрическая таблица

Сотрудник	Количество положительных / отрицательных выборов							Всего выборов
Сотрудник	руководитель	администратор	Официант 1	Официант 2	Повар 1	Повар 2	Посудомойщик	Всего выборов
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Руководитель	-	0/0	0/1	3/0	1/0	0/2	0/0	4/3
Администратор	2/0	-	0/0	1/0	1/0	2/0	0/0	6/0
Официант 1	1/0	1/0	-	0/0	1/0	0/0	0/1	3/1
Официант 2	0/1	0/2	3/0	-	0/1	0/1	1/0	4/5
Повар 1	1/0	2/0	1/0	2/0	-	0/0	0/2	6/2
Повар 2	2/0	2/0	2/0	0/1	1/0	-	1/0	8/1
Посудомойщик	0/0	0/0	2/0	0/1	1/0	1/1	-	4/2

Принцип заполнения таблицы: В столбце 2 отмечаются выборы этого сотрудника по отношению к другим членам группы. Аналогично заполняются остальные графы. Таким образом, в столбце «Всего выборов» подсчитывается сумма положительных и отрицательных выборов в строке, то есть количество выборов сотрудника, должность которого указано в строке.

На основе социометрической таблицы строится социограмма (рис. 1), являющаяся ее наглядным графическим отображением.

Принцип построения социограммы: Социограмма представляет собой расположенные на листе номера сотрудников (для кафе «Кофеин» от 1 до 7), соединенные между собой сплошными и пунктирными линиями. Сплошные линии означают положительный выбор, при этом стрелка направлена от выбиравшего к выбранному. Пунктирные – отрицательный выбор. При взаимном выборе (положительном или отрицательном) – линия с 2 стрелками.

Приложение 3

Социограмма смены суши-бара «Евразия»

Приложение 4

Организационная структура ООО «Евразия» линейно-функционального типа

Директор

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Заведующий складом

Кладовщик-приемщик

Заведующий производством

Инженер-механик

Технолог

Гардеробщик

Повара

Уборщик

Бармен

Официанты

Администратор зала

Бармен

Официанты

Администратор зала

Приложение 5

Дивизиональная организационная структура для ООО «Евразия»

Директор

Группа индивидуальных клиентов

Группа банкетных клиентов

Заведующий производством

Инженер-механик

Технолог

Гардеробщик

Повара

Уборщик

Бармен

Официанты

Администратор зала

Заведующий производством

Инженер-механик

Технолог

Гардеробщик

Повара

Уборщик

Бармен

Официанты

Администратор зала

Заведующий складом

Кладовщик-приемщик

Заведующий складом

Кладовщик-приемщик

Бухгалтер

Приложение 6

Матричная организационная структура для ООО «Евразия»

Директор

Заведующий производством

Заведующий складом

Главный бухгалтер

Проект А

Проект Б

Проект В

Производственная группа проект а А

Производственная группа проект а Б

Производственная группа проект а В

Команда обслуживания проекта А

Команда обслуживания проекта Б

Команда обслуживания проекта В

Кладовщик проекта А

Кладовщик проекта Б

Кладовщик проекта В

Бухгалтер проекта А

Бухгалтер проекта Б

Бухгалтер проекта В

Заведующий обслуживанием