«Процессы принятия решений в организации»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Начну курсовую работу с главных и основных терминов менеджмента.

Менеджмент (от англ. management – управление, руководство, администрирование) – это профессиональная деятельность по управлению организациями, обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие.

Управление – это целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы) со стороны субъекта управления (менеджеров, руководителей) в условиях ограничений и в соответствии с выбранным критерием эффективности.

Управленческое воздействие на организации (группы людей или отдельных сотрудников) может реализовываться посредством приказов, распоряжений, планов, норм, регламентов, контрольных функций, мотивационных процедур, межличностного общения и тому подобное. 

Под критерием эффективности управления понимается какой-либо показатель, характеризующий успешность работы организации после того или иного управленческого воздействия на нее. Так, например, в результате грамотных действий менеджеров может значительно повыситься объем производства и продаж продукции, увеличиться выручка компании, снизиться текучесть кадров, улучшиться морально-психологический климат в коллективе и т.п. Часто, говоря об успешности управленческих решений, принимаемых менеджментом, используют понятия «результативность» и «эффективность».

Результативность – это достижение организацией поставленной цели (например, удвоение объема выручки компании). А эффективность – это, способ достижения цели, образно говоря, – путь, который пришлось пройти компании. Например, достижение поставленной цели (удвоение объема выручки) вряд ли будет считаться эффективным, если это произошло в течение трех лет, в то время как конкурентам удалось добиться этого за полгода, или если это привело к массовым увольнениям квалифицированных сотрудников, не согласных с новыми условиями труда. Иначе говоря, эффективность – это отношение ценности полученного результата к затратам на его достижение.

Мы принимаем решения каждый день в нашей жизни - большие и малые, в личных делах или связанные с бизнесом.

Эффективное становление рыночных отношений в России во многом определяется формированием современных управленческих отношений, повышением управляемости экономики. Именно менеджмент, управление обеспечивает связанность, интеграцию экономических процессов в организации.

Менеджмент, как и кибернетика, означает управление, но в социально- экономических системах. Менеджмент сводят к управлению фирмой в условиях рыночной экономики.

Главная задача любого менеджера - своевременное принятие правильного решения. Неправильное решение в первую очередь может дорого стоить компании, иметь большие, непоправимые последствия. Поэтому важно, чтобы процесс принятия решений был хорошо известен любому менеджеру. Важный компонент делового успеха это - принятие решений. Вот почему необходимо знать технику, методы и принципы принятия решений, факторы эффективности. Данная глава раскрывает эти вопросы подробностями, акцентируя внимание на их достоинствах и недостатках. 

Ход управления связан с непрерывным принятием решений и разработкой. Решения вырабатываются в каждом этапе управления, на всех его стадиях и при выполнении любой функции. Задача по принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Именно по средствам принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления. 

Решение - это результат прогнозирования, оптимизации, анализа экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. 

Решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации и выступает как плод управленческого труда, а информация в этом случае становится предметом труда. Процесс разработки решений предусматривает развитие объекта управления и выбор регулирующих воздействий на него с целью достижения определенных технико-экономических показателей.  Все решении должны быть подчинены основной цели - выполнению поставленных задач.

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются количество элементов, масштабы, взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неконкретность в знании реального устройства системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным искажением информации и так далее.

Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории менеджмента и не соответствует его понятию. 
Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению производственными процессами, управлению финансами в том числе и управлению маркетингом

По существу, невозможно существование любой организации без постоянной ежедневного реализационного процесса тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее успешного результата деятельности организационно-производственной системы. 

Значит если управленческие решения будут приниматься правильно и грамотно, то они могут стать реальным инструментом достижения поставленных целей. Объект исследования курсовой работы - разработка и принятие управленческих решений. Предмет исследования курсовой работы – серии, этапы и процедуры разработки и принятия управленческих решений. 
Целью данной работы является рассмотрение и анализ процессов принятия и разработки управленческих решений. Для выполнения данной цели в курсовой работе планируется решить следующие задачи: 
- рассмотреть сущность ,понятие, и значение управленческих решений; 
- описать процессы и функции, которые выполняют управленческие решения; 
- выделить этапы разработки и принятия решений; 

- рассмотреть организацию процесса разработки и контроль за реализацией управленческих решений; 

- рассмотреть опыт принятия управленческих решений на примере компании ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»; 

- дать рекомендации по совершенствованию развития и процесса принятия управленческих решений 

В данной работе использовались работы следующих авторов: Балдин К.В, Башкатова Ю. И Веснин В. Р., Виханский О.С., Виссема Х., Венеделин, А.Г, Глущенко В.В, Глухов В.В, Голубков Е.П, Кохно П.А, Курочкин А.С, Лившиц А. С, Наумов А.И., Растригин Л.А, Старобинский Э.Е, Солнышков Ю.С , Филинов Н. Б., Чудновская С.Н, Чавкин А.М, Четыркин Е.М, Шегда А.В 

ГЛАВА 1. РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КАК ВАЖНЕЙШИЕ ЭЛЕМЕНТЫ В УПРАЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 
1.1 СУЩНОСТЬ, ФУНКЦИИ И ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности. 
Анализируя развитие менеджмента, несложно понять, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление с помощью предвидения изменений управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление на основе контроля за исполнением, управление путем гибких экстренных решений. 

Мировой и отечественной наукой в XX в. разработана новая область знаний - теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений. [30, c. 12] 

Формирования рациональных организационных структур, создания положительного имиджа, основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии и другое все это- разработка эффективных решений. На уровне предприятий и объединений число документально оформленных решений достигает в среднем трехсот в год, на более высоких уровнях их значительно больше. Выборочный анализ показывает, что четвертую часть всех решений (то есть до 25%) можно было не принимать из-за их неисполнимости. Происходит это по самым разным причинам: сложности контроля, сроков выполнения, нелепости целей, "обтекаемости" принимаемых мер, отсутствия закрепляемой системы, ответственности за конкретными лицами. По существу, отмеченное свидетельствует о браке в управленческой деятельности, порождающем серьезные экономические и социальные последствия. Поэтому грамотное оформление, организация глубокой проработки управленческих решений и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность. 

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, обусловленные им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения организацией к поставленным перед ней целям. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет лучший вклад в достижение конечной, поставленной цели.

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Способность принятия решения – это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, тысячи решений.

Следует учитывать два момента рассматривая процессы принятия решений. Первый заключается в том, что принимать решения относительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направлений действий. Ведь суть в том, что трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения – это психологический процесс. Не редко нами движет логика, иногда – интуиция. Поэтому неудивительно, что способы, используемые для принятия решений, варьируют от спонтанных иногда даже безрассудных, до высоко логичных.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов. [11, c. 29] 

Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что, в конечном счете, ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления

Содержание понятия "решение" по-своему растолковывается в разных областях знаний. Так, в психологии исследуются принятие решений и решение проблем. При этом принятие решений рассматривается как этап важного акта, включающего такие психические компоненты, как мотивы цели, установки оценки. Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике. С позиции данной теории принятие решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Под решением же понимается: элемент множества возможных альтернатив; нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления; устные или письменные распоряжения, необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса; регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели; нечто, отражающее осуществление поставленной цели (число, показатель, материальный объект и другое); реакция на раздражитель. 

Философская наука трактует решение как процесс и результат выбора цели и способа действий.  В экономической литературе понятие "решение" также неоднозначно и рассматривается как процесс, акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого процесс, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лица, принимающего решение.

[10, c. 170] 

Авторы работ по менеджменту в определение понятия "управленческое решение" включают организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений. Так, управленческое решение формулируется как: продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему; выбор определенного курса действий из возможных вариантов; выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения; выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

[4,c. 280] 

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий процесс субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Исходя из приведенного определения можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический.

[15, c. 126] 

Организационный аспект проявляется в организации, как выполнения, так и разработки управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно координирующей, направляющей и мотивирующей, свидетельствующих о универсальности данного понятия. Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через решения. 
Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества. 

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (распоряжения, постановления, приказы), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация) экономических стимулов (премии, надбавки).

[7, c. 45] 

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей. 
Таким образом, управленческое решение представляет собой социальный акт, выражающий потребности, интересы коллектива, отдельных социальных групп, общества в целом. Решения даже в технической области (реконструкция предприятия, замена оборудования) затрагивают интересы работников, так как возникают проблемы сокращений, необходимость овладения новыми навыками и умениями. Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, определяют судьбу десятков и сотен людей. Просчет функционального исполнителя в аппарате управления имеет частный характер, ошибка руководителя при принятии решений отражается на результатах работы, в редких случаях может привести к банкротству, потере рабочих мест, массовым сокращениям. В силу этого ответственность руководителя – неоспоримое качество управленческого решения. 

1.2 ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:

1. подготовки решения;
2. принятия решения; 
3. организации выполнения решения. 

Процесс принятия решений при эвентуальной простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. 
Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

[17, c. 38]

 Основное внимание уделяют обусловленному подходу, поскольку он наиболее обширно раскрывает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, содержит основные методы, универсален по существу, связанные с принятием управленческих решений используемые в других подходах. 

Самые основные этапы процесса принятия управленческих решений: 

• Получение информации о ситуации 
• Определение целей 
• Разработка оценочной системы 
• Анализ ситуации 
• Диагностика ситуаций 
• Разработка прогноза развития ситуации
• Генерирование альтернативных вариантов решений 
• Отбор основных вариантов управляющих воздействий 
• Разработка сценариев развития ситуации 
• Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий 
• Коллективная экспертная оценка 
• Принятие решения ЛПР 
• Разработка плана действий 
• Контроль реализации плана 
• Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий 
• Подготовка к разработке управленческого решения. 

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как: получение информации о ситуации; анализ ситуации; разработка прогноза развития ситуации; определение целей; разработка оценочной системы; диагностика ситуации. Разработка управленческого решения.

 В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят: разработка сценариев развития ситуации; генерирование альтернативных вариантов решений; отбор основных вариантов управленческих воздействий; экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Принятие решения, реализация, анализ результата. 

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены: коллективная экспертная оценка; принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР); разработка плана действий; контроль реализации плана; анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

[18, c.44] 

Рассмотрим их более тщательно. 

1. Получение информации о ситуации. Современные технологии принятия управленческих решений, в т. ч. возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР) учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация -ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и не формализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия. Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

[6, c.265] 

Информация о ситуации получаемая для принятия решения должна быть проверенной и достаточно полной. 

2. Определение целей.  Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. Определение поставленной цели является неотъемлемой частью процесса управления. 

3. Разработка оценочной системы.  В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

[11, c. 124] 

4. Анализ ситуации.  Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна. Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и другое.

[7, c. 73] 

5.Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.6. Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

[19, c. 29] 
Не возможно управлять чем-либо заблаговременно не зная исхода ситуации.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений. 

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и так далее может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. 
Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и так далее, так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

[22, c. 59] 

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. 

После того, как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также

предложенным для рассмотрения. 

9. Разработка сценариев развития ситуации.

 Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная за дача разработки сценариев – дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

[23, c. 73] 

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. 
На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

11. Коллективная экспертная оценка. 

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. 

12. Принятие решения ЛПР. 

Результаты экспертиз, по сравнительной оценке, альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР. 

13. Разработка плана действий. 

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.

[16, c. 247] 

14. Контроль реализации плана. 

Непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий предполагает обеспечение эффективной деятельности организации предполагает. Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и так далее.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертной оценки, предназначенной для работы как с качественной, так и с количественной информацией. 

Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и так далее.

[20, c. 63] 

• 1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

Решение – результат экономических действий, мероприятий, областей, регионов, предпринимаемых руководителями государства, организаций в результате анализа нескольких вариантов. При этом указанные лица руководствуются целесообразностью и учитывают имеющиеся в наличии факторы и ресурсы.

Управленческое решение – директивный выбор целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержит программу достижения цели.

Принятие управленческого решения – главное решение в технологическом цикле управления. Решение принимается полномочным руководителем в пределах предоставленных ему норм и прав действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления. Отличительные особенности организационных решений заключаются в том, что они имеют следующие характеристики: цели, разделение труда, последствия, и профессионализм.

Определенный экономический процесс, совершаемый в рамках управления организацией, имеющий три этапа – подготовки, принятия и реализации управленческих решений, которые включают в себя, помимо выявления проблемы, формулирования заданий, составление плана реализации решения, и оперативное руководство реализацией решений все это –управленческое решение

Любой процесс всегда нуждался, нуждается и будет нуждаться в организации.  «Организация разработки управленческого решения» - в это понятие включаются мероприятия по совершенствованию отдельных сотрудников в рамках процесса подготовки решения на основе установленных регламентов, совместной работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также норм ответственности, инструкций, нормативов, других директивных документов.

[18, c. 52] 

Организация разработки включает в себя ряд направлений. 
Формирование целевых меж функциональных групп, которые создаются на временной основе в составе представителей различных подразделений и уровней управления. При этом выполняется цель использования специальных знаний и опыта работников для решения многих сложных и больших проблем. 

Использование прямых горизонтальных связей без подключения высшего руководства, что сокращает сроки разработки, повышает ответственность и мотивацию исполнителей 

Формирование вертикальных связей, усиливающих централизацию с соблюдением соподчиненности в разработке решений по исполнителям. 
Применение формальных правил и процедур, что предполагает разработку и принятие на предприятии специальных инструкций (нормативов) по выполнению определенных действий. 

Рационализация структуры решений по масштабу объекта, целевому характеру и по периоду времени. 

Минимизация повторно принимаемых решений.

 Обеспечение процесса разработки решений необходимыми материальными, финансовыми и информационными ресурсами. Формирование банка данных решения проблемной ситуации. С этой целью формируются картотеки: карточек проблемных ситуаций, в которых отражается характеристика ситуации, цель принятия решения и существующие ограничения; технологических карт принятия управленческого решения (в которых указываются в логической последовательности результаты мыслительной деятельности по выбору предпочтительного варианта: цели, альтернативы, оценка вероятности реализации и др.) карточка решения, которая заполняется на основе технологических карт и содержит ответы на такие вопросы, как: причина возникновения проблемы, потенциальные последствия непринятия решения, лицо, ответственное за принятие решения, подразделения и лица, привлеченные к разрешению ситуации, первичная информационная база для разработки решения, практические мероприятия, проведение которых необходимо для разрешения проблемной ситуации, исполнители и лицо, ответственное за реализацию решения.

[27, c. 94]

Структурная карточка решения включает три раздела, в которых последовательно излагаются характеристика ситуации и ее потенциальные последствия; действия и решения, принятые для устранения проблемы; практические меры по выполнению принятого решения. Наличие такой картотеки позволяет сократить время на выбор рационального решения, упорядочивает работу по его поиску. 

Обеспечение процесса принятия решений качественной информацией. Информация – сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями (выраженными на определенном языке в виде знаков и записанными на материальном носителе), которые можно воспроизводить устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических средств, например, вычислительной техники и т.д.). Основные параметры качества информации – полнота, достоверность, релевантность, интерпретируемость. К основным причинам, ограничивающим достоверность информации, относят множественность и субъективность оценок, вариабельность счетных алгоритмов (например, могут использоваться разные способы расчета амортизации), вариабельность представления – можно показать дебиторскую задолженность в полном объеме, чтобы не ухудшать картину финансового состояния фирмы или уменьшить задолженность, создав резерв по сомнительным долгам. Данные релевантные, если они: своевременны, то есть поступают пользователю в нужном объеме и в нужное время; обладают прогностической ценностью; могут быть использованы в системе обратной связи и их можно использовать для подтверждения или корректировки ранее сделанных шагов в отношении определенной фирмы; представлены в виде, пригодном для использования управленческом процессе; соответствуют проблеме.

[18, c. 55] 

Использование интеллектуальных информационных систем и систем поддержки принятия решения. Отличительные особенности информационных интеллектуальных систем по сравнению с обычными информационными системами состоят в следующем: 
интерфейс на языке пользователя с употреблением бизнес-понятий, характерных для предметной области пользователя; 
способность объяснять свои действия и подсказывать пользователю, как правильно вводить экономические показатели; 
представление модели экономического объекта и его окружения в виде базы знаний и средств дедуктивных и правдоподобных выводов в сочетании с возможностью работы с неполной и неточной информацией; способность автоматического обнаружения бизнес-закономерностей в накопленных фактах и включения их в базу знаний. 

Информационные интеллектуальные системы особенно эффективны применении к слабо структурированным проблемам, в которых отсутствует строгая формализация, и для решения которых применяются эвристические процедуры, позволяющие в большинстве случаев принимать решения.

[13, c. 248] 

Делегирование процесса выработки управленческих решений с учетом их важности. 
Предупреждение появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений. Основными причинами появления отрицательной синергии при принятии групповых и коллективных решений являются следующие: явное замедление процесса выработки решения вследствие амбиций или недостаточного профессионализма и ответственности отдельных членов управленческой группы (команды) или представителей коллектива; приспособленчество отдельных членов группы к одной из альтернатив решения; отсутствие у части коллектива собственного мнения по обсуждаемому вопросу; тенденциозный подбор исходной информации из-за коллективных предпочтений; склонность к авантюрам в группе по принципу «на миру и смерть красна»; нерациональное распределение ролей в группе; отсутствие процедур, препятствующих появлению парадокса голосования. 
Одним из направлений организации разработки управленческих решений является формирование и реализация требований к их оформлению. Оформленное решение становится документом. Как известно, к основным видам документации относятся организационная, распорядительная, плановая, отчетная, документы переговорной и совещательной деятельности, информационно-справочная, информационно-аналитическая, регистрационно-контрольная.

Очевидно, что решения получают оформление в форме плановой организационной и распорядительной документации.

[18, c. 58] 

Итак, организация разработки и реализации управленческих решений – деятельность по упорядочению работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках подготовки, принятия и реализации решений на основе регламентов, создания организационных форм и распределение обязанностей с учетом сложности и трудоемкости соответствующих функций и процедур компетентности, и загруженности разработчиков и исполнителей решения.

1.4 КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

Контроль — это одна из основных функции управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. 
При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. 
Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от этих стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов в ходе их выполнения. 

Основная причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

[16, c. 214] 
Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной. 

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения. 

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений - люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д. 

Отсутствие надежной системы контроля, и как следствие эффективной обратной связи, может привести организацию к кризисной ситуации, что и стало причиной краха многих крупных и мелких организаций. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

[17, c. 176] 

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска, так как она позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности. 

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель. 

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный. 
Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Контроль поступающей и исходящей из организации информации - самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы. Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения. 

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ. Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля.

[27, c. 173] 

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий. Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными. 
Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения. 

Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии. Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации. Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля. 

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля. На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы. На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений. Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

[8, c. 301] 
Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта. 

Третья составляющая контроля — принятие необходимых корректирующих решений. В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.

[3, c. 75]

Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм. 

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, таких как: осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками, отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимых стандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм. 

Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им. Непрерывность контроля обеспечивается специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений. Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и так далее.

В заключение хотелось бы отметить, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений. 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «БАНК ХОУМ КРЕДИТ» И ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 
2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «БАНК ХОУМ КРЕДИТ» 

ООО "Банк Хоум Кредит "  российский коммерческий банк, один из лидеров российского рынка потребительского кредитования который работает на рынке России с 2002 года. 

История развития банка Хоум Кредит начинается с 2002 года. В этот год 31 января состоялась сделка о покупке Группой Home Credit Инновационного Банка «Технополис» (лицензия № 316 от 19 июня 1990 года).16 июля был выдан первый кредит под брендом Home Credit в России. В этом же году появилась первое представительство в Нижнем Новгороде и первая торговая точка. Группа "Хоум Кредит" является членом группы компаний PPF, основанной в 1991 году и занимающейся страхованием, и потребительским кредитованием, а также оказывающей комплексные услуги по управлению активами. За 17 лет своей деятельности группа компаний PPF стала ведущим международным финансовым инвестором, управляющим активами объемом около 8.8 млрд. евро на 30 июня 2008 года. Банк является членом Ассоциации российских банков, Ассоциации региональных банков, Национальной валютной ассоциации, Национальной фондовой ассоциации и Московской международной валютной биржи. 

Банк "Хоум Кредит" является членом Группы "Хоум Кредит" (Home Credit Group). Компании Группы "Хоум Кредит" осуществляют свою деятельность на финансовых рынках Центральной и Восточной Европы, а также Центральной Азии и Дальнего Востока. Группа "Хоум Кредит" является одним из лидеров на рынках потребительского кредитования Чешской Республики (с 1997 года), Словацкой Республики (с 1999 года), Российской Федерации (с 2002 года) и Республики Казахстан (с декабря 2005 года).

Home Credit - зарегистрированный знак обслуживания ООО "Хоум Кредит энд Финанс Банк". Лицензия Банка России № 316 от 31 марта 2003 года. 

В 2003 году появился первый товарный кредит, за которым выстраивались огромные очереди. В 2003-2004 годах все крупные торговые сети, существовавшие на тот момент, были партнерами Банка Хоум Кредит: Эльдорадо, Мир, Техносила, М-Видео. Большим прорывом этого года было начало географической экспансии.

В 2004 году Географическая экспансия уже окутала не малую часть России, покрыли точками продаж все федеральные округа, кроме Дальнего Востока. Вышла первая платежная карта Банка Хоум Кредит. В этом году банк подсчитал первую прибыль. Состоялся первый контакт с «Почтой России». Выпустили на экраны ТВ-рекламу «Кредиты – это просто», с помощью которой впервые позиционировали кредиты как доступной, популярной и к тому же массовой услугой. Вошли в ряды лидеров на рынке POS-кредитов. А также в 2004 году выпустили в оборот первые рублевые облигации.

С 2005 -2006 год открыт Первый банковский офис в Нижнем Новгороде в статусе ККО. Выдан первый кредит наличными. Совершена первая публичная сделка по секьюритизации кредитов в рублях. Первые евробонды. Отладили систему РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА. Внедрили технологию по борьбе с мошенничеством. И конечно же вышли на рынок ипотеки. В 2006 году Группа "Хоум Кредит" вышла также на рынки Украины, Беларуси.

С 2007 по 2008 год вышли на рынок автокредитов, секьюритизировали кредитные карты которые стали на рынке одними из первых. Апробировали успешный маркетинговый продукт - акция 0-0-24. Банк Хоум Кредит всегда был трендсеттерами крупных акций с партнерами. Подобные акции как 0-0-24 или 0-0-13помогли банку значительно нарастить бизнес. Вошли в ряды лидеров на рынке кредитных карт. Открыли и презентовали первый филиал в Нижнем Новгороде. В декабре 2007 года – вышел на рынок Китая. Общий объем выданных Группой кредитов на конец 2007 года составил 3,3 млрд евро.

В 2008 году, в банк пришел Иван Свитек – сильный лидер с целостным пониманием долгосрочной стратегии банка на выстраивание отношений с клиентами, информационную открытость, развитие розницы. В этом же году банк ушел с рынка ипотеки и авто. Компания пластично отреагировала на кризис и использовала его как возможность для дальнейшего развития бизнеса. Банк начал привлекать депозиты.

С 2009 по 2010 год компания совершила активный переход к рознице, интенсивно начала развивать сеть банкоматов. Запустила интернет банки, смс –банки. Получили рекордную прибыль, успешно закончив год кризиса которая составила -9,4 млрд. руб. Стали № 1 на рынке POS-кредитов. Реализовали рост бизнеса во всех направлениях. Открыли банковские офисы, нового «легкого» формата, а также агентские сети.

По итогам 2009 (МСФО) года активы банка составили 96 476 млрд. рублей, капитал – 26 832 млрд. рублей, кредитный портфель – 67 416 млрд. рублей. Чистая прибыль по итогам 2009 года составила 5 179 млрд. рублей. 
По состоянию на 31 декабря 2009 года доля «Хоум Кредит» на рынке товарного кредитования составила 28%, доля на рынке кредитных карт – 8,5%. Региональная сеть Банка состоит 82 представительств, 181 офисов и 6 филиалов на территории России. Продукты Банка представлены в 32 тыс. точках продаж. Клиентами Банка являются более 17 млн. человек. 
Банк успешно вышел на рынок депозитов для физических лиц. За 2009 год депозитная база банка увеличилась в 9 раз – с 810 млн. руб. на конец 2008 года до 7 млрд. руб. Банк входит в систему страхования вкладов под номером 170 в реестре банков-участников системы страхования вкладов. 

Банк активно работает с текущими счетами, дебетовыми картами, активно развивает собственную сеть банкоматов, состоящую сегодня из 250 банкоматов. 
Основа работы Банка в России – принцип ответственного кредитования и прозрачности бизнеса. Благодаря передовым технологиям кредитования Банк предлагает клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и стремится к взаимовыгодному партнерству. В Банке принят Кодекс ответственного кредитования. 

В ноябре 2009 года вклад «Хоум Кредит» в развитие финансового сектора России был отмечен наградой в рамках V торжественной церемонии вручения Национальной банковской премии. Победу в номинации «Лидер в области кредитования населения» Банку «Хоум Кредит» присудило жюри, в состав которого вошли представители банковской отрасли России, профильных комитетов Государственной Думы и Совета Федерации. Банк является членом Ассоциации российских банков, Ассоциации региональных банков, Национальной валютной ассоциации, Национальной фондовой ассоциации и Московской международной валютной биржи. Аудит Банка по международным стандартам финансовой отчетности проводит компания KPMG. Аудит по российским стандартам финансовой отчетности проводит ООО «Финансовые и бухгалтерские консультанты». 

В 2011 по итогам года, на счету банка Хоум Кредит было открыто 1273 офисов, сделано свыше 58 000 продаж, 633 банкоматов и занял четвертую позицию среди наиболее филиальных банков России. В этот год банк удерживает лидерство на рынке POS-кредитования и занимает седьмое место на рынке кредитов наличными. Открыл виртуальные представительства банка в социальных сетях. А также существенно нарастил депозитную базу. За 12 месяцев 2011 года объем вкладов и текущих счетов увеличился почти в 3 раза до 70 298 млн. руб., (23 785 млн. руб. на 31 декабря 2010 г) и составил 56% от общей суммы обязательств банка.

На свое десятилетие, в 2012 году, банк внедряет принцип «Просто. Быстро. Удобно» во все сферы своей деятельности. Цель – создать банк, такой же простой, понятный, быстрый, близкий, яркий, удобный, как ресторан быстрого питания. В рамках этой концепции реализовали несколько новых для банковского рынка проектов: разработали новую простую линейку продуктов; ввели новую форму кредитного договора, где все условия изложены на одном листе понятным для клиента разговорным языком; ввели электронные меню продуктов в отделениях; в одной небольшой рекламной брошюре для клиентов изложили все условия продуктов; ввели уникальную должность финансового примирителя, который в особом порядке рассматривает претензии и случаи, связанные с тяжелыми ситуациями клиентов.

Весной 2012 года Банк Хоум Кредит изменил систему выдачи кредитов и ввел сервис одобрения кредитов без посещения банковского отделения. Выпустил приложения «Мобильный банк». Занял третье место в рейтинге, составленном компании Senteo по «Индекс впечатления клиента», совершив серьезный прорыв в привлекательности для клиентов и поднялся на 18 позиций. Компания предложила клиентам уникальную линейку кредитных карт Cashback. И в этот год был установлен по счёту уже 1 000 банкомат.

В 2013 году банк приступил к совершенствованию своей бизнес-модели и сконцентрировался на повышении качества своего бизнеса. Для того чтобы улучшить качество активов, Хоум Кредит начал снижать долю высоко -рискованных кредитов в своем портфеле и уменьшил процентные ставки по кредитам. По некоторым продуктам в линейке кредитов наличными ставки снизились на 23 п.п. В этом году банк Хоум Кредит вошел в десятку крупнейших банков России, по объему депозитов физических лиц и январе 2013 годы была завершена сделка по приобретению 100% акций казахстанского Банка Хоум Кредит.

В 2014 году Банк Хоум Кредит гибко отреагировал на изменение рыночной ситуации и ослабление экономики. Приступил к активному совершенствованию риск-менеджмента, бизнес-процессов и клиентского сервиса. Начал выпуск чиповых карт. Появилось инновационное приложение мобильный банк «Хоум Кредит». Оно воплотило в себе последние инновации в области мобильного банкинга: авторизацию по отпечатку пальца, понятную историю операций, чат с банком, а также многое другое. Ассоциация Российских Банков наградила Банк Хоум Кредит премией «За внедрение современных банковских технологий».

В 2015 году все банки оказались под влиянием сложной экономической ситуации. Тем не менее Банк продолжает наращивать свою долю в объемах выдаваемых кредитов на рынке POS: на протяжении всего первого квартала она превышала 30%, а в марте составила 33,3%. Бонусная программа «Польза» была признана исследовательской компанией Frank Research Group лучшей на рынке. Эксперты оценили прямую выгоду от использования карты, срок ее окупаемости, а также ее удобство.

Общее руководство деятельностью банка осуществляет совет банка. На него возлагаются также наблюдение и контроль за работой правления банка. Состав совета, порядок и сроки выборов его членов определяет общие направления деятельности банка, рассматривает проекты кредитных и других планов банка, утверждает планы доходов и расходов и прибыли банка, рассматривает вопросы об открытии и закрытии филиалов банка и другие вопросы, связанные с деятельностью банка, его взаимоотношениями с клиентами и перспективами развития. Непосредственно деятельностью коммерческого банка руководит правление. Правление состоит из председателя правления (президента), его заместителей (вице-президентов) и других членов. 

Заседания правления банка проводятся регулярно. Решения принимаются большинством голосом. При равенстве голосов, голос председателя является решающим. Решения правления проводятся в жизнь приказом председателя правления банка. При правлении банка обычно создаются кредитный комитет и ревизионная комиссия. В функции кредитного комитета входят: разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения; разработка заключений по предоставлению наиболее крупных ссуд (превышающих установленные лимиты); рассмотрение вопросов, связанных с инвестированием, ведением трастовых операций. 

Ревизионная комиссия избирается общим собранием участников и подотчетна совету банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть избраны члены совета и правления коммерческого банка. Правление банка предоставляет в распоряжение ревизионной комиссии все необходимые для проведения ревизии материалы. Результаты проведенных проверок комиссия направляет правлению банка. [17, c. 214] 

В целях обеспечения гласности в работе коммерческих банков и доступности информации об их финансовом положении их годовые балансы, утвержденные общим собранием акционеров, а также отчет о прибылях и убытках должны публиковаться в печати (после подтверждения достоверности представленных в них сведений аудиторской организацией). 
В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания предприятий и организаций - клиентов банка, территориально удаленных от места расположения коммерческого банка, он может организовывать филиалы и представительства. При этом вопрос об открытии филиала или представительства коммерческого банка должен быть согласован с ГУ ЦБ РФ по месту открытия филиала или представительства.

Таким образом Банки Хоум Кредит всегда гибко выходил из различных ситуаций, имея грамотно подобранных сотрудников и партнёров, имея во главе людей, которые чётко видели будущее компании, знали к чему стремится, как руководить, сотрудничать с людьми и как добиваться поставленных целей.

2.2 ОПЫТ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В БАНКЕ

Современному человеку, повседневно приходится принимать решения, которые оказывают маленькую или большую степени влияние на жизнь окружающих их людей (планирование финансовой деятельности компании, предоставление кредита клиенту, расчёт налоговым инспектором налоговых платежей и тому подобное) 

Сегодня большую часть решений, а это примерно 90%, принимаются по типичным ситуациям, для решения которых применяется стандартная принятая в банке модель с внесением необходимых корректировок. Достаточно часто имеют место неклассические решения, которые могут носить разовый характер, однако они требуют особо много внимания в силу своей новизны и индивидуальности. Виды принятия решений можно сформулировать следующим образом: 

Инновационный. Принимаемые решения не имели ранее аналогов и требуют нестандартного подхода. 

Адаптационные. При принятии решения формируется новый подход на основе сформулированных и проверенных ранее подходах. 

Стандартные. Они принимаются по многократно отработанному механизму и не требуют принципиально новых подходов к решению проблем. 
Селективные. Свобода действий проявляется в установленных руководством банка рамках. 

В Банках служба менеджмента, к сожалению, практически не развита, управленческие решения принимаются в основном руководителями предприятий на основе их личного опыта, то есть буквально сугубо объективно. Так же практически отсутствует обратная связь, которая и есть контроль за выполнением решений. И как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в моей работе процессам, атак же вне зависимости от знаний, принимающих решение, проходит через все три стадии, но намного сложным путем.

Рассмотрим ситуацию, которая наглядно демонстрирует технологию принятия решения. 

В банке сложилась очень запутанная процедура отправки клиентских платежей электронной почтой. На самом деле, электронная связь с Центральным Банком только начала внедряться. Методических рекомендаций со стороны ЦБ России также не существовало. Банк участвовал в эксперименте. В то же время, использование технологии электронных платежей сулило серьезные преимущества по скорости прохождения платежей клиентов банка. Ситуация усложнялась тем, что у банка было несколько корреспондентских счетов в других коммерческих банках. Принятие решения о направлении средств клиентов и контроль за состоянием счетов возлагались на управляющего банком, который был занят так же многими другими проблемами и обязанностями.  Как мы уже знаем важный компонент делового успеха это - принятие решений. Вот почему необходимо знать технику, методы и принципы принятия решений, факторы эффективности. Сразу видно, что это проблема налицо, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения очень плохо отобразились на персонале, а, следовательно, и на самом банке. В технологическом процессе участвовали четыре звена: оператор-кассиры, принимающие клиентские платежи, заведующий кассой, старший оператор-кассир и управляющий.

Цепочка принятия решения была сильно запутана и не поддавалась формализации. Как часто и бывает, признание проблемы произошло на эмоциональном уровне руководителем, когда возникла очередная нештатная ситуация. В банке не было менеджера – тогда это было не принято, решать проблему самому руководителю было достаточно трудно, поэтому проблему “скинули“ на плечи отдела автоматизации. 

Отдел автоматизации в силу своих профессиональных качеств выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, проанализированы пути выхода из нее, были изучены методы и способы, использованные другими банками – участниками эксперимента. В конечном итоге, на стол руководителя были положены несколько вариантов решения проблемы. К чести руководителя, он не стал полагаться на сугубо личное мнение, и для решения проблемы собрал буквально всех специалистов отделов, связанных с проблемой, которая возникла. 

На совместном совещании почти единогласно было выработано приемлемое решение для всех сотрудников и всего банка. 

Отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение и началась обкатка принятого решения. Через полтора месяца, на уровне руководства, решило вернуться к данной проблеме, и в последующем решение было откорректировано с учетом наработанного опыта. В результате были разработаны документы, полностью описывающие технологический процесс: «Регламент обработки клиентских платежей» и Инструкции для каждого звена обработки. Сейчас данный механизм функционирует без сбоев, не требуя к себе никакого внимания руководства. Только после выработки решения удалось задуматься о технологии его принятия. Четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения и если бы в банке работал квалифицированный менеджер, удалось бы избежать многих проблем при разработке решения, и конечно же путь пройденный наощупь был бы значительно короче. 

2.3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕДУР РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

Следует подчеркнуть, что решение считается готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуют принятие решения коллективом. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен на межличностном и психологическом уровне. В противном случае может случится конфликтна, не приятная и не профессиональная ситуация. Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени следует усовершенствовать. Важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующие: 

1. Решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества; 

2. На этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным; 

3. Решения нельзя переносить; 

4. Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу; 

5. Обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому следует изжить; 

6.  Следует принимать множество решений, которые имеют общие подходы при их реализации; 

7. По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и соответствовали времени их выполнения с учетом произошедших изменений; 

8. Процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении; 

Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое отношение к ним. 

Прежде чем принимать решения, люди мысленно проигрывают различные варианты, считая это лучшим способом найти оптимальный. Поэтому я считаю, что будет вполне уместно и практично привести здесь несколько полезных советов: 

1) Не суетитесь. Каждое решение нужно обдумать. Не суетитесь. На каждое правильное решение нужно время. Определите для себя время, требуемое для решения, и проанализируйте пришедший в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений. 

2)Не позволяй ошибочным решениям в прошлом влиять на твои решения в настоящем. Не позволяй страху ошибиться помешать тебе принять решение прямо сейчас. 

3)Если данное решение гарантирует большую первоначальную выгоду, о которой позже придется пожалеть, то лучше отказаться от него и найти другой, менее выгодный, но более надежный вариант. При принятии решения не всегда нужно ориентироваться на выгоды и преимущества в моменте.

4) Выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов. 

5) Подвергните серьезному анализу сложившуюся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится принципиальным.4) При принятии решения важен здравый смысл, это особенно важно, когда альтернатив решения много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение. 

6) Подходите к решению творчески. Творческий подход поможет принять нетрадиционное решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты. 

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации необходимо ответить сначала на несколько вопросов. 

1. Нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, или же на оборот в простом решении? 

2. Проблема ли — это вообще, или ясна ли вам альтернатива? 

3. Ясна ли последовательность шагов в данном решении? 

4. Это реально существующая или надуманная проблема? 

5. Эта проблема связана с финансовыми и материальными затратами или с людьми? 

Ну и конечно же нужно обязательно задать себе вопрос, который должен вас подтолкнуть и с мотивировать к решению той или иной задачи!

6. Что произойдет, если решение принять и не принимать? 

Решения, принимаемые вами, должны быть в фарватере политики фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позволить увидеть перспективы развития. 
Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании. 
Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры.

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать никакого. 

Таким образом, каким бы хорошим, ответственным и умным ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться и практиковаться. Факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения. 

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. 

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения. 

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. 

Каждый процесс нуждается в организации. 

В понятие «организация разработки управленческого решения» включаются мероприятия по совершенствованию совместной работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках процесса подготовки решения на основе установленных регламентов, инструкций, нормативов, норм ответственности других директивных документов. 

В силу названных причин можно дать только общие рекомендации по организации выработки и реализации решений. 
1. На эффективность принимаемых решений наибольшее влияние оказывает информационная база, которая используется при анализе проблемы и принятии решения. 

2. Не менее важным элементом рассматриваемой проблемы является доведение решений до исполнителей. Основные рекомендации по решению этой части проблемы могут быть сформулированы в следующем виде: 

а) не допустить искажения содержания решения при его доведении исполнителям (на различных уровнях управления реализацией этого решения); 

б) обеспечить координированные действия всех исполнителей на достижение целей принятого решения. 

3. После доведения принятого решения до исполнителей успех его реализации во многом зависит от правильного выбора исполнителей. 
4. Для эффективного исполнения всеми исполнителями должны быть созданы определенные благоприятные условия. 

5. Для обеспечения достижения желаемого результата при реализации управленческого решения немаловажную роль играют контроль и обратная связь, в том числе установленная процедура внесения изменений в принятое решение и подведение итогов. 

Подводя итоги о ярком примере, вспомним” Банк Хоум Кредит”.

ООО "Банк Хоум Кредит ", один из лидеров российского рынка банковской розницы, работает на российском рынке с 2002 года. 
Клиентами Банка являются более 17 млн. человек. 
Банк успешно вышел на рынок депозитов для физических лиц Банк входит в систему страхования вкладов под номером 170 в реестре банков-участников системы страхования вкладов. 
Банк активно работает с текущими счетами, дебетовыми картами, активно развивает собственную сеть банкоматов, состоящую сегодня из 250 банкоматов.

Основа работы Банка в России – принцип ответственного кредитования и прозрачности бизнеса. Благодаря передовым технологиям кредитования Банк предлагает клиентам простые и быстрые решения, объективные условия и стремится к взаимовыгодному партнерству. В Банке принят Кодекс ответственного кредитования. 

К сожалению, в Банке служба менеджмента практически не развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями предприятий на сугубо субъективном опыте. Обратная связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и, вне зависимости от знаний, принимающих решение, проходит через все три стадии, но гораздо более сложным путем.  И не смотря на все минусы, банк “Хоум Кредит” растёт и процветает.

Итак, процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени следует усовершенствовать. Важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующие: 

1. Следует принимать множество решений, которые имеют общие подходы при их реализации; 

2. На этапе принятия окончательного решения, принятое решение должно быть безальтернативным; 

3. Нельзя допускать наложения решений друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу; 

4. Решения нельзя переносить; 

5. Обычное перепоручение исполнения решения от одного лица другому следует изжить; 

6. Решение должно соответствовать уровню организации и сотрудничества; 
7. По повторяющимся решениям составляются правила их принятия. Следует добавить, чтобы они были правильно поняты на практике и соответствовали времени их выполнения с учетом произошедших изменений; 
8. Процесс принятия решений надо развивать в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях;

Таким образом, решения должны быть эффективными и продуктивными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое отношение к ним и ко всем их вытекающим.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. – К.: Товариство «Знання», КОО, 1998. – 389 с

Виссема Х. Менджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 239 с. 
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прочесс: учебник. - М., 1996. - 416 с. 

Российская Федерация. Федеральный закон о банках и банковской деятельности от 02.12.1990 N 395-1

Балдин К.В. Воробьев С.Н. Уткин В.Б. Управленческие решения. Учебник - М.: Дашков и Ко, 2008. – 496 с. 

Башкатова Ю. И. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2003 – 89 с. 

Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с 

Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. – М.: Экономика, 1977. – 150 с. 

Гвишиани Д.М.Организация и управление. – Изд. 3-е, перераб. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 1998. – 332 с. 

Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник.3-е изд., перераб. и доп. –М.: ИНФРА-М, 1999. – 489 с. 

Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.:Специальная литература, 1995. - с.260. 

Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. – М.: Конверсия и прогресс, 1997. – с.456 с. 

Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). – М.: Экономика, 1990. – 189 с. 

Джон Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. - М.: «Мир», 1969, -440с. 

Имитационные системы принятия экономических решений./ Под ред. К.А.Багриновского, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 1989. 

Кохно П.А. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993, - с.210. 

Курочкин А.С. Организация управления предприятием: Учебник. – К.: МАУП, 1996. – 346 с. 
Курочкин А.С. Управление предприятием: Учеб. пособ–К.: МАУП, 1998. –209 с. 

Лившиц А. С. Управленческие решения: учебное пособие – М.:КНОРУС, 2009. – 248 с. 

Лугачев М.И. Методы социально-экономического прогнозирования. – М.: 1999. – 289 с. 

Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 1997. – 311 с. 

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 1992. – 567 с. 

Растригин Л.А., Пономарев Ю.П. Экстраполяционные методы проектирования и управления. – М.: Машиностроение, 1996. – 120 с. 
Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев: Политиздат Украины, 1990. 

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 1998. – 368 с. 

Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 1980. – 168 с. 

Туленков Н.В. Введение в тeорию и практику менеджмента: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 1998. – 456 с. 
Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений: учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2009. – 308 с.

Чавкин А.М. Методы и модели рационального управления. М.: ЮНИТИ, 2001. – 391 с. 

Четыркин Е.М. Статистические методы прогнозирования. – М.: Статистика, 1997. – 200 с. 

Чудновская С.Н. Управленческие решения. Учебник – М.: Эксмо, 2007. – 368 с. 

1. www.homecredit.ru

2. http://megaobuchalka.ru