Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы и приемы текущей деловой оценки персонала»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организации существуют для того, чтобы добиваться поставленных перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает на сколько результативно она использует ресурсы, которые находятся в ее распоряжении.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность всей организации, которая складывается из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Однозначно, что все сотрудники по-разному выполняют свои обязанности - в любой организации есть лидеры, отстающие или середняки.

Однако, чтобы провести дифференциацию, нужно иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Обоснованность проведения оценки персонала связана с потребностью определения эффективности управления персоналом организации, что является основанием для принятия решений либо о сохранении текущего состояния персонала, либо о его трансформации.

Информация, полученная в результате проведенной оценки персонала, предназначена в первую очередь для формирования аргументированных стратегических планов, а также для ведения ежедневной работы по вопросам развития персонала и организации.

Очень важным моментом является то, что оценка относится к четко определенному промежутку времени и актуальна только в этот период, когда организация испытывает в этом необходимость. Соответственно, основной целью является не только проведение процедуры оценки, но и процесс использования результатов.

Все эти факты объясняют актуальность данной проблемы, а именно использования результатов оценки персонала.

Цель исследования – рассмотрение системы использования результатов деловой оценки персонала на предприятии.

Объект исследования – ООО «Волга ЮТ».

Предмет исследования – результаты деловой оценки персонала.

Главная цель, реализуемая в работе, это преодоление разрыва между получением результатов оценки персонала и их практическим использованием.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность деловой оценки персонала и ее роль в управлении организацией

Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотивации и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места, соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка персонала - это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.^[1]

В отечественной литературе существуют разные трактовки понятий оценка и аттестация персонала, так, например, А.Я. Кибанов и И.К. Макарова считают, что деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

С точки зрения В.В. Кафидова оценка персонала представляет процедуру, которая проводится с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям, предъявляемыми должностными обязанностями, характером и содержанием труда, а также требованиям, обусловленными эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов, технических средств и др.

Одегов Ю. Г. рассматривает оценку персонала как процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, результативности своей деятельности, развития компетентности и полагает, что она носит комплексный характер. Оценка и аттестация персонала – это не только определение квалификации работника, но и того, насколько он востребован компанией.

Ученые считают, в науке управления можно выделить два подхода к оценке персонала. Первый подход - традиционный, в первую очередь он ориентирован на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Данная классификация была принята на основе отечественного и зарубежного опыта в области оценки персонала.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Понятия аттестации и оценки персонала в нашей практике и в зарубежной теории управления персоналом различны. В российской практике под аттестацией понимается то, что в зарубежных компаниях относится к оценке персонала.^[2]

На Западе согласно теории управления персоналом аттестация - это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Деловая оценка персонала является одним из инструментов управления. Оценка персонала решает следующие задачи: сбор и передачу ведущему менеджеру управленческого звена компании информации для принятия решения о продвижении работника, увеличении/уменьшении заработной платы; для представления сотрудникам компании информации об эффективности их деятельности, соответствии результатов работы.

Деловая оценка персонала позволяет провести анализ уровня квалификации сотрудников. В соответствии с полученными результатами можно спланировать целевую систему обучения.

Деловая оценка персонала по корпоративным компетенциям позволяет достаточно достоверно донести до служащих корпоративные стандарты организации. Итогом оценки персонала должна стать организация «обратной связи» с сотрудниками, то есть каждый оцениваемый должен быть извещен об оценочных результатах, а также иметь возможность задать уточняющие и разъясняющие вопросы, оспорить результаты. Деловая оценка персона не должна нести в себе карательных, репрессивных функций. Оценка персонала должна вызывать побудительный мотив у сотрудников, в чем, естественно, помогает система поощрения.

1.2 Виды, задачи и критерии деловой оценки персонала

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:^[3]

1) объективность – использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

2) оперативность – своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

3) гласность – широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

4) демократизм – участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

5) единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

6) простота, четкость и доступность процедуры оценки;

7) результативность – обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

8) максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Назначение деловой оценки персонала:

1. Деловая оценка персонала позволяет более качественно отбирать специалистов на ключевые должности в структурные подразделения организации.

2. Оценка позволяет определить соответствие квалификации работников требованиям организации сейчас и в перспективе.

3. Использование метода оценки помогают работникам организации сделать определенные выводы о собственной работе:

а) Всё ли я делаю правильно?

б) Что я делаю неправильно?

в) Что мне нужно изменить, чтобы делать это лучше?

г) Что мне конкретно необходимо сделать, чтобы добиться этих изменений?

4. Деловая оценка персонала помогает высшему звену компании:

а) определить перспективы работников и формировать кадровый резерв;

б) определить эффективность подбора сотрудников и кадровой политики в целом;

в) определить эффективность программы развития профессиональных навыков сотрудников;

г) проверить корректность принятых ранее решений о повышении сотрудников в должности;

д) провести планирование и расстановку кадров;

е) выявить основные нужды и структуру мотивации сотрудников к работе;

ж) выбрать целесообразную мотивацию сотрудника для улучшения их работы в интересах организации;

з) проследить причины успехов и неудач отдельных сотрудников и структурных подразделений компании;

5. На основании результатов оценки персонала:

а) определяется необходимость обучения сотрудников;

б) разрабатываются планы и программы по развитию сотрудников;

в) определяются перспективы роста квалификации сотрудников;

г) рассматривается возможность изменения уровня заработной платы сотрудников;

д) вносятся изменения в систему мотивации персонала.

Деловая оценка персонала дает возможность:

1) установить место сотрудника в организационной структуре;

2) разработать программу развития сотрудника;

3) определить критерии и размера оплаты труда.

Возможные цели при проведении деловой оценки персонала:

1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;

2) стимулирование процесса повышения квалификации работника;

3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;

4) стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;

5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами;

6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.

Основные задачи:

1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

4) оценка потенциальных возможностей работника;

5) оценка профессиональной компетенции;

6) оценка возможностей реализации потенций;

7) оценка соответствия процесса выполнения работы запроектированному;

8) оценка соответствия результатов труда нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям;

9) стимулирование работника.

Виды деловой оценки:

1) оценка кандидатов на вакантную должность;

2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Объективная оценка может быть получена благодаря установлению четких и продуманных критериев оценки персонала.

Устанавливаемые критерии могут быть самыми разнообразными, но они всегда должны быть привязаны к предмету оценки, быть целенаправленными.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации:

1. Профессиональные критерии содержат характеристики профессиональных знаний, профессионального опыта, умений, навыков, квалификации, результатов труда;

2.Деловые критерии ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3. Морально-психологические критерии- психологическая устойчивость, способность к самооценке, честность, справедливость;

4. Специфические критерии- образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Результаты труда руководителей определяют по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или структурных подразделений.^[4]

Результаты труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

Таким образом, деловая оценка персонала помогает собрать и проанализировать информацию, необходимую для принятия решения о продвижении работника, увеличении/уменьшении заработной платы; для представления сотрудникам компании информации об эффективности их деятельности, соответствии результатов работы. Деловая оценка персонала бывает двух видов: оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая оценка сотрудников организации. Деловая оценка сотрудников выполняет свои задачи только в случае соблюдения ряда требований.

1.3 Процедуры и методы деловой оценки персонала

Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1. Подготовительный этап (Сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении ДО и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о ДО; составляется список сотрудников, подлежащих ДО; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения ДО. Проведение ДО осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала ДО, а документы на оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до начала ДО.

2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (Обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы УП. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого.

3. Этап проведения ДО (Оценочная беседа с сотрудниками). Заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на ДО; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по ДО работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной ДО через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

4. Этап принятия решений по результатам ДО (Формирование экспертного заключения по результатам ДО и представление его в службу УП).

На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент ДО и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.^[5]

Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.

В зависимости от количества оцениваемых сотрудников и выбранной методики, деловая оценка персонала проводится в течение 3-8 недель.

Процедура проведения деловой оценки персонала включает в себя ряд методов.

1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например,: 1 – редко, 2 – часто не соблюдается, 3 – в основном, 4 – с некоторыми исключениями, 5 – всегда).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, числовые значения шкалы толкуются подробным описанием образа действий, отвечающего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени детализации отдельных описаний.

Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем.

Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий).

Метод упорядочения рангов предусматривает упорядочение исследуемых объектов организационной системы в зависимости от их относительной значимости, выполняемое экспертом. При этом самому предпочтительному объекту присваивают 1 ранга менее предпочтительному-последний ранг, который равен абсолютной величине числу упорядочиваемых объектов. Более точным такое упорядочение становится при меньшем количестве объектов исследования, и наоборот.

Этот метод имеет ряд недостатков:^[6]

- ненормируемая шкала ранжирования;

- повышенная субъективность оценки;

- невозможность достоверного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

3. Метод ранжирования.

Это наиболее простой, понятный, быстрый и дешевый метод оценки деятельности сотрудников.

Ранжирование - это определение порядка расположения работников в неком списке, в котором на первых местах указываются фамилии работников с наиболее высокими показателями работы, а на последних - с наиболее низкими. Наиболее известными методами являются попеременное ранжирование и ранжирование методом попарных сравнений.

4. Метод управления по целям.

Оценка уровня достижения цели (обычно в %) является элементом управления по целям. Сотрудник совместно с руководителем обсуждают и устанавливают цели на предстоящий период, планируют необходимые ресурсы и мероприятия.

По окончании установленных сроков они оценивают уровень достижения поставленных целей и причины, помешавшие их достижению.

Метод становится все более популярным, так как обеспечивает активное участие сотрудников в установлении целей и анализе достижений.

5. Метод тестирования.

Оценивать сотрудника с помощью тестирования не просто, как кажется. Чтобы претендент мог открыто и честно отвечать на вопросы, нужно снять эмоциональную напряженность, мотивировать его на честные ответы, так же существуют определенные стандарты процедуры оценки. Если им не следовать, то и результат будет соответствующий. Анализ полученных результатов должен проводить профессионал, и конечно же этот метод должен применяться вместе с собеседованием, иначе его достоверность будет низка.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

6. Оценка на основе анализа труда.

Этот тип оценки проходит в рамках ситуационного похода, и по ряду свойств напоминает оценку черт. Однако здесь учитываются возможные варианты действий управленческих звеньев, при решении ими поставленных задач. То есть перед персоналом ставится определенная задача, управленческая проблема, которую должны решить несколько сотрудников. В последствии оценивается выбор ими решения, их поведения в рамках той или иной проблемы.

В основу методики входит представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда работника, но структура остается недоработанной. Используемые в ходе оценки ситуации являются описанием отдельных проблем управления.

Результатом оценки поведения управленческих работников является социально-психологическая характеристика, которая более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, как действовал сотрудник (эффективно или нет).

7. Метод оценки достижения целей.

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

8. Методика определения стиля руководства.

Главным аспектом является личностная позиция, стиль делового общения и выбранный способ взаимодействия с подчиненными. Если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание работы, которую выполняет руководитель, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и которая выступает в качестве важного средства его влияния на других людей.

При таком подходе предметом оценки является характер взаимоотношений подчиненных с руководителем. Она позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений "руководства-подчинения".

Основные проблемы на предприятии решаются путем прямого воздействия руководителя на своих подчиненных. Особенностью профессии руководителя выступает то, что сам он не производит товары и услуги, а всего лишь служит средством производства. Таким образом, система оценки стиля руководства подразумевает определение роли того или иного управленца в производстве товаров и услуг, уровень его ответственности.

9. Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

- деятельность разбивается на отдельные составляющие;

- определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

- составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

- выносится заключительная комплексная оценка.

Оценка в самом общем виде включает следующие четыре действия:

- выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

- использование разных методов сбора информации;

- оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

- сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

10. Метод анализа структуры управленческой деятельности.

Анализ структуры управленческой деятельности позволяет говорить о том, что результаты труда руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управляемых объектов, точнее к изменению (или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.

Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим вопросам, их решение входило в сферу его деятельности в оцениваемом периоде времени и стало возможным благодаря успешной реализации им своих управленческих функций и применяемым средствам управления. В противном случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью оцениваемого субъекта управления, а с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отношении конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его деятельности.

11. Целевой метод оценки.

По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда. В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться.

Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный метод.

Достоинством подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

12. Метод независимых судий.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно, клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Таким образом, деловая оценка персонала включает в себя этапы: подготовительный, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения ДО, этап принятия решений по результатам ДО. В отдельных случаях используется комплексная оценка персонала, которая подразумевает три группы критериев: организационные и деловые качества, эффективность и скорость выполнения основных поставленных задач, уровень организации производства.

Глава 2. системы оценки в ООО «Волга ЮТ»

2.1 ООО «Волга ЮТ»

салонов « ЮТ» на сегодняшний является лидером на рынке изделий из металлов.

ведущим ювелирных , он выпускает всех групп спроса из 585 и 750 пробы с и синтетическими , эксклюзивные с бриллиантами огранки и из серебра 925 .

Собственное ювелирных , основанное на технологиях и дизайна, постоянно ассортиментный ряд (до моделей ), совершенствовать продукции.

изучение , внедрение оборудования и производства следовать тенденциям и запросы .

Все активнее « ЮТ» выходит на изделий . Эксклюзивные украшения вручную, в с исконными традициями, и оригинальностью решений.

собственности – частная.

фирмы по и контролю – .

Организационно-правовая – ООО.

Выручка от товаров и за 2016 год 1 530 900 рублей, за год составила 1 999 500 .

Численность на предприятии на 1 2017 составила 66 , на 1 января года - 71 человек.

2.2 деловой персонала на ООО « ЮТ»

Цель деловой персонала – соответствия профессионального и личностно-мотивационных , а также сотрудников стратегического ООО «Волга ЮТ».

кадров и орг. , обеспечивающих и проведение оценки.

В ООО « ЮТ» организацией и деловой занимается по управлению .

Основными деятельности по управлению являются:

- политики ;

- проектирование предприятия в , если существующий состав.

- , отбор и сотрудников.

- квалификации и его переподготовка.

- плата и услуги. кадров разрабатывать и системы платы, особенности труда категорий , занятых на ;

В организационном же отдел занимается нормальной деятельности работников и структурных на предприятии, несут за работу с .

Основной отдела по персоналом проведение политики в планирования и трудовых , а также , выделенных в бюджета и кадровых .

В соответствии с задачей, на по управлению возлагаются функции:

1. кадрового , планирование его и контроль планов развития.

2. и проведение по формированию и корпоративной . Проведение социального .

3. Участие в программ и межрегиональной , организация персонала, и контроль компенсационного .

4. Организация и оценки (аттестация, , ассессмент, оценка и т.п.), результатов и решений о компетенций.

5. бюджета и кадровых , контроль и его исполнения.

6. в организации и корпоративных .

Непосредственной и проведением оценки в ООО «Волга ЮТ» 3 человека.

В ООО « ЮТ» имеется эффективная структура, обеспечивает:

- работы;

- работы .

Оценка в ООО «Волга ЮТ» на мотивацию , обучение и кадрового .

В отношении вакантной специалиста или выделяются этапы:

1. требований к . В результате поиск претендентами, необходимую для указанной ;

2. Широкий претендентов. задача для участия в как можно кандидатов, минимальным ;

3. Проверка службой с использованием формальных с целью худших;

4. на должность из нескольких кандидатур. осуществляется с учетом кадровой и данных проверок и .

В проведении участвуют руководители и службы. Эти , в принципе, быть профессиональными , чтобы самые методы (но в ООО « ЮТ» штатного нет).

руководитель, а и более круг участвуют в на начальном и этапах. Им решающее при установлении к должности и конкретного из числа кадровой .

Найму предшествует представление о , которые он исполнять, и должностных , правах и в организации. из заранее требований, подходящих на конкретную , и их соответствию требованиям большое .

Анализ ООО «Волга ЮТ» , что здесь следующие принципы деловой персонала:

- оценки,

- ,

- перспективность,

- ,

- реализация связи,

- ,

- простота.

В ООО « ЮТ» используют виды оценки :

- аттестация,

- ,

- оценка 360°.

Одним из методов персонала систематическая персонала, является оценки выполнения своих обязанностей.

аттестация проводится комиссией, в входит руководитель работника, кадровой , кто-то из предприятия и профсоюза.

аттестации повышение и качества путем уровня руководителей и ООО «Волга ЮТ» и рекомендаций по использованию их , умений и в производственной .

Основными аттестации :

- установление сотрудников должностям;

- результатов сотрудниками обязанностей, развития, сотрудников за аттестационный постановка развития на аттестационный ;

- выявление сотрудников для в кадровый ;

- стимулирование сотрудников;

- возможности планирования.

подлежат все и специалисты, работающие в ООО « ЮТ» по трудовому .

Плановая сотрудников не реже раза в 3 . Внеплановая в отдельных ООО «Волга ЮТ» быть в связи с необходимостью ( изменения, руководителя структурного и т.п.).

Аттестации не :

- сотрудники, в занимаемой менее 1 ;

- молодые в течение 3-х лет окончания заведения;

- женщины.

, находящиеся в по беременности или за ребенком, аттестации не , чем через 1 год выхода на .

Контроль за порядка аттестации Отдел и мотивации .

Следует , что бланки для аттестации недолжным , оценка осуществляется по системе. Это в очередь отражается на аттестации.

Ассесмент-центр не что иное, как упражнений, по выполнения можно точно пригодность к определенной .

Ассесмент-центр на практике деловые сотрудника.

В ООО « ЮТ» ассессмент для формирования резерва .

Для проведения определяют оценки и тестирования, сотрудников, будут .

Осуществляется провайдера для ассессмент-центра.

компетенций резерва сотрудниками планирования и персонала ООО « ЮТ». Этот компетенций провайдеру, по компетенциям ассессмент-центр.

С этого всё оценка методом :

- участники на соответствие успеха,

- проводится с моделирования , приближенных к ,

- для оценки структурированные наблюдения,

- в оценщиков консультанты и компании.

Для ассессмент-центра провайдер, по «цена-качество».

360°.

"360 "- это получение о действиях в реальных ситуациях и о им деловых . Информацию при , получают от , которые на разных с этим . Например: , коллеги, , клиенты.

оценки — свойств (оценивается соответствия должности по компетенций), благодаря самооценки, метод быть в качестве обратной . Оценивают методом 360 посредством его окружения: , коллег, .

Оценщики баллы по в специальных , анкетирование проводиться с указанием оценщика (, руководитель, ) либо не . Затем среднее значение по компетенции и график . На последнем результаты представляются оцениваемому .

Основными оценки на являются:

- кадрового ;

- выявление в обучении;

- компетенций;

- отношений с ;

-выявление в повышении сотрудников;

- результатов ;

- создание индивидуального ;

- коррекция .

Оценке по 360° в ООО « ЮТ» подлежат среднего и топ-менеджеры.

этап – к проведению – определятся , которого оценивать. опросник на IT-технологий.

этап – информации – предоставляются руководителю и смежных , для проведения .

Третий – анализ – анализируются данные в оценки.

(четвертый) – предоставление связи и для руководителя.

В оценщиков :

- непосредственный – оценка руководителем подчиненного на функциональным , качества планов и задач;

- смежных – оценка качеств , интегрированность в команду, и эффективность функции для подразделений.

В ООО « ЮТ» подчиненные не участие в 360°, так как проходит при встрече. не готовы объективную своим , т. к. боятся опознанными по ответам. показала, что не привлекать к оценке в варианте встрече, т. к. результата это не , нужны варианты, всего, – в варианте.

непосредственного и руководителей подразделений при помощи при очной , исходя из компетенций резерва, разработан Отдела по и мотивации ООО «Волга ЮТ».

проведения оценки в ООО «Волга ЮТ».

планирования и персонала график аттестации и аттестационных , готовит приказа о аттестации и их для согласования управляющего по и в профсоюзную .

По предоставлению управляющего по после профсоюзной директор издает о проведении , которым ее график и аттестационных .

Не позднее, чем за месяц до проведения секретарь комиссии график аттестации до сотрудников, аттестации, под .

На каждого , подлежащего , готовятся документы:

- аттестуемого – предоставляется для непосредственному ;

- производственная – готовится руководителем сотрудника ознакомления с .

Не позднее, чем за две до срока аттестации на каждого должны переданы аттестационной .

Проведение возлагается на комиссии, являются ориентированными.

В аттестационной включаются Управления персонала, организации, компании – по направлениям .

В заседании участвует не 2/3 от числа аттестационной . На заседании комиссии руководитель сотрудника.

комиссия документы, аттестуемого и его руководителя.

служебной сотрудника на его соответствии требованиям , определении его в решении перед задач, выполнения им , ее результативности из оценки непосредственным .

По результатам документов и аттестационная выносит из следующих :

- соответствует должности;

- занимаемой при условии рекомендаций комиссии с аттестацией в через месяцев;

- не занимаемой .

Решение комиссии открытым в отсутствие сотрудника и его . Результаты определяются большинством.

2.3 проведения оценки на ООО «Волга ЮТ»

В последних 5 лет аттестации и специалистов в метода персонала в ООО « ЮТ» чаще ассессмент-центр. в 2017 г. вернулось к аттестации: разработано об аттестации, пилотный по оценке 13 .

В результате аттестационных в апреле г. все аттестуемые признаны занимаемым , некоторые из них рекомендации совершенствования труда.

того, по обсуждения вопросов в аттестации была и выполняется мероприятий по работы ООО «Волга ЮТ».

деловой работников ООО « ЮТ» используются при следующих :

- оценка и кадровой (формирование резерва);

- места в структуре и функциональной конкретного ;

- сравнительная работников (, при оптимизации персонала – для «лишних» »);

- разработка путей деловых и качеств , развитие его ;

- разработка системы и оплаты .

Деловая персонала в качестве связи с , по ее результатам , в том числе, реализуемой политики, управления и т.д.

Анализ показывает проблемы оценки в ООО «Волга ЮТ»:

1. Не оценка компетенций. резерв аппарата только на менеджерских .

2. В сложившейся ООО «Волга ЮТ» не себе полный групп на , т.к. ассессмент-центр очень .

3. Не осуществляется результатов оценок.

4. не дает о применении информации в .

5. Недостатки .

6. В оценке на подчиненные не принимают.

По проведения оценки делаем о том, что в настоящий в ООО «Волга ЮТ» деловой персонала : в оценке подчиненные не участия, а зачастую лишь .

ГЛАВА 3. РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЛОВОЙ ПЕРСОНАЛА НА ООО « ЮТ»

Огромное имеет использования деловой персонала, только на ее возможно грамотных решений в управления . Только в случае будет , и его работа эффективной.

деловой персонала Отдел и мотивации , который структурным Управления по с персоналом ООО « ЮТ».

В процессе аттестации ряд проблем:

1) высокая оценок, в значительной зависят от непосредственного и его отношения к ;

2) Слабое членов комиссии на аттестации, так как аттестационной не всегда знают сотрудников и, в , опираются на руководителя ;

3) Небольшие сотрудника на результаты ;

4) Оценочные предусматривают балльную .

Бланки для аттестации недолжным , оценка осуществляется по системе. Это в очередь отражается на аттестации, аттестационные имеют не количественные, но и характеристики.

В с выявленными можно отсутствие в структуре деловой сотрудников. Это за собой возможностей результатов оценки и снижение управления .

Обозначим решения с целью эффективности деловой персонала в ООО «Волга ЮТ»

1: Огромное бумажных .

Устранение возможно автоматизации аттестации и электронной результатов .

Проблема 2: системы документов негибкость хранения, и длительность необходимых .

Причина также с отсутствием обработки . Введение в электронных позволит гибкость хранения , увеличит получения и ее обработки, а даст принятия решений с компьютера. Это все использовать оценки в большей .

Проблема 3: обращения к достаточно , негибкая. Т.е. информации рядом . Упрощение получения и данных также при электронных аттестации . Это позволит последовательность для реализации решений и не вмешательства в процесс результатов персонала.

4: Результаты не обновляются.

По бумажного в деятельности по персонала оценки трудоемкий, что не проводить и последующие . Т.е. опять-таки электронных позволит и проводить оценки .

Проблема 5: субъективность при аттестации.

Т.к. в аттестации роль непосредственные , то их личное к подчиненному влияет на аттестации. введение систем персонала устранить оценок.

6: Оценочные имеют бальную .

Возможно качественных в оценочные .

Проблема 7: руководителей не производится.

В 360 подчиненные не принимают. , следует изменения и анонимное подчиненных с получения сведений о .

Проблема 8: использование ассесмент-центр.

приводит к , что усилия на оценки не желаемого , т.е. затрачены и силы для предприятия.

проблемы путем метода по или замены его руководящего .

В случае обозначенных в деловой персонала в ООО « ЮТ» возможно эффективности результатов .

Алгоритм деловой персонала.

цели.

условие проведения – бесконфликтность , процедур, , ожиданий.

На выработки определяются:

1). цель и ее (подцели).

2). Как применяться . Целесообразно охарактеризовать в организации с планирования ресурсов.

3). , как результаты обобщаться и . Оценка, как и сбор , предполагает ее обработку.

2. предмета .

При выборе оценки помнить, компания определить . При отсутствии определенных обязанностей выполнение обязанностей сотрудником приблизительно. При не исключено, что будет и субъективным.

субъекта .

К оценке могут как непосредственные оцениваемых, так и руководители, , подчиненные, кадровых , внешние , сам оцениваемый ().

4. Определение оценки.

оценки быть как , так и качественными.

При и те, и другие отвечать условиям:

1). (для критериев). критерии быть в количественные ().

2). Значимость для проведения .

3). Простота ( сложные должны разложены на составляющие): предметной , сформированные , результаты .

5. Выбор .

При выборе следует два основных :

1). Насколько оно позволяет информацию об сотрудниках для с критериями (соответствие оценки).

2). данный возможен в условиях. ( затрат и ресурсов).

6. (организация ).

Когда решение о оценки методами , необходимо:

1). положение об (необходимо с юристом, т.к. в результате изменения – , оклад – быть правильно )

2). Ознакомить всех с целями, и методом .

3). Составить проведения (подготовка, , анализ )

4). Предусмотреть связь: сотрудник право о результатах оценки и, в несогласия, спорные с руководителем.

7. оценки.

все мероприятия в с разработанными и планами.

8. (подготовка решений).

полученной может для выявления:

1). изменений работы , прошедших (приведение ресурсов в с планами и организации)

2). изменений в работы сотрудников (по выявления проблем)

3). изменений, с оценкой деятельности () всей .

9. Принятие решений.

1). решений, с изменением труда.

2). стимулирование:

- заработной ;

- изменение поощрения/наказания ( стимулирование;

- личной .

3). Принятие , связанных с организации :

- перераспределение зон ;

- перепроектирование ;

- изменение труда.

4). решений, с развитием (приведение в человеческих с планами )

5). Дополнительные :

- реализация потенциала ;

- информирование о том, что ждет от них ;

- развитие ;

- корректировка политики.

Деловая персонала для формирования заработной сотрудников, эффективности каждого , принятия о продвижении . Деловая бывает видов: кандидатов на должность, периодическая сотрудников .

Деловая персонала в себя : подготовительный, оценки и его трудовой , этап ДО, этап решений по ДО. Среди методов оценки : метод , метод рангов, попарного , метод распределения, анкет, на основе труда, по результатам коллектива.

В случаях комплексная персонала, подразумевает три критериев: и деловые , эффективность и выполнения поставленных , уровень производства.

деловой персонала во всех управленческой , связанной с вопросами.

Во главе анализ деловой персонала в ООО « ЮТ».

Функцию оценки выполняет планирования и персонала, является подразделением по работе с ООО «Волга ЮТ».

виды оценки в ООО «Волга ЮТ»: , ассессмент, методом Бланки для аттестации недолжным , оценка осуществляется по системе.

Это в очередь отражается на аттестации.

В момент в ООО « ЮТ» организация оценки несовершенна. ряд проблем в оценке .

Для повышения использования оценки предложен ряд мер. ввести метод и подведения аттестации.

аттестации сотрудников содержать о наличии компетенций. В бланки ввести не количественные, но и характеристики.

В оценки следует подчиненных. метод необходимо по назначению.

Источники литературы

Авдеев В.В. персоналом: формирования : Учебное . – М.: Финансы и , 2012.
Р.З., Кибанов А.Я. структуры, и экономических управленческих предприятий при формах . Учебное - М.: ГАУ,2016.
А. В., Беспалько В. А. человеческими : учебник. - М.: и Ко, 2014. - 392.
Ершова Н. А. , Н. В. Современные системы персоналом в - структурах: . - М.: МИРБИС, 312с.
Е. , Домашова Д. , Д. , Безбородникова Р. , Т. Методы и принятия в сфере персоналом: пособие. - : ОГУ, 2014.- 162.
Лисовская Н. Б. , Е. А. Психология менеджмента: пособие. - СПб.: им. А. И. Герцена, 224с.
Б. Р. Современная психология. курс: пособие для в гуманитарных (бакалавры, ). - М., Берлин: , 2016.- 446.
Прытков Р. М. человеческими : учебное . - Оренбург: ОГУ, 196с.
М. Ю. Управление : учебно - пособие. - М., : Директ-Медиа, 309с.
А. К. , Маслова Е. Л. и этика и бизнеса: пособие. - М.: корпорация « и К», 2016.- 276.
Халиулина В. В. человеческими : учебное . - Кемерово: государственный , 2013.- 180.
Шапиро С. А. , Е. К. , Вешкурова А. Б. управленческого : учебное . - М., Берлин: , 2016.- 377.
Чемберлин Е. “ ”. М., 2014 г.
Е., В. “ преодоления в ”, “Плановое ”, г., №12, с.
Юданов, А.Ю. . и / А.Ю. Юданов. - : . г, 2013. - 384 с.
, В.Н. на столетий: , , развития / В.Н. // Бел. . . - 2014. - №1. - С.
, Г.Г. и конкурентная в / Г.Г. Санько // Бел. э. . - - №2. - С.100-111.
и законодательство / А.Н. , В.А. [и др.]; под общ. ред. А.Н. Ахрамчук. - : и , 2016. - 116.
, Н.Г. экономикс: Пер. с . / Н.Г. . - 2-е изд., . - Санкт-Петербург: , - 496 с.

Дейнека А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами: учебник. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 392с. ↑
Прытков Р. М. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. - Оренбург: ОГУ, 2015.- 196с. ↑
Халиулина В. В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. - Кемерово: Кемеровский государственный университет, 2013.- 180с. ↑
Шапиро С. А. , Самраилова Е. К. , Вешкурова А. Б. Основы управленческого консультирования: учебное пособие. - М., Берлин: Директ-Медиа, 2016.- 377с. ↑
Юданов, А.Ю. . Теория и / А.Ю. Юданов. - : Тандем. г, 2013. - 384 с. ↑
Крипак Е. , Домашова Д. , Тимофеев Д. , Безбородникова Р. , Зеленина Т. Методы и модели принятия решений в сфере управления персоналом: учебное пособие. - Оренбург: ОГУ, 2014.- 162с. ↑