Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Стандарты управления проектами. »

Содержание:

Введение

Задолго до того, как человечество узнало о том, что оно использует повседневно средства управления проектами, этот вид управленческой деятельности уже существовал при этом, давая огромные и не заменимые плоды для большого культурного и социального скачка, которые и сегодня приводят в пример при изучении этого факта современной жизни. Это древнейшее достижение человечества демонстрирует свои успехи сохранившимися руинами древних городов, великолепными памятниками истории прекрасными монументами – древнейшими пирамидами, знаменитыми храмами и мечетями, памятниками, музеями, база деятельность которых используется и в нынешних производственных концепциях.

В настоящее время управление проектом предполагает собой новейшую волну управленческой работы, что захватывает все без исключения наиболее действующие в решении задачи, которые ранее существовали прерогативой среднего звена управления. От руководителя проектом требуется не только знание специфики деятельности предприятия, а в большей степени гибкость и адаптивность, творчество и креативность, мудрость и непредсказуемость, выдержка и легкость, настойчивость и терпимость.

В виду все более активного внедрения проектов в жизнь предприятий в настоящее время требуется создание специальных команд менеджеров проектами, способных создать и реализовать проект, успешно завершить его и создать условия жизнеспособности всего того, что было создано в проекте.

Руководитель плана покупает все больше возможностей, оказывая управляющее влияние на глав активных отрядов предприятия и в кое-каких случаях – на глав высочайшего уровня управления; а управление планом рассматривается как один из видов активного менеджмента.

Управление проектами завоевывает все большее признание, все большее количество фирм и мировых брендов вводят проектную работу для решения всевозможных задач. Ключом к удаче проекта в огромной степени считается грамотное использование надлежащих инструментов и способов, познаний, процессов и способностей, навыков.

Вопрос о выборе организационной структуры считается очень животрепещущим для всех организаций, например, как это станет предопределять ее последующую деятельность, то, как станут вести взаимодействие отделы, и кто несет ответственность за конкретные участки работы. И в следствие этого организационная конструкция –значимый элемент управления проектом в частности. С ее поддержкой имеет возможность быть реализована вся совокупность функций, процессов и операций, которые необходимы для достижений установленных целей. Можно сказать, что организационная структура — фундамент для осуществления проектной деятельности.

Управление проектами — это приложение знаний, методов, опыта, средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта.

Иногда бывают руководители, которые характеризуют управление проектами как форму нового искусства, произвольный набор принципов и идей, позволяющих преодолевать возникающие вопросы, трудности, неприятности, недостатки времени и успешно завершать проект. Они знают и считают, что проекты непредсказуемым, а интуиция – один из главных элементов успеха.

Другие рассматривают управление проектами с точки зрения исключительного научного подхода и конечно же исходя из того считают, что все моменты могут быть предсказаны, и все альтернативы заблаговременно проанализированы. И при таком подходе функции управления проектами сильно сокращены. Обновить план. Проверить состояние дел. Двигаться вперед.

Третьи считают управление проектами сущей ерундой. Красивые графики и рисуночки, обширные отчеты все это для управляющего компанией. Собрания с проектной группой, напоминающие митинги.

Независимо от того, чье мнение преобладает, даже и те проекты, управление которые ведутся не всегда разумно и плохо, иногда достигают завершения. Не всегда вовремя и конечно же не всегда в рамках бюджета, не всегда с желаемым качеством и результатом. Они, тем не менее, с трудом доходят до финишной линии - и очевидцы удивляются, как все-таки это произошло. И что удивительно, иногда не существует ясного представления о целях проекта. Его завершение омрачено проблемами, большими затратами нервов и ресурсов, непониманием и недоразумениями, которые наблюдались в течение всего процесса реализации проекта.

Например, бывают проекты, в ходе которых руководство уверяют в том, что все идет по графику, хотя, в действительности, происходит задержка за задержкой. Или же, несмотря на все предупреждения, руководство предпочитает верить, что все поставленные задачи будут выполнены.

Встречается и худший вариант. Руководство не может принять никаких мер из-за нерешительности, зато твердо знает, что проект сбился с курса и все идет куда хуже, чем можно себе вообразить. Нет четкого ответа на вопрос, почему проект "пробуксовывает", кто виноват или что нужно сделать, чтобы вернуть проект в запланированные рамки.

Во всех вышеперечисленных случаях управление проектами играет важную роль. Оно необходимо для эффективного и прибыльного в конечном результате управления, обеспечивая принятие нужных мер в нужное время при полной ответственности и понимании последствий.

Организационную структуру надо анализировать для такового, чтобы определить основы ее работы и на основании этого исследования выработать советы по оптимизации.

В этой курсовой я постараюсь разобрать причины, по которым компании несут убытки и большую потерю времени и авторитета.

1.Стандарты управления проектами

1.1 Что же такое проект?

Собственно говоря, что же такое проект? Мы все в своей повседневной жизни воплощаем проекты. Есть очень простые примеры: подготовка к свадьбе или годовщине, ремонт в доме или постройка беседки в своем огороде, проведение опытов, написание книги, статьи ... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

Во-первых, они ориентированы на достижение определенных целей;

Во-вторых, они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

И под конец в-третьих они имеют ограниченную протяженность во времени, с конкретным началом и концом;

Все они в конкретной степени неподражаемы и уникальны, индивидуальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов работы. Каждая из названных характеристик имеет важное внутреннее значение, и поэтому мы их рассмотрим более внимательно.

1.2 Направленность на достижение целей

Проекты нацелены на получение определенных итогов - другими словами, они направлены на достижение задач. Конкретно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтоб эти цели были достигнуты. Проект обычно подразумевает целый комплекс взаимосвязанных задач. К примеру, главной задачей проекта, который связан с компьютерным программным обеспечением, быть может разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями могут быть создание базы данных, создание математического и программного обеспечения, проверка системы. В разработке базы данных, в свою очередность, тоже могут быть выделены цели более простого уровня - создание логической структуры базы данных, воплощение базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.

Тот случай, что проекты ориентированы на успех цели, имеет большой внутреннее значение для управления ими. Общей сложности, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное описание и формулирование целей, начиная с качества уровня, а затем постепенно опускаясь до наибольших детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как более тщательно выбранных целей.

1.3 Уникальность.

Проекты - мероприятия в известной степени однократные и неповторимые. Совместно с тем, ряд уникальности может здорово отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый согласно счету однотипный дом, степень уникальности вашего проекта будет невелика. Базовые основы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вами уже построены. Основные источники уникальности, могут быть заложены в конкретной производственной ситуации - в расположении коттеджа и окружающего ландшафта, в особенностях поставщиков материалов и комплектующих, в новой команде.

С другой стороны, если вами разработаны уникальные приборы, техника или технология, они становятся уникальной неотъемлемой частью повседневности. Вы делаете то, что никогда и никто не делал раньше. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.

1.4 Бизнес план

Технико-экономического обоснование проект строительства (ТЭО), считается главным проектным актом на стройку объектов. На основании одобренного ТЭО подготавливается тендерная документация и ведутся аукционы подряда, заключается контракт подряда, раскрывается финансирование возведения и разрабатывается рабочая документация.

В ТЭО определяются основные решения: научно-технические, объемно-планировочные, конструктивные, природоохранные; подлинно оценивается экологическая, санитарно- эпидемиологическая и эксплуатационная сохранность проекта, по мимо всего этого, его экономическая отдача и общественные результаты.

В качестве вероятных источников финансирования капитальных вложений в объекты могут рассматриваться: ассигнования из муниципальных бюджетов РФ, республик в составе РФ, районных бюджетов и надлежащие внебюджетные фонды; личные денежные ресурсы и внутрихозяйственные запасы инвестора; заемные и завлеченные денежные средства клиентов; валютные средства, централизуемые объединениями предприятий; заграничные инвестиции.

ТЭО состоит из последующих разделов: общая пояснительная записка; генеральный план и транспорт; технологические решения; управление производством, предприятием и организация критерий и охраны труда трудящихся и служащих; архитектурно-строительные решения; инженерное оснащение, сети и системы; организация возведения; защита находящейся вокруг среды; инженерно-технические мероприятия гражданской обороны, мероприятия по предупреждению чрезвычайных ситуации; сметная документация; эффективность инвестиций.

ТЭО строительства считается неотъемлемым актом в случае, если финансирование капитальных инвестиций и основные фонды соответствующих компаний исполняется полностью или на долевых началах из муниципального бюджета Российской Федерации и ее внебюджетных фондов, централизованных фондов министерств и ведомств, а также личных финансовых ресурсов муниципальных компаний.

Заключение о необходимости разработки ТЭО для обоснования целесообразности вложений за счет остальных источников финансирования воспринимается самостоятельно инвестором (заказчиком).

Разработка ТЭО осуществляется юридическими и физическими лицами, получившими в установленном порядке разрешение на выполнение соответствующих видов проектных работ и на основании контракта с заказчиком.

Для выбора наилучшего предложения со стороны проектировщиков клиент проводит на разработку ТЭО.

Основным правовым документом, регулирующим производственно-хозяйственные и остальные взаимоотношения между заказчиком и проектировщиком, считается контракт подряда на выполнение ТЭО.

Главные технико-экономические и денежные характеристики, включенные в распорядительный акт об утверждении ТЭО вложений: мощность предприятия, пропускная способность в естественном выражении; цену товарной продукции; общее количество работающих; численность трудящихся мест; общая стоимость строительства; объектов жилищно-гражданского назначения; стоимость главных производственных фондов; длительность строительства; удельные капитальные инвестиции; первоначальная стоимость главных видов продукции; балансовая выручка; чистая прибыль; срок окупаемости капитальных инвестиций; внутренняя норма рентабельности. Для объектов жилищно-гражданского возведения ТЭО состоит из последующих разделов: общая пояснительная записка; архитектурно - строительные решения; научно-технические решения; решения по инженерному оборудованию; защита окружающей среды; инженерно-технические события гражданской обороны. События по предупреждению чрезвычайных ситуаций; сметная документация; эффективность инвестиций.

Структура бизнес-плана. Это самый доскональный, четко структурированный и кропотливо подготовленный документ, описывающий цели и задачи, которые нужно решить предприятию, методы достижения установленных целей и технико-финансовые характеристики предприятия или проекта в результате их достижения. В нем содержится оценка текущего эпизода, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции либо услуг. Бизнес-план: дает вероятность определить жизнеспособность проекта в критериях конкурентной борьбе; содержит ориентир становления проекта; работает важным инструментом получения финансовой поддержки от наружных инвесторов.

Бизнес-план специализирован, для трех категорий участников проекта: менеджеров — разработчиков бизнес-плана, исследование которого, позволяет получить тривиальные достоинства от самого процесса планирования; владельцев, заинтересованных в составлении бизнес - плана с точки зрения возможностей развития компании; кредиторов — банков, для которых бизнес-план является неотъемлемым документом, подтверждающим коммерческую притягательность проекта.

Состав бизнес-плана находится в зависимости от объема предполагаемого рынка сбыта, присутствия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.

Образцовый состав бизнес-плана: вводная часть - название и адрес фирмы, учредите, сущность и цель плана, стоимость проекта, надобность в финансах, ссылка на секретность; анализ положения дел в отрасли—текущая обстановка и тенденции становления отрасли, направленность и задачки деловитости плана; существо предлагаемого проекта - продукция; анализ рынка - потенциальные покупатели продукции, потенциальные конкуренты, величина рынка и его рост; оценочная доля на рынке; план маркетинга, расценки, ценовая политик, каналы сбыта, рекламная информация, мониторинг новейшей продукции; производственные поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров, субподрядчики; организационный план и управление персонал, форма собственности, сведении о партнерах, владельцах компании, сведения о руководящем составе, организационная структура; степень риска, слабые стороны компании, возможность выхода в свет новейших технологий, альтернативные стратегии; финансовый план - доклад о прибыли, доклад о перемещении денежных средств, балансовый план, точка безубыточности; приложения - копии контактов, лицензии, копии документов, из которых взяты начальные данные, прейскуранты поставщиков.

Разработчики бизнес-плана. Оптимальным считается вариант, когда бизнес-план составляет предприниматель либо специалисты компании с привлечением профессиональных консультантов. Крайние помогают «увидеть» проект, верно расставить акценты, оценить эффективность проекта и придать «товарный вид» бизнес-плану. В особенности принципиальна роль профессиональных консультантов при подготовке разделов анализа рынка, плана маркетинга, анализа рисков и денежного плана.

1.5 Жизненный цикл проекта.

Всякий проект проходит путем определенной фазы в своего развития. Стадии жизненного цикла проекта могут отличаться в зависимости от среды деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта допускается выдвинуть начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может предстать очевидным, но концепция жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, ввиду того текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные ресурсы.

Руководители проектов разбивают круговорот жизни проекта на этапы различными способами. Скажем, в проектах по разработке программного обеспечения зачастую выделяются такие этапы как осмысливание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектировка системы, программирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов может не представиться возможности удовлетворить все потребности без исключения, приходится всегда делать выбор. Одни проекты выбираются, остальные отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую цепь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации значительно выше, нежели масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют течение деятельности на будущее, за частую на многие годы и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем здесь является альтернативная себестоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя денежный, экономический, рыночный, организационный, экологический, рассмотрение рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах.

Распланированние.

Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта как правило разрабатывается неофициальный пробный план - грубое представление о том, что потребуется осуществить в случае реализации проекта. Заключение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное распределение проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки проекта, формулируются задачи и их взаимная связанность. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта подборка средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Выполнение.

Впоследствии утверждения формального плана на менеджера ложиться задание по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны безостановочно проверять течение работ. Проверка заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются постоянно. Вследствие чего, задачей менеджера является оценка возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на процесс реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение.

Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается если достигнуты поставленные перед ним цели. Временами завершение проекта случается внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение окончить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но, если проект заканчивается, его управляющий вынужден выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Точный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, нужно произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов нужно определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда либо контракта. Быть может необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

1.6 Предварительная проработка целей и задач проекта

Цели и задачи проекта должны быть толково сформулированы, так, как только лишь при этом условии может существовать проработанный ход — формирование основных характеристик проекта. К числу таких дозволительно отнести: существование альтернативных технических решений; спрос на продукт проекта; продолжительность проекта — в том числе его инвестиционной фазы; оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на продукт проекта; виды экспорта продукции проекта; многообразность проекта; первоначально-разрешительная документация; инвестиционная обстановка в районе реализации проекта; коэффициент затрат и результатов проекта.

Первоначальный ход реализации данной методики - дефиниция факторов, которые могут в значительной степени повлиять на благополучность конечного выполнения проекта

Следующий ход — факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из них в наибольшей степени повлияет на движение реализации проекта. После устанавливается наиболее важный фактор из оставшихся и так далее.

Третий этап — оценка весомости каждого из перечисленных факторов. Совокупность рангов разного рода факторов должна оставаться равна единице.

Четвертая стадия — проект либо варианты одного проекта надлежит оценить по каждому из факторов оценки.

Наибольший балл по любому из факторов для проекта равен 100, наименьший — 0.

Пятый шаг — экспертная оценка влияния каждого фактора получается через перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта решения. Используется интегральная экспертная оценка приоритетности вариантов проекта.

Если проект достоин дальнейшего рассмотрения, определяют строение сведений, которые потребуются для его разработки, включая: детализированный маркетинг; инженерно-геологические изыскания; оценку окружающей среды и местных источников сырья; политическую обстановку в регионе, республике, стране; социокультурную характеристику населения.

1.7 Процессы управления проектами

Управление Проектами - интегрированный процесс. Действия (либо их отсутствие) в одном направлении традиционно воздействуют и на другие направления. Такая взаимозависимость заставляет уравновешивать между задачами проекта - нередко усовершенствование в одной области может быть достигнуто только за счет ухудшения в другой. Для наилучшего понимания интегрированной природы управления проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.

Термин процесс не принят в ни России, ни в Казахстане в том контексте, в котором он далее используется. Здесь и далее под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.

Такое понимание процессов принято в международном сообществе. Так как целью истинной работы является такое изложение основ управления проектами, которое предусматривает Казахстанские и Российские особенности и при этом соответствует принятым в мире стандартам, мы по возможности сохраняем общепринятую в мире терминологию.

Подсистемы управления проектом включают: управление вхождением и объемами работ; управление временем; продолжительностью; управление ценою; управление качеством; управление закупками и поставками; управление распределением ресурсов; управление человеческими ресурсами; управление писками управление запасами ресурсов; интеграционное управление; управление информацией и коммуникациями.

Классификация типов проектов. Проекты классифицируются по масштабам, срокам реализации, качеству выполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному выполнению, участникам.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. В американской практике это проекты, имеющие капиталовложения: до $10—15 млн.; трудовые затраты: до 40—50 тыс. человеко-часов.

Мегапроекты – это целевые программы, имеющие очень много взаимосвязанных проектов, соединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их исполнение временем. Такие программы могут существовать международными, государственными, государственными, региональными межотраслевые, отраслевые и смешанные. Программы формируются, поддерживаются и координируются на высших уровнях управления: государственном, республиканском, областном, городском.

Сложные проекты предполагают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых подразумевает нетрадиционные подходы и завышенные издержки на их решение. На практике встречаются варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности - использование нестандартных технологий возведения, существенное количество участников проекта, сложные схемы финансирования и другие.

Краткосрочные проекты реализуются на предприятиях по производству нововведений различного рода, опытных установках, реставрационных работах. Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Международные проекты традиционно отличаются значительной сложностью и ценою. Их отличает важная роль в экономике и политическом деятеле тех государств, для которых они разрабатываются. Эти проекты базируются на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров.

Процессы проекта.

Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта традиционно выполняются людьми и распадаются на две основные категории:

Процессы Управления Проектами - касающиеся организации и описания работ проекта;

Процессы, направленные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и находятся в зависимости от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. К примеру, цели проекта не могут быть определены при неимении понимания того, как создать продукт.

Группы процессов.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке №1.

Уровень процесса

Завершение фазы

Начало фазы

Управление

Инициация

Завершение

Планирование

Исполнение

Анализ

Рис.№1

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

• Процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;

• Процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

• Процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

• Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

• Процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

• Процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Внутри всякой группы процессы управления проектами соединены друг с другом через собственные входы и выходы. Фокусируясь на данных взаимосвязях, опишем отдельные процессы через:

Входы - документы либо документированные показатели, согласно которым процесс осуществляется.

Выходы - документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.

Методы и средства - механизмы, по которым вход преобразуется в выход.

1.8 Формирование команды

Для управления любым проектом на период его существования формируется специфическая временная организационная структура, возглавляемая управляющим проекта.

По содержанию бригада проекта представляет собой категорию специалистов высокой квалификации, владеющих знаниями и умениями, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Формирования и деятельность команды проекта целесообразна рассматривать в закономерной последовательности: цель проекта, система управления, бригада проекта, культура проекта.

Реализация проекта – долгое предприятие, обладающее завышенной долей риска и подверженное постоянным переменам. Поэтому особенной характеристикой команды проекта считается предпринимательский нрав ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на запросы внешней среды.

Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий:

формирование,
врабатываемость,
функционирование,
реорганизацию,
расформирование.

Формирование – на этой стадии происходит знакомство членов команды, знакомство с проектом в целом

Врабатываемость – внутри команды идет процесс выявления лидеров, формирования неформальных групп.

Рабочая – наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный процесс работы.

Реорганизация – стадия возникает при изменении в количественном или качественном составах команды, либо состоянии проекта.

Расформирование – при завершении отдельных стадий и всего проекта расформировываются отдельные подразделения и вся команда проекта.

2. Управление проектом.

2.1 Управление рисками

Риск — возможная, численно измеримая вероятность неблагоприятных обстановок и связанных ними результатов в виде потерь, вреда, убытков, к примеру — прогнозируемой прибыли, заработка либо имущества, денежных средств в взаимосвязи с неопределенностью, то есть со случайным изменением критерий экономической деятельности, негативными, в том числе форс-мажорными жизненными обстоятельствами, общим падением расценок на рынке; вероятность получения непредсказуемого результата в зависимости от принятого хозяйственного решения, действия.

Риск и неразбериха. Процессы принятия решений в управлении проектами происходят, как правило, в условиях присутствия той или иной меры неопределенности, характеризуемой последующими причинами: недостаточным знанием всех характеристик, обстоятельств, ситуации для выбора рационального решения, а также невозможностью адекватного и четкого учета всей в том числе и легкодоступной информации и наличием вероятностных характеристик поведения среды; наличием фактора случайности, то есть реализации факторов, которые невозможно предугадать и предсказать даже в вероятностной реализации; наличием субъективных факторов противодействия, когда принятие решений идет в ситуации игры партнеров с другими или не совпадающими интересами.

Остановимся подробнее на понятии вероятность рисков — возможность того, что в результате принятия решения произойдут потери для предпринимательской компании, то есть вероятность ненужного финала. Существует два способа определения вероятности нежелательных событий: беспристрастный и индивидуальный. Беспристрастный метод базируется на вычислении частоты, с которой тот или другой результат был получен в подобных условиях. Субъективная вероятность считается предположением условно конкретного результата. Данный метод определения вероятности нежелательного финала основан на суждении и личном опыте бизнесмена. В данном случае в соответствии с прошедшим опытом и интуицией бизнесмену нужно сделать цифровое предположение о вероятности событий.

Измерение рисков — определение вероятности наступления рискового события. Расценивая риски, которые в состоянии принять на себя бригада проекта и инвестор проекта при его реализации, исходят прежде всего из специфики и значимости проекта, из присутствия необходимых ресурсов для его реализации и возможностей финансирования потенциальных результатов рисков. Степень допустимых рисков, как правило, ориентируется с учетом таких параметров, как величина и надежность инвестиций в проект, запланированного уровня рентабельности и другого.

Управление рисками.

Управление проектами предполагает не только констатацию прецедента присутствия неопределенности и рисков, ущербов и анализ рисков. Рисками проектов позволительно и необходимо управлять. Управление рисками — совокупность способов анализа и нейтрализации причин рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих действий.

Обнаружение и идентификация предполагаемых рисков — постоянное определение и классифицирование событий, которые имеют все шансы негативно воздействовать на проект, то есть по сути, классификация рисков.

Классифицирование рисков — высококачественное описание рисков по различным показателям. Анализ рисков — процедуры выявления причин рисков и оценки их значительности, по сути, анализ вероятности того, что произойдут конкретные нежелательные события и негативно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы понижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных результатов. На первом этапе делается выявление соответствующих причин и оценка их значительности.

Оценка рисков — это определение количественным или качественным способом величины рисков. Надлежит распознавать качественную и количественную оценку риска.

Качественная оценка имеет возможность существовать сравнительно простой, ее основная задача — определить вероятные виды рисков, а также причины, действующие на степень рисков при выполнении конкретного вида деятельности.

Количественная оценка рисков ориентируется через: возможность того, что приобретенный результат окажется меньше необходимого значения; произведение прогнозируемого ущерба на вероятность того, что данный ущерб произойдет.

Методы оценки рисков и включают последующее: количественная оценка рисков с помощью методов математической статистики; методы экспертной оценки рисков; методы имитационного моделирование рисков; сочетанные методы, представляющие собой соединение нескольких отдельных методов либо их отдельных частей.

Распределение рисков — действия по передаче, полной или выборочной, рисков другой стороне, обычно посредством контракта определенного вида.

Страхование рисков представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий за счет валютных фондов, создаваемых из уплачиваемых ими страховых взносов.

Сохранение — метод резервирования средств на покрытие ущерба, внезапных расходов при наступлении рисковых событий.

2.2 Анализ проектных рисков.

Анализ проектных рисков начинается с их классификации и идентификации, то есть с их высококачественного описания и определения —- какие виды рисков характерны определенному проекту в предоставленном окружении при существующих финансовых, политических, правовых критериях.

Анализ проектных рисков разделяется на высококачественный и численный. Анализ проектных рисков основывается на оценках рисков, которые заключаются в определении величины рисков.

Способы определения аспекта количественной оценки рисков включают: статистические способы оценки, основанные на способах математической статистики, то есть дисперсии, стандартном отклонении, коэффициенте вариации. Для внедрения данных способов необходим довольно большой размер начальных данных, наблюдений; методы экспертных оценок, базирующиеся на применении познаний профессионалов в процессе анализа проекта и учета воздействия качественных факторов; способы аналогий, базирующиеся на разборе подобных проектов и условий их реализации для расчета вероятностей потерь. Данные способы используются тогда, когда имеется представительная основа для разбора и остальные методы неприемлемы либо наименее достоверны, эти способы обширно практикуются на Западе, так как в практике управления планами практикуются оценки проектов после их окончания и скапливается значимый использованный материал для следующего внедрения; комбинированные способы включают в себя внедрение сразу нескольких методов.

Итогом анализа рисков должен являться особый раздел бизнес-плана проекта, включающий отображение рисков, механизма их взаимодействия и совместного результата, мер по защите от рисков, интересов всех сторон в преодолении угрозы рисков; оценку произведенных профессионалами операций анализа рисков, а также использовавшихся ими начальных данных; описание структуры распределения рисков между участниками проекта по договору с указанием предусмотренных компенсаций за расход средств, профессиональных страховых выплат, долговых обязательств и тому подобное; советы по тем нюансам рисков, которые настоятельно требуют специальных мер либо критерий в страховом полисе.

Высококачественный анализ рисков. Одним из направлений анализа рисков инвестиционного проекта считается высококачественный анализ или идентификация рисков.

Высококачественный анализ проектных рисков ведется на стадии разработки бизнес-намерения, а непременная групповая экспертиза инвестиционного проекта дозволяет подготовить обширную и не заменимую информацию для анализа его рисков.

Вид рисков - классификация рисковых событий по однотипным причинам их возникновения.

Вид потерь, ущерба — классификация результатов реализации рисковых событий.

Анализ рисков проводится с точки зрения: истоков, обстоятельств возникновения предоставленного вида рисков; потенциальных отрицательных результатов, вызванные вероятной реализацией предоставленного рисков; определенных прогнозируемых событий, дозволяющих уменьшать рассматриваемый риск.

Главными результатами высококачественного анализа рисков считаются: обнаружение определенных рисков проекта и порождающих их обстоятельств; анализ и стоимостный эквивалент гипотетических результатов вероятной реализации указанных рисков; предложение мероприятий по минимизации вреда и, в конце концов, их стоимостная критика.

Кроме того, на этом этапе определяются граничные значения возможного изменения всех факторов проекта, проверяемых на риски.

Альтернатива — это очередность действий, нацеленных на решение некоторой проблемы. Образцы альтернатив: приобретать или не приобретать новое оснащение, решение о том, какой из двух станков, различающихся по характеристикам, надлежит купить; надлежит ли внедрять в производство новый продукт и так далее.

Состояние среды — обстановка, на которую лицо, принимающее заключение, не имеет возможность оказывать воздействие.

Вероятностные методы оценки рисков. Риск, соединенный с проектом, характеризуется тремя причинами: явление, связанное с риском; возможность рисков; сумма, подвергаемая риску. Чтобы количественно оценить риски, нужно знать все вероятные результаты принимаемого решения и возможность последствий данного решения. Выделяют два способа определения вероятности.

Беспристрастный способ определения вероятности базируется на вычислении частоты, с которой происходят некоторые действия. Гармоника при этом рассчитывается на базе практических данных.

Необходимыми понятиями, применяющимися в вероятностно; разборе рисков считаются понятия альтернативы, состояния среды, финала.

На основе вероятностей рассчитываются стандартные свойства рисков: математическое ожидание; коэффициент вариации; коэффициент корреляции.

Анализ характеристик максимального значения. Характеристики максимального значения охарактеризовывают степень устойчивости проекта по отношению к вероятным переменам условий его реализации. Максимальным значением параметра для t-oro года считается такое значение, при котором чистая выручка от проекта одинакова нулю. Главным признаком этой категории считается точка безубыточности (ТБ) — уровень физического объема продаж на протяжении расчетного периода времени, при котором прибыль от реализации продукции равна с издержками изготовления.

Анализ чувствительности проекта Задача количественного анализа состоит в численном измерении воздействия конфигураций рискованных факторов на эффективность проекта. Общая методика анализа чувствительности проекта состоит в последующем.

Анализ чувствительности происходит при «последовательно-единичном» изменении каждой переменной: лишь одна из переменных заменяет свое значение, на основе чего пересчитывается новая величина применяемого критерия. После этого оценивается процентное модифицирование критерия по отношению к базисному случаю и рассчитывается показатель чувствительности, представляющий собой отношение процентного изменения критерия к изменению значения переменной на один процент. Таким же образом исчисляются характеристики чувствительности по каждой из остальных переменных.

Анализ чувствительности проекта дозволяет оценить, как меняются результирующие характеристики реализации проекта при различных значениях заданных переменных, нужных для расчета. Этот вид анализа позволяет найти более критические переменные, которые в большей степени имеют все шансы повлиять на осуществимость и эффективность проекта.

В качестве варьируемых начальных переменных принимают: размер продаж; стоимость за единицу продукции; инвестиционные издержки или их составляющие; график возведения; операционные затраты или их составляющие; срок задержек платежей; степень инфляции; процент по займам, ставку дисконта и др.

В качестве результирующих характеристик реализации проекта могут выступать: характеристики эффективности; ежегодные характеристики проекта.

При условном анализе чувствительности сравнивается относительное воздействие начальных переменных на результирующие характеристики проекта. Этот анализ позволяет найти более значительные для проекта исходные переменные; их модифицирование должно контролироваться в первую очередь.

Безусловный анализ чувствительности позволяет найти численное отклонение результирующих показателей при изменении значений начальных переменных. Смысла переменных, надлежащие нулевым значениям результирующих показателей, соответствуют рассмотренным выше, признакам максимального уровня.

Анализ сценариев развития проекта Анализ сценариев развития проекта позволяет оценить влияние на проект возможного одновременного изменения нескольких переменных через вероятность каждого сценария. Этот вид анализа может выполняться как с помощью электронных, так и с применением специальных компьютерных программ, позволяющих использовать методы имитационного моделирования.

Имитационное моделирование рисков на базе способа Монте-Карло. Анализ рисков с внедрением метода моделирования Монте-Карло представляет собой хитросплетение способов анализа чувствительности и анализа сценариев. Это довольно непростая методика, имеющая под собой, как правило, компьютерную реализацию. Итогом такового разбора выступает распределение возможностей вероятных результатов проекта. Имитационное моделирование по способу Монте-Карло позволяет выстроить математическую модель для проекта с неопределенными значениями характеристик, и, зная вероятностные распределения характеристик проекта, а также связь между переменами параметров получить распределение прибыльности проекта.

Анализ значений результирующих показателей при сформированных сценариях позволяет оценить вероятный перерыв их конфигурации при различных критериях реализации проекта. Вероятностные свойства употребляются для: принятия инвестиционных решений; ранжирования проектов; обоснования оптимальных объемов и форм резервирования и страхования.

Анализ рисков помогает сэкономить средства, истраченные на получение информации, издержки на получение которой превосходят потери неопределенности. Освещает сектора проекта, требующие дальнейшего изучения и управляет сбором информации. Выявляет слабые места проекта и дает вероятность привнести поправки. Подразумевает неопределенность и вероятные отклонения факторов от базисных значений. В взаимосвязи с тем, что присвоение распределений и пределов варьирования переменных несет оттенок субъективизма, необходимо критически подходить даже к итогам анализа рисков.

Трудности внедрения методов — это проблема коррелированных переменных, которые, если ошибочно специфицированы, могут привести к обманчивым решениям. Анализ рисков подразумевает первосортность моделей проектного оценивания. Если модель ошибочна, то итоги анализа рисков также станут вводить в заблуждение.

Управление рисками — специфическая область менеджмента, требующая познаний в области теории фирмы, страхового дела, анализа хозяйственной деятельности компании, математических способов оптимизации экономических задач и так далее.

Система управления рисками — это особенный вид деятельности, направленный на облегчение воздействия рисков на конечные результаты реализации проекта. Управление риском — новое для российской экономики явление, которое возникло при переходе экономики к рыночной системе хозяйствования.

Управление рисками исполняется на всех фазах жизненного цикла проекта с помощью мониторинга, контролирования и необходимых корректирующих действий. Модель организации работ

Отмеченные работы организуются и осуществляются проект-менеджером в узком взаимодействии со всеми участниками проекта.

Анализ рисков инвестиционного проекта подразумевает подход к риску не как к статическому, постоянному, а как к управляемому параметру, на степень которого возможно и нужно оказывать воздействие. Отсюда надлежит вывод о необходимости влияния на выявленные риски с целью их минимизации или компенсации. На исследование этих способностей и связанной с этим методологии ориентирована так называемая концепция приемлемого риска.

В применении к инвестиционному проектированию реализация концепции применимого риска происходит через интеграцию комплекса операций — оценки рисков проекта и управления проектными рисками.

Описывая в целом весь арсенал способов управления рисками проекта, нужно выделить их определенную практическую направленность, позволяющую не только отобрать и про ранжировать причины рисков, но и создать процесс реализации проекта, оценить с конкретной вероятностью последствия происхождения неблагоприятных ситуаций, выбрать методы минимизации их воздействия или рекомендовать компенсирующие опасности мероприятия, проследить за динамикой поведения фактических характеристик проекта в ходе его осуществления и, в конце концов, скорректировать их изменение в подходящем направлении. Цель управления проектными рисками не только способствует углублению анализа проектов, однако и увеличивает эффективность инвестиционных решений. Роль главного исполнителя всех процедур, связанных с управлением риском, ложится на плечи менеджера проекта либо команды с его участием.

Методы управления проектными рисками могут и обязаны стать средством эффективной реализации самих проектов на всех уровнях управления — федеральном, региональном и местном.

2.3 Управление персоналом команды

Собраться вместе есть начало, сохраниться вместе есть прогресс,

работать вместе есть успех.

(Генри Форд)

Совершенно очевидно, что всё, что происходит в проекте и с проектом, определяется поступками и работой вовлечённых в него людей.

В отношении организации весь персонал принято называть коллективом, штатными сотрудниками. Это касается и подразделений организации: управлений, департаментов, отделов, секторов. В проектной деятельности персонал, выполняющий проект, именуется командой. И это не случайно. Команда – это не просто группа знакомых между собой людей, связанных одной целью и имеющих общие интересы. Дух команды – в общем для всех её членов обязательстве, некоем назначении – миссии, в которую верят все члены команды. И эта миссия вполне понятна всем: эффективная реализация проекта! Работа в команде отличается обязательными регулярным сотрудничеством её членов, чётким распределением ролей, строгой, документально зафиксированной координацией действий. В противном случае проект не осуществить. Суть командной работы – групповой синергетический эффект. Это значит, что успех приносят не достижения одиночек, а общие, суммарные способности и усилия.

Команда проекта – одно из главных понятий управления проектами, основной элемент его структуры, так как именно команда

проекта обеспечивает реализацию проектного замысла.

Основные характеристики команды проекта. Основными характеристиками команды являются: состав; структура; групповые процессы.

Состав — совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность возрастной, половой состав.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает: систему групповых ожиданий; систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.

Команда управления проектом может также называться «ядром», «административной группой», «лидерской группой». В неё обязательно входят менеджер проекта и куратор проекта. Кто ещё может войти в этот состав, зависит от сложности и масштабности проекта. Это могут быть администратор проекта, менеджеры по направлениям, руководители функциональных направлений организации – владельца проекта: финансист, логистик и прочие. Персональный состав команды управления проектом может определяться в уставе проекта

Профессиональный и численный состав команды – величина не постоянная. По мере выполнения проекта он может меняться.

Система управления персоналом обязана быть продумана и просчитана еще на стадии инициации проекта, то есть значительно раньше выхода людей на работу. Здесь необходимо найти не только роли в проекте, но и, по возможности, размер и порядок оплаты труда, распорядок обучения и развития персонала, долговременные и среднесрочные социальные программы.

Всё это на следующей стадии – планирование включается в план управления персоналом. Напомним, что он является составной частью всеобщего плана управления проектом. Этот план документально укрепляет роли, сферу ответственности, полномочия и квалификацию каждой роли, числовой состав персонала, привлекаемого к реализации проекта, а также распорядок определения, плана комплекта, управления (схему оплаты труда, поощрения и мотивации, упражнения и регламенты соблюдения регулирующих общепризнанных мерок труда, советы по проведению дополнительного изучения, способы разрешения неблагоприятных инцидентов), контроля и высвобождения персонала проекта. На стадии выполнения проекта осуществляются процесс набора команды, точнее, – подтверждения выхода на работу участников команды, и процесс ее становления, на стадии мониторинга и контроля – процесс управления командой. Комплект команды предполагает создание команды, нужной для выполнения задач по проекту. Формирование команды – это создание целостного эффективного трудового коллектива, повышение квалификации членов команды, улучшение взаимодействия между ними, усовершенствование условий работы. Управление командой проекта включает контроль эффективности деятельности команды, обеспечение обратной связи, решение проблем, инцидентов и управление переменами.

Проект-менеджер должен представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему, контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.

Менеджер по коммуникациям отвечает за целесообразное и эффективное осуществление взаимодействия членов команды проекта в процессе работ, в том числе за информационные, программные системы, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и обеспечение, организует и поддерживает работу распределенного виртуального офиса проекта.

Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды.

2.4 Тип управления

Тип управления — это характеристика того, как воспринимаются и каким методом реализуются управленческие решения. Разновидности управления должны соответствовать организационной культуре команды проекта, и следственно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из немаловажных обстоятельств неэффективности управления — рассогласование между данными параметрами организации.

Можно выделить последующие разновидности управления. Первый метод характеризуется коллективистской управленческой формой, которая подразумевает единоличное принятие решений фаворитом коллектива, его главарём. Такая управленческая форма подходит органической организационной культуре, при которой работники организации считаются покорными исполнителями, включенными в семейный вид взаимоотношений. Основной рычаг управления в данном случае — авторитет управляющего.

Второй вид характеризуется рыночной управленческой формой. При ее применении решения воспринимаются в согласовании с законами рынка, и рынок считается главным мерилом их отдачи. Основным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Управляющий станет казаться сильным, эффективным, если он сумеет снабдить своим работникам вознаграждение, соответствующее потраченным силам, наиболее выгодные финансовые условия, нежели другой руководитель. Такая управленческая форма подходит предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные работники, направленные на такое повышение в должности, которое будет связано с повышением ответственности, размера выполняемой работы, и соответствующий подъем уровня вознаграждения.

Третий метод управления связан с бюрократической управленческой формой. В данном случае решения принимаются, как правило, вышестоящим управляющим. Основным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, нередко основанное на применении способов прямого воздействия. Такого вида управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных служащих, строго исполняющих свои функции и приказы руководства.

Четвертый метод представляет собой свежий вид управления характеризуется демократической управленческой формой. Данный метод управления связан с внедрением закона как главного рычага управления. Для схожей организационной культуры типично присутствие экспертов, с одной стороны, нацеленных на приобретение результата, с другой стороны, стремящихся к личному профессиональному развитию. Достижение схожих целей в группе, включающих разно нацеленных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены конкретные правила поведения — законы. Однако эти законы обязаны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

Пятый метод управления характеризуется диалоговой управленческой формой. Для данного типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы лишь при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Главная его изюминка — использование в качестве главенствующего рычага управления — знания. Эффективная управленческая активность никак не может быть осуществлена в отсутствии использования знаний большого количества различных экспертов, владеющих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую действительность.

Принятие решений.

Принятие решений — основной вид управленческого труда. Управленческое заключение — это выбор альтернативы, действие, нацеленное на разрешение проблемной ситуации. Управленческое заключение считается итогом управленческой деятельности менеджера и представляет собой творческий процесс содержательного преображения информации о состоянии объекта в управляющую информацию.

В зависимости от принятых за базу критериев возможна различная классификация управленческих решений. Среди причин, оказывающих воздействие на процесс подготовки и принятия решения огромное смысл имеет среда принятия решения, воздействие социального коллектива, групп, а еще черты личности управляющего. Решения могут приниматься отдельно либо с внедрением группового подхода.

Огромное влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в которых они принимаются. Решения могут приниматься в ситуации определенности и риска. В критериях определенности менеджер убежден в результатах каждого альтернативного варианта. В ситуации риска менеджер имеет возможность лишь определить вероятность успеха каждой из имеющийся альтернатив. Большой смысл при принятии решения имеет культура менеджера, ценности и традиции организационной культуры, которая оказывает существенное воздействие на поведение и взаимодействие служащих.

Существенное значение в достижении эффективности решений имеют способы доведения принятых решений до непосредственных участников процесса реализации. Доведение решения до исполнителей целесообразно начинать с его разбивки на групповые либо индивидуальные поручения и подбора исполнителей. Выдача поручения любому исполнителю осуществляется с учетом его служебных обязанностей. Умение дать задачи исполнителям является характеризующим фактором обеспечения эффективности принятого решения.

Обыкновенными причинами невыполнения решений считаются: недостаточная ясность формулировки решения; решение было сформулировано отчетливо и ясно, однако плохо уяснено исполнителем; решение было отчетливо сформулировано и понято исполнителем, однако отсутствовали нужные условия и средства для: его исполнения; решение было отчетливо сформулировано, понято исполнителем, имеющим все нужные средства для его реализации, но отсутствовало внутреннее единое согласие исполнителя с данным вариантом решения. Может быть, исполнитель имел собственный вариант решения задачи, наиболее действенный с его точки зрения.

3.Заключение

Выполнив данную курсовую работу, я пришла к выводу на сколько важно совмещать в себе в первую очередь качества лидера, мудрости, целесообразности, а также на сколько важно собрать хорошую сплочённую команду профессионалов своего дела. На сколько важен анализ риска, но при этом не менее важно подходить к проекту с творческой и позитивной стороны.

К тому же пришла к выводу на сколько важно оперативно выявлять проблемы и бреши в своей работе, для спешного завершения проектов.

В этой работе я поняла, что управление проектами это методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Для меня понятие «проект» — это направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов; ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом: координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного успешного результата.

Управление проектом, в широком понимании – это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов и созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Основным предметом изучения дисциплины «Управление проектами» являются процессы, функции, задачи, методы и средства управления проектами.

4. Библиография

1. Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: Спб: Политехника, 2002. – с.79;103.

2. Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. – Новосибирск: СГГА, 2007. – с.99

3. Товб А.С. Управление проектами – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003. – 204с.

4. Друкер П. Эффективное управление: Пер. с англ. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008. — 288 с.

5. Том Демарко ‘Человеческий фактор. Успешные проекты команды” данная книга была прочитана полностью, материал взяты сугубо из моего понимания.

5.Приложение

https://club-energy.kz

https://damu.kz