Организационная культура и ее роль в организациях современности

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. В условиях радикальных социально-экономических преобразований в России организационная культура стала значимым фактором, влияющим на эффективность и конкурентоспособность организаций. Зарубежными исследователями установлено, что процветающие организации характеризуются высоким уровнем развития организационной культуры. Современными российскими учеными этот факт признается, ими делаются определенные шаги применения и адаптации методик диагностики зарубежных авторов^[1].

В литературе, посвящённой данной проблеме, предприняты попытки построения схем анализа (Э.Шейн, С.П.Робинс, А.Ф. Харрис, Р.Морган, А.А. Погорадзе, В.А. Спивак)^[2] и типологий этого феномена (С.Мердок, Д.Паркер, М.К. де Врие, Д. Миллер, P.JI. Кричевский, Р. Рюттингер, М.Бруке, Г. Хофштеде, У. Оучи, Ч. Ханди)^[3]. Однако предложенные схемы анализа и типологии не в полной мере отражают сущность исследуемого феномена, так как касаются всего лишь одного - двух составляющих организационной культуры.

Целью данного исследования является изучение организационной культуры и ее роли в современных организациях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить характеристику и сущность понятия «организационная культура»;
2. Охарактеризовать типологию организационной культуры;
3. Определить компоненты организационной культуры;
4. Рассмотреть факторы формирования организационной культуры;
5. Выявить успешность организационной культуры организации;
6. Предложить пути повышения эффективности организационной культуры.

Объектом исследования является организационная культура предприятий и организаций.

Предметом исследования является организационная культура и ее роль в современных организациях.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Характеристика и сущность организационной культуры

В современной России крайне важное влияние на темпы, направленность и эффективность экономических преобразований оказывает организационная сфера, которая выступает ключевым звеном российской финансово-кредитной сферы, обеспечивающим движение всех денежных потоков в стране, а также институтом инвестиционной деятельности, которая имеет не только экономическое, но и социальное значение. Тем самым, деятельность организаций оказывает существенное влияние на рост благосостояния общества в целом. В связи с этим, остро стоит вопрос о формировании и развитии организационной культуры в деятельности организаций^[4].

Cпецифика российской организационной культуры обусловлена культурно-цивилизационным развитием страны, в процессе которого вырабатывались такие принципы управления, как авторитаризм, доминирование государства в экономике, мобилизационный характер управления и труда, низкий уровень материальной мотивации труда, преобладание коллективной ответственности над личной^[5].

Данные принципы, сложившиеся в процессе становления российской цивилизации, длительный период определяли стиль управления в российских финансовых и иных предприятиях. Но, несмотря на устойчивый характер вышеназванных принципов, российская организационная культура не представляет собой статичную систему^[6].

Социальные изменения, происходящие в обществе, порождают потребность адаптации к новым условиям функционирования организаций и выработки новых принципов управления. Ключевыми факторами, определившими процесс трансформации российской организационной культуры, являются постсоветские социально-экономические преобразования и глобализация, которые оказывают серьезное влияние на изменение стиля управления банковскими организациями в условиях рыночной экономики и необходимости интеграции в мировое финансовое пространство.

Социокультурной закономерностью деятельности современных российских организаций является сохранение в управленческих практиках базовых принципов российской организационной культуры^[7].

Опираясь на дефиницию культуры как исторически сложившейся совокупности социальных норм и ценностей, упорядочивающих отношения в обществе, понятие «организационная культура» рассматривается как совокупность формальных и неформальных правил, норм, ценностей, определяющих способ интеграции людей для достижения поставленных целей.

Организационная культура управляет поведением людей и, в свою очередь, сама формируется в процессе их деятельности. Организационная культура включает два основных элемента, тесно связанных между собой: аксиологический и деятельностный^[8].

Аксиологический элемент представляет собой совокупность норм, ценностей, принципов которые оказывают существенное влияние на систему управления в организации. Деятельностный элемент представляет собой совокупность целенаправленных алгоритмов деятельности, обусловленных доминирующей в обществе системой ценностных ориентиров^[9].

Российская организационная культура, обладая культурно-цивилизационной спецификой, влияет на поведение людей в профессиональной среде и стиль управления организацией.

Основными факторами, повлиявшими на формирование российской организационной культуры, являются природно-климатические условия становления российской цивилизации, православная этика и этатистскопатерналистская модель российской государственности. Основными чертами традиционной российской организационной культуры выступают: коллективизм, централизация управления; авторитарный стиль управления; жесткая иерархия управленческих структур; государственное регулирование экономических организаций; слабые установки на материальную мотивацию, мобилизационный характер управления и труда; экстенсивный характер труда; избегание конкуренции (желание не выделяться, но и не отставать); уклонение от личной ответственности; фатализм; преобладание мобилизационного характера организации деятельности (т. е. чередование периодов простоя с периодами «авралов»)^[10].

Культурно-цивилизационные особенности российской организационной культуры влияют на организацию деятельности организаций в досоветский и советский периоды^[11].

В досоветский период деятельность организаций осуществлялась под тотальным контролем со стороны российского государства, которое задавало ориентиры деятельности банков и модель управления в банковских организациях. Последняя включала в себя такие принципы управления, как авторитаризм, иерархизм, централизация, мобилизационность, экстенсивность и т. п. В советский период развития России российская организационная культура продолжает оказывать влияние на организацию банковской деятельности^[12].

Пропагандируемое противопоставление советского строя досоветскому российскому общественному устройству в реальности не привело к изменению стиля управления банковскими организациями. Преемственность между досоветской и советской моделью организационной культурой в организации деятельности банков выражается в таких управленческих практиках, как централизация власти, обязательности выполнения решений высших органов власти для нижестоящих, строгая дисциплина, властная иерархия, низкий уровень материальной мотивации; социальная мобильностью не по принципу профессионализма, а по принципу преданности системе (государству, партии)^[13].

Основными факторами трансформации российской модели организационной культуры в современной России являются постсоветские социально-экономические процессы и глобализация. Постсоветские трансформации сопровождались крахом административно-командной системы управления народным хозяйством страны и началом развития рыночных отношений. В условиях перехода от плановой к рыночной экономике российская организационная культура начинает подвергаться трансформации, что приводит к формированию организационной культуры смешанного типа, которая, с одной стороны, сохраняет прежние принципы управления, а с другой стороны, начинает ориентироваться на новые рыночные социальные институты и нормы социального взаимодействия как внутри организации, так и в отношении с внешним миром^[14].

В условиях глобализирующейся мировой финансовой сферы, российская организационная культура становиться непосредственно включенной в контекст глобальной экономической и деловой жизни, и начинает ориентироваться на ценности западной либеральной модели социально-экономического развития^[15]: прагматизм, индивидуализм, примат материальных ценностей над нематериальными, положительное отношение к богатству, развитие идеологии конкуренции и успеха, формализм, предпочтение договорных отношений.

Смешанный характер современной российской организационной культуры оказывает влияние на организацию и эффективность деятельности российских организаций, в которых сложилась модель управления, опирающаяся на российские культурно-цивилизационные управленческие традиции и одновременно, ориентирующаяся на западный опыт управления^[16].

В следствии этого происходит столкновение различных цивилизационных моделей организационной культуры: западной и российской. Это проявляется в том, что использование в управлении банковскими организациями западных методов достижения результатов, жестких практик в конкурентной борьбе способствует повышению уровня их экономической эффективности, не совершенно соответствует российскому архетипу организационной культуры^[17].

В результате внедряемые в России в сфере деятельности организаций установки по типу «результат любой ценой», преобладание формальных отношений над личными, расчета над эмоциями трудно приживаются в российских реалиях^[18]. В настоящее время, особенностью современной российской организационной культуры является ориентация на западные стандарты управления и декларация западных стандартов качества деятельности, но на практике чаще реализуются традиционные принципы управления. В результате в системе управления российскими организациями преобладают преимущественно имитационные западные практики.

Компоненты и типология организационной культуры

Основоположником изучения структуры организационной культуры является Э.Шейн. Следует отметить, что данное исследова­ние проводилось на стыке двух дисциплин: психологии и организационного поведения. Э.Шейн выделил три уровня организационной культуры (Рис. 1)^[19].

Рис. 1. Структура организационной культуры

Организационная культура включает в себя целый ряд компонентов^[20]:

• представление о миссии (предназначении) организации, ее роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;
• ценностные установки, сквозь призму которых оцениваются все действия сотрудников;
• модели поведения (варианты реагирования) в различных ситуациях (как обыденных, так и нестандартных);
• стиль руководства организацией^[21];
• действующая система коммуникации;
• нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами^[22];
• пути разрешения конфликтов;
• принятые в организации традиции и обычаи;
• символика организации.

При этом данные компоненты должны приниматься и поддерживаться всеми членами коллектива (или подавляющим их большинством)^[23].

С.П. Роббинс рассматривает организационную культуру на основе характе­ристик, наиболее ценящихся в организации (Рис. 2)^[24].

Рис. 2. Характеристики организационной культуры

Некоторые руководители рассматривают организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение^[25].

Существует множество различных типологий организационных культур. Типология, предложенная Джеффри Зонненфельдом, является одной из самых популярных и в классическом западном менеджменте считается общепринятой (таблица 1)^[26].

Таблица 1 

Типология организационной культуры (по Джеффри Зонненфельду)

Еще одной известной классификацией организационных культур является типология К. Камерона и Р. Куинна, основанная на сочетании таких показателей, как ориентирование компании на внешние или внутренние процессы в сочетании с гибкостью / индивидуальностью или стабильностью / контролем (таблица 2)^[27].

Таблица 2

Типология организационной культуры (по К. Камерону и Р. Куинну)

Конечно, все вышеприведенные типологии не являются исчерпывающими. Однако большинство перечисленных характеристик являются легкоузнаваемыми, и в любом учреждении можно обнаружить основные черты того или иного типа организационной культуры^[28]. И все же каждая организация – это уникальное образование, которое невозможно вогнать в узкие стандартизированные рамки.

ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ИССЛЕДУЕМОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Характеристика организации

Предприятие – ООО «Магнит» представляет розничную торговую сеть.

Организационно - правовая форма предприятия – общество с ограничительной ответственностью (ООО).

Полное название предприятия – Общество с ограничительной ответственностью «Агроторг».

Сокращенное название предприятия – ООО «Магнит».

Общество с ограничительной ответственностью ООО «Магнит» образовано в 2006 году. Находиться по адресу: Тульская область, поселок Заокский, улица Велегожского шоссе, д № 8а.

Предметом деятельности ООО «Магнит» являются: розничная торговля продуктами питания, алкогольной продукцией, хозтоварами.

Организация самостоятельно планирует:

- хозяйственную, финансовую деятельность;

- устанавливает цены на товары;

- устанавливает формы и системы оплаты труда персонала.

Внешнее оформление организации - рекламы, вывески с имеющейся продукцией и график работы.

Внутренне оформление организации - прилавки, стеллажи, витрины, холодильники и кассовое оборудование. Так же имеется подсобное помещение для хранения товаров.

Товар располагается на полках от легкого к более тяжелому сверху вниз с соблюдением товарного соседства. На каждый товар оформлен ценник, на котором указано: наименование, вес, цена, число, подпись.

В целях пожарной безопасности, организация оборудована - сигнализацией, огнетушителем, аптечкой.

Постоянными покупателями организации, являются все местные жители, такие как: пенсионеры, студенты, дети, туристы, рабочие бригады.

Поставка товара на предприятие, производится каждую неделю, по средам и четвергам.

Поставщиками организации ООО «Магнит» являются: «Кондитер сервис», «Продукт сервис», «Стародворье», «Наро-Фоминский м.к.», «Бежин луг», «Узловая», «Алпер», «Русский алкоголь», «Бриз», «Инмарко».

- конкуренты

Конкурентами ООО «Магнит» являются: продовольственный рынок, супермаркет с аналогичными продуктами.

Управление обществом

Руководящим предприятия является – директор (Воронов Андрей Александрович). Он самостоятельно решает все вопросы хозяйственной деятельности общества.

Директор в целях осуществления своей деятельности имеет право:

- без доверенности действовать от имени общества, представлять его интересы на всех отечественных и иностранных предприятиях и совершать сделки;

- выдавать доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

- издавать приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применять меры поощрения и налагать дисциплинарные взыскания;

- распоряжаться имуществом общества в соответствии с Уставом;

- заключать договоры (контракты), в том числе трудовые;

- открывать счета в учреждениях банка, распоряжаться средствами общества;

- утверждать штатное расписание;

- определять систему оплаты труда персонала и правила внутреннего распорядка;

- обеспечивать решение общего собрания участников, отчитывается перед ними;

- обеспечивать выполнение текущих и перспективных планов деятельности общества;

- осуществлять полномочия, не отнесенные Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом общества к компетенции общего собрания участников.

Директор несет ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета общества, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой деятельности в соответствующие органы.

Директор при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должен действовать в интересах общества, осуществлять свои права и исполнять обязанности в отношении общества добросовестно и разумно.

Директор несет ответственность перед обществом за убытки причиненные по его виновным действиям (или бездействиям).

Директор избирается общим собранием участников общества, сроком на пять лет. Договор между обществом и директором, подписывается от лица общества с одной стороны и от лица исполняющие функции директора с другой стороны.

Для осуществления своей деятельности общество формирует трудовой коллектив (персонал). Персонал комплектуется в соответствии со штатным расписанием, утвержденным директором. Общество обеспечивает гарантированный размер оплаты труда, условия, меры социальной защиты.

Для каждого работника существуют должностные инструкции по распределению обязанностей, прав и ответственности.

В качестве объекта исследования по теме выбрано торговое предприятие ООО «Магнит», которое реализует ранее перечисленные товары в розницу.

Организационная структура управления ООО «Магнит» показана на рис.1.

Рабочий персонал в количестве 20 человек:

- генеральный директор – 1;

- коммерческий директор – 1;

- бухгалтерия – 1;

- отдел кадров – 2;

- ответственный за организационную культуру – 1;

- менеджер по продажам групп товаров – 1;

- продавцы – 6;

- торговый зал-склад филиала (магазин) – 2;

- отдел снабжения – 1;

- склады продукции – 2;

- транспортный отдел – 1;

- хозяйственная часть (уборщица) – 1.

Рис. 1. Организационная структура торговой организации

ООО «Магнит»

Торговый зал-склад филиала (магазин)

Бухгалтерия

Менеджер по продажам групп товаров

Склады

продукции

Транспортный

отдел

Генеральный директор

Коммерческий директор

Отдел снабжения

Продавцы

Хозяйственная часть

Отв. за PR и организационную культуру

Кадры

С введением в действие налогового кодекса Российской Федерации определено понятие реализации готовой продукции. Согласно ст. 39 налогового кодекса, реализацией товаров (работ, услуг) признается передача права собственности на товар от одного лица к другому. Реализация – основной объемный показатель деятельности предприятия. Процессом реализации является совокупность хозяйственных операций, связанных со сбытом и продажей продукции.

Обязательным условием функционирования фирмы и ее торговых подразделений является выполнение требований государственных стандартов, инструкций и сертификатов на все виды товара. В соответствии с законом Российской Федерации «О техническом регулировании», «сертификат соответствия - документ, удостоверяющий соответствие объекта требованиям технических регламентов, положениям стандартов или условиям договоров; стандарт - документ, в котором в целях добровольного многократного использования устанавливаются характеристики продукции, правила осуществления и характеристики процессов производства, хранения, перевозки, реализации и утилизации, выполнения работ или оказания услуг».

Торговая организация осуществляет учет всей своей деятельности, контроль над ходом закупки и реализации продукции и услуг через инструменты прямого маркетинга, ведет оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке установленном законодательством.

ООО «Магнит» реализует стратегию, которая предполагает сочетание интересов работников, акционеров, поставщиков и покупателей. Для организации одинаково важна прибыль для акционеров и доходы для работников, а так же взаимовыгодная совместная деятельность с поставщиками и полное удовлетворение потребностей покупателей, которыми являются практически все группы населения.

С точки зрения стратегического управления, цель фирмы – стабильный рост количественных и качественных показателей предприятия на основе учёта внешних и внутренних факторов. Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию ООО «Магнит» в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно дальнейшее расширение торговой сети, в том числе за счет экспансии в другие районы, а также создание логистического центра предприятия.

Наряду с основными подразделениями ООО «Магнит» - складами - магазинами, непосредственно занимающимися реализацией товара конечным потребителям, сформирован отдел снабжения, который осуществляет централизованные закупки товара с последующим распределением его по всем филиалам фирмы.

Рассмотрим и проанализируем экономические показатели и результаты деятельности организации. Исходными данными послужили документы внешней финансовой отчетности предприятия. Итоги проведения горизонтального анализа представлены в табл. 1.

Таблица 1

Анализ финансовых показателей 2015-2016 гг. ООО «Магнит», тыс. руб. (АКТИВ)

Показатель баланса	2015 г.		2016 г.		Отклонение 2016г.
	Абсолютные величины тыс.руб.				Тыс.руб.		Дебитор-я задолжность%
	На начало периода	На конец периода	На начало периода	На конец периода	На начало периода (разница)	На конец периода прирост	На начало периода (разница)	На конец периода прирост
1	2	3	4	5	6	7	8	9
АКТИВ I.Внеоборотные активы	92288	94164	94164	94648	1876	484	102,0	100,5
в том числе
Основные средства	92270	94146	94146	94896	1876	750	102,0	100,8
Долгосрочные фин. вложения	18	18	18	4	-	-14	-	22,2
IIОборотные активы	15775	24387	24387	35658	8612	11271	154,6	146,2
в том числе
Запасы	5679	12169	12169	15974	6490	3805	214,3	131,3
а) сырье и материалы	5184	8417	8417	11799	3233	3382	162,4	140,2
б)незавершенное производство	495	3752	3752	5056	3257	1304	757,9	134,7
Дебиторская задолженность	9529	11155	11155	13523	1626	2368	117,1	141,9
Краткосрочные финансовые вложения	-	5	5	5	5	0	-	100
Денежные средства	567	1058	1058	3241	491	2183	186,6	306,3
БАЛАНС	108063	118551	118551	127659	10488	9108	109,7	107,7

Из данных представленных в таблице 1, видно, что внеоборотные активы в 2016 г. на начало периода увеличились по сравнению с 2015 г. на 1876 тыс. руб., что составило 2,0%. На конец периода так же произошло увеличение внеоборотных активов на 484 тыс. руб., это составило 0,5%. Эти изменения вызваны ростом основных средств на начало периода на 1876 тыс. руб., на конец периода на 750 тыс. руб. – организация приобрела новое оборудование для обеспечения торговой деятельности.

Произошли изменения и в оборотных активах. Значение показателя запасы на начало периода 2016 г. увеличилось на 6490 тыс. руб., что составило 114,3%, на конец периода значение возросло и составило 13523 тыс. руб., по сравнению со значением 2015 г. этот показатель выше на 2368 тыс. руб. Эти изменения произошли вследствие увеличения значения показателя сырье и материалы на начало периода на 3233 тыс. руб., на конец периода на 3382 тыс.руб. А так же повысилось значение показателя незавершенное производство начало периода на 3257 тыс. руб., конец периода на 1304 тыс.руб. Дебиторская задолженность на начало 2016 г. выше показателя 2015 г. на 1626 тыс. руб., это составило 17,1%. На конец периода этот показатель так же увеличился по сравнению с 2015 г. на 2368 тыс. руб., что составило 41,9%. Эти изменения связанны с тем, что покупатели товаров не оплачивают свои обязательства в поставленные сроки.

Показатель денежные средства на начало периода вырос на 491 тыс. руб., а на конец периода это значение увеличилось на 2183 тыс. руб., что составило 206,3%.

2.2. Анализ организационной культуры ООО «Магнит»

Для анализа организационной культуры были рассмотрены основные ее элементы в ООО «Магнит», затем проведен опрос сотрудников с целью выявления основных проблем.

В компании есть общие организационные принципы. Под организационной культурой на предприятии понимают именно вопросы взаимоотношений и внутри коллектива, и коллектива с учредителями, которые как раз задают тон всей работе. В ООО «Магнит» стараются организационную культуру донести как до сотрудников, так до потребителей, чтобы они знали, чем живет торговая организация.

Рассмотрим внутренние традиции: каждый месяц выходит электронная корпоративная газета в виде пресс-релиза. Секретарь директора рассылает ее по внутренней электронной почте каждому сотруднику, своим поставщикам (дилерам и дистрибьюторам), важным клиентам. В ней есть постоянные рубрики, к примеру, в одном из разделов чаще всего рассказывается или о новичках в коллективе, или о сотрудниках, которые проработали уже достаточно много времени и чем-то отличились. Обязательно публикуются несколько фотографий того, о ком говорится в выпуске. На страницах герой отвечает на вопросы, которые, в основном, не касаются работы: о своих увлечениях, планах, его мнение о каких-то конкретных событиях и людях.

Публикуются в газете и анонсы предстоящих событий. Кроме того, ежемесячно согласовываются с учредителями бюджеты, планы и после согласования выставляются на общее обозрение в электронную газету. Также сообщается о днях рождения коллег и других событиях. Такая внутрикорпоративная газета интересна для сотрудников, потому что позволяет каждому увидеть, чем живет торговая организация ООО «Магнит». Новичкам такая газета помогает скорее влиться в коллектив: все планы работы и инструкции присылаются на их внутренние почтовые ящики. Данное издание является одним из важных элементов формирования организационной культуры.

Кроме того, каждую субботу организуются походы в спортивный зал. Посещение спортзала для сотрудников желательно. Главный смысл - это здоровый дух, снижение заболеваемости, сплоченность коллектива. Сейчас постепенно внедряется в коллектив такая командная игра как волейбол. Все спортивные мероприятия - лишний повод для коллектива встретиться в неформальной обстановке.

Коллектив компании всегда участвует в спортивных мероприятиях, спартакиадах трудовых коллективов, чемпионатах по пейнт-болу Заокского района.

Помимо традиционных планерок, есть и так называемый креатив-клуб: еженедельно собираются все желающие сотрудники и обсуждают, к примеру, удачные и неудачные продажи, мероприятия по ассортиментной или ценовой политике. Люди на протяжении часа могут не только обсудить проблемы, но и пошутить, вместе попить чай. Для решения каких-то сложных задач используется мозговой штурм, чтобы каждый в команде внес свой вклад в решение проблемы обеспечения роста прибыли торговой организации. Очень много внимания на таких креатив-собраниях уделяем тому, как лучше проводить проекты, обсуждению недостатков в неформальной беседе.

Многое сделано для того, чтобы людям было действительно удобно работать. Кроме гостиной, выполняющей функции конференц-зала, есть уютная кухня. Важно, чтобы сотрудники ООО «Магнит» могли на кухне и пообщаться, и немного передохнуть.

Жесткого контроля за рабочим процессом нет, но есть ряд действительно строгих предписаний, которым должны подчиняться все, и за нарушение которых могут пожурить. Например, установлена компьютерная следящая система, которая автоматически отмечает время их прихода на работу и ухода домой всех сотрудников. Соответственно, сразу становится заметно, если человек все время опаздывает или уходит домой раньше. Второе - категорически запрещено есть и пить на рабочих местах. Для этого есть гостиная и кухня. Время посещения кухни тоже регламентировано.

В торговой организации «Агроторг» имеется специальная организационно-управленческая форма, где каждый сотрудник, если он уходит на какую-то встречу, на выезд, задерживается и тому подобное, должен написать, где он находится и когда появится на рабочем месте. Следует понимать, что все это сделано для работы, а не для слежки. Ведь если звонит какой-то клиент или партнер, важно подсказать ему, как можно найти того или иного сотрудника.

Дресс-код существует только для руководящего состава, в чуть меньшей степени - для сотрудников, которые напрямую встречаются с клиентами. Но это не какая-то униформа, а просто деловой стиль одежды.

Рабочим и продавцам выдается спецодежда с логотипом.

Зарплату внутри коллектива рекомендовано не обсуждать. Но проверить это невозможно, вероятно, что личные финансы на самом деле обсуждаются.

Все остальные правила касаются непосредственно рабочего процесса и прописаны в должностных инструкциях.

Если говорить о взаимоотношениях внутри коллектива, то он позиционирует себя как дружная команда. Внутрикорпоративное общение только приветствуется. Руководство это поощряет потому, что всегда приятнее и надежнее работать в коллективе, где все дружелюбны и готовы прийти на помощь.

В ООО «Магнит» есть три глобальных праздника, в свете которых всегда проводятся какие-то мероприятия. Прежде всего, это День работника торговли (27 июля). В последний раз он проходил в кафе «Тет–а-Тет», арендованном специально для сотрудников. Вообще, каждый год придумывается что-то новое. Второй праздник - это Новый год. Как правило, проходит в каком-либо развлекательном центре, где есть много экранов, там показываются фотографии из жизни торговой компании за прошедший год. Это стало внутрикорпоративной традицией. Также устраиваются развлекательные программы. Третий традиционный праздник - это День рождения торговой организации ООО «Магнит». Первый этап праздника - для сотрудников, второй - для клиентов, когда собирают партнеров и придумывают для них разные развлекательные программы.

ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ИССЛЕДУЕМОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Анализ эффективности органиационной культуры исследуемой организации

Главной целью диагностики или мониторинга организационной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса (например, получится ли внедрить тот или иной инструмент управления, как повысить уровень лояльности персонала), в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников). Диагностика организационной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

В ООО «Магнит» проведен мониторинг по опроснику экспресс–диагностики организационной культуры. Данная анкета экспресс-диагностики организационной культуры дает всестороннюю картину сложившейся в компании культуры. Удобно использовать эту анкету для пилотных исследований, когда нужно быстро получить результат. Предлагаемые 29 суждений отобраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы.

Средний балл, полученный в результате опроса в компании, составил 169. Таким образом, организационная культура на предприятии получила невысокую оценку.

При подсчете баллов по секциям были получены следующие результаты:

- Работа - 8.

- Коммуникации - 6.

- Управление - 6.

- Мотивация и мораль - 6.

Следовательно, наиболее «узкими», проблемными областями организационной культуры являются коммуникации, управление, мотивации и ценности, что говорит о не в полной мере благополучном положении в компании.

Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса управленческой культуры в целом.

Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается в данном тестировании по направленности организационной культуры: общий показатель ниже 175 баллов свидетельствует об отрицательной направленности организационной культуры.

Для решения этого задания, было опрошено 3 сотрудника, работающих на предприятии ООО «Магнит»: Екатерина, Наталья, Мария.

Опрос проводился по Вопроснику «Диагностика Организационной Культуры» Технологии Органичного Развития (ДОК(ТОР)).

Этап 1: в каждом из шести разделов распределить 100 баллов по столбцу « В настоящее время».

Этап 2: в каждом из шести разделов распределить 100 баллов по столбцу «В будущем (через 2-3 года)».

Полученные данные опроса представлены в таблице 2.

Таблица 2

Полученные данные опроса

1. Важнейшие характеристики:				В настоящее время распределение 100 баллов по опросу										В будущем (через 2-3 года) распределение 100 баллов по опросу
Участники опроса				Е.	Н.					М.				Е.	Н.				М.
(a)	Наша организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.			30	33					50				10	20				30
(b)	Наша организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Многие люди готовы жертвовать собой и идти на риск.			20	33					20				10	20				20
(c)	Наша организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Многим людям присуще соперничество в достижении поставленной цели.			20	0					20				50	10				20
(d)	Наша организация четко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются должностными инструкциями и формальными процедурами.			30	34					10				30	50				30
Всего				100										100
2. Общий стиль лидерства в организации:				В настоящее время распределение 100б. по опросу										В будущем (через 2-3 года) распределение 100б. по опросу
	Участники опроса			Е.					Н.				М.	Е.				Н.					М.
(a)	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.			20					0				20	10				0					10
(b)	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.			20					0				10	30				20					10
(c)	Общий стиль лидерства в организации отличается деловитостью, даже некоторой долей агрессивности по отношению к конкурентам и ориентацией на результат.			10					50				30	30				20					10
(d)	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример четкой организации и координации всей деятельности, а также рентабельности, основанной на стабильности производственных процессов.			50					50				40	30				60					70
Всего				100										100
3. Стиль управления сотрудниками:				В настоящее время распределение 100б. по опросу										В будущем (через 2-3 года) распределение 100б. по опросу
			Участники опроса	Е.			Н.				М.			Е.				Н.				М.
(a)			Стиль управления в организации характеризуется поощрением коллективных форм работы, единодушия и участия в принятии решений.	40			0				30			20				0				10
(b)			Стиль управления в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и гибкости во взаимодействиях сотрудников.	20			0				30			0				10				10
(c)			Стиль управления в организации характеризуется высокой требовательностью к конкретным достижениям, стремлением к высокой конкурентоспособности.	20			40				30			50				40				40
(d)			Стиль управления в организации характеризуется, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях, гарантирующими занятость.	20			60				10			30				50				40
Всего				100										100
4. Основы организационного единства				В настоящее время распределение 100б. по опросу										В будущем (через 2-3 года) распределение 100б. по опросу
		Участники опроса		Е.		Н.							М.	Е.			Н.				М.
(a)		Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательства организации и добросовестность сотрудников являются центральными «темами».		20		40							30	10			20				10
(b)		Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Необходимость быть на передовых рубежах – «тема №1»в нашей организации.		30		0							10	40			20				30
(c)		Организацию связывают воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа над конкурентами.		30		30							30	30			20				10
(d)		Организацию связывают воедино формальные правила и предсказуемая политика руководства. Ценится поддержание стабильности в деятельности организации.		20		30							30	20			40				50
Всего				100										100
5. Стратегические ценности:				В настоящее время распределение 100б. по опросу										В будущем (через 2-3 года) распределение 100б. по опросу
				Е.				Н.					М.	Е.		Н.					М.
(a)			Организация заостряет внимание на гуманном и гармоничном развитии. Руководством поощряется высокое доверие, открытость и соучастие в делах коллектива.	10				0					15	0		10					20
(b)			Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и реализация открывающихся возможностей.	20				10					15	40		20					20
(c)			Организация акцентирует внимание на конкурентных преимуществах (действиях и достижениях). Основные усилия направлены на достижение поставленных целей и победу на рынке.	30				40					50	30		20					10
(d)			Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего планирование, контроль и рентабельность.	40				50					20	30		50					50
Всего				100										100
6. Основные факторы успеха:				В настоящее время распределение 100б.по опросу										В будущем (через 2-3 года) распределение 100б. по опросу
				Е.				Н.				М.		Е.		Н.				М.
(a)			Основным фактором успеха в нашей организации считается: развитие человеческих ресурсов, коллективная форма труда, увлеченности сотрудников своим делом и забота о сотрудниках и покупателях.	20				30				10		10		10				10
(b)			Основным фактором успеха у нас считается обладание уникальной (новейшей) технологией продаж и продукцией. Успех лежит в лидерстве и инновациях.	20				30				10		30		30				10
(c)			Основным фактором успеха у нас считается активность на рынке и опережающие действия по отношению к конкурентам. Ключ успеха – конкурентоспособность.	30				30				30		30		30				40
(d)			Успех определяют продуманные планы, надежная поставка, отлаженное производство с низкими затратами.	30				10				50		30		30				40
Всего				100										100

В настоящее время в организации преобладает Бюрократическая организационная культура. Организация направляется сильным руководством.

Проблемы в организации решаются на основании сосредоточенного их продумывания.

Лидерство основывается на власти и положении лидеров.

С самыми сложными проблемами в организации справляются с помощью укрепления руководства и следования правилам.

Повседневная работа основывается на активности руководства и зависит от неизменности курса.

Все функции и ответственность предписаны и закреплены.

Желания и интересы отдельных членов коллектива подчиняются интересам организации.

Руководство четко определяет лидеров и возможные направления развития.

При возникновении разногласий и конфликтов появляется существенная угроза стабильности организации.

Коммуникации в организации формальные и подчиняются правилам.

Информация строго контролируется и доступ к ней ограничен.

В настоящее время, однако, на предприятии сильны элементы и конкурентной культуры, которая характеризуется всесторонним обсуждением и открытым взаимодействием.

В будущем коллектив видит организационную культуру еще более бюрократической.

В ходе диагностики был выявлен средний уровень эффективности организационной культуры. Средний балл, полученный в результате опроса в компании, составил 169. Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается в данном тестировании по направленности организационной культуры: общий показатель ниже 175 баллов свидетельствует об отрицательной направленности организационной культуры.

Наиболее «узкими», проблемными областями организационной культуры являются коммуникации, управление, мотивации и ценности. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения эффективности организационной культуры может способствовать поднятию индекса управленческой культуры в целом.

3.2. Пути повышения эффективности организационной культуры ООО «Магнит»

Типологическая характеристика культуры данного предприятия составлена на основе наблюдения и опроса сотрудников. Основные результаты представлены в таблице 3.

Таблица 3

Типологическая характеристика культуры ООО «Магнит»

Автор(ы) типологии	Тип культуры	Основная характеристика
Г.Хофстед	Индивидуалистическая и мужская культура, с высоким уровнем дистанции власти и избегания неопределенности.	В ООО «Магнит» руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях. Доминирующие ценности — настойчивость, напористость, не придается особого значения заботе о людях.
Т. Е. Дейл и А. А. Кеннеди	Культура высокого риска и быстрой обратной связи	На предприятии любят быстрое получение денег и быстрые сделки. Общение немногословное, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов.
М.Бурке	Культура «огорода»	В деятельности предприятия используются испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.
И. Оучи	Рыночная культура	Эффективность деятельности ООО «Магнит» определяется на основе стоимостных показателей.

На втором этапе комплексной оценки культуры предприятия всем работникам было предложено пройти тест «Уровень развития организационной культуры», представленный в учебных пособиях по социологии управления.

По мнению большинства опрошенных, которые составляют долю равную 60 %, организационная культура в ООО «Магнит» находится на среднем уровне, 30 % определяют уровень развития как высокий и лишь 10 % как очень высокий. Никто не оценил культуру предприятия как имеющую тенденцию к деградации, что является положительным результатом.

Подробный анализ ответов работников предприятия, позволил выявить узкие места и показатели, по которым они определили тот или иной уровень. Были получены следующие результаты:

-          работникам предоставляется полная возможность овладеть своей специальностью, развить умения и навыки, приобрести необходимый опыт;

-          система коммуникаций достаточно развита: подчиненные могут непосредственно общаться со своим руководителем, получают информационные распечатки;

-          половина опрошенных не ощущают себя вовлеченными в процесс принятия решений, считают деятельность предприятия плохо организованной. Остальные имеют противоположное мнение;

-          взаимоотношения работников друг с другом, их кооперация находятся на низком уровне, что является негативным моментом для трудового коллектива.

Заключительный этап — количественная оценка, которая проводится путем расчета индекса культуры. Для этого использовалась модифицированная методика Денисона, которая состоит в определении индикаторов культуры, установлении их значимости, а также расчете индекса культуры.

Итак, по результатам проведенного анализа предприятию:

1 Анализ полученных результатов по данной методике показал, что на предприятии наиболее значимой характеристикой культуры является стратегическое управление, т. е. доведение стратегических целей до персонала, индекс культуры равен 0,61, что соответствует среднему уровню. Такие характеристики как согласованность действий, развитие человеческого капитала необходимо повышать, ведь их индикаторы находятся на низком уровне. Многие исследователи, изучая организационную культуру, отмечают ее влияние на эффективность деятельности предприятия.

2. По результатам проведенного исследования можно дать следующие рекомендации по повышению организационной культуры:

- создание организационного кодекса и введение единого стиля одежды;

- разработка социальных программ для сотрудников;

- ведение фотоальбома о жизни предприятия;

- создание на информационном стенде рубрики «Именинник».

3. Таким образом, в исследовании была предложена комплексная методика оценки организационной культуры предприятия, которая была апробирована на конкретном предприятии. В результате чего было выявлено несоответствие действительной ситуации с ожидаемой, выявлена проблема низкой сплоченности коллектива, обезличенности сотрудников с точки зрения общего управления. Также в ходе исследования разработаны конкретные рекомендации по ее совершенствованию.

Заключение

Общество с ограничительной ответственностью ООО «Магнит» образовано в 2006 году. Находиться по адресу: Тульская область, поселок Заокский, улица Велегожского шоссе, д № 8а.

Предметом деятельности ООО «Магнит» являются: розничная торговля продуктами питания, алкогольной продукцией, хозтоварами.

Организация самостоятельно планирует:

- хозяйственную, финансовую деятельность;

- устанавливает цены на товары;

- устанавливает формы и системы оплаты труда персонала.

Анализ полученных результатов по данной методике показал, что на предприятии наиболее значимой характеристикой культуры является стратегическое управление, т. е. доведение стратегических целей до персонала, индекс культуры равен 0,61, что соответствует среднему уровню. Такие характеристики как согласованность действий, развитие человеческого капитала необходимо повышать, ведь их индикаторы находятся на низком уровне.

Многие исследователи, изучая организационную культуру, отмечают ее влияние на эффективность деятельности предприятия.

По результатам проведенного исследования можно дать следующие рекомендации по повышению организационной культуры:

-        создание организационного кодекса и введение единого стиля одежды;

-        разработка социальных программ для сотрудников;

-        ведение фотоальбома о жизни предприятия;

-        создание на информационном стенде рубрики «Именинник».

Таким образом, в исследовании была предложена комплексная методика оценки организационной культуры предприятия, которая была апробирована на конкретном предприятии. В результате чего было выявлено несоответствие действительной ситуации с ожидаемой, выявлена проблема низкой сплоченности коллектива, обезличенности сотрудников с точки зрения общего управления. Также в ходе исследования разработаны конкретные рекомендации по ее совершенствованию.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ/ Собрание законодательства Российской Федерации. – 2002. - N 1 (часть I). - Ст. 3.
2. Быков В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений //Общество и экономика/В. Быков, Н. Пичко. 2014. № 3. С.136-144.
3. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования// Работа и зарплата/В. Изотов. 2015. №7. С. 23-26.
4. Кац И.Взаимодействие государства и рынка в переходной экономике // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 7.- с.22 – 26.
5. Корпоративная культура и лидерство: Пер.с англ.- М.: Альпина бизнес Букс, 2013. – 160с.
6. Корпоративная культура и управление изменениями. Сборник статей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. 374 с.
7. Кубанейшвили А. Преобразование компании – начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.- 2014.- № 1 .- с. 21- 24.
8. Львов Д. В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры: автореф. дисс…. канд. философских наук / Д. В. Львов. — Красноярск, 2012. — 22 с.
9. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник/В.И. Маслов. М.: Финпресс, 2015. 436 с.
10. Мескон М. Основы менеджмента: Пер. с англ./М. Мескон, Н. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2013. 761 с.
11. Михайлина С. А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. … канд. фил. наук / С. А. Михайлина. — М, 2013. — 27 с.
12. Могилевкин Е.А. Управление системой ценностей и корпоративной культурой компании в период кризиса//Менеджмент сегодня/Е.А. Могилевкин. 2016. № 6. С. 360 – 366.
13. Рамперсад Х., Горшенин В., Короленко А. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации//Управление персоналом. – 2015.- № 19.- с.7 – 12
14. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры/О. Родин. М.: Школа Бизнеса МГУ, 2014. 76 с.
15. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика/В.А. Спивак. М.: Питер, 2012. 272 с.
16. Спивак В.А. Организационная культура/В.А. Спивак. СПб.: Нева, 2012. 192 с.
17. Татулов Б.Э. Анализ моделей и типов корпоративной культуры // Экономика России: основные направления совершенствования - Выпуск №5. Межвузовский сборник научных трудов/Б.Э. Татулов. М., 2014. С.73-79.
18. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие, оценка/О.Г. Тихомирова. СПб.: ИТМО, 2013. 256 с.
19. Чернов С.С. Оценка результативности и эффуктивности деятельности управляющей компании // Проблемы современной экономики.- 2015. – № 1.
20. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. пер. с англ. В.А. Спивака/Э.Х. Шейн. СПб.: Питер, 2013. 285 с.
21. Аверьянов Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских структур [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://big.spb.ru/publications/other/org_culture/org_cult
22. Власова Н.М. Корпоративная культура. Что это такое? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.c-culture.ru
23. Корпоративный дух организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.advertme.ru
24. Ниесов И. Корпоративная идеология как инструмент мотивации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rabota.ru
25. Самарцева О.К. Организационная культура предприятия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ipmconsult.ru
26. Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.iteam.ru
27. Формирование и развитие корпоративной культуры предприятия [Электронный ресурс]. – Режим доступа: //http://www.emd.ru
28. Формирования корпоративной культуры [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.c-culture.ru

1. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. пер. с англ. В.А. Спивака/Э.Х. Шейн. СПб.: Питер, 2013. 285 с. ↑

2. Спивак В.А. Организационная культура/В.А. Спивак. СПб.: Нева, 2012. 192 с. ↑

3. Михайлина С. А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. … канд. фил. наук / С. А. Михайлина. — М, 2013. — 27 с. ↑

4. Михайлина С. А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. … канд. фил. наук / С. А. Михайлина. — М, 2013. — 27 с. ↑

5. Спивак В.А. Организационная культура/В.А. Спивак. СПб.: Нева, 2012. 192 с. ↑

6. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика/В.А. Спивак. М.: Питер, 2012. 272 с. ↑

7. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика/В.А. Спивак. М.: Питер, 2012. 272 с. ↑

8. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. пер. с англ. В.А. Спивака/Э.Х. Шейн. СПб.: Питер, 2013. 285 с. ↑

9. Спивак В.А. Организационная культура/В.А. Спивак. СПб.: Нева, 2012. 192 с. ↑

10. Быков В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений //Общество и экономика/В. Быков, Н. Пичко. 2014. № 3. С.136-144. ↑

11. Корпоративная культура и лидерство: Пер.с англ.- М.: Альпина бизнес Букс, 2013. – 160с. ↑

12. Львов Д. В. Архетипическая составляющая корпоративной культуры: автореф. дисс…. канд. философских наук / Д. В. Львов. — Красноярск, 2012. — 22 с. ↑

13. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: учебник/В.И. Маслов. М.: Финпресс, 2015. 436 с. ↑

14. Михайлина С. А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. … канд. фил. наук / С. А. Михайлина. — М, 2013. — 27 с. ↑

15. Аверьянов Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских структур [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://big.spb.ru/publications/other/org_culture/org_cult ↑

16. Власова Н.М. Корпоративная культура. Что это такое? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.c-culture.ru ↑

17. Формирования корпоративной культуры [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.c-culture.ru ↑

18. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие, оценка/О.Г. Тихомирова. СПб.: ИТМО, 2013. 256 с. ↑

19. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие, оценка/О.Г. Тихомирова. СПб.: ИТМО, 2013. 256 с. ↑

20. Корпоративный дух организации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.advertme.ru ↑

21. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры/О. Родин. М.: Школа Бизнеса МГУ, 2014. 76 с. ↑

22. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры/О. Родин. М.: Школа Бизнеса МГУ, 2014. 76 с. ↑

23. Изотов В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования// Работа и зарплата/В. Изотов. 2015. №7. С. 23-26. ↑

24. Татулов Б.Э. Анализ моделей и типов корпоративной культуры // Экономика России: основные направления совершенствования - Выпуск №5. Межвузовский сборник научных трудов/Б.Э. Татулов. М., 2014. С.73-79. ↑

25. Корпоративная культура и управление изменениями. Сборник статей. М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. 374 с. ↑

26. Ниесов И. Корпоративная идеология как инструмент мотивации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rabota.ru ↑

27. Мескон М. Основы менеджмента: Пер. с англ./М. Мескон, Н. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2013. 761 с. ↑

28. Ниесов И. Корпоративная идеология как инструмент мотивации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rabota.ru ↑