Организационная культура АО «Жилстрой»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования моей работы связана с тем, что в условиях социально-экономических преобразований в нашей стране организационная культура стала одним из ключевых факторов, который оказывает влияние на эффективность деятельности организаций. Зарубежными исследователями в области менеджмента установлен тот факт, что практически все процветающие предприятия характеризуются высоким уровнем развития их организационной культуры. Отметим, что современными российскими учеными в области управления данный факт признается и ими делаются определенные шаги для обеспечения эффективного применения методик диагностики, разработанных зарубежными авторами. Умение хорошо анализировать и оценивать уровень развития организационной культуры в организации способствует принятию грамотных управленческих решений, которые будут направлены на повышение эффективности функционирования организации.

В настоящее время, стабильность все чаще определяется как состояние застоя, а, следовательно, те организации, которые не изменяются, воспринимаются в экономической жизни общества как не способные для обеспечения эффективного развития. Неопределенность, то есть та черта, которая раньше связывалась с любым серьезным организационным изменением, а также вызывала опасения и страх у персонала организации, теперь уступает своё место иной неопределенности, ассоциируемой опасностью оказаться организацией, вообще не способной на какое-либо изменение своей деятельности.

Все вышесказанное обусловило значимость организационной культуры в деятельности современной организации, поскольку она позволяет построить работу компании и ее основных структурных элементов в едином направлении, тем самым достигая стратегической цели деятельности компании, а также значительно повышая ее конкурентоспособность на рынке.

Цель исследования - анализ теоретико-методологических основ и практических аспектов организационной культуры современных предпринимательских структур на примере конкретного предприятия.

Объект исследования – организационная культура АО «Жилстрой».

Предмет исследования – механизм управления организационной культурой современного предприятия.

В соответствии с поставленной целью мы можем выделить следующие задачи:

- рассмотреть теоретико-методологические основы организационной культуры предпринимательских структур;

- провести анализ уровня развития организационной культуры АО «Жилстрой»;

- разработать рекомендации по совершенствованию механизма управления организационной культурой АО «Жилстрой».

Структура работы обусловлена ее целью и задачами и состоит из введения; основной части, включающей три главы; заключения; списка использованных источников и приложений, где размещены материалы, не вошедшие в основную часть работы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР

1.1. Сущность организационной культуры предпринимательских структур

Понятие «организационная культура» («корпоративная культура») было введено в науку в 20-е годы прошлого столетия учеными из развитых стран, то есть тогда, когда появилась необходимость в основании упорядочивания взаимоотношений между сотрудниками крупных корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре торговых, экономических, промышленных и иных связей. На сегодняшний день организационная культура организации – это важное условия успешного развития компании, которое является фундаментом ее динамичного развития, а, следовательно, гарантом стремления персонала организации к повышению уровня эффективности деятельности.^[1]

Разными исследователями в области менеджмента дается огромное количество определений понятия организационная культура, при этом каждое из них отражается одну либо несколько особенностей культуры в современной организации. Рассмотрим несколько из них более подробно.

А.Я. Кибанов считал, что организационная культура организации представляет собой наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях между различными людьми в компании (к примеру, принятые манеры поведения в компании).^[2]

Профессор Ф.А. Кузин считал, что организационная культура современной компании – это определенные доминирующие ценности, которые поддерживаются руководством всей организации в целом.^[3]

З.П. Румянцева в своих научных работах отмечала то, что под организационной культурой необходимо понимать нормы, которые возникли в определенной рабочей группе.

Такой исследователь в области менеджмента, как В.С. Липатов считал, что организационная культура любой организации – это приобретенные опытным путём способы решения тех или иных проблем персонала в компании.

Итак, объединяя вышесказанное можем отметить, что организационная культура современного предприятия представляет собой набор определенных базовых ценностей, убеждений, а также различных негласных соглашений и норм, которые разделяются всеми членами той или иной организации. Можно отметить то, что она является системой определенных общих ценностей и предположений о том, что и как делается в той или иной компании, которая в свою очередь познается по мере того как руководству приходится сталкиваться с различными внешними и внутренними проблемами. Стоит отметить то, что организационная культура компании помогает ей выжить, успешно развиваться и занимать лидирующие позиции на рынке товаров и услуг.

Стоит отметить то, что идеи организационной культуры организации носят достаточно абстрактный характер и причина этому состоит в том, что мы не можем увидеть её собственными глазами, при этом она присутствует и распространяется. Необходимо помнить, что Организационная культура предприятия не является чем-то абсолютным или данными, так как она подвержена постоянным изменениям по мере изменения поведения людей в той или иной организации.^[4]

В менеджменте существует три различных подхода к определению сущности понятия организационная (корпоративная) культура организации.

Согласно первому подходу корпоративная культура организации представляет собой продукт её «естественного развития», то есть можно отметить то, что в этом понимании, корпоративная культура складывается спонтанно в процессе осуществления общения и взаимодействия между людьми

Второй подход к определению сущности корпоративной культуры представляет собой «искусственное» изобретение людей, которая является результатом их рационального выбора.

Третий подход является одним из наиболее подходящих подходов к определению сущности рассматриваемого понятия. Согласно данному подходу, корпоративная культура организации представляет собой «смешанную» систему, включающую в себя как формально-рациональные, так и спонтанные жизненные процессы в организации.^[5]

В целом отметим, что на сегодняшний день корпоративная культура – это ключевая составляющая жизнедеятельности предприятия, оказывающая существенное влияние на эффективность его работы. Понимая данный факт, управляющее звено современных организаций стремится к созданию у себя сильной корпоративной культуры, которая будет основываться на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.^[6]

В менеджменте выделяют следующие отличительные особенности эффективной корпоративной культуры современных предприятий: наличие командного духа в организации, которые имеет такие отличительные черты как слаженность и взаимодействие между сотрудниками; удовлетворение каждым конкретным сотрудником компании результатами своей деятельности, а также гордость за них; преданность своей организации и готовность соответствовать всем предъявляемым стандартам; высокий уровень требований к качеству выполняемой работы; готовность к переменам, которые вызваны требованиями научно-технического прогресса, а также конкурентной борьбой на рынке, невзирая на различные трудности и бюрократические препоны.^[7]

Таким образом в заключении отметим то, что существует огромное количество определений понятия корпоративная культура и объединяя все их можем отметить, что корпоративная культура современного предприятия представляет собой набор определенных базовых ценностей, убеждений, а также различных негласных соглашений и норм, которые разделяются всеми членами той или иной организации. В настоящее время корпоративная культура организации является одним из важнейших ее элементов, который оказывает влияние на ее имидж, а, следовательно, эффективность работы всей компании в целом. Понимая данный факт, управляющее звено современных организаций стремится к созданию у себя сильной корпоративной культуры, которая будет основываться на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.^[8] Стоит отметить то, что идеи корпоративной культуры организации носят достаточно абстрактный характер и причина этому состоит в том, что мы не можем увидеть её собственными глазами, при этом она присутствует и распространяется. Необходимо помнить, что корпоративная культура предприятия не является чем-то абсолютным или данными, так как она подвержена постоянным изменениям по мере изменения поведения людей в той или иной организации.

1.2. Структура организационной культуры и факторы, влияющие на ее формирование

Корпоративная культура представляет собой такой элемент организации, который складывается и развивается при ее формировании. Отметим то, что в момент создания и в первые годы функционирования организации происходит формирование той культуры, которая изначально соответствовала всем представлениям ее создателям. Самый большой вклад в развитие корпоративной культуры предприятия вносит высшее руководство, а следовательно, оно должно понимать цели каждого сотрудника организации.^[9]

Корпоративная культура организации включает следующие элементы:

1. миссия организации – это набор определенных концептуальных положений, которые в обобщенной форме раскрывают то, к чему стремится та или иная организация в социальной сфере. Необходимо отметить то, что та миссия, которую знают и понимают все работники организации, оказывает положительное влияние на интеграцию персонала в единое целое, а, следовательно, повышению уровня приверженности сотрудников к данной компании. В том случае, если миссия организации четко и понятно сформулирована, то это способствует эффективному формированию хорошего имиджа фирмы в глазах поставщиков, инвесторов, партнёров и др.;^[10]
2. еще одним структурным элементом корпоративной культуры современных предприятий являются организационные ценности, которые способствуют определению того, что нужно считать важным в конкретной организации. Они – это индикатор организационной культуры, а также ключевая категория, которая позволяет определить успех и удовлетворенность трудом. Необходимо помнить о том, что формирование любой организации начинается с того, что необходимо определить базовые ценности, которые призваны эффективно объединить основные идеи создателей компании с индивидуальными потребностями, представляемые сотрудниками;^[11]
3. в качестве еще одного элемента корпоративной культуры организации стоит привести особенности организации, а также условий труда сотрудников, выражающих культуру и уровень профессионализма как управленческого звена, так и наемных работников, а также зрелость всего коллектива. Практический опыт анализа деятельности компаний показывает то, что одна из ключевых ролей здесь принадлежит личности руководителя, которая накладывает значительный отпечаток на стиль и культуру управления, режим и условия трудовой деятельности и др.;^[12]
4. четвёртым структурным элементом корпоративной культуры организации является культура внутренних коммуникаций, состоящая из следующих элементов: собрания, совещания, а также различные встречи с руководящим звеном организации, которые являются формой непосредственного общения и передачи определенной информации; различные информационные стенды, а также корпоративные издания для сотрудников и клиентов; корпоративные праздники в организации и др.;^[13]
5. предпоследним структурным элементом корпоративной культуры организации является социально-психологическая культура, определяющая состояние межличностных, а также групповых отношений в коллективе организации и состоит из следующих элементов: социально-психологический климат – это элемент, характеризующий стиль взаимоотношений между сотрудниками, уровень вовлеченности всего персонала организации в ее деятельность, а также степень удовлетворенности ею; система мотивации и стимулирования эффективной деятельности сотрудников фирмы;^[14]
6. последним структурным элементом современных предприятий является фирменный стиль, который включает в себя выработку определенных знаков, а если точнее, то полноценную знаковую систему различных изобразительных, словесных, графических и иных символов фирмы. При разработке данных символов фирменного стиля необходимо помнить о следующих критериях: краткость и благозвучие.^[15]

Все вышеуказанные элементы определяют структуру корпоративной культуры, однако необходимо помнить о том, что на нее оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы. ^[16]

В литературе выделяются следующие внутренние факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры организации: миссия и основные цели компании; стратегия долгосрочного развития предприятия; характер и содержание труда в организации; уровень образования и квалификации работников компании; личность руководителя организации, то есть его представления, основные принципы, ценности.^[17]

Вышеуказанные факторы скорее относятся к внутренним факторам, однако не стоит забывать о том, что помимо них, на корпоративную культуру предприятия также влияют и внешние факторы: экономические и политические условия внешней среды; различные национальные особенности, а также традиции в регионе; наличие этнических либо расовых различий населения; деловая среда в регионе функционирования компании.^[18]

Таким образом, делая вывод отметим то, что корпоративная культура современной компании представляет собой такой элемент, который складывается и развивается при ее формировании. В момент создания и в первые годы функционирования организации происходит формирование той культуры, которая изначально соответствовала всем представлениям ее создателям. Самый большой вклад в развитие корпоративной культуры предприятия вносит высшее руководство, а, следовательно, оно должно понимать цели каждого сотрудника организации.

1.3. Методы использования организационной культуры для повышения эффективности работы современного предприятия

Корпоративная культура организации – это инструментальная форма взаимодействия между руководящим составом и наемным персоналом, которая укореняется в осуществлении межличностных коммуникационных взаимодействий и находит своё отражение в процессе осуществления внешних взаимодействий персонала предприятия с потребителями и контрагентами. Корпоративная культура современной успешной компании представляет собой основополагающий фактор формирования лояльности со стороны её сотрудников.^[19]

В широком понимании лояльность – корректное, уважительное, а также благожелательное отношение к какому-то определенному человеку или предмету, выполнение принятых норм и правил даже в том случае, если имеется несогласие с ними. Необходимо отметить то, что относительно персонала современного предприятия лояльность – это качественная характеристика, которая помогает руководству определить приверженность сотрудников данной организации, одобрение её стратегии, целей, задач, основных методов их достижения, а также открытость различных трудовых мотивов для данной организации.^[20]

Лояльность персонала по отношению к организации является важным критериям для обеспечения её кадровой стабильности, а, следовательно, и эффективности деятельности. Отметим то, что данное понятие включает в себя не только удовлетворенность существующей системой оплаты труда, но также и одобрение стратегии предприятия, стиля управления и корпоративной культуры.^[21]

Стоит помнить о том, что для успешного и эффективного развития современных компаний, в совокупности с правильной стратегией управлении я и маркетинга, а также достойным товаром либо услугой должен существовать лояльный персонал, поскольку он тщательно охраняет коммерческие интересы данной организации, а для достижения максимальных результатов деятельности они используют практически все возможные ресурсы и резервы. Такие сотрудники по своей инициативе могут обратиться к консультации со стороны сторонних экспертов, осуществить изучение материалов научных разработок и исследований, заняться собственным самообразованием. Лояльные сотрудники организации склонны к осуществлению поиска различных способов повышения эффективности своей собственной работы и работы компании в целом.^[22]

В настоящее время возник и успешно развивается новый вид взаимоотношений между наемными сотрудниками и работодателями, который основан на наличии взаимного доверия и уважения, а, следовательно, основывается на реальных ожиданиях каждой из сторон. Персонал в современных компаниях ожидает справедливого и уважительного отношения к себе, а также возможности для обеспечения профессионального развития, а взамен он готов помочь менеджерам фирм в обеспечении эффективного развития бизнеса, выдвижении каких-то новых идей и принимать участие в трансформации предприятия.

По своей сути, лояльность персонала представляет собой достаточно относительное явление, поскольку она может проявляться как в лояльности к непосредственному руководителю, генеральному директору компании либо всей организации в целом. То есть лояльность – социальное качество, которое возникает при социальных взаимодействиях, а также наличии как субъекта, так объекта общения.^[23]

Изучение опыта развития успешных кадровых стратегий на современных предприятиях позволило специалистам в области управления выделить следующие факторы эффективного развития лояльности персонала:

- материальное стимулирование, поскольку практика показывает то, что справедливое вознаграждение работников за приложенные усилия способствует росту их уровня лояльности, так как каждый сотрудник должен видеть то, как именно его вклад в работу предприятия в целом влияет на размер полученной премии. В том случае, если у организации имеются проблемы, связанные с несправедливой системой оплаты труда, то этом приводит к разобщению коллектива и формирует у людей чувство зависти к своим коллегам, а также недовольство политикой руководителей, а, следовательно, в таком случае о лояльности речи не идет, что в свою очередь снижает уровень производительности труда компании в целом;

- лояльность персонала основана не только на материальном стимулировании, но также и на различных факторах нематериального стимулирования, к которым могут быть отнесены: возможность профессионального роста сотрудников; престижность выполняемой работы; признание как со стороны коллег, так и руководителей; понимание важности и ответственности осуществляемых функций и т.п. Также стоит помнить о том, что лояльность со стороны персонала организации может быть повышена при помощи социальных пакетов, например, различные виды страхования деятельности, льготный отдых сотрудников и их детей, оплата абонементов в фитнес-клуб и др., что в свою очередь повышает уровень мотивации персонала, а следовательно и эффективность выполняемых функций;^[24]

- третьим фактором, оказывающим влияние на уровень лояльности со стороны персонала, являются технологии обратной связи, которые помогает избежать подобных промахов. Указанный фактор – это связующее звено между менеджерами организации и подчиненными разного уровня. Необходимо отметить то, что технологии обратной связи в организации позволяют избежать неправильного понимания персоналом основных целей компании, а мнения рядовых сотрудников о стратегии управления в организации являются объектом внимания со стороны руководства. Стоит отметить то, что технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала компании, а также оказывают влияние на создании в организации атмосферы общего дела, при этом контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть внимательное отношение к своим коллегам.^[25]

Необходимо отметить то, что в целом технология развития лояльности сотрудников организации должна строиться на осуществлении синтеза схем как материального, так и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Менеджерам современных организации необходимо донести до своих подчиненных ясные принципы награждения, а также подчеркнуть возможность равноправного участия каждого сотрудника. В процессе создания оптимальных условий для развития лояльности персонала необходимо учитывать тот факт, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть наемные работники, и менеджеры должны соблюдать все установленные правила, а также взаимную вежливость по отношению друг к другу на пути к достижению ключевых целей своей организации.^[26]

В литературе выделяют следующие показатели лояльности персонала организации: личная заинтересованность каждого конкретного сотрудника в деятельности данного предприятия; преданность персонала организации своей работе; желание достигнуть максимально высокого уровня профессиональной подготовки (как лично своего, так и подчиненного); творческий подход сотрудников компании к реализации предложений, которые поступают от руководящего состава; наличие инициативы и желаний улучшить эффективность деятельности компании; совпадение основных целей организации и личных целей каждого конкретного сотрудника; осознание того, что развитие и рост организации представляют собой рост и процветание каждого сотрудника, а следовательно, общий успех.^[27]

Итак, делая вывод можем отметить то, что в настоящее время корпоративная культура организации – инструментальная форма взаимодействия между руководящим составом и наемным персоналом. Корпоративная культура современной успешной компании представляет собой основополагающий фактор формирования лояльности со стороны её сотрудников. Стоит помнить о том, что для успешного и эффективного развития современных компаний, в совокупности с правильной стратегией управлении я и маркетинга, а также достойным товаром либо услугой должен существовать лояльный персонал, поскольку он тщательно охраняет коммерческие интересы данной организации, а для достижения максимальных результатов деятельности они используют практически все возможные ресурсы и резервы.^[28] Для успешного развития компании необходимо осуществлять диагностику и наблюдение за уровнем лояльности сотрудников организации, поскольку это одна из ключевых задач в управлении персоналом, а, следовательно, оказывает важное влияние на эффективность функционирования организации в целом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УРОВНЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ АО «ЖИЛСТРОЙ»

2.1. Сравнительная рейтинговая оценка предприятий по уровню развития организационной культуры

Использование корпоративной культуры как эффективного управленческого инструмента предусматривает разработку методик для оценки уровня развития, особенностей, измерения ее влияния на обеспечение долгосрочной эффективности предприятия.

Широко известными являются исследования по методам оценки корпоративной культуры, осуществленные такими зарубежными учеными как Э. Шейн,^[29] К. Камерон, Р. Куинн,^[30] Д. Денисон,^[31] Т. Соломанидина,^[32] Ю. Красовский^[33] и др. Однако в большинстве этих исследований основной акцент делается на выявлении и детальной характеристике особенностей корпоративной культуры конкретного предприятия без установления причинно-следственной связи ее с экономической эффективностью деятельности предприятия в целом.

Наиболее широко известной среди отечественных ученых и практиков является методика оценки корпоративной культуры ОСАІ, авторами которой являются К. Камерон и Р. Куинн.^[34] Однако, на сегодняшний день все еще открытым остается вопрос, насколько эта методика является адаптированной к условиям отечественных предприятий. Поэтому основной задачей этого параграфа работы является исследование возможностей использования зарубежного опыта диагностики корпоративной культуры путем ее тестирования с использованием методики ОСАІ в отдельных российских предприятиях.

Как мы уже отметили, модель ОСАI является наиболее распространенной и достаточно простой в использовании. Согласно этой модели, типология осуществляется на основе определения направления ориентации компании (внутренний фокус и интеграция - внешний фокус и дифференциация), а также способа решения проблем (стабильность и контроль - гибкость и дискретность). Ученые К. Камерон и Р. Куинн выделяют четыре типа корпоративной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная.^[35] Клановая культура характеризуется внутренней ориентацией и гибкостью в решении проблем. Положительные характеристики клановой культуры: дружественный, благоприятный социально-психологический климат, сплоченность коллектива, забота руководства о трудовом коллективе, приверженность традициям и выполнение обязательств.

Адхократическая культура отличается от клановой корпоративной культуры внешним направлением. Культуре такого типа присущи дух новаторства, творчества в решении проблем, способность пойти на риск, высоко ценится инициативность и личная свобода.

Рыночная культура, как и адхократическая, является ориентированной на внешнюю среду, но при такой корпоративной культуре внимание акцентируется на стабильности и контроле. Такие организации направлены в своей деятельности на результат, достижение поставленных задач, а от персонала требуется умение конкурировать, руководство демонстрирует жесткость и требовательность.^[36]

Иерархическая культура сочетает внутреннее направление со стабильностью и контролем как способами решение проблем. Поэтому для иерархической культуры свойственны формализация процессов, плановость, стабильность, гарантии.

Оценка корпоративной культуры по методике ОСАI предусматривает проведение опроса работников предприятия с помощью специально разработанного опросника, на основе которого определяются шесть ключевых характеристик корпоративной культуры: 1) важнейшие характеристики организации; 2) общий стиль лидерства в организации; 3) управление наемными работниками; 4) объединительная сущность организации; 5) стратегические цели; 6) критерии успеха.^[37]

Каждая из названных характеристик предусматривает четыре варианта ответа. В пределах каждого блока вопросов сумма ответов должна составлять 100 баллов. Респонденту необходимо распределить 100 баллов между четырьмя вариантами ответов в том соотношении, которое наиболее соответствует условиям предприятия. Тестирование методики проводилось на трех предприятиях строительной отрасли города Орел: ОАО «Гефестстрой», АО «Артстрой» и АО «Жилстрой». Все рассматриваемые предприятия работают стабильно, являются значительными по размерам, выполняют большой спектр строительных работ. Всего было опрошено 58 человек, из них 13 - работники ОАО «Гефестстрой», 10 – сотрудники АО «Артстрой» и 35 – АО «Жилстрой». При оценке результатов опроса расчеты проводились в разрезе трех категорий работников: 1) руководители различных уровней; 2) работники аппарата управления; 3) работники производственных подразделений.^[38]

Как свидетельствуют результаты опроса персонала ОАО «Гефестстрой», для этого предприятия присущей является корпоративная культура кланового типа (рис. 2.1). Имеют место определенные различия в видении особенностей корпоративной культуры между категориями работников. Так, если руководители различных уровней акцентируют внимание на клановых характеристиках, то работники производственных подразделений отмечают преобладание характеристик адхократического типа.

Рисунок 2.1. Рейтинговая оценка профиля корпоративной культуры ОАО «Гефестстрой»

Источник: составлено автором на основании: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В Андреевой. – СПб: Питер, 2014. – С. 183-185

Несмотря на выводы авторов методики ОСАI о циклическом развитии типов корпоративной культуры в направлении: адхократическая - клановая - иерархическая - рыночная, можно заметить, что руководство предприятия имеет передовой тип мышления, но не может в достаточной мере донести свое видение будущего предприятия до рядовых работников, в результате чего работники производственных подразделений руководствуются в своей работе ценностями менее совершенного типа. Указанные различия не являются значительными, что позволяет сделать вывод об отсутствии значительных противоречий между персоналом и руководством предприятия.^[39]

В ходе опроса работников АО «Артстрой» и АО «Жилстрой» было установлено, что мнения работников практически одинаковы, и в этих предприятиях преобладает корпоративная культура иерархического типа (рис. 2.2).^[40] При этом различия в силе проявления отдельных характеристик корпоративной культуры в АО «Артстрой» и АО «Жилстрой» между отдельными группами работников минимальны, что свидетельствует о высокой степени согласия между работниками и руководством предприятий. Преобладание культуры иерархического типа, на что указывают в анкетах как руководители, так и работники производственных подразделений, свидетельствует о пребывании этих предприятий на стадии зрелости жизненного цикла.^[41]

Рисунок 2.2. Рейтинговая оценка профиля корпоративной культуры АО «Артстрой» и АО «Жилстрой»

Источник: составлено автором на основании: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В Андреевой. – СПб: Питер, 2014. – С. 187-188

Применение методики ОСАI для составления рейтинговой оценки профиля корпоративной культуры позволило определить преобладающий ее тип в исследуемых предприятиях, получить информацию о восприятии руководителями, работниками аппарата управления, работниками производственных подразделений общего стиля лидерства в организации, понимания ее объединительной сути, подходов к управлению наемными работниками, стратегических целей и критериев успеха предприятия. Полученная информация может быть использована руководством этих компаний при принятии управленческих решений, корректировки системы стимулирования труда, оптимизации методов управления персоналом. Существенной положительной характеристикой методики является простота и скорость ее применения, а также наглядность.^[42]

В процессе проведения анкетирования были также обнаружены недостатки метода ОСАI. Так, большинство респондентов испытывали трудности с рейтинговой оценкой представленных в анкете факторов, отмечали, что давать оценку в процентах достаточно трудно. Существование таких трудностей ставит точность рейтинговых оценок под сомнение, а поэтому использование при анкетировании балльных оценок является более уместным. Кроме того, анкета охватывает лишь небольшой перечень важных характеристик корпоративной культуры, поэтому такая методика, по нашему мнению, не может считаться комплексной и достаточно глубокой.^[43]

Так как корпоративная культура важна не сама по себе, а в связи с ее влиянием на формирование долгосрочной экономической эффективности, то высокий уровень экономического развития предприятия невозможен без высокого уровня развития культуры. Поэтому считаем, что эти моменты должны обязательно найти свое отражение в методике ее оценки. Полагаем, что при диагностике корпоративной культуры целесообразно было бы, во-первых, учитывать экономические показатели, а, во-вторых, в результате оценки важно получить ответы на вопрос о влиянии корпоративной культуры и отдельных ее составляющих на экономическую эффективность деятельности предприятий.^[44] Также существенным недостатком данной методики, по нашему мнению, является то, что она не дает ответа на вопрос о том, каков уровень развития корпоративной культуры, не дает возможности осуществлять сравнительную оценку отдельных предприятий.

2.2. Использование организационной культуры как инструмента управления деятельностью сотрудников АО «Жилстрой»

АО «Жилстрой» расположено в г. Орел по адресу: Кромское шоссе, д. 29 (адрес фактического местонахождения); площадь Мира, д. 7г (юридический адрес компании).^[45] Официальный сайт компании в сети Интернет: http://orelgilstroy.ru.

Основные направления деятельности рассматриваемой компании представлены выполнением строительных, монтажных, сантехнических, электромонтажных, газовых, кровельных, фасадных, столярных, геодезических работ; работ по благоустройству зданий и территорий; производством трубозаготовок и деревопереработкой.^[46]

Организационно-правовая форма рассматриваемой компании – Акционерное общество. В своей деятельности компания руководствуется положениями Конституции РФ, Гражданского кодекса РФ, Федерального закона «Об акционерных обществах»,^[47] других законодательных актов РФ и Устава АО «Жилстрой».

АО «Жилстрой» - юридическое лицо; компания располагает самостоятельным балансом, счетами в банках и печатью.

Рассматриваемая компания является ведущей строительной организацией не только города Орла, но и Орловской области в целом в сфере строительства жилых объектов, а также объектов коммунального назначения, сферы торговли, спорта и физической культуры, здравоохранения, образования.

АО «Жилстрой» располагает большой производственной базой. Обществу принадлежат автотранспортные средства, грузоподъемные краны, механизмы, строительные машины, технологическое оборудование, недвижимое имущество. В ведении АО «Жилстрой» находятся все необходимые материальные и трудовые ресурсы для ведения успешной деятельности. На рынке строительных услуг эта компания сегодня занимает достаточно прочные позиции.^[48]

АО «Жилстрой» декларирует и старается соответствовать в работе своим принципам: слаженность и взаимозаменяемость в руководстве; высокое качество услуг и работ; честность и обязательность на всех уровнях взаимоотношений; мобильность в организации выполнения работ и предоставлении услуг; грамотная кадровая и инвестиционная политика.

АО «Жилстрой» имеет линейно-функциональную структуру организации управления (Приложение 1), которая строится в соответствии с принципами горизонтального и вертикального разделения труда. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.^[49]

Линейно-функциональная - это структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы.

Особенностями линейно-функциональной структуры являются: устойчивая работа структуры; удовлетворительная работа в условиях устойчивого производства; ориентирование на ценовую конкуренцию.

Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются: различие целей у структурных единиц; слабая увязка и ответственность при решении комплекса задач для достижения целей компании. Она не пригодна для условий, в которых постоянно меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации. В этих условиях ее использование приводит к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена.^[50]

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее компания и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.^[51]

Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений в АО «Жилстрой» состоит из следующих этапов: 1. Принятие управленческого решения; 2. Реализация решения; 3. Контроль.

При этом процесс принятия управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как, по сути, решения в компании принимает только один человек – генеральный директор.

Таким образом, единоличный исполнительный орган компании - генеральный директор. Он возглавляет компанию, а также является ее официальным и законным представителем.

Генеральный директор компании действует от имени компании без доверенности представляет интересы компании на территории РФ и за ее пределами; совершает в установленном порядке сделки от имени компании; осуществляет прием на работу сотрудников, заключает, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в установленном порядке; утверждает структуру и штатное расписание компании; является организатором выполнения решений собственников имущества (акционеров) компании; подготавливает отчеты о деятельности компании в установленном порядке; устанавливает и определяет компетенцию заместителей генерального директора; несет ответственность в соответствии с законодательством РФ, уставом и заключенным с ним трудовым договором; утверждает положения о структурных подразделениях, назначает на должность и освобождает от должности руководителей структурных подразделений, выдает им доверенность.^[52]

Можно представить распределение полномочий по поводу принятия и реализации решений следующим образом (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Распределение полномочий при принятии и реализации управленческих решений в АО «Жилстрой»

Этап управленческого решения	Субъект управленческого решения
Принятие управленческого решения	Генеральный директор
Реализация решения	Персонал предприятия
Контроль выполнения	Генеральный директор

Источник: составлено автором на основании: Мильнер Б. 3. Управление организацией / Мильнер Б. 3. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 6-8

Генеральный директор АО «Жилстрой» при принятии решений, прежде всего, ориентируется на задачу, на собственные представления ее решения. Человеческий фактор в процессе принятия решений не учитывается. Распределение функций генерального директора представим в табл. 2.2.^[53]

Таблица 2.2

Функции главного руководителя АО «Жилстрой»

Содержание

Функции
Межличностные	Главный руководитель
Информационные	Приемник информации
Связанные с принятием решения	Предприниматель

Источник: составлено автором на основании: Мильнер Б. 3. Управление организацией / Мильнер Б. 3. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 8-9

В целом по результатам, анализа, представленного в данном параграфе, можно сказать, что стиль управления и принятия решений - авторитарный, что видно из табл. 2.3.^[54] С помощью матрицы управления можно проиллюстрировать уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений в компании: «1» обозначена фактическая ответственность «2» - общее руководство; «3» - необходимость консультироваться; «4» - «возможность» консультироваться; «5» - необходимо ставить в известность. ^[55]

Таблица 2.3

Взаимоотношения полномочий в компании

	Руководитель	Бухгалтер	Менеджеры	Специалисты	Основные рабочие	Обслужив. персонал	Юрисконсульт	Специалисты отдела кадров	Специалисты канцелярии
Общее руководство деятельностью	1	3	3	5	5	5	5	5	5
Закупочная и профильная деятельность	1	5	2	5	5	5	5	5	5
Установление заработной платы сотрудникам	1	2	4	4	4	4	4	4	4
Документальное оформление профильных операций	2	1	2	5	5	5	4	5	4
Бухгалтерский учёт операций	2	1	2	5	5	5	4	5	4
Сопровождение и доставка материалов	2	4	3	2	1	5	5	5	5
Учёт поступивших и обслуженных заявок	2	3	3	3	2	1	4	5	5

Источник: составлено автором на основании: Мильнер Б. 3. Управление организацией / Мильнер Б. 3. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С.10

Далее, в Приложении 2 отразим структуру текущих затрат и целевых показателей деятельности АО «Жилстрой».^[56] Как видно, из данных таблицы, размещенной в Приложении 2, среднегодовая численность персонала АО «Жилстрой» на протяжении исследуемого периода не менялась и составила 585 чел.^[57] Если проанализировать среднегодовой объем выручки от реализации в расчете на одного работающего, то данный показатель в 2017 году составил 138,873 тыс. руб., продемонстрировав увеличение относительно 2016 года на 3,9% (темп роста – 103,9%).^[58] Фонд заработной платы сотрудников компании увеличился незначительно; темп роста составил 100,3%.^[59] Соответственно, также незначительно увеличилась и среднегодовая заработная плата одного работающего на предприятии, в 2017 году данный показатель составил 520,735 тыс. руб. На предприятии образован Фонд потребления. Это денежный фонд, образуемый за счет чистой прибыли и предназначен в основном на удовлетворение материальных потребностей работников АО «Жилстрой». Его размер составляет 25% от чистой прибыли предприятия. Величина Фонда потребления компании в 2017 году составила 4569,8 тыс. руб., что на 4% меньше относительно показателя 2016 года (4758,2 тыс. руб.).^[60] Отрицательный темп роста Фонда потребления (96,0%) обусловлен уменьшением размера чистой прибыли предприятия. Среднегодовой доход 1 работающего АО «Жилстрой» по итогам 2017 года составил 528,547 тыс. руб.; темп роста данного показателя – 100,2%.

На деятельность АО «Жилстрой» существенное влияние оказывают как внешние, так внутренние факторы. В таблице 2.4 приведем основные факторы влияния внешней среды на деятельность компании.

Сильные и слабые стороны внутренней среды компании систематизируем при помощи Приложения 3.

На следующем этапе SWOT-анализа сформируем матрицу комбинаций возможностей и угроз с выделением сильных и слабых сторон АО «Жилстрой» (Приложение 4).^[61] Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что у компании для эффективного управления возможностей больше, чем угроз, а также больше сил, чем слабостей.

Рассматриваемая компания находится в ‏стадии роста, объемы продаж и доходы растут пропорционально. Исходя из этого, руководству необходимо уделить внимание усилению рыночных позиций путем внедрения изменений в организационную структуру компании.^[62]

Таблица 2.4

Факторы влияния внешней среды

Система факторов	Характеристика влияния
Политические факторы	Нестабильная политическая среда. Текущее законодательство и плохие прогнозные тенденции его изменений. Регулирующие нормы и органы. Государственная политика в кадровой сфере. Ужесточение государственного контроля над деятельностью бизнес-субъектов.
Влияние экономики	Экономическая ситуация и тенденции. Уровень инфляции.
Тенденции социокультурного характера	Изменения законодательства, которые затрагивают социальные факторы.
Технологические информационные инновации	Развитие конкурентоспособных информационных и строительных технологий. Уровень технологической емкости ресурсов. Законодательство по информационным и строительным технологиям.

Источник: составлено автором на основании: Инновационные технологии корпоративного управления в экономике, менеджменте и образовании: межвузовский сборник научных трудов. – Сер. «Бизнес-информатика». – Вып. 2. – М.: ГОУ ВПО «РЭА имени Г. В. Плеханова», 2015. – С. 139-141

Проведем анализ стратегического положения компании. Определим масштаб бизнеса компании (таблица 2.5).^[63] Становится очевидным, что масштаб бизнеса компании, хотя и недостаточно обширен и специфичен, но вполне стабилен и привлекателен.

Компания является одним из городских лидеров и занимает достаточно стабильное положение на находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла бизнесе. Рынок также является стабильным, с высокой нормой прибыли. В связи с этим, предприятию необходимо стараться сохранить и упрочить занимаемые позиции; занимаемая позиция позволяет обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные средства, которые следует инвестировать в дальнейшее развитие стратегии роста.

Таблица 2.5

Масштаб бизнеса АО «Жилстрой»

Наименование рассматриваемого аспекта	Ответы на вопросы:
Масштаб бизнеса	Масштабы бизнеса города и регионов
Координата заинтересованных сторон:	Поставщики, потребители, постоянные клиенты, органы власти, сотрудники.
Взаимосвязанность	Взаимосвязь с бизнесом по производству и сбыту услуг, работ, продукции.
Средство для изменения масштабов	Выход на новые рынки сбыта при помощи открытия филиалов компании, получение дополнительного капитала и новых потенциальных клиентов и сотрудничество с регионами страны.
Стратегические вопросы	Важнейшим стратегическим вопросом является рассмотрение возможности усовершенствования процесса продажи услуг, работ, продукции и усиления конкурентоспособности.
Стратегические вызовы	Использует в основном имиджевую стратегию рекламирования деятельности, уделяя большое внимание ее качеству.

Источник: Составлено автором на основании: Внедрение инновационного менеджмента в систему корпоративного управления: теория и практика / Е. С. Стоянова и др.; под ред. Е. С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2015. – С. 76-79

Политика формирования спроса решает задачи поиска каналов сбыта услуг, осведомления потребителей о свойствах предлагаемых услуг, работ, продукции, представления доказательств их качества и максимального устранения барьера недоверия. Стимулирование сбыта имеет своей целью поощрение более интенсивного использования услуг компании.^[64]

Стратегическое видение компании – занять прочные позиции на рынке, последовательно повышая качество и расширяя ассортимент, оправдывая и превосходя ожидания потребителей.^[65]

Основная цель – занять уверенную позицию на рынке.

Постоянные задачи компании: поддержание конкурентного отношения «цена-качество»; стимулирование спроса; компенсация негативного действия инфляции и кризиса экономики; получение плановых объемов дохода и прибыли.

Долгосрочная маркетинговая стратегия компании – реализовывать заявленную миссию.^[66]

2.3. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности предприятия

На разных стадиях развития в каждой стране остро ставал вопрос модернизации системы управления предприятий за счет улучшения функций менеджмента. Сегодня в России данный вопрос стоит достаточно остро. Основу концепции системы управления предприятия составляют только производственные мотивы, которые не учитывают личностных особенностей человека, считая каждого работника механизмом, наделенным определенными функциями для обеспечения рабочего процесса, направленного на получение прибыли.^[67]

Таким образом, не зная правил мотивационных установок и не имея элементарных знаний психологии, наладить качественный рабочий процесс практически невозможно. Это приводит к невыполнению плана, что, как правило, списывается на самые разные причины, только не на плохую систему управления и неэффективность корпоративной культуры. Исправить этот факт удалось только некоторым организациям. В РФ на сегодняшний день примерно у четверти предприятий, благодаря высокому уровню корпоративной культуры, установлена эффективная управленческая деятельность, которая позволила вывести компании на мировой рынок и привлечь инвесторов.

Если данная концепция распространится на остальные организации, то спустя несколько лет произойдет массовая модернизация систем управления, что благотворно отразится на экономике государства и позволит повысить конкурентоспособность отечественных товаров в условиях международного рынка. Данный процесс невозможен без внедрения современных подходов и пересмотра способов влияния на сотрудников. Только в случае целенаправленного отлаженного процесса преобразования организаций можно говорить о благоприятных прогнозах для экономики страны.^[68]

В любой организации основную деятельность выполняют коллективы работников, управляемые менеджерами. Человеческий ресурс является основой любого предприятия, поскольку люди собираются в учреждения и организации для осуществления трудовой деятельности. Это позволяет добиться весомых преимуществ перед индивидуальной работой, поскольку обеспечивает большую продуктивность и эффективность выполняемого труда. При современных методиках управления личность является организационной единицей, поскольку именно такой подход обеспечивает высокую производительность.

Трудовой коллектив предприятия состоит из квалифицированных кадров, объединенных общей идеей. Ему присущи такие качества:^[69]

• Его рассматривают как социальную организацию, поскольку, по сути, это разновидность общественного учреждения, которая управляется в соответствии с иерархией (начальник отдела – менеджер – трудовой коллектив).
• В виде социальной общности трудовой коллектив выступает элементом структуры общества.

Управленческая деятельность как результат общественного разделения труда подразумевает выполнение таких функций:

• Целевая. Данная функция является основополагающей, поскольку именно для ее реализации и создаются трудовые коллективы. Ни одна фирма не может организовать свою деятельность, пока не определится с ее направлением и не поставит перед собой определенные цели. Благодаря целям, достигается результативность организации и ее конкурентоспособность в условиях рынка. Целевая функция осуществляется на всех уровнях производства: каждый коллектив имеет свою цель, которая подчиняется задачам отдела. В каждом отделе поставлены свои цели и задачи, которые подчиняются всеобщей цели организации, обеспечивая ее эффективность и высокую производительность труда.
• Социально-интегративная функция организации осуществляется за счет реализации высокой эффективности труда, что достигается посредством сплочения коллектива в целях достижения установленных задач и их решения.

Управленческая деятельность в области социальных процессов состоит из двух подклассов: индивидуальная деятельность человека в условиях работы организации; управление коллективом для обеспечения контроля деятельности работников.^[70]

В обоих случаях люди выступают в качестве производительной силы. В пределах управления различными социальными процессами и трудовой деятельностью выделяют два направления управления: человеческими ресурсами и материальными ресурсами.^[71]

Исходя из этого, объектом управленческой деятельности являются социальные системы и стоящие над ними управленческие системы. Управленческая деятельность основана на принципе администрирования, что позволяет определить политику каждой системы в условиях коллективного делопроизводства. К ней относятся понятия менеджмента и руководства и корпоративной культуры, поскольку именно эти аспекты позволяют добиться высокого качества работы фирмы и обеспечить ей процветание.

Чтобы уметь управлять всеми процессами организации, следует правильно создать иерархическую пирамиду из сотрудников, где каждый может выступать в роли подчиняющегося и подчиненного, кроме начальника и низшего звена в пирамиде.^[72] При этом следует учесть, что основной объект управления – человек, который является личностью, а не элементом конструкции. Поэтому важную роль в управлении играет знание психологии, позволяющее начальнику без труда влиять на подчиненных таким образом, чтобы максимально повысить уровень производства, достичь целей и задач, поставленных перед фирмой, и при этом чтобы работники чувствовали свою значимость и были готовы к дальнейшему сотрудничеству. Все виды управленческой деятельности должны подчиняться знанию психологических приемов и применению их на практике.^[73]

Интересно рассмотреть оценку важности влияния корпоративной культуры на эффективность управления компанией с точки менеджмента высшего и среднего звена. Респонденты, принявшие участие в опросе (сотрудники достаточно крупных компаний ОАО «Гефестстрой», АО «Артстрой» и АО «Жилстрой»), представляли строительную отрасль народного хозяйства. Линейные менеджеры составили 68%, руководители высшего звена - 31% от общего количества опрошенных. 

Целью исследования было выявление мнения руководителей по поводу влияния уровня корпоративной культуры на эффективность управления деятельностью предприятия (рис. 2.3). Подавляющее большинство респондентов (86%) утвердительно ответили на вопрос о существовании корпоративной культуры на предприятии. При этом 58,1% подтвердили факт формирования лидерами корпоративной культуры, 15% затруднились ответить на этот вопрос, а около 30% опрошенных зафиксировали отсутствие целенаправленных действий по созданию корпоративной культуры в компании.

Рисунок 2.3. Выявление мнения руководителей по поводу влияния уровня корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия

Источник: собственная разработка

Таким образом, несмотря на признание существования корпоративной культуры, примерно треть опрошенных руководителей склонны считать стихийным факт ее формирования.

Корпоративную культуру своего предприятия респонденты оценили в основном либо положительно (43%), либо нейтрально (46,2%), однако 10,8% - все же отрицательно – рис. 2.4.

Рисунок 2.4. Оценка уровня эффективности корпоративной культуры

Источник: собственная разработка

Большинство (63,4%) опрошенных считает, что уровень корпоративной культуры влияет на эффективность управления предприятием позитивно, 11,8% -негативно и 24,8% - никак не влияет – рис. 2.5.

Рисунок 2.5. Оценка влияния уровня корпоративной культуры на эффективность управления

Источник: собственная разработка

Таким образом, мы видим, что влияние уровня корпоративной культуры является существенным и положительным фактором в повышении конкурентоспособности современного предприятия. Она способствует развитию предприятия в целом и повышает его конкурентоспособность.^[74]

Таким образом, подводя общий итог исследованию, проведенному в этой главе, считаем необходимым выделить следующее.

Результаты деятельности любого предприятия необходимо связывать с уровнем развития его корпоративной культуры, поскольку она является важным фактором повышения конкурентоспособности организации.^[75]

Как система элементов, корпоративная культура лежит в основе организации управления всеми факторами деятельности предприятия (трудовыми ресурсами, материалами, капиталом и информацией). Однако только сильная корпоративная культура в системе управления обусловливает успешное функционирование предприятия как сложной открытой системы.

В результате исследований взаимодействия управленческого развития и корпоративной культуры на деятельность ОАО «Гефестстрой», АО «Артстрой» и АО «Жилстрой» наблюдается значительное влияние этих понятий на стратегическое развитие рассматриваемых предприятий. Конечно, корпоративная культура - не единственный элемент, для повышения эффективности деятельности предприятия. Возможны случаи, когда предприятие обладает высокой корпоративной культурой, но все равно терпит поражение на рынке, или же предприятие с низкой корпоративной культурой демонстрирует достаточно высокую эффективность. Однако в достижении высокого уровня конкурентоспособности и долгосрочной эффективности предприятия, определяющим фактором является только сильная корпоративная культура в системе управления. Вот почему жизненный потенциал современного предприятия, его успешное функционирование и выживание в конкурентной борьбе зависит не только от стратегий развития деятельности, четкого управленческого построения, соответствующих систем управления и высококвалифицированных работников, но и от его сложившейся корпоративной культуры, которая занимает ключевое место в системе управления современными предприятиями.^[76]

В целом же, как свидетельствуют результаты проведенного исследования, сегодня ситуация которая сложилась в АО «Жилстрой», требует использования этой организацией качественно новых, инновационных подходов и методов управления предприятием в целом и формированием корпоративной культуры, в частности, для обеспечения конкурентоспособности на рынке.

В АО «Жилстрой», по нашему мнению, решающее место должно занять стратегическое корпоративное управление, которое считается одним из современных подходов адаптации к среде, обеспечению конкурентоспособности и длительному успеху предприятия.^[77]

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ АО «ЖИЛСТРОЙ»

3.1. Разработка алгоритма внедрения стратегических карт и оценочных показателей уровня развития организационной культуры АО «Жилстрой»

Нами была разработана стратегическая карта для конкретного предприятия – АО «Жилстрой» - с учетом четырех составляющих сбалансированной системы показателей, которая составляет модель, демонстрирует, как корпоративная стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости с корпоративной системой управления персоналом, в частности, и предприятием в целом (Приложение 5).^[78] Предложенная стратегическая карта дает возможность более наглядно анализировать ход реализации стратегий и правильное применение сбалансированной системы показателей и обеспечивает декомпозицию корпоративной стратегии АО «Жилстрой», выраженную с помощью финансовых и нефинансовых показателей, на уровень отдельных исполнителей и служит облегчению планирования и корпоративного управления, а также сокращению общей продолжительности процесса планирования на предприятии.^[79]

Внедрение системы ССП позволит АО «Жилстрой» классифицировать и оценивать сотрудников по их месту и важности в компании. Вполне возможно, что после внедрения данной системы часть сотрудников (в том числе и среди среднего и высшего звена) окажутся лишними, следовательно, сокращение лишних штатных единиц позволит компании сэкономить средства на ФЗП ориентировочно на 5%, что в сложных экономических условиях является немаловажным.

Непонимание сотрудниками миссии и корпоративных целей компании, незнание конечных результатов, на которые каждый сотрудник должен ориентироваться - все это причина формального отношения к работе, снижения эффективности и производительности труда, что для компании в условиях жесткой конкуренции является недопустимым. В условиях плановой экономики, когда нет конкуренции, потребитель готов потреблять любой товар, однако в условиях рыночной экономики существует жесточайшая конкуренция, в условиях которой победителем будет компания, у которой есть четкая корпоративная стратегия развития и кадры, которые готовы осуществлять выполнение всех поставленных задач максимально эффективно.^[80]

Именно внедрение системы ССП и оценка деятельности сотрудников с помощью системы ключевых показателей позволит предприятию максимально полно стимулировать персонал и не допускать потери интереса к работе (рис. 3.1).^[81]

ПОТЕНЦИАЛ СОТРУДНИКА	А ВСТУПИТЕЛЬНАЯ ФАЗА	В ФАЗА РОСТА
	D ФАЗА НАСЫЩЕНИЯ	С ФАЗА ЗРЕЛОСТИ
	ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКА

Рисунок 3.1. Жизненный цикл сотрудника в должности

Источник: составлено автором на основании Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2015. – С. 98-101

Следует отметить, что эффективность управления зависит от уровня компетенции сотрудников, их оперативности и коммуникабельности. «Тормозом» в исследуемой компании служат частые проверки, задания, прямо не связанные со служебными обязанностями сотрудников.^[82]

Для повышения заинтересованности сотрудников во внедрении инновации и в слаженном, своевременном и четком выполнении ими своих должностных обязанностей с творческой инициативой, рекомендуется ввести ряд видов стимулирования, как материальных, так и не материальных, например, ценные подарки (к юбилею); моральные поощрения (благодарности, грамоты); дополнительные отпуска и отгулы; дополнительные транспортные льготы, организация отдыха (в т. ч. заключение договоров с санаториями и домами отдыха на групповой отдых в осенне-зимний период); страхование здоровья и жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском; участие сотрудников в принятии решений по введению и реализации новшеств.^[83]

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Определим суммарные результаты расчетов эффективности разработанного нововведения, т.е. общий прирост выручки, высвобождение численности сотрудников, снижение издержек, увеличение прибыли и др.

Рассчитаем объем выручки по проекту мероприятий (),

(1)

где Vбаз - базовый объем выручки, тыс. руб.,

∆V - прирост объема выручки после внедрения проекта мероприятий:

(тыс. руб.)

Определим численность персонала по проекту:

(2)

где Чбаз - численность персонала по базовому варианту, чел.,

± ∆Ч - высвобождение (-), увеличение (+) численности, чел.

(чел.)

Рассчитаем проектируемый уровень производительности труда:

(3)

(тыс. руб/чел.)

Определим проектируемый фонд заработной платы:

(4)

где ʄбаз - доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде;

∆ФЗП - проектируемые изменения в размере фонда заработной платы в связи с изменениями новых штатных единиц (+), введение системы премирования, надбавок; сокращение персонала (-).

(тыс. руб.)

Определим среднегодовую (Зср.год), среднемесячную (Зср) заработную плату:^[84]

(5)

(6)

(тыс. руб.)

(тыс. руб.)

Рассчитаем планируемую себестоимость:

(тыс. руб.)

Определим сумму прибыли от реализации по проекту:^[85]

(7)

(тыс. руб.)

Определим сумму налога на прибыль:

(8)

где α - ставка налога на прибыль.

(тыс. руб.)

Рассчитаем чистую прибыль (прибыль, остающуюся в распоряжении компании):^[86]

(9)

(тыс. руб.)

Полученные финансово-экономические показатели по проекту мероприятий развития корпоративной культуры в АО «Жилстрой» сведем в таблицу и отразим в Приложении 6. На основании проведенных расчетов можно прийти к следующим выводам.

Объем выручки после реализации проекта увеличится на 86,14% и составит 151221,668 тыс. руб. При этом сократится количество рабочих мест на предприятии с 585 чел. до 555 чел. (на 5,13%). Таким образом, увеличивается среднегодовая выработка одного рабочего на 96,20% и составляет 272,471 тыс. руб. Полная себестоимость работ и услуг АО «Жилстрой» возрастает 2,79% и составляет 60020,33 тыс. руб. При этом затраты на 1 рубль реализации снижаются практически в двое.^[87]

Прибыль предприятия увеличивается на 68352,548 тыс. руб., а годовой экономический эффект – на 54681,95 тыс. руб. Также увеличиваются показатели налога на прибыль и рентабельности. С учетом увеличения показателя чистой прибыли фонд потребления возрастает на 13670,47 тыс. руб.

Проведенные расчеты технико-экономических показателей деятельности компании в целом свидетельствуют о целесообразности и эффективности внедрения разработанного комплекса мероприятий, направленных на развитие корпоративной культуры в ОА «Жилстрой».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель исследования состояла в проведении анализа теоретико-методологических основ и практических аспектов организационной культуры современных предпринимательских структур на примере АО «Жилстрой».

В соответствии с поставленной целью при выполнении исследования были решены следующие задачи:

- рассмотрены теоретико-методологические основы организационной культуры предпринимательских структур;

- проведен анализ уровня развития организационной культуры АО «Жилстрой»;

- разработаны рекомендации по совершенствованию механизма управления организационной культурой АО «Жилстрой».

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы.

В настоящее время существует огромное количество определений понятия корпоративная культура и объединяя все их можем отметить, что корпоративная культура современного предприятия представляет собой набор определенных базовых ценностей, убеждений, а также различных негласных соглашений и норм, которые разделяются всеми членами той или иной организации.

Корпоративная культура организации является одним из важнейших ее элементов, который оказывает влияние на ее имидж, а, следовательно, эффективность работы всей компании в целом. Понимая данный факт, управляющее звено современных организаций стремится к созданию у себя сильной корпоративной культуры, которая будет основываться на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

Стоит отметить то, что идеи корпоративной культуры организации носят достаточно абстрактный характер и причина этому состоит в том, что мы не можем увидеть её собственными глазами, при этом она присутствует и распространяется. Необходимо помнить, что корпоративная культура предприятия не является чем-то абсолютным или данными, так как она подвержена постоянным изменениям по мере изменения поведения людей в той или иной организации.

Корпоративная культура современной компании – это такой элемент, который складывается и развивается при ее формировании. В момент создания и в первые годы функционирования организации происходит формирование той культуры, которая изначально соответствовала всем представлениям ее создателям. Самый большой вклад в развитие корпоративной культуры предприятия вносит высшее руководство, а, следовательно, оно должно понимать цели каждого сотрудника организации.

Корпоративная культура предприятия состоит из взаимосвязанных элементов, которые оказывают положительное влияние как на деятельность предприятия в целом, так и на деятельность ее отдельных сотрудников. На рациональное развитие корпоративной культуры оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы, однако стоит помнить о том, что на всех этапах развития компании культура ее руководителя (например, его ценности или стиль поведения) во многом определяют культуру организации в целом.

В настоящий момент корпоративная культура – инструментальная форма взаимодействия между руководящим и наемным персоналом. Корпоративная культура успешной компании представляет собой основополагающий фактор формирования лояльности со стороны её сотрудников. Стоит помнить о том, что для успешного и эффективного развития современных компаний, в совокупности с правильной стратегией управлении я и маркетинга, а также достойным товаром либо услугой должен существовать лояльный персонал, поскольку он тщательно охраняет коммерческие интересы данной организации, а для достижения максимальных результатов деятельности они используют практически все возможные ресурсы и резервы.

Для успешного развития компании необходимо осуществлять диагностику и наблюдение за уровнем лояльности сотрудников организации, поскольку это одна из ключевых задач в управлении персоналом, а, следовательно, оказывает важное влияние на эффективность функционирования организации в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Антонова Н. В. [и др.] Консультирование и коучинг персонала в организации: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры /под ред. Н. В. Антоновой, Н. Л. Ивановой. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 370 с.
2. Арджирис К. Организационное научение / Арджирис К. – М.: Инфра-М, 2014. – 529 с.
3. Астафичева Е.Ю., Караева Е.Н. Организационная культура.: Учебное пособие - Орел: Изд-во ОФ РАНХиГС, 2015. - 380 с.
4. Бухгалтерские балансы АО «Жилстрой» за 2016-2017 гг.
5. Ведомости начисления заработной платы АО «Жилстрой» за 2016-2017 гг.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c.
7. Внедрение инновационного менеджмента в систему корпоративного управления: теория и практика / Е. С. Стоянова и др.; под ред. Е. С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2015. – 265 с.
8. Гончарова М.А. Организационная культура и организационное поведение: Учебно-методическое пособие - Орел: Изд-во ОФ РАНХиГС, 2016. - 460 с.
9. Давидов Т. Работающая управленческая инновация / Т. Давидов, Марк Дж. Эпштейн, Р. Шелтон; пер. с англ. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2014. – 320 с.
10. Даниэль Е. Не вините инструменты: принятие и реализация управленческих инноваций / Сводки исследований, - 2017, № 3.
11. Ильин В. А. Психология лидерства: учебник для бакалавриата и магистратуры / В. А. Ильин. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 311 с.
12. Инновационные технологии корпоративного управления в экономике, менеджменте и образовании: межву-зовский сборник научных трудов. – Сер. «Бизнес-информатика». – Вып. 2. – М.: ГОУ ВПО «РЭА имени Г. В. Плеханова», 2015. – 356 с.
13. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В Андреевой. – СПб: Питер, 2014. – 320 с.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 256 c.
15. Кибанов А. Я. Управление персоналом в России: история и современность : монография. Кн. 1 / под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 240 с.
16. Кларин М. В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг: учебное пособие для бакалавриата и магистратуры / М. В. Кларин. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 288 с.
17. Колесников А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 167 с.
18. Корпоративная культура: Учеб. пособие. / Г. Л. Хает, А. Л. Еськов, Л. Г.Хает и др. / Под общ. ред. Г. Л. Хае-та. – М.: Центр учеб. литературы, 2015. - 403 с.
19. Красовский Ю. Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 391 с.
20. Латфуллин Г. Р. [и др.] Организационное поведение: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры /под ред. Латфуллина Г. Р., Громовой О. Н., Райченко А. В.. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — 301 с.
21. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2015. - 248 c.
22. Малюк В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В. И. Малюк. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 361 с.
23. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c.
24. Мильнер Б. 3. Управление организацией / Мильнер Б. 3. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 498 с.
25. Мирошниченко А.Н. Управление человеческими ресурсами организации: Планирование потребностей в персонале / А.Н. Мирошниченко. - М.: МИЭП, 2016. - 129 с.
26. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
27. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
28. Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2015. – 365 с.
29. Отчеты о финансовых результатах АО «Жилстрой» за 2016-2017 гг.
30. Петти В. Антология классики управления / В. Петти, А. Смит, Д. Рикардо. – М.: Эконов, Ключ, 2015. – 439 с.
31. Соломанидина Т. О. Корпоративная культура компании. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. – 456 с.
32. Устав Акционерного общества «Жилстрой», зарегистрирован Постановлением Главы администрации Заводского района г. Орла за № 1115 от 24 ноября 2013 г.
33. Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство: Пер. с англ. под ред. Т. Ю. Ковалевой. - 3-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – 336 с.
34. Штатное расписание АО «Жилстрой» на 2016-2017 гг.
35. АО «Жилстрой» / Официальный сайт. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://orelgilstroy.ru.
36. СПС «КонсультантПлюс». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организационная структура АО «Жилстрой»

Общее собрание акционеров

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Отдел кадров

Главный инженер

Производственные подразделения (основные и вспомогательные)

Канцелярия

Отдел охраны труда и ТБ

Юрисконсульт

Отдел маркетинга

Цех трубозаготовок

Административно-хозяйственный отдел

Отдел снабжения

Цех деревопеработки

Бухгалтерия

Источник: разработано автором на основании: Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. – С. 159-164

Приложение 2

Структура текущих затрат и целевых показателей деятельности «Жилстрой» в 2016-2017 гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	Значение показателя		Темп роста, %
		2016 г.	2017 г.
Выручка от реализации	Тыс. руб.	78184,7	81240,6	103,9
Среднегодовая численность персонала	Чел.	585	585	-
в том числе специалистов	Чел.	380	380	-
Среднегодовая выработка (среднегодовой объем выручки от реализации 1 работающего):	Тыс. руб.	133,649	138,873	103,9
Фонд заработной платы персонала	Тыс. руб.	303810,0	304630,0	100,3
Среднегодовая заработная плата 1 работающего	Тыс. руб.	519,333	520,735	100,3
Полная себестоимость продукции, работ, услуг	Тыс. руб.	54393,0	58391,8	107,3
Затраты на 1 руб. реализации	Руб.	0,70	0,72	102,9
Прибыль от реализации продукции, работ, услуг	Тыс. руб.	23790,8	22848,8	96,0
Прибыль на 1 руб. реализации	Руб.	0,30	0,28	93,3
Чистая прибыль	Тыс. руб.	19032,6	18279,0	96,0
Рентабельность деятельности	%	23,4	22,5	92,6
Рентабельность продаж	%	30,4	28,1	93,3
Фонд потребления	Тыс. руб.	4758,2	4569,8	96,0
Среднегодовой доход 1 работающего	Тыс. руб.	527,467	528,547	100,2

Источник: разработано автором на основании бухгалтерской (финансовой) отчетности АО «Жилстрой» за 2016-2017 гг.

Приложение 3

Сильные и слабые стороны компании

Составляющие внутренней среды	Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие фондов	1.Наличие собственных фондов (помещения, транспорт, оборудование и др.)	1. Зависимость от поставщиков оборудования и материалов
Кадры	1.Современная система управления персоналом 2.Повышение квалификации кадров (проведение стажировок, семинаров) 3.Профессионализм персонала	1.Отсутствие квалифицированных специалистов по кадрам 2.Текучесть кадров, кроме обслуживающего персонала
НИОКР	1.Наличие финансовых ресурсов для внедрения инноваций	1.Ориентация инноваций на текущие нужды компании
Маркетинг	1.Средняя конкурентная позиция 2.Налаженные партнерские отношения с клиентами 3. Широкий диапазон обслуживания	1.Недостаточно активная маркетинговая политика
Организация	1.Квалифицированный управленческий персонал 2.Простота организационной структуры	1.Нечетко определенные цели и стратегии развития
Финансы	1.Достаточные финансовые ресурсы	1. Нечеткие цели и стратегии целевого финансирования

Источник: разработано автором на основании: Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. – С. 172-175

Приложение 4

Матрица комбинаций возможностей и угроз с выделением сильных и слабых сторон

Внутренний потенциал	Внешняя среда
	Возможности (О): 1.Высокий спрос 2.Отсутствие сильных конкурентов	Угрозы (Т): 1.Усиление налогового давления 2.Увеличение количества государственных барьеров
Силы (S): 1.Собственные фонды 2.Высокое качество менеджмента 3.Прибыльность 4.Квалифицированный персонал	Поле SO: Стратегия «используя имеющийся потенциал, усовершенствование информационного обеспечения системы менеджмента»	Поле ST: Стратегия «несмотря на увеличение государственных барьеров, продолжать совершенствование ёсистемы управления»
Слабости (W): 1. Менеджмент 2.Финансовые ресурсы 3.Исследования и инновации	Поле WO: Стратегия «пользуясь благоприятной рыночной ситуацией, продолжать совершенствовать систему менеджмента, финансовую сферу, исследования и инновации»	Поле WT: Стратегия «компании необходимо наращивать собственный потенциал с целью избежать ситуации усиления конкурентных сил внутренних и внешних (потенциальных) операторов рынка труда»

Источник: разработано автором на основании: Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. – С. 172-175

Приложение 5

Стратегическая карта АО «Жилстрой»

Стратегическая цель – удовлетворение потребностей в экологически чистых работах, услугах, обеспечение стойкого финансового роста предприятия в долгосрочном периоде
Составляющая	Цель	Оценочные показатели
1	2	3
Финансовая составляющая	Увеличение прибыли предприятия в 4 раза	Прибыль от операционной деятельности (прибыль от реализации)
	Обеспечение увеличения прибыли за счет привлечения новых заказчиков	Количество новых заказчиков; Большие объемы продаж работ и услуг; Количество повторных обращений заказчиков
	Повышение производительности за счет работы с существующими заказчиками на 65-66%; Экономия ФЗП за счет снижения численности персонала на 5%	Объемы продаж существующим заказчикам; Производительность труда
	Обеспечение конкурентной стоимости работ и услуг предприятия	Уменьшение стоимости работ и услуг; Уровень сервисного обслуживания
Клиентская составляющая	Исследовательская деятельность, направленная на комплексное решение проблем заказчиков	Индекс удовлетворенности заказчиков; Количество жалоб заказчиков на некачественно выполненные работы, оказанные услуги
	Обеспечение заказчиков широким спектром основных и сопутствующих работ и услуг	Общее количество внедренных исследовательских методик; Процент собственных разработок предприятия
	Обеспечение долгосрочных отношений с каждым заказчиком	Длительность работы с конкретным заказчиком; Число новых заказчиков, которые повторно не обратились в компанию; Число существующих заказчиков, которые отказались от работы с компанией
	Совершенствование технологии исследований для удовлетворенности заказчиков предприятия	Число рекламаций; расчеты по претензиям

Продолжение Приложения 5

Составляющая внутренних бизнес-процессов	Расширение ассортимента работ и услуг	Количество новых работ и услуг в арсенале предприятия
	Использование в работе современных инноваций и технологий	Количество лицензионных исследовательских методик; Уровень применяемых технологий, относительно наиболее прогрессивных методик
	Создание условий для развития интеллектуального капитала	Количество сотрудников, принимающих участи в программах повышения квалификации; Стажировка в передовых компаниях; количество сотрудников, которые занимаются нестандартными проектами; число сотрудников, которые разрабатывают новые исследовательские методики
Составляющая обучения и роста	Организационное соответствие предприятия общей стратегии развития	Число удовлетворенных работой сотрудников; Стратегическое соответствие персонала общей корпоративной стратегии предприятия; Число сотрудников, работа которых связана со стратегическими целями предприятия; Соотношение сотрудников предприятия, которые занимают руководящие должности и должности рядовых сотрудников
	Интеграция в общую корпоративную стратегию информационных технологий (автоматизация бизнес-процессов)	Степень использования информационных систем на предприятии; Полнота клиентской базы данных; Количество проектов, которые выполняются с внедрением автоматизированных систем

Источник: Разработано автором на основании: Мельников А..Г. Корпоративная культура в системе управления предприятием: автореферат дис. канд. экон. наук. - М.: МГТУ. - 2014. – С. 21-27

Приложение 6

Основные финансово-экономические показатели по проекту внедрения мероприятий по развитию корпоративной культуры в АО «Жилстрой»

Наименование показателей	Ед. изм.	Величина показателя		Изменение
		2017	Проект	Абсолютное, +/-	Темп роста, %
1. Выручка от реализации	Тыс. руб.	81240,600	151221,668	+69981,068	186,14
2. Численность персонала	Чел.	585	555	-30	94,87
3. Среднегодовая выработка (среднегодовой объем выручки от реализации 1 работающего)	Тыс. руб.	138,873	272,471	+133,598	196,20
4. Фонд заработной платы персонала	Тыс. руб.	30463,00	37778,000	+7315,000	124,01
5. Среднегодовая заработная плата 1 работающего	Тыс. руб.	624,888	680,680	+55,792	108,93
6. Полная себестоимость	Тыс. руб.	58391,80	60020,330	+1628,53	102,79
7. Затраты на 1 рубль реализации	Руб.	0,72	0,40	-0,32	55,56
8. Прибыль от реализации	Тыс. руб.	22848,80	91201,340	+68352,548	399,15
9. Прибыль на 1 рубль реализации	Руб.	0,28	0,60	+0,32	214,29
10. Налог на прибыль	Тыс. руб.	4569,76	18240,270	+13670,510	399,15
11. Чистая прибыль	Тыс. руб.	18279,0	72961,070	+54681,95	399,15
12.Рентабельность продаж	%	28,12	60,31	+32,19	214,47
13. Рентабельность деятельности	%	39,13	65,81	+26,68	168,18
14. Фонд потребления	Тыс. руб.	4569,8	18240,27	+13670,47	399,15
12. Годовой экономический эффект	Тыс. руб.	18279,12	54720,8	+36441,68	299,36

Источник: собственная разработка

1. Астафичева Е.Ю., Караева Е.Н. Организационная культура.: Учебное пособие - Орел: Изд-во ОФ РАНХиГС, 2015. – С. 80. ↑

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. – С.32. ↑

3. Гончарова М.А. Организационная культура и организационное поведение: Учебно-методическое пособие - Орел: Изд-во ОФ РАНХиГС, 2016. – С. 60. ↑

4. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2015. – С. 112. ↑

5. Латфуллин Г. Р. [и др.] Организационное поведение: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры /под ред. Латфуллина Г. Р., Громовой О. Н., Райченко А. В. — М.: Издательство Юрайт, 2016. — С. 198. ↑

6. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 291. ↑

7. Мирошниченко А.Н. Управление человеческими ресурсами организации: Планирование потребностей в персонале / А.Н. Мирошниченко. - М.: МИЭП, 2016. – С. 65. ↑

8. См. Мирошниченко А.Н. Управление человеческими ресурсами организации: Планирование потребностей в персонале. – С. 69. ↑

9. См. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. – С. 127. ↑

10. См. Там же. – С. 129. ↑

11. См. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. – С. 129-130. ↑

12. См. Там же. – С. 130. ↑

13. См. Там же. – С. 131. ↑

14. См. Там же. – С. 131-132. ↑

15. См. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. – С. 132. ↑

16. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. – С. 211. ↑

17. Антонова Н. В. [и др.] Консультирование и коучинг персонала в организации: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры /под ред. Н. В. Антоновой, Н. Л. Ивановой. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — С.217. ↑

18. См. Там же. — С.219. ↑

19. См. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – С. 217. ↑

20. Ильин В. А. Психология лидерства: учебник для бакалавриата и магистратуры / В. А. Ильин. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — С. 193. ↑

21. Ильин В. А. Психология лидерства. – С. 195. ↑

22. См. Там же. – С. 196-197. ↑

23. Кларин М. В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг: учебное пособие для бакалавриата и магистратуры / М. В. Кларин. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — С. 111. ↑

24. См. Кларин М. В. Корпоративный тренинг, наставничество, коучинг. – С. 112-113. ↑

25. Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. – С. 176. ↑

26. См. Там же. – С. 178. ↑

27. См. Мирошниченко А.Н. Управление человеческими ресурсами организации: Планирование потребностей в персонале. – С. 75-76. ↑

28. См. Мирошниченко А.Н. Управление человеческими ресурсами организации: Планирование потребностей в персонале. – С. 77. ↑

29. Шейн Э. Корпоративная культура и лидерство: Пер. с англ. под ред. Т. Ю. Ковалевой. - 3-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – С. 123-149. ↑

30. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В Андреевой. – СПб: Питер, 2014. – С. 129-164. ↑

31. Корпоративная культура: Учеб. пособие. / Г. Л. Хает, А. Л. Еськов, Л. Г.Хает и др. / Под общ. ред. Г. Л. Хаета. – М.: Центр учеб. литературы, 2015. – С. 227-252. ↑

32. Соломанидина Т. О. Корпоративная культура компании. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. – С. 339-341. ↑

33. Красовский Ю. Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – С. 164-189. ↑

34. См. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры. – С. 172-175. ↑

35. См. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры. – С. 168-179. ↑

36. См. Там же. – С. 181. ↑

37. См. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры. – С. 183-185. ↑

38. См. Там же. – С. 185. ↑

39. См. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры. – С. 186. ↑

40. См. Там же. – С. 187. ↑

41. См. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры. – С. 187-188. ↑

42. См. Там же. – С. 189. ↑

43. См. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры. – С. 189-190. ↑

44. См. Там же. – С. 190. ↑

45. АО «Жилстрой» / Официальный сайт. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://orelgilstroy.ru. ↑

46. Устав Акционерного общества «Жилстрой», зарегистрирован Постановлением Главы администрации Заводского района г. Орла за № 1115 от 24 ноября 2013 г. ↑

47. СПС «КонсультантПлюс». – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/. ↑

48. См. АО «Жилстрой» / Официальный сайт компании. ↑

49. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - С. 239. ↑

50. См. Там же. – С. 241-243. ↑

51. Мильнер Б. 3. Управление организацией / Мильнер Б. 3. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 6-8. ↑

52. См. Устав Акционерного общества «Жилстрой». ↑

53. См. Мильнер Б. 3. Управление организацией. – С. 8-9. ↑

54. См. Там же. – С. 10. ↑

55. Инновационные технологии корпоративного управления в экономике, менеджменте и образовании: межвузовский сборник научных трудов. – Сер. «Бизнес-информатика». – Вып. 2. – М.: ГОУ ВПО «РЭА имени Г. В. Плеханова», 2015. – С. 139. ↑

56. Даниэль Е. Не вините инструменты: принятие и реализация управленческих инноваций / Сводки исследований, - 2017, № 3. – С. 12-15. ↑

57. Штатное расписание АО «Жилстрой» на 2016-2017 гг. ↑

58. Отчеты о финансовых результатах АО «Жилстрой» за 2016-2017 гг. ↑

59. Ведомости начисления заработной платы АО «Жилстрой» за 2016-2017 гг. ↑

60. Бухгалтерские балансы АО «Жилстрой» за 2016-2017 гг. ↑

61. Арджирис К. Организационное научение / Арджирис К. – М.: Инфра-М, 2014. – С. 329-331. ↑

62. Внедрение инновационного менеджмента в систему корпоративного управления: теория и практика / Е. С. Стоянова и др.; под ред. Е. С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2015. – С. 76-79. ↑

63. См. Арджирис К. Организационное научение. – С. 331. ↑

64. Малюк В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В. И. Малюк. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — С. 61. ↑

65. См. Там же. – С. 68. ↑

66. См. Малюк В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития. – С. 68-69. ↑

67. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. – С. 56. ↑

68. См. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала. – С. 59-60. ↑

69. См. Там же. – С. 63. ↑

70. См. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала. – С. 65. ↑

71. См. Там же. – С. 67. ↑

72. См. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала. – С. 67. ↑

73. См. Там же. – С. 68. ↑

74. Петти В. Антология классики управления / В. Петти, А. Смит, Д. Рикардо. – М.: Эконов, Ключ, 2015. - С. 42-43. ↑

75. См. Там же. – С. 43-44. ↑

76. См. Петти В. Антология классики управления. - С. 49. ↑

77. Колесников А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — М.: Издательство Юрайт, 2017. —С. 111. ↑

78. См. Малюк В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития. – С. 74. ↑

79. См. Там же. – С. 76. ↑

80. См. Малюк В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития. – С. 77. ↑

81. Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2015. – С. 98-100. ↑

82. Давидов Т. Работающая управленческая инновация / Т. Давидов, Марк Дж. Эпштейн, Р. Шелтон; пер. с англ. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2014. – С. 121. ↑

83. См. Там же. – С. 122. ↑

84. См. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. – С. 121. ↑

85. См. Там же. – С. 123. ↑

86. См. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. – С. 123-124. ↑

87. См. Там же. – С. 125. ↑