Определение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения (Теоретический аспект организации разработки принятия управленческих решений)

Содержание:

Введение

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов.

Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др.

Мы часто слышим о том, что директор принял решение, начальник отдела подписал инструкцию.

В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями. Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация. ^[1]

Управленческое решение – это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс. ^[2]

Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

Актуальность выбранной темы курсовой работы обуславливается тем, что в настоящее время независимо от должности, каждый человек должен принимать свои управленческие решения.

Задачей этой курсовой работы является выявление процесса формирования управленческих решений, формы их разработки и реализации.

Глава 1. Теоретический аспект организации разработки принятия управленческих решений

1.1 Организации управленческого цикла при развитии организации

Управленческий цикл содержит в себе 4 функции – это планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции охватывают все виды управленческой деятельности по созданию материальных ценностей, услуг, финансированию, маркетингу.^[3]

Все четыре функции находятся в постоянном определенном круговороте.

Планирование представляет собой вид деятельности, направленная на разработку определенной последовательности действий, начиная с четко сформулированных целей.

Планирование необходимо для того, чтобы определить цели и задачи, а также наметить оптимальные методы их достижения. Кроме того, планирование позволяет приобретать и распределять ресурсы, необходимые для достижения целей. Благодаря плану, есть возможность осуществлять деятельность в соответствии с поставленными задачами с соблюдением принятых правил и процедур.^[4]

Каждое положение плана тщательно просчитывается и прогнозируется, все резервы учитываются, все риски закладываются, все ошибки устраняются.

Организация и координация представляет собой распределение ролей и функциональных взаимоотношений для практического воплощения целей, устройство связей и отношений между подсистемами и элементами (исполнителями, уровнями полномочий, ресурсами).

Для того, чтобы достичь поставленных целей, необходимо продумать и создать структуру, способную выполнить возложенную на нее работу. Под разные цели потребуется разная структура организации работы. Роль менеджера проекта, в этом смысле, и заключается в том, чтобы определить какой тип организации потребуется для решения поставленных задач, создать соответствующую организационную структуру и управлять ею. Координация работы персонала, то есть согласование действий сотрудников тоже является частью деятельности менеджера по организации достижения намеченных целей.^[5]

Кроме структуры, необходимо определить объем работ, необходимых ресурсов, распределить ответственность и делегировать полномочия.

Координация позволяет обеспечить взаимодействие между различными подразделениями и структурами, задействованными в проекте.^[6]

Мотивация представляет собой определенный процесс побуждения в личности желания работать для достижения целей организации/проекта при одновременной реализации его/её собственных целей.^[7]

Мотивация – управленческая функция, которая непосредственно имеет дело с живыми людьми. Именно поэтому мотивация – краеугольный камень в работе менеджера любого уровня.

В большой степени эффективность руководителя зависит от его/её умения общаться с людьми, мотивировать их, влиять на них.

Контроль (мониторинг и оценка) представляет собой функцию управления, включающая процессы наблюдения за ходом работ с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям.

Проект – это всегда гипотеза. Мы предполагаем, с той или иной степенью уверенности, что разработанные нами действия приведут к ожидаемому результату. Множество факторов, как внутри организации, так и вне ее, оказывают влияние на эффективность наших действий, поэтому необходимо на любом этапе реализации проекта иметь достаточно оснований для утверждения, что наша гипотеза верна. Для этого и служат мониторинг и оценка.

Объектов для контроля два:

Деятельность (процесс)

Результаты

Управление можно считать эффективным только в том случае, если процесс деятельности и ее результат в одинаковой степени являются объектами контроля и оценки.^[8]

Если рассмотреть управленческий цикл с точки зрения процесса принятия решений, то в рамках любого цикла будут последовательно реализованы три основных этапа:

Идентификация проблемы

Разработка и принятие решения

Реализация решения

Если говорить о решении вообще, то любое решение – это выбор альтернативы.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций и направленный на достижение целей деятельности.^[9]

Управление путем участия в деятельности. Эта управленческая концепция характеризовалась системой производства, базировавшейся на трудовых гильдиях. Каждый мастер был учителем и моделью, с которого брали пример подмастерья, и в высокой степени контролировал учеников. Производство было основано на индивидуальном дизайне и ручной работе. Завершенные изделия представляли собой пример мастерства, имели очень высокое качество и долговечность. Способность ремесленника производить высококачественные вещи и услуги обычно вознаграждалась как деньгами, так и всеобщим признанием.^[10]

Производственные системы включали небольшие группы людей, которые сотрудничали, чтобы производить высококачественные товары. Эти группы обладали высокой степенью контроля за качеством, количеством, ценами и процессом работ.

Управление посредством директив. К началу XX века произошла замена ручной работы на механизированный труд. Возникли крупные фабрики, создавшие потребность в развитии эффективных методов управления большими организационными системами и потребность в эффективных методах, способствующих росту производительности труда.^[11]

Среди основных теоретиков этого этапа можно назвать М.Вебера с его бюрократической концепцией и Ф. Тейлора, названного «отцом научного управления».

Ключевым моментом этого подхода к управлению стал контроль. Рабочий рассматривался как продолжение машины и не учитывался отдельно от процесса производства. Путем разбивки производства на простейшие компоненты и детализации каждой задачи работа становилась высокостандартизированной. Рабочие жестко контролировались и часто могли быть уволенными без возможности восстановления. Управлению требовалось эффективное производство, никого не интересовало благосостояние и самочувствие рабочих, хотя выплачивались заработная плата и премии.^[12]

Для директивного менеджмента было характерно среднее качество продукции и доступные цены на нее. Работники были отчуждены от процесса производства и от своих работодателей, а так же от управления.

Управление по результатам. К середине 30-х годов XX века классический подход к управлению стал рассматриваться как механистический и дегуманизированный. Убеждение, что рабочие изначально ленивы, мотивированы только своими личными интересами и должны быть «выстроены» для выполнения работы, было изменено учеными этого периода – Э. Мейо, Д. МакГрегор, К. Левин и другие.^[13]

Концепция управления посредством результатов используется и в наши дни. Она основывается на производственных системах высокой автоматизации, при этом качество продукции не является главным приоритетом.

Контроль качества осуществляется инспекторами, которые выбраковывают дефектные товары в конце производственной линии. Часто на практике было достаточно трудно осуществить принципы управления результатами, вследствие разделения и конкурентных взаимоотношений между управленческим аппаратом и работниками. Это, в свою очередь, отражалось на качестве продукции и производительности труда.^[14]

Управление посредством методов. К середине XX века научно обоснованные принципы менеджмента акцентировали внимание на гуманизации рабочей среды и были реализованы в концепции социотехнических систем. Понятие «социотехнические системы» ввел Э.Трист. Кроме того, упоминания в данной связи заслуживает Э. Деминг, предложивший научную методологию статистического процессного контроля.^[15]

Взаимодействие людей (социальная система) с инструментами (техническая система) представляет собой социотехническую систему. Социотехнические системы основаны на понимании работниками социальных и экономических аспектов их работы. Работники вовлекаются в процесс развития их навыков с целью улучшения результатов. Именно система, а не индивидуальные задачи, становится объектом изучения. Фокус перемещается на рабочие группы и на чувство ответственности членов группы.

Цель теории социотехнических систем – совместить социальную и техническую системы для достижения более высокого качества, количества и удовлетворения работника. Изучение введения автоматизированных технологий в промышленности показало, что наилучшие результаты были достигнуты в случае командно-ориентированного подхода. Выявлено, что рабочие группы, имеющие возможность принимать решения, являются более эффективными и способны адаптироваться в меняющихся рабочих условиях.^[16]

Исходя из принципов гуманистического управления и социотехнических систем, Э. Деминг полагал, что все работники мотивированы возможностью работать с гордостью. Поэтому они должны быть вовлечены в процесс разработки, производства и контроля систем и методов.^[17] Это возможно при соблюдении следующих принципов в организации:

Разработка и формулирование целей, необходимых для совершенствования продукта и качества сервиса.

Использование философии «лидерство для изменения».

Ликвидация зависимости от конечных проверок качества на линии. Вместо этого – улучшение процесса производства.

Прекращение практики вознаграждения бизнеса на основе издержек. Приобретение сырья и материалов только у поставщиков с признанным качеством продукции.

Улучшение процесса планирования, производства и обслуживания. Качество должно быть заложено на стадии проектирования продукта. Применение статистических методов для выявления слабых мест.

Современный подход к обучению на рабочем месте. Институт производственного тренинга. Главная роль менеджера – учитель, тренер.

Применение современных методов руководства. Менеджер должен вести за собой.

Вытеснение страха.

Разрушение барьеров между сотрудниками и подразделениями. Совместная работа может критиковаться.

Исключение многочисленных целей. Ответственность за улучшение системы лежит на управлении.

Пересмотр стандартов для повышения качества.

Устранение барьеров, которые принижают самосознание людей.

Введение программы обучения новым навыкам.

Вовлечение каждого сотрудника компании в работу по достижению задуманных трансформаций (изменений).^[18]

Следуя четырнадцати принципам Э. Деминга и учитывая особенности социотехнических систем, организации смогут реализовать принцип управления по методу, который является наиболее эффективным управленческим подходом нашего времени.^[19]

Необходимо отметить важную роль руководителя в реализации указанной концепции. В этой связи, можно вспомнить теории А. Файоля и Г. Минцберга, рассматривающие деятельность руководителя в организации.^[20]

Файоль в своей теории предложил систему из 14 основных управленческих принципов, которые регулируют нормативную и поведенческую основу деятельности менеджера. Перечислим эти принципы: разделение труда; власть и ответственность; дисциплина; единоначалие; однонаправленность усилий; совмещение индивидуальных и общих интересов; вознаграждение персонала организации; централизация; наличие хорошо отлаженных коммуникаций; нормативный порядок; справедливость; должностная стабильность персонала; наличие инициативы; гармония среди членов организации.

Руководитель, по Файолю, должен быть лидером – человеком, который своим примером вдохновляет подчиненных, стимулирует их деятельность в целях решения задач организации благодаря хорошему знанию дела и коллектива подчиненных, то есть, по сути, учету и совмещению социальной и технической систем.^[21]

Согласно теории Минцберга, имеется 10 управленческих ролей, которые можно объединить в три группы: межличностную, информационную и область принятия решений.

В рамках теории социотехнических систем межличностная и информационная группы ролей могут быть рассмотрены как социальная и техническая система, соответственно, а принятие решений – как связующее звено между ними. Именно за счет верных управленческих решений возможно эффективное их объединение.

На наш взгляд, руководитель в современной организации для эффективного управления должен сознательно использовать в своей деятельности достижения современной научной мысли. В данном случае речь идет о теории социотехнических систем.

Рассмотрение современной организации как совокупности социальной и технической систем, понимание важности нахождения верного баланса между ними может помочь руководителю найти новые способы и пути решения проблем организации.

1.2.Этапы принятия управленческих решений

Первый этап - диагностика проблемы

Как сказал американский физик Джон Уильямс, прежде чем искать решение, точно сформулируй проблему.

По этому поводу М.Х. Мескон с соавторами (1992) считают, что первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный.

Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случилось то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы... ^[22]

Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Этот этап включает в себя следующую последовательность управленческих действий:

Осознание и установление симптомов (показателей, маркеров) затруднений или проблем. Умение видеть, отличать, выделять ситуации, «требующие вмешательства», относится к числу важных профессиональных характеристик руководителя. Известному американскому бизнесмену Харви Маккею принадлежат слова: «Вы не можете решить проблему, пока не признаете, что она у вас есть». Такими показателями, например, могут быть: низкая прибыль, плохой сбыт, невысокая производительность и плохое качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров. Симптомы обычно являются взаимодополняющими или комплиментарными, то есть вытекающими один из другого, имеющими тесную причинно-следственную связь.^[23]

В этом случае основным вопросом, который на данном этапе задает руководитель себе и своим подчиненным, является вопрос «Почему?», последовательное получение ответов на который приводит к пониманию корней рассматриваемой проблемы:

• Почему у нас плохие продажи? - Потому что у нас низкое качество продукции (ниже, чем у наших конкурентов);
• Почему у нас низкое качество продукции? - Потому что у нас несовершенная (отсталая) технология;
• Почему у нас несовершенная технология? - Потому что у нас низкий уровень подготовки персонала.

2.Определение проблемы в общем виде - сокращение числа влияющих на проблему фaкторов и одновременно избегание немедленного (импульсивного) действия по устранению симптомов и их причин. Задача руководителя - на основании правильно определенных симптомов и их причин сформулировать основную суть проблемы. М.Х. Мескон с соавторами (1992) по этому поводу отмечают, что полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут быть сотни таких взаимосвязей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее.^[24]

Выявление причин возникновения проблемы. Руководитель собирает и анализирует внутреннюю и внешнюю информацию, необходимую ему для понимания того, почему данная проблема «имеет место быть». Для этой цели он может использовать формальные методы, компьютерный анализ, приглашение консультантов, опрос сотрудников, неформальные беседы, личные наблюдения и многое другое, что позволит ему получить нужную информацию.

«Фильтрование» информации - проведение различий между неуместной и релевантной (относящейся к делу) информацией- по конкретной проблеме, людям, целям, временным рамкам.

Исключение информационных искажений психологического характера, к которым можно отнести скрытые мотивы и ошибки восприятия как сотрудников, так и самого руководителя.

Второй этап - формулировка ограничений и критериев принятия решения

Прежде чем выдвигать альтернативы принятия решения, необходимо обеспечить их реалистичность. Делается это путем выявления не зависящих от организации факторов (ограничений). Например, это могут быть нормативные акты, которые руководитель не в состоянии изменить, острая конкуренция, важные отношенческие особенности (невозможность уволить «священную корову»).

Помимо идентификации ограничений необходимо определить стандарты, пригодные для оценки альтернативных вариантов выбора - то есть критерии принятия решения.^[25]

Важной психологической особенностью является то, что выбор обычно осуществляется не на основе исходного множества альтернатив.

Предварительно происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов.

Этот процесс называется элиминацией альтернатив. Например, критерием такой элиминации может быть степень реализуемости альтернатив: те из них, которые сами по себе являются хорошими или даже идеальными, но нереальными, невыполнимыми для субъекта в данных условиях, просто исключаются из дальнейшего процесса. Данный этап нередко осуществляется в неосознаваемой форме.

Третий этап - определение альтернатив

Выявление всех возможных действий, способных устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. Эти действия и выступают в качестве альтернативных путей решения проблемы.

Важно не допустить путаницы альтернатив и при этом рассмотреть максимально возможный спектр решений.

В качестве альтернатив могут рассматриваться не только разнообразные действия, но и отказ от них, т.е. возможность бездействовать. Как справедливо по этому поводу отмечает гуру менеджмента Питер Друкер (2001), постановка приоритетов не представляет большой трудности.

Труднее решить, чего делать не нужно.

Руководитель в этом случае руководствуется принципом: «Я предоставлю ситуации развиваться так, как она развивается, сама собой. Возможно, проблема потихоньку «рассосется».

Этот подход в основном относится к задачам «четвертой очереди» - несрочным и неважным.

Умение классифицировать организационно - управленческие и бизнес - проблемы, выстраивать приоритеты в их решении, выявлять задачи, которые не оказывают существенного влияния на эффективность деятельности предприятия (структурного подразделения) и отказываться от их решения характеризует руководителя как действительно грамотного управленца. ^[26]

Также грамотный управленец может делегировать определение вариантов решения тех или иных задач своим сотрудникам - «Как вы считаете, что можно сделать в этой ситуации с учетом таких-то ограничений?», оставляя за собой работу на четвертом и пятом этапах.

Четвертый этап - оценка выявленных альтернатив

На этом этапе проводится анализ каждой из выдвинутых идей, их сравнение, определение «плюсов» и «минусов», сильных и слабых сторон. Для этого может быть использован метод экспертной оценки. Целью экспертизы наработанных альтернативных вариантов является определение перспективности каждого из них, возможности, которые открываются при их реализации, а также риски, с которыми сопряжена реализация каждого из выдвинутых вариантов управленческого решения, и в конечном итоге представление руководителю (лицу, принимающему решение) выверенного, обоснованного и просчитанного варианта.

Полезно определить не только достоинства и недостатки каждой из идей, но и про анализировать (предположить) возможные их последствия. Используя выработанные на втором шаге критерии принятия решения, необходимо оценить возможные результаты каждой альтернативы.

Если альтернатива не удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее нельзя рассматривать далее как реалистичную.

В состав экспертной комиссии обычно включаются наиболее опытные и авторитетные специалисты в рассматриваемой области и смежных с ней предметных областях.

Заключения экспертной комиссии предоставляются руководителю вместе с соответствующим альтернативным вариантом управленческого решения.

Пятый этап - выбор альтернативы

Этот этап, также называемый некоторыми авторами «выбор максимизированной альтернативы», по сути, собственно, и является принятием управленческого решения. Это - основной управленческий акт, который совершается руководителем. Процедура принятия решения - своеобразное таинство, к которому причастны только те, кто «стоит у руля» и наделен таким правом.

Если обсуждать возможность реализации этого этапа на практике, за принятием решения, то есть выбором альтернативы, стоят как технологические приемы, так и искусство управленца.

Если первые можно освоить, изучив удачно построенный курс управленческой науки, то второе вырабатывается с годами и является результатом профессионального опыта руководителя.^[27]

Вот что по этому поводу говорит известный отечественный психолог, авторитетный специалист в области психологии труда Е.А. Климов (2003) отмечает, что «требуемые цели достигаются за счет разных операционных составов деятельности у разных людей. Эти индивидуально своеобразные составы действий, построенные с учетом как индивидуальности человека, так и требований трудового поста, можно назвать... проявлениями индивидуального стиля («почерка») деятельности. Важно искать наиболее подходящий для себя стиль работы.

Факт существования индивидуального стиля объясняет нам, в частности, то, почему успешный опыт одного человека не может быть просто «передан» другому. Опыт - не сигарета, так просто его не передашь.

Все дело в том, что в построении индивидуального стиля работы учтены не только внешние условия, но и внутренние (уникальное сочетание индивидных, субъектных, личностных особенностей человека, Т.е. его индивидуальность).

Важную роль при принятии управленческого решения играет точное определение самого момента его принятия и реализации.

Здесь важны как объективные факторы (характеристики ситуации), так и интуиция руководителя, в основе которой лежит его успешный опыт принятия многочисленных управленческих решений и понимание динамики развития конкретной управленческой ситуации, по которой должно быть принято решение.

Проиллюстрируем это на конкретном историческом примере.

Битва под Аустерлицем, будучи достоянием истории и одной из наиболее ярких ее страниц, показывает нам, как при примерно равном соотношении ресурсов победа достается тому, кто, приняв грамотное решение, определяет точный момент его реализации, а также на стадии исполнения осуществляет постоянный контроль складывающейся ситуации, изменяющейся обстановки и своевременно вносит необходимые коррективы. То есть управляет процессом выполнения принятого решения.

Ключевую роль в сложившейся расстановке сил противостоящих друг другу армии Наполеона и армии союзнических войск играли Праценские высоты, которые занимала русская армия.

Император Александр I под влиянием австрийского императора Франца принял ошибочное решение оставить Праценские высоты для казавшегося ему целесообразным наступления. Кутузов, который отчетливо понимал тяжелые последствия такого шага, не хотел это делать, всячески медлил и оттягивал момент выполнения приказа императора, но в конечном итоге был вынужден ему подчиниться.

Завершающие этапы - исполнения и обратной связи

Поэтому на следующих этапах - исполнения и обратной связи - задача руководителя заключается в оценке изменений, которые наступают в проблемной ситуации связи с реализуемым решением, то есть в определении, насколько они «вписываются в план» и меняют ситуацию в нужном, желательном направлении. А также, в случае необходимости, если наступающие изменения не устраивают руководителя, - в совершении оперативных корректирующих действий.

М.А. Иванов и Д.М. Шустерман (2003) отмечают, что система реализует некие функции, которые можно определить, только анализируя взаимодействие системы с объектами среды.

Элементом такого взаимодействия всегда является обмен информацией между системой и объектами среды. Это означает, что система не только передает сама, но и получает некую информацию.

В качестве примера они приводят шофера, ведущего машину по дороге: он не только передает информацию о своей машине, но и постоянно получает информацию о движении других автомобилей.

Приняв определенное решение, шофер может, а порой и должен, скорректировать его в связи с изменившейся дорожной обстановкой.

В биологических, экологических, социальных системах эта информация способствует поддержанию стабильности или адаптации системы к меняющейся среде.

Та обратная связь, которая способствует поддержанию стабильности системы, называется отрицательной обратной связью. Задача отрицательной обратной связи состоит в том; чтобы в ответ на внешние воздействия на систему вырабатывать собственное управленческое воздействие, устраняющее последствия этих внешних воздействий.

Оценка результатов реализации управленческого решения связана с определением того, достигнута ли цель решения, устранена (изменена) проблемная ситуация на основе выбранной альтернативы или нет. В том случае, если результат позитивный, устраивающий руководителя, цикл управленческого решения завершается.

Если он негативный, руководитель возобновляет цикл управленческого решения, возвращаясь на предыдущие его этапы.

1.3. Типовой алгоритм формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений

Алгоритм формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений включает следующие процедуры (модули):

1. Структуризацию целей решения (определение целей и задач для всех исполнителей реализации решения).

2. Конкретизацию целей и задач в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, конкретного исполнителя).

3. Формулирование основных проблем, требующих решения для достижения поставленных целей.

4. Определение возможных путей и способов разрешения сформулированных проблем.

При реализации приведенного алгоритма необходимо выполнение определенных условий. Во-первых, необходимо установить степень важности конкретных целей решения (провести их ранжирование) в силу того, что эти решения, как правило, носят многоцелевой характер. Во-вторых, обязательно осуществляется структуризация целей и задач реализации решения по горизонтали (по видам деятельности) и по вертикали (по уровням управления). В-третьих, формируемая система целей, которая должна быть сопоставимой, полной, взаимоувязанной, определенной и реальной (то есть они должны быть соотнесены с конкретными функциями управления, иметь объективную привязку к подразделению и исполнителю, а так же иметь временную определенность).

Обычно формирование целей (п. 2 алгоритма) осуществляется в виде графа (дерева) целей или в виде матрицы целей. По столбцам и строкам такой матрицы приводятся одни и те же цели, взаимосвязи элементов матрицы оцениваются 1 или 0 по следующему правилу: при наличии взаимосвязи значение элемента матрицы принимается равным 1, при отсутствии — 0.

Структуризация целей позволяет:

а) Выделить основные функции и задачи, ориентированные на достижение соответствующих целей.

б) Выявить недостатки в существующей системе управления, которые могут помешать выполнению решения.

в) Рационально распределить функции и задачи на разных уровнях управления между службами и должностными лицами.

г) Установить рациональную технологию выполнения работ (определить соответствующие мероприятия) по реализации решения.

д) Оценить эффективность различных вариантов реализации.

Наиболее важным аспектом этого процесса является выбор средств и методов реализации решения, адекватных поставленным целям.

Глава 2. Разработка и принятие управленческих решений в условиях неопределенности и риска

2.1. Постановка задачи

Исходные данные для решения задачи приведены в табл.2.1.

Таблица 2.1.

Таблица исходных данных к тестовой задаче.

№ варианта	Затраты на НИОКР и внедрение, млн.руб. год	Эффект от использования новой продук ции, млн.руб. год	Затраты на модернизацию продук ции, млн.руб. год	Эффект от использования модернизированной продукции, млн.руб. год	Априорные вероятности состояний природы	Условные вероятности исходов эксперимента
2	1,2	5	0,4	1,2	0,20 0,45 0,35	0,15 0,55 0,25

Данная фирма занимается созданием и эксплуатацией наукоёмкой продукции.

При этом перед руководством фирмы возникла проблема: следует ли принять решение о разработке новой продукции, то есть о проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), или же отказаться от разработки новой продукции в пользу решения о проведении модернизации ранее выпущенной продукции.

В стожившейся экономической ситуации ресурсы фирмы ограничены настолько, что заниматься разработкой новой и модернизацией ранее выпущенной продукции одновременно не представляется возможным.

Принятие решения осложняется тем, что продолжительность разработки и внедрения новой продукции точно не известна и является дискретной случайной величиной (5, 10 или 15 лет).

Таким образом, решение принимается в условиях неопределённости и связано с риском непроизводительных затрат в рассматриваемом пятнадцатилетнем горизонте планирования.

2.2.Формализация задачи методами теории игр

Расчёты затрат и экономического эффекта (млн. руб.) в зависимости от продолжительности разработки, внедрения и использования новой продукции до конца 15-летнего планового периода удобно представить в виде таблицы возможных ситуаций.

Таблица 2.2.

Таблица ситуаций

Решение планового органа	Продолжительность разработки, лет	Затраты на НИОКР и внедрение	Эффект от использования новой продукции	Затраты на модернизацию продукции	Эффект от использования модернизированной продукции	Суммарный эффект
Проводить НИОКР	5	-12	140	-12	26	142
	10	-24	70	-6	13	53
	15	-36	0	0	0	-36
Не проводить НИОКР	5	0	0	-18	39	21
	10	0	0	-18	39	21
	15	0	0	-18	39	21

Перейдём от неё к «платёжной» матрице игры, которую будем называть матрицей эффектов.

Таблица 2.3.

Матрица эффектов

Решение планового органа	Состояние природы
	В1	В2	В3
А1	142	53	-36
А2	21	21	21

Где А={А₁,А₂} – множество решений планирующего органа,

А₁ – соответствует решению о проведении НИОКР,

А₂ – соответствует решению об отказе от НИОКР,

В={В₁,В₂,В₃} – множество состояний «природы», олицетворяющее неопределенность ситуации,

В₁ – проведение НИОКР потребует 5 лет;

В₂ – проведение НИОКР потребует 10 лет;

В₃ – проведение НИОКР потребует 15 лет.

Рассматриваемая задача решается методами математической теории игр с использованием «платёжной» матрицы (матрицы эффектов либо матрицы потерь) и выбранных критериев принятия решения поэтапно:

в условиях полной неопределённости;

в условиях частичной определённости;

в условиях эксперимента, предшествующего принятию решения;

с применением аппарата решающих функций и использованием функции риска.

2.3.Решение задачи

Критерии принятия решений в условиях полной неопределённости:

Таблица 2.4.

Критерий Уолда

Решение планового органа	Минимум выигрыша
А1	-36
А2	21*

E_Y = max_i min_j e_ij

Таблица 2.5.

Максимальный критерий

Решение планового органа	Максимум выигрыша
А1	142*
А2	21

E_M = max_i max_j e_ij

Таблица 2.6.

Критерий Гурвича

Решение планового органа	Степень оптимизма 
	0	0,2	0,3	0,316	0,4	0,6	0,8	1
А1
А2

E_Г = max_i [ max_j e_ij+(1-) min_j e_ij]

Степень оптимизма для равноэффективных решений:

 х 142 + (1 - ) х (- 36) =  х 21 + (1 - ) х 21,

откуда  = 0,320.

Таблица 2.7.

Критерий Сэвиджа

Решение планового органа	Состояние природы			Максимум сожаления
	В1	В2	В3
А1	0	0	57	57*
А2	121	32	0	121

E_C = min_i max_j (max_i e_ij — e_ij)

Таблица 2.8. - Критерий Лапласа

Решение планового органа	Равновероятный выигрыш
А1	53*
А2	21

n

E_Л = max_i  ( e_ij / n)

j=1

Критерий принятия решений в условиях частичной определённости

Условия частичной определенности предполагают, что распределение вероятностей состояний «природы» p(b_j) известно и статистически устойчиво. В соответствии с исходными данными (см. колонку 6 табл. 3) это распределение имеет вид:

p(b₁) = 0,20; p(b₂) = 0,45; p(b₃) = 0,35.

Таблица 2.9.

Критерий Байеса-Лапласа

Решение планового органа	Математическое ожидание выигрыша
А1	39,65*
А2	21

n

E_Б = max_i  e_ij p(b_j)

j=1

Принятие решений в статистических играх с экспериментом

При этом принятию решения предшествует эксперимент. Допустим, что результаты эксперимента образуют множество X = x₁, x₂, x₃, где исход эксперимента x₁ означает, что проведение данной НИОКР потребует 5 лет, x₂ – соответственно 10 и x₃ – 15 лет.

Чаще всего, такие результаты эксперимента носят не достоверный, а вероятностный характер.

Это приводит к необходимости использования условных вероятностей p(x_i/b_j), которые показывают вероятность прихода к выводу x_i , если на самом деле имеет место состояние «природы» b_j .

В соответствии с исходными данными условные вероятности p(x_i/b_j) исходов эксперимента:

p(x₁/b₁) = 0,80 p(x₁/b₂) = 0,15 p(x₁/b₃) = 0,05

p(x₂/b₁) = 0,10 p(x₂/b₂) = 0,75 p(x₂/b₃) = 0,25

p(x₃/b₁) = 0,10 p(x₃/b₂) = 0,10 p(x₃/b₃) = 0,70.

Находим полные вероятности исходов эксперимента:

n

_­ p(x_i) =  p(x_i / b_j) p(b_j)

j=1

p(x₁) = p(x₁/b₁)p(b₁) + p(x₁/b₂)p(b₂) + p(x₁/b₃)p(b₃)

p(x₂) = p(x₂/b₁)p(b₁) + p(x₂/b₂)p(b₂) + p(x₂/b₃)p(b₃)

p(x₃) = p(x₃/b₁)p(b₁) + p(x₃/b₂)p(b₂) + p(x₃/b₃)p(b₃)

p(x₁) = 0,245

p(x₂) = 0,445

p(x₃) = 0,310.

Находим апостериорные вероятности состояния природы после того или иного исхода эксперимента (по формуле Байеса):

p(b_j / x_i) = p(x_i / b_j) p(b_j) / p(x_i)

p(b₁/x₁) = p(x₁/b₁)p(b₁)/p(x₁)  0,653061

p(b₂/x₁) = p(x₁/b₂)p(b₂)/p(x₁)  0,275510

p(b₃/x₁) = p(x₁/b₃)p(b₃)/p(x₁)  0,071429

p(b₁/x₂) = p(x₂/b₁)p(b₁)/p(x₂)  0,044944

p(b₂/x₂) = p(x₂/b₂)p(b₂)/p(x₂)  0,758427

p(b₃/x₂) = p(x₂/b₃)p(b₃)/p(x₂)  0,196629

p(b₁/x₃) = p(x₃/b₁)p(b₁)/p(x₃)  0,064516

p(b₂/x₃) = p(x₃/b₂)p(b₂)/p(x₃)  0,145161

p(b₃/x₃) = p(x₃/b₃)p(b₃)/p(x₃)  0,790323.

Таким образом:

p(b₁/x₁) = 0,653061 p(b₂/x₁) = 0,275510 p(b₃/x₁) = 0,071429

p(b₁/x₂) = 0,044944 p(b₂/x₂) = 0,758427 p(b₃/x₂) = 0,196629

p(b₁/x₃) = 0,064516 p(b₂/x₃) = 0,145161 p(b₃/x₃) = 0,790323.

Находим по критерию Байеса-Лапласа (с учётом уже апостериорных вероятностей состояний «природы» p(b_j / x_i) ) ожидаемые выигрыши для каждого исхода эксперимента:

n

E_Б (x_i) = max_i  e_ij p(b_j/x_i)

j=1

1420,653061 + 530,275510 + (-36)0,071429 = 104,7652  А₁

E_Б (x₁) = max

210,653061 + 210,275510 + 210,071429 = 21

1420,044944 + 530,758427 + (-36)0,196629 = 39,5000  А₁

E_Б (x₂) = max

210,044944 + 210,758427 + 210,196629  21

1420,064516 + 530,145161 + (-36)0,790323 = -8,6808

E_Б (x₃) = max

210,064516 + 210,145161 + 210,790323 = 9  А₂

Средний выигрыш при неизвестном заранее исходе эксперимента равен:

экс n

_­ Е =  E_Б(x_i) p(x_i),

Б i=1

экс

Е = 104,76520,245 + 39,50,445 + 210,31  49,755.

Б

экс

При этом Е = 49,755 > Е = 39,65 , то есть средний выигрыш с

Б Б

экспериментом больше, чем выигрыш без эксперимента.

Принятие решений в статистических играх в условиях риска

В задаче без эксперимента решение (А₁ или А₂) принимается с использованием априорной информации о состояниях «природы». В задаче с экспериментом плановый орган принимает решение в зависимости от исхода эксперимента (Х₁, Х₂, Х₃). Чтобы формализовать эту задачу, можно заранее проанализировать все возможные исходы эксперимента и составить правило d , определяющее, какое решение следует принять при каждом из возможных исходов эксперимента. Это правило называется решающей функцией.

В рассматриваемом случае (для трёх возможных исходов эксперимента) решающую функцию можно записать в виде:

d_kls = d (x₁, x₂, x₃) = (A_k, A_l, A_s) ,

где A_k, A_l, A_s – решения, которые следует принять при исходах эксперимента x₁, x₂, x₃ соответственно. Так, решающая функция d₁₁₂ означает, что соответствие исходов и решений имеет вид:

 x₁  A₁ , x₂  A₁ , x₃  A₂ , то есть при оценке срока НИОКР в 5 или 10 лет принимается решение о разработке новой продукции A₁ , а в 15 лет – решение об отказе от разработки новой продукции A₂ .

Множество решающих функций состоит из N = m^q элементов,

где m – число возможных решений;

q – число возможных исходов эксперимента.

В нашем случае m = 2 ; q = 3 ; N = m^q = 2³ = 8 (см. табл. 2.10.).

Таблица 2.10. - Множество решающих функций

Результаты эксперимента	d111	d112	d121	d122	d211	d212	d221	d222
X1	A1	A1	A1	A1	A2	A2	A2	A2
X2	A1	A1	A2	A2	A1	A1	A2	A2
X3	A1	A2	A1	A2	A1	A2	A1	A2

Из всего множества решающих функций необходимо выбрать такую, которая позволит принимать наиболее выгодные решения. Но для этого надо уметь оценивать сами решающие функции, что может быть сделано при помощи функции риска.

Функцией риска r(b_j, d_kls) называются средние потери, которые несёт плановый орган при данном состоянии природы и выбранной решающей функции. Число значений функции риска равно Nn , где n – число состояний природы. В нашем случае N = 8 , n = 3, тогда 83 = 24.

Усреднение потерь ведётся по вероятностям исходов эксперимента при данном состоянии природы. В нашем случае:

r(b_j, d_kls) = П(b_j, A_k)p(x₁/b_j) + П(b_j, A_l)p(x₂/b_j) + П(b_j, A_s)p(x₃/b_j)

или

r(b_j, d_kls) = П_jkp(x₁/b_j) + П_jlp(x₂/b_j) + П_jsp(x₃/b_j) ,

где П_jk , П_jl , П_js – элементы матрицы потерь, которые получаются из матрицы эффектов путём умножения её элементов на «-1». Отрицательные элементы П_ji матрицы потерь означают получение экономического эффекта (табл. 2.11.).

Таблица 2.11. - Матрица потерь

Состояние природы	Решение планового органа
	А1	А2
B1	-142	-21
B2	-53	-21
B3	36	-21

Результаты расчёта значений функции риска приведены в табл. 2.12.

Таблица 2.12. - Значения функции риска

Состояние природы	d111	d112	d121	d122	d211	d212	d221	d222
В1	-142	-129,9	-129,9	-117,8	45,2	-33,1	-33,1	-21
В2	-53	-49,8	-29	-25,8	-48,2	-45	-24,2	-21
В3	36	-3,9	21,75	-18,15	33,15	-6,75	18,9	-21

Наилучшей решающей функцией будет та, которая обеспечивает минимум так называемому байесовскому риску, рассчитываемому по формуле:

r(d_kls) = r(b₁, d_kls)p(b₁) + r(b₂, d_kls)p(b₂) + r(b₃, d_kls)p(b₃) .

Определим байесовские риски для каждой из решающих функций. Результаты расчёта байесовских рисков сведены в табл. 2.13.

Таблица 2.13. - Байесовские риски для различных решающих функций

Решающая функция	d111	d112	d121	d122	d211	d 212	d221	d222
Байесовский риск	-39,65	-49,755	-31,4175	-41,5225	-19,1275	-29,2325	-10,895	-21

Умножая полученные байесовские риски на (-1), получим таблицу средних значений эффектов для различных решающих функций (табл. 2.14.).

Таблица 2.14. - Средние экономические эффекты для различных решающих функций, млн.руб.

Решающая функция	d111	d112	d121	d122	d211	d 212	d221	d222
Средний эффект	39,65	49,755	31,4175	41,5225	19,1275	29,2325	10,895	21

Построим график среднего экономического эффекта в зависимости от выбранной решающей функции.

На оси абсцисс графика с равным шагом отмечаются точками решающие функции в той последовательности, в которой они приведены в таблице, а вдоль оси ординат – в выбранном масштабе для каждой решающей функции строятся точки средних значений экономического эффекта.

Таким образом, в результате последовательного соединения построенных точек отрезками прямой линии получается пилообразный график-диаграмма.

Заключение

Любому решению руководителя, будь оно коллективным, или единоличным, формализованным или неформализованным, присуще свойство проводникового материала – подобно электрическому току, бегущему по проводам, мысли, намерения, указания и воля руководителя воплощается через принятое им решение.

Естественно, у любого решения есть и обратная сторона – это ответственность за его принятие и дальнейшее исполнение.

Этот фактор, на мой взгляд, является базовым в принятии оперативного управленческого решения, так как он подталкивает менеджера, тем самым, заставляя его рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в той или иной ситуации, и, прежде всего приоритетом в принятии решения должна является всегда сама организация.

Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и одновременно эффективным и качественным.

Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.

Безусловно, ситуационный подход играет базовую роль в процессе принятия и дальнейшего исполнения управленческого решения.

Однако в любой ситуации любое управленческое решение обязано содержать в себе определенный набор качеств и свойств, его характеризующих.

Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвращение возможных угроз с другой – вот те качества и свойства, которые должно содержать в себе рациональное и качественное управленческое решение менеджера.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Гардарики, 2011.

2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб.: Питер,2012.

3. Лукичева Л.И. Управленческие решения, М.: Омега - Л,2011.

4. Орлов А.И. Принятие управленческих решений. Теория и методы разработки управленческих решений. М.:Март,2012.

5. Ремеников В.Б. Управленческие решения: Пособие, М.: Юнити-ДАНА,2011.

6. Фатхутдинов Р.А. Разработки управленческого решения: Учебник, М.: Интел-Синтез,2012.

7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник, Спб.: Питер,2012.

1. Ремеников В.Б. Управленческие решения: Пособие, М.: Юнити-ДАНА,2011. ↑

2. Лукичева Л.И. Управленческие решения, М.: Омега - Л,2011. ↑

3. Ремеников В.Б. Управленческие решения: Пособие, М.: Юнити-ДАНА,2011. ↑

4. Лукичева Л.И. Управленческие решения, М.: Омега - Л,2011. ↑

5. Лукичева Л.И. Управленческие решения, М.: Омега - Л,2011. ↑

6. Орлов А.И. Принятие управленческих решений. Теория и методы разработки управленческих решений. М.:Март,2012. ↑

7. Ремеников В.Б. Управленческие решения: Пособие, М.: Юнити-ДАНА,2011. ↑

8. Лукичева Л.И. Управленческие решения, М.: Омега - Л,2011. ↑

9. Орлов А.И. Принятие управленческих решений. Теория и методы разработки управленческих решений. М.:Март,2012. ↑

10. Ремеников В.Б. Управленческие решения: Пособие, М.: Юнити-ДАНА,2011. ↑

11. Ремеников В.Б. Управленческие решения: Пособие, М.: Юнити-ДАНА,2011. ↑

12. Лукичева Л.И. Управленческие решения, М.: Омега - Л,2011. ↑

13. Орлов А.И. Принятие управленческих решений. Теория и методы разработки управленческих решений. М.:Март,2012. ↑

14. Ремеников В.Б. Управленческие решения: Пособие, М.: Юнити-ДАНА,2011. ↑

15. Лукичева Л.И. Управленческие решения, М.: Омега - Л,2011. ↑

16. Орлов А.И. Принятие управленческих решений. Теория и методы разработки управленческих решений. М.:Март,2012. ↑

17. Ремеников В.Б. Управленческие решения: Пособие, М.: Юнити-ДАНА,2011. ↑

18. Лукичева Л.И. Управленческие решения, М.: Омега - Л,2011. ↑

19. Ремеников В.Б. Управленческие решения: Пособие, М.: Юнити-ДАНА,2011. ↑

20. Орлов А.И. Принятие управленческих решений. Теория и методы разработки управленческих решений. М.:Март,2012. ↑

21. Орлов А.И. Принятие управленческих решений. Теория и методы разработки управленческих решений. М.:Март,2012. ↑

22. Ремеников В.Б. Управленческие решения: Пособие, М.: Юнити-ДАНА,2011. ↑

23. Лукичева Л.И. Управленческие решения, М.: Омега - Л,2011. ↑

24. Лукичева Л.И. Управленческие решения, М.: Омега - Л,2011. ↑

25. Лукичева Л.И. Управленческие решения, М.: Омега - Л,2011. ↑

26. Лукичева Л.И. Управленческие решения, М.: Омега - Л,2011. ↑

27. Лукичева Л.И. Управленческие решения, М.: Омега - Л,2011. ↑