Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление инновационным проектом

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной работы связана с тем, что экономика России нуждается в структурной перестройке, ориентированной на использование интеллектуальных ресурсов и развитие высокотехнологичных производств в противовес материало- и энергоемким производствам, создании условий для непрерывного обновления технологий и продукции, росте образовательного уровня населения и совершенствования управления путем нововведений (инноваций), основанных на новейших научных знаниях.

Необходимость активизации инновационной деятельности в России связана с созданием условий для повышения восприимчивости экономики к инновациям, развития инновационного предпринимательства и обеспечения экономического роста за счет использования достижений науки и техники.

Инновационные процессы, их воплощение в разработке новых товаров, услуг и технике является основой экономического развития предприятия в условиях жесткой конкуренции.

Достижения научно-технического прогресса определяют облик современной цивилизации, при этом стратегическое преимущество высокоразвитых стран достигается главным образом за счет использования знаний в качестве основного ресурса развития. Технологии шестого технологического уклада: наноэлектроника, молекулярная и нанофотоника, наноматериалы и наноструктурированные покрытия, нанобиология, наносистемная техника, биотехнологии, информационные технологии, когнитивные науки, социогуманитарные науки станут основными источниками роста и повышения конкурентоспособности производств, отраслей и государств. В этих обстоятельствах инновация изначально нацелена на практический коммерческий результат. Сама идея, дающая толчок, имеет меркантильное содержание: это уже не результат “чистой науки”, полученный университетским ученым в свободном, ничем не ограниченном творческом поиске. В практической направленности инновационной идеи и состоит ее притягательная сила для капиталистических компаний.

К настоящему времени по инновации накоплен огромный список работ, преимущественно зарубежных авторов. Изучением инноваций занимались различные ученые, в основном зарубежные (И.Шумпетер, Н.Мончев, И.Перлакн, В.Д.Харгман, Э.Мэнсфилд, Р.Фостер, Б.Твист, Э.Роджер, ЛБодачек, О.Водачкова, Б.В.Сазонов и др.).

Объектом изучения данной работы являются методы управления инновационными проектами.

Предметом исследования является метод управления инновационным проектом ООО «ПСК «Перспектива».

Целью данной работы является изучение направления повышения эффективности управления инновационным проектом.

Задачи, поставленные в данной работе:

- изучить методы управления инновационным проектом, их понятие, виды;

- провести анализ методов управления инновационным проектом ООО «ПСК «Перспектива»;

- выработать направления повышения эффективности управления инновационным проектом ООО «ПСК «Перспектива».

Методологическую основу исследования в данной работе составляют теории и концепции по проблемам инновационного проектирования и ее государственного регулирования, разработанные различными школами и направлениями отечественной и зарубежной экономической науки.

При выполнении работы использованы методы экономического анализа, сравнения и описания.

Теоретическую основу работы составили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Аньшин В.М., Антонец В.Л., Барышева А.В., Евграфова И.Ю., С.Д. Ильенкова, П.Н. Завлин, Красникова Е.О., Мухамедьяров А.М., Нечаева Н.В., Оголевой Л.Н., Фатхутдинов Р.А.

1 Методы управления инновационным проектом: понятие, виды

1.1 Понятие инновационного проекта

Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и средств их достижения. Он представляет собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации. Он должен обеспечить эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации.

Многообразие возможных целей и задач научно-технического развития предопределяет громадное разнообразие видов инновационных проектов. Общепринятой их классификации не существует. Инновационные проекты часто классифицируют по таким признакам, как период реализации проекта, характер целей проекта, вид удовлетворяемой потребности, тип инновации, уровень принимаемых решений и масштабность решаемых задач.

Классификация инновационных проектов в соответствии с выделенными признаками приведена в таблице 1.1.

Принадлежность инновационного проекта к тому или иному виду определяет его специфическое содержание и использование особых методов формирования и управления проектом.

Содержание инновационного проекта можно разделить по трем стадиям:

- по стадиям инновационной деятельности;

- по процессу формирования и реализации;

- по элементам организации.

С точки зрения стадий осуществления инновационной деятельности инновационный проект включает в себя НИР, проектно-конструкторские и опытно-экспериментальные работы, освоение производства, организацию производства и его пуск, маркетинг новых продуктов, а также финансовые мероприятия.

Таблица 1.1. Классификация инновационных проектов

В основе содержания инновационного проекта по процессу его формирования и реализации лежит концепция жизненного цикла инновационного проекта, которая исходит из того, что инновационный проект есть процесс, происходящий в течение конечного промежутка времени, в котором можно выделить следующие этапы: формирование инновационной идеи (замысла); разработка проекта; реализация проекта; завершение проекта.

1.2 Процесс управления инновационным проектом

Процесс управления инновационным проектом включает все основные его этапы, начиная с научно-исследовательских работ (НИР) и заканчивая освоением (коммерциализацией) на рынке. Этот процесс начинается практически с момента создания интеллектуального продукта (новшества), из которого еще надо создать инновацию, пройдя длительный путь: разработки, проектирования, защиты интеллектуальной собственности, технико-экономического обоснования проекта, бизнес- планирования, поиска ресурсов: финансовых, материальных, людских, временных, затем поиска инвестора и заключения с ним соглашения о сотрудничестве. Далее необходимо обеспечение проведения всех этапов маркетинга, подготовка производства, выпуск и сбыт продукции, организация сети сбытовых и обслуживающих организаций, организация контроля финансовых потоков, управление социальными процессами, управление рисками и многое другое. Временной интервал инновационного проекта обычно ограничивается годом после срока окупаемости инвестиций, в то время как длительность жизненного цикла инновации существенно дольше.

В связи со сложностью и многообразием видов работ в процессе создания инновации предъявляются и высокие требования к квалификации инновационных менеджеров, которые должны обладать знаниями и умениями при оптимизации всех имеющихся и привлечении необходимых дополнительных ресурсов для успешного проведения всех этапов инновационного процесса. Таких специалистов иногда называют "системщиками", т.е. работниками, обладающими системными знаниями, многосторонними знаниями о проекте (в данном случае система - это проект).

Инновационный менеджер - возможно, самая высокая квалификация менеджера вообще, так как ни одна специализация в менеджменте не требует такого объема знаний и практических навыков: инновационный менеджер кроме традиционных знаний по экономике, а также по всем функциональным разделам менеджмента должен обладать основами инженерных, технических знаний в той отрасли, где осуществляется производство инновации, обладать знаниями основ патентования, защиты и коммерциализации интеллектуальной собственности. Следует подчеркнуть особые сложность и ответственность управления по стадиям инновационного процесса в связи с огромными вероятными рисками, сопровождающими этот процесс.

Здесь уместно рассмотреть два понятия - два метода управления бизнес-процессами: инжиниринг и реинжиниринг. Инжиниринг - это рационализация, т.е. улучшение, усовершенствование какого-либо процесса (использование улучшающих инноваций). Инжиниринг приводит к незначительным повышениям эффективности показателей деятельности: на 10_ 50%. Реинжиниринг - это использование радикальных инноваций, приводящее к повышению эффективности экономических показателей на десятки и сотни процентов. Инновационный менеджер должен использовать оба этих метода в своей деятельности: стратегия действий основывается на реинжиниринге, а тактика повседневной деятельности - инжиниринг.

Весь инновационный проект можно подразделить на три крупные части (стадии):

1) проектная;

2) производственная;

3) коммерциализация.

Каждая из стадий инновационного процесса обладает своей спецификой управления.

Рассмотрим их последовательно.

Проектная стадия включает научные исследования (фундаментальные и прикладные) и опытно-конструкторские работы. Итоговым результатом этой стадии является комплект рабочей конструкторской документации (РКД), включающий графическую (чертежи) и текстовую (ТУ и РЭ) части. Кроме того, важнейшими приложениями к РКД служат опытный образец и протокол его испытаний, обычно согласуемый с заказчиком проекта (если такой имеется) или специальной службой надзора (как, например, в здравоохранении или в энергетике).

Управление на проектной стадии требует от менеджера эрудиции в сфере науки, способности ориентироваться в современных методах исследований, знать основные нормативные документы, стандарты, используемые при проектировании, инфраструктуру контроля, надзора и утверждения документации, регистрации технических условий. При этом менеджер должен вовремя оказать содействие разработчикам в подготовке заявок на объекты интеллектуальной собственности.

В этот же период, как мы помним, необходимы первые усилия по маркетингу, причем здесь у менеджера особая ответственность перед будущим производством: на какие объемы продукции он сможет договориться с потенциальными потребителями, такими и станут объемы закупаемого сырья, материалов, комплектующих, оборудования и т.д. А ведь на этой стадии необходимо уговорить потребителей практически "втемную", так как реализуемая в будущем продукция может существенно отличаться от опытных образцов, а реклама товара еще практически отсутствует. Поэтому эта стадия маркетинга связана с особо крупным риском. Для снижения такого риска организация-производитель обычно интегрируется с организацией-потребителем, формируя элементарный кластер. А снижение риска поставок сырья, материалов и прочего для производственного процесса, как известно, можно достигнуть, формируя кластеры с организациями-поставщиками.

Особое место занимает управление персоналом. В связи с тем, что на проектной стадии кадровый состав представляют в основном высококвалифицированные работники, а нередко и выдающиеся личности, ученые, методы управления ими должны быть нестандартными, а построение организационной структуры - близким к эдхократическому, т.е. когда на первое место выходят не должностные отличия, а профессиональные качества, знания, квалификация (в следующей главе об этом будет сказано более подробно).

Производственная стадия управления начинается с технологической подготовки производства и заканчивается подготовкой продукции к сбыту. Технологическая подготовка производства (ТПП) - этап, от которого зависит состояние всего будущего производства, его можно сравнить с подготовкой армии к решающему сражению. В период ТПП разрабатывается технологический процесс (ТП) производства, определяющий каждую операцию, оборудование, исполнителей, трудозатраты, сетевой график работ с определением критического пути, план осуществления коммуникаций, контроль качества изделий, план поставок и план сбыта. Для проверки правильности разработки ТП первоначально запускают контрольную партию продукции, после чего либо корректируют ТП или РКД, либо, если нет замечаний, начинают производственный процесс продукции.

Управление в период производства имеет ряд специфических особенностей:

1) менеджер должен знать ТП пооперационно, т.е. знать каждое рабочее место, владеть основными навыками производства;

2) менеджер должен обеспечивать бесперебойность и стабильность производственного процесса: осуществлять планирование и контроль материально-технического снабжения каждого рабочего места, способствовать устойчивым коммуникативным связям в рамках ТП;

3) постоянная обязанность менеджера в работе с персоналом - это поддержание высокого уровня мотивации на повышение производительности труда.

Стадия коммерциализации включает не только сбыт и реализацию продукции, но и коммерческие сделки по продаже прав на использование интеллектуальной собственности. На этой стадии начинается усиленная маркетинговая кампания. Учитывая, что продукция не известна для рынка и потребителя, необходимо организовать и развернуть широкую рекламную кампанию, затраты на которую могут включать значительную долю в инвестиционной сумме и затем из дохода от реализации новой продукции. Здесь нужны усилия специалиста-маркетолога, владеющего навыками рекламной деятельности, способного заключать долгосрочные контракты на новую продукцию.

Сбытовая деятельность на этой стадии включает: упаковку, транспортировку, согласование цены на продукцию, складирование, хранение, управление запасами. Последнее определяется оптимизацией объемов продукции на складах для покрытия: внезапного спроса, непредвиденной остановки производства, перебоев с поставками сырья, материалов или комплектующих. В то же время запасы продукции не должны приносить убытки организации. Особые требования на современном рынке предъявляются к качеству упаковки, ее внешнему виду, дизайну, привлекательности для потребителя и одновременно надежности при транспортировках. Следует помнить, что упаковка - это "маленькая реклама" продукции: на ней может размещаться как изображение товара, его характеристика, так и реквизиты производителя, его товарный знак. Как правило, современные крупные производственные предприятия имеют собственные магазины и станции сервисного (гарантийного) обслуживания.

Гораздо хуже сегодня обстоит дело с коммерциализацией интеллектуальной собственности. Здесь сказывается множество факторов: недостаток специалистов в области патентно-лицензионной деятельности, несовершенство законодательства и банковской системы в стране, отсутствие специализированных консультационных фирм. Реализация патентных лицензий - один из самых прибыльных видов бизнеса за рубежом. Необходимо и в нашей стране создавать устойчивый механизм сделок подобного рода. Это один из способов ускорения диффузии инноваций. Поэтому коммерциализация прав на интеллектуальную собственность выгодна не только организациям, но и в значительной степени стране. Существенное расширение этого рынка можно ожидать после основательной корректировки патентного права (в Гражданском кодексе РФ, ч. 4). В частности, после отмены пошлин (замены их отсроченной выгодой) доход от продажи прав на интеллектуальную собственность или от суммы инвестиций в инновационный проект, не только многократно покроет все потери Роспатента от отсутствия пошлин, но и принесет огромную пользу всем участникам "патентного процесса", и в первую очередь самому государству. Управление в сфере интеллектуальной собственности, а тем более ее реализацией на рынке, требует особенно высокой и разносторонней квалификации менеджера: вопросы здесь крайне специфичны. Кстати, в этой связи необходимо, на наш взгляд, существенное изменение стандарта обучения инновационному менеджменту.

1.3 Виды методов управления инновационного проекта

Система управления инновационным проектом (ИП) предусматривает использование в управлении научными исследованиями, разработками и производством инновационного продукта в органическом единстве следующих основных методов: организационно-распорядительных, организационно-плановых, экономических, правовых и социально-психологических.

Организационно-распорядительные методы управления ИП основаны на использовании объективных экономических законов и тенденций. Сущность их заключается в том, что управление всеми звеньями научно-технического прогресса в их единстве и на всех уровнях хозяйственной иерархии (народное хозяйство – отрасль, ИП – исполнитель) должно осуществляется на основе тщательно разработанной системы планов. Планирование в современном мире охватывает все стороны научно-технической деятельности научных и проектных организаций, а также сферу промышленности. В теории и практике управления развитием науки и техники разработан и находит широкое применение целый арсенал методов подготовки и принятия плановых решений: технико-экономическое обоснование тематических планов, нормативные расчеты затрат на разработки, обоснование планов подготовки производства новых продуктов, технологического развития предприятий и др. Наряду с установлением конкретных тематических заданий но научным исследованиям и разработкам, плановый метод предусматривает регулирование деятельности всех хозяйственных звеньев с помощью системы показателей, характеризующих конкретные социально-экономические задачи и цели развития, полученные результаты, необходимые ресурсы и уровень их использования.

Организационно-плановые методы управления ИП включают также создание организационных форм проведения научных исследований и внедрения их результатов в производство, которые бы в максимальной степени соответствовали особенностям объектов управления. Они предусматривают разнообразные формы организационного воздействия на процессы создания и освоения новой техники, включая разработку конкретных норм и правил научной организации труда работников в инновационной сфере, использование прогрессивных методов информационного обеспечения процессов, формирование научно обоснованных методов построения органов управления и т.п. В практике управления научными исследованиями и разработками используется богатый арсенал организационно-плановых методов управления, основанных на применении экономико-математических моделей, принципов научной экспертизы, технико-экономического обоснования и т.п. Прогрессивным направлением совершенствования организационно-плановых методов управления ИП в современных условиях является развитие и применение программно-целевого подхода к управлению ИП.

Экономические методы управления научными исследованиями и разработками регулируют характер экономических отношений между отдельными участниками процесса создания и освоения производства новой техники, а также между ними и государством. Задача их применения заключается в создании таких условий деятельности, которые способствовали бы эффективной работе с точки зрения экономической заинтересованности, т.е. в создании и внедрении высокоэффективного инновационного продукта в кратчайшие сроки и с минимально возможными затратами. Экономические методы управления ИП представляют собой экономический механизм регулирования процессов инновационной деятельности. Он включает в себя использование таких экономических рычагов, как ценообразование на объекты инновационного продукта, порядок и источники финансирования, оплату труда научных и инженерно-технических работников, экономическое стимулирование научно-технических достижений и др.

Правовые методы управления ИП основаны на привлечении к ответственности лиц, виновных в причинении инновационному предприятию и его работникам неправомерного вреда. Использование данных методов с помощью законодательных и нормативно-правовых документов позволяет закрепить права на результаты интеллектуальной собственности за хозяйствующими субъектами, становящимися собственниками объектов интеллектуальной собственности. Разделение имущественных прав на научно-технические фонды, правовая охрана интеллектуальной собственности – все эти вопросы регулируются с помощью правовых методов управления.

Социально-психологические методы управления научными исследованиями и разработками регулируют воздействие субъективных факторов на деятельность научных коллективов. Развитие их связано с повышением роли исследовательских групп в рамках одного предприятия в мобилизации внутренних резервов повышения эффективности и качества выполняемых исследований и разработок. Роль социально-психологических методов в управлении научными исследованиями и разработками неизмеримо выше, чем в сфере производства, так как в само́м научном процессе персонифицированный фактор выражен значительно сильнее. Создание комфортного психологического климата, нормальных социально-производственных отношений в рамках отдельно взятого предприятия является важным источником и необходимым условием его эффективной деятельности. Социально-психологические методы управления в научных коллективах предусматривают тщательный подбор кадров, определение перспектив роста каждого из членов коллектива, проведение социологических исследований в коллективе, создание комфортного психологического климата, планирование социального развития коллектива, регулирование производственных отношений между членами коллектива, а также коллективом и руководителем и пр.

Инновационное развитие имеет стратегическое значение для развития любого предприятия. Однако содержание стратегического управления и управления инновационными процессами (деятельностью) имеет некоторые особенности, представленные на рисунок 1.2.

Содержание стратегического управления и управления инновационным процессом

Рисунок 1.2. Содержание стратегического управления и управления инновационным процессом

Главной особенностью управления инновационным процессом в организации является процесс оптимизации выбора инновационного проекта из существующих альтернатив, который будет отвечать не только стратегическим целям модернизации, по и учитывать весь ресурсный потенциал, позволяющий реализовать инновации на потребительском рынке.

Поэтому большое внимание уделяется процессу прогнозирования инноваций и планированию инновационных программ. Выбор инновационной программы необходимо осуществлять исходя их тех критериев, которые будут коррелироваться со стратегическими целями организации и оптимизацией ресурсного обеспечения инновационного процесса.

Таким образом, инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и средств их достижения. Он представляет собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации. Он должен обеспечить эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации. Для управления проектами применяют следующие основных методов: организационно-распорядительных, организационно-плановых, экономических, правовых и социально-психологических.

2 Анализ методов управления инновационным проектом ООО «ПСК «Перспектива»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ПСК «Перспектива»

Общество с ограниченной ответственностью Производственно-строительный комплекс «Перспектива» (ООО «ПСК «Перспектива») был основан в 2008 г. Основным видом деятельности было выбрано производство железобетонных изделий, товарного бетона и металлоконструкций для нужд электроэнергетики и топливно-энергетического комплекса.

ООО «ПСК «Перспектива» - предприятие, которое на протяжении более 7 лет специализируется на производстве железобетонных изделий, постоянно совершенствуя технологию и модернизируя парк оборудования, на этот момент занимает устойчивое положение на рынке, имеет основательную материально-техническую базу, квалифицированные кадры.

Головной офис ООО «ПСК «Перспектива» находится по адресу: Москва, ул. Верейская, 10, стр.3 «А».

ООО «ПСК «Перспектива» одна из лидирующих компаний строительного сектора экономики в сфере производства и поставок ЖБИ, имеющая огромные навыки в производстве и сбыте сборного железобетона.

Все железобетонные изделия, производимые заводом ООО «ПСК «Перспектива», проходят строгий контроль, имеют необходимые сертификаты соответствия, отличаются высоким качеством и надежностью в эксплуатации.

При больших объемах заказа распространяются скидки, стоимость которых можно уточнить у специалистов завода по телефону или e-mail.

ООО «ПСК «Перспектива» начал свою работу в 2008 году и сегодня это уже 7 лет безупречной работы, бесценный опыт, возможность работать независимо от рынка и ориентироваться на своих клиентов. На протяжении десятилетия ООО «ПСК «Перспектива» является одним из ведущих производителей железобетонных конструкций и изделий в Москве и Московской области – и потенциал предприятия постоянно растет, открывая новые возможности производства и улучшения качества продукции, согласно современным требованиям. ООО «ПСК «Перспектива» не только продает готовую продукцию, но и заботится о транспортировке и хранении ЖБИ изделий на складе.

Приоритетным направлением ООО «ПСК «Перспектива», является изготовление и поставка железобетонных изделий, строго соответствующих нормативной документации, ГОСТам и ТУ, действующих, и утверждённых Госстроем России на территории РФ. ООО «ПСК «Перспектива» большое внимание уделяет качеству продукции.

ООО «ПСК «Перспектива» действует на основании Устава и заявляет своей целью получение прибыли.

Организационная структура ООО «ПСК «Перспектива» приведена в Приложении А. Организационная структура фирмы линейно-функциональная, которая сочетает преимущества линейной и функциональной структур.

Руководит организацией генеральный директор. Ему подчиняются:

- главный инженер, который руководит производством, ему в свою очередь подчиняются начальник производства, руководящий двумя рабочими бригадами, транспортным отделом и складом (линейная связь);

- коммерческий директор, руководящий отделом маркетинга и бухгалтерией (линейная связь), ему подчиняются главный бухгалтер, возглавляющий бухгалтерию, начальник отдела маркетинга, непосредственно возглавляющий отдел маркетинга;

- юрист организации, который выполняет и координирует всю юридическую работу в организации (функциональная связь);

- секретарь, который выполняет всю работу, связанную с делопроизводством и кадрами по всей организации (функциональная связь).

Сведения об укомплектованности и качественной характеристике работников ООО «ПСК «Перспектива» приведены в таблицах 2.1, 2.2.

Таблица 2.1 - Численность, состав и уровень образования работников ООО «ПСК «Перспектива»

Наименование показателя	Списочная числен- ность работников		В том числе,
			Служащие, чел из них				Рабочие
			руково- дители		специа- листы		Рабочие
	2017	2018	2017	2018	2017	2018	2017	2018
Всего работников	10	12	3	4	4	5	3	3
в том числе имеют образование: высшее	7	9	3	4	4	5	-	-
среднее специальное по специальностям строительного профиля	3	3	-	-	-	-	3	3
общее среднее

Проанализировав таблицу 2.1, можно сделать следующее выводы: по уровню образования все служащие – руководители и специалисты имеют высшее образование, среди рабочих преобладает среднее специальное образование по специальностям строительного профиля.

Таблица 2.2 - Возрастная характеристика работников ООО «ПСК «Перспектива»

Наименование показателя	Списочная численность работников	В том числе
		Служащие, чел., из них		рабочие
		руково- дители	специа- листы	рабочие
Всего работников – имеют возраст, лет	12	4	5	3
До 30	4	0	2	2
31-39	6	2	3	1
40-49	2	2	0	0
50 и старше	0	0	0	0
Женщины 55 и старше	0	0	0	0
Мужчины 60 лет и старше	0	0	0	0

Проанализировав таблицу 2.2, можно сделать следующее выводы: основная часть работников находится в возрасте 31-39 лет, что является хорошим показателем, т.к. наиболее трудоспособным является возраст от 30 до 50 лет. Молодых специалистов на предприятии 33,3% - до 30 лет 4 человека.

В таблице 2.3 приведены результаты финансово-хозяйственной деятельности ООО «ПСК «Перспектива» за 2016-2018 гг. Основными источниками информации являются: годовой отчет предприятия с приложениями («Бухгалтерский баланс», «Отчет о прибылях и убытках» и др.), квартальная и месячная бухгалтерская, финансовая и статистическая отчетность.

Таблица 2.3 – Основные показатели деятельности ООО «ПСК «Перспектива» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклоне ние, % 2018 г. от 2017 г.	Темп роста, % 2018г./ 2017 г., (%)
1.Выручка от реализации, тыс. руб.	2199	5913	16735	10822	283,0
2.Себестоимость, тыс. руб.	1825	4361	13068	8707	299,7
3.Валовая прибыль, тыс. руб.	294	1552	3667	2115	236,3
4.Управленческие расходы, тыс. руб.	-	954	1306	352	136,9
5.Коммерческие расходы, тыс. руб.	-	-	559	559	-
6.Прибыль от продаж, тыс. руб.	294	598	1802	1204	301,3
7.Прочие доходы, тыс. руб.	-	3	36	33	1200,0
8.Прочие расходы, тыс. руб.	5	-	17	17	-
9.Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	289	601	1821	1220	303,0
10.Налог на прибыль, тыс. руб.	-	-	-	-	-
11.Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	289	601	1821	1220	303,0
12.Численность работников, чел.	10	10	12	2	120,0

Выручка от реализации увеличивается с 2199 тыс. руб. в 2016 г. до 5913 тыс. руб. в 2017 г. и до 16735 тыс. руб. в 2018 г. Таким образом, выручка от реализации увеличилась в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 10822 тыс.руб., что составило 83 %.

Себестоимость реализованной продукции увеличилась с 1825 тыс. руб. в 2016 г. до 4361 тыс. руб. в 2017 году, а в 2018 г. была равна 13068 тыс. руб. Себестоимость продукции увеличилась с 2017 г. по 2018 г. на 199,7 %, что составило 8707 тыс. руб. Таким образом, себестоимость реализованной продукции растет быстрее, чем выручка от реализации, за счет роста цен на закупаемые материалы.

Валовая прибыль увеличилась с 294 тыс. руб. в 2016 г. до 1552 тыс. руб. в 2017 г. и до 3667 тыс. руб. в 2018 г. В 2018 г. по сравнению с 2017 г. выросла на 2115 тыс. руб. (на 136,1 %).

Коммерческие расходы составили в 2016 г. 559 тыс. руб. Управленческие расходы в 2017 году составляли 954 тыс. руб., в 2018 г. – 1306 тыс. руб., их рост составил 352 тыс. руб., темп роста 36,9 %.

Прибыль от продаж увеличилась с 294 тыс. руб. в 2016 г. до 598 тыс. руб. в 2017 г. и до 1802 тыс. руб. в 2018 г. В 2018 г. по сравнению с 2017 г. выросла на 1204 тыс. руб. (на 201,3 %).

Прибыль до налогообложения увеличилась с 289 тыс. руб. в 2016 г. до 601 тыс. руб. в 2017 г. и до 1821 тыс. руб. в 2018 г. В 2018 г. по сравнению с 2017 г. выросла на 1220 тыс. руб. (на 201,3 %).

Чистая прибыль ООО «ПСК «Перспектива» увеличилась с 289 тыс. руб. в 2016 г. до 601 тыс. руб. в 2017 г. и увеличилась на 1220 тыс. руб. или на 203,0 % с 601 тыс. руб. в 2017 г. до 1821 тыс. руб. в 2018 г.

Таким образом, финансово-хозяйственная деятельность в 2018 году по сравнению с 2017 годом ООО «ПСК «Перспектива» выросла. Все показатели прибыли увеличились: валовая прибыль выросла на 2115 тыс. руб. (на 136,1 %), прибыль от реализации увеличилась на 1204 тыс. руб. (на 201,3 %), прибыль от текущей деятельности увеличилась на 1223 тыс. руб. (на 204,5 %), чистая прибыль увеличилась на 1220 тыс.руб. (на 203,0 %).

2.2 Анализ инновационного проекта и методов его управления

Руководство ООО «ПСК «Перспектива» разработан инновационный проект производства сборно-монолитных часторебристых перекрытий “ДАХ”.

Сборно-монолитное часторебристое перекрытие “ДАХ” имеет оригинальное конструктивное решение. Малоэтажные здания Европы и Америки выстроены и строятся с использованием способа, взятого в основу перекрытий “ДАХ”. Сборно-монолитное часторебристое перекрытие с пустотелыми блоками типа “ДАХ” состоит из: предварительно изготовленной балки; пространственного арматурного стального каркаса, забетонированного в нижней части; пустотелых блоков из конструктивно-теплоизоляционного легкого бетона; монолитного бетона, изготавливаемого и укладываемого на объектах строительства .

Часторебристое перекрытие с пустотелыми блоками типа “ДАХ” – прочное, надежное, долговечное, экономичное, простое и удобное при изготовлении и монтаже, проверенное временем и опытом зарубежных производителей и является самым эффективным в мире при строительстве коттеджей, усадьб, дач, гаражей, хозяйственных построек, т.к.:

1.Отпадает необходимость использования громоздких и дорогих грузоподъемных механизмов при монтаже перекрытия, т.к. максимальный вес одного элемента от 15 до 90 кг. и монтируется вручную.

2.Возможность перекрывать помещения любой конфигурации, тем самым придается сооружению разнообразный архитектурно-строительный вид, т.к. пролет имеет размеры от 2,1 до 7,4 м. с модулем 3М-300 мм,а расстояние между осями – 600 мм.

3.Перекрытие предназначено для использования на объектах с изменяющейся технологической нагрузкой до 1,5 кН/м²и дополнительной нагрузкой от легких перегородочных стен, установленных на перекрытие 0,75 кН/м².

4.Если у покупателя имеется проект будущего здания привязанный к использованию типовых плит перекрытия, то эта продукция соответствует утвержденным стандартным модульным размерам, т.к. высота перекрытия в изготовленном состоянии составляет 220 или 240 мм.

5.При необходимости произвести реконструкцию старого перекрытия, частично обновить или изготовить его вновь в труднодоступном месте – перекрытие можно доставить и смонтировать в любом месте.

6.В основу перекрытия входят пустотелые блоки из конструктивно – теплоизоляционного бетона, который может дополнительно утепляться в пустотах любым теплоизоляционным материалом.

Преимущества перекрытий “ДАХ”:

1.Изготовление перекрытия на объекте строительства.

2.Монтаж перекрытия без грузоподъемных механизмов (вес элемента от 15 до 90 кг).

3.Перекрытие помещений любой конфигурации (размеры пролета 0,6-7,8 м, ширина с шагом 60 см).

4.При реконструкции, монтаже внутри построенных объектов, в труднодоступных местах.

5.При одинаковых воспринимаемых нагрузках, масса 1 м² на 30 % меньше традиционных плит перекрытия, т.е. экономия за счет изменения конструкции несущих стен.

6.Высокие теплоизоляционные свойства.

7.Объекты со смещающимися внутренними перегородками.

При этом покупателю необходимы:

1.Наличие заказа на строительство объекта и документацию на него.

2.Площадка,пригодная для изготовления элементов перекрытия.

3.Электрическая сеть.

4.Растворосмесительная установка и стандартный набор строительных инструментов.

Расход на 10 м² перекрытия: балок перекрытия – 80 м.п.; блоков перекрытия – 78 шт.; монолитного бетона – 0,55 м³.

При согласовании между предприятием и покупателем производится авторский надзор за процессом монтажа.

Затраты на реализацию проекта составят за первый год 1831,10 тыс.руб.

Выручка от реализации составит за первый год 2684028 тыс. руб.

В результате реализации проекта будет получена чистая прибыль в размере 264,80 тыс.руб. за первый год, что обеспечит чистую рентабельность проекта на уровне 15% после выхода на проектную мощность.

При реализации проекта используются организационно-распорядительные методы управления инновационным проектом, в частности планирование.

Руководство составляет планы и графики реализации проекта с помощью программы Excel. В табличной форме ведется подсчет необходимых ресурсов, расчет экономических показателей, в том числе эффективности. В качестве графиков используются диаграммы Ганта, позволяющие контролировать сроки выполнения работ, последовательность работ.

С целью контроля за реализацией управления проектом в ПСК «Перспектива» при реализации нового инновационного проекта составлен бизнес-план.

Рассмотрим краткий бизнес план, который использует руководство ООО «ПСК «Перспектива» при реализации инновационного проекта выпуска нового строительного материала на рынок.

Исходные данные по проекту приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Исходные данные по проекту

Горизонт расчета (лет)	3
Ставка дисконтирования, %	15
Дата начала реализации проекта	05.05.2019
Валюта расчета- денежная расчетная единица проекта	Российский рубль
Дата составления бизнес-плана	05.02.2019

Прогнозируемые цены на продукцию ООО «ПСК «Перспектива» приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Прогнозируемые цены на продукцию

Прогнозная цена	Базовый период (год)	По годам реализации проекта, тыс.руб.
Прогнозная цена	Базовый период (год)	2019	2020	2021
Цена реализации единицы продукции
Балки, 1 т шт.		27,40	27,40	27,40
Блоки, 1 т шт.		29,20	29,20	29,20

Программа производства и реализации продукции в натуральном выражении приведена в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Программа производства и реализации продукции в натуральном выражении

Наименование показателей	Ед. изм.	Базовый период (год)	По годам реализации проекта
Наименование показателей	Ед. изм.	Базовый период (год)	2019	2020	2021
Использование мощностей	%	42	42	70	100
Объем производства в натуральном выражении	т. шт.	208	208	350	500
Объем реализации продукции на внутренний рынок	т. шт.	208	208	350	500

Программа реализации продукции в стоимостном выражении приведена в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Программа реализации продукции в стоимостном выражении

Наименование показателей	По годам реализации проекта
Наименование показателей	2019	2020	2021
Объем реализации продукции в стоимостном выражении (без НДС) внутренний рынок, тыс.руб.	5028,14	8432,20	12037,29
Выручка от реализации продукции (без НДС), тыс.руб.	5028,14	8432,20	120372,9
НДС начисленный всего	905,06	1517,80	2166,71
Выручка от реализации продукции (стр.2+стр.3)	5933,20	9950,00	14204,00
Удельный вес реализуемой продукции по рынкам сбыта, %
- внутренний рынок	100	100	100

Создание производства по выпуску блоков и балок покрытия «Дах» повлечет за собой создание дополнительного количества рабочих мест, число которых рассчитано экономистами фирмы на основании типовых технологических карт производства блоков и балок, трудозатрат на их производство. Потребность в дополнительных трудовых кадрах указана в Таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Потребность в трудовых ресурсах

Виды работ

Требуемая специальность

Кол-во человек

Производство блоков

Производство балок

Прессовщик

Водитель погрузчика

Сварщик 6 разр.

Бетонщик-формовщик

ИТР

ИТОГО:

Таким образом создание производства влечет создание 7 новых рабочих мест. Ниже представлен график потребности в новых трудовых ресурсах.

Таблица 2.9 - График потребности в трудовых ресурсах

Месяцы Специалисты	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Итого
Прессовщик		1			1								2
Водитель погрузчика		1											1
Сварщик 6 разр		1											1
Бетонщик-формовщик		1			1								2
ИТР		1											1
Итого		5			2								7

Производственная площадка площадью 1040 кв.м., на которой будет осуществляться производственный процесс, у ООО «ПСК «Перспектива» есть. В первом месяце после начала реализации проекта будет проведена подготовка производственной площадки в соответствии с технологическими картами.

Для производства блоков и балок перекрытия «Дах» потребуется следующее оборудование представленное в Таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Потребность в оборудовании

Оборудование

Кол-во

Производительность

Стоимость, тыс.руб.

Итого, тыс. руб.

Блоки

Пресс

Смеситель

К-т форм

Приемная оснастка

Балки

Бортоснастка

Сварочный п/автомат

Оснастка для сварки

5 м3/смену

101,00

38,00

23,00

2,10

1,90

3,00

2,10

101,00

38,00

21,00

2,10

3,80

3,00

2,10

Итого

171,00

Таким образом, для закупки оборудования необходима сумма 171,00 тыс. руб.

Суммы затрат на реализацию проекта представлены в таблице 2.12.

Реализация данного проекта потребует следующих затрат:

Затраты на покупку оборудования в сумме 171,00 тыс.руб.
Потребности в сырье для производства блоков и балок перекрытия, представлены в Приложении А.

3) Потребности в электроэнергии представлены в Приложении А.

4) Затраты на заработную плату рабочих, занятых на производстве рассчитаны в таблице 2.11.

Таблица 2.11- Штатное расписание

Должность

Оклад,

тыс.руб

Кол-во

Чел

Сумма,

тыс.руб

Прессовщик

Водитель погрузчика

Сварщик 6 разр.

Бетонщик-формовщик

ИТР

Итого

30,0

25,0

35,0

30,0

40,0

35,0

40,0

45,0

30,0

50,0

265,0

Общие затраты на первый год реализации проекта составят 4721,80 тыс.руб, за 2-й год – 7257,58 тыс. руб., за 3-й - 10115,08 тыс. руб.

Таблица 2.12 - Расчет затрат на производство и реализацию продукции, тыс.руб.

№ п/п	Элементы затрат	По годам реализации проекта
№ п/п	Элементы затрат	2019	2020	2021
1.	Затраты на пр-во и реализацию.продук.,всего	4721,80	7257,58	10115,08
1.1	Материальные затраты всего	4721,80	7257,58	10115,08
1.1.1	в том числе сырье и материалы	3952,00	6650,00	9500,00
1.1.2	покупные комплектующие изделия
1.1.3	топливно-энегетические ресурсы	28,80	37,50	45,00
1.1.4	работы и услуги производственного характера
1.2	Расходы на оплату труда	265,00	269,00	269,00
1.3	Отчисления на социальные нужды	144,20	144,20	144,20
1.4	Амортизация основных средств и нематериальных активов	14,08	14,08	14,08
1.5	Прочие затраты, всего	287,00	287,00	287,00
	В том числе: Лизинговые платежи
	Другие затраты	287,00	287,00	287,00
2.	Справочно
2.1	условно-переменные издержки	301,00	301,00	301,00
2.2	условно-постоянные издержки	4249,80	6956,50	9814,00

Прогноз реализации продукции указан в Приложении Б.

Финансирование в первоначальный период на закупку оборудования и частично оборотные средства будет осуществляться из собственных средств, дальнейшая необходимость в оборотных средствах будет покрываться за счет поступлений от продаж.

Анализ рисков потребует несомненно дополнительного серьезного исследования. Однако уже сейчас можно сказать, что в нашем случае к рискам, которые могут существенно повлиять на ход реализации проекта следует отнести:

- риск срыва сроков поставок поставщиками получил небольшую оценку среди всех (10 баллов). Страхованием от возможного срыва сроков поставок по вине поставщика является договор поставки, в котором это оговорено и поставщик несет материальную ответственность за срыв сроков поставок.

- риск, связанный с низким качеством продукции также получил низкую оценку (3 балла), так как все этапы производства находятся под контролем высококвалифицированных специалистов.

- коммерческий риск, связанный с трудностями реализации продукции (40 баллов). Мерой противодействия этому является активная маркетинговая деятельность по продвижению.

- спад спроса на товар (10 баллов) - спрос стабильно высок круглый год.

- риск, связанный со снижением цен на рынке хлебных изделий невысок (11 баллов), так как по наблюдению наших сотрудников, цены на данный вид товара довольно стабильны, колеблются в небольшом диапазоне.

- риск непредвиденных расходов, может возникнуть в связи с удорожанием сырья. Риск связан с возникновением ситуации, когда организация вследствие появления незапланированных расходов может оказаться неплатежеспособной в какой-то конкретный период времени. Минимизировать этот риск можно введя в состав затрат статью непредвиденные затраты.

Определение эффективности проекта, рассматриваемого в бизнес-плане проводят по следующим показателям:

1. Чистый приведенный доход

2. Внутренняя норма доходности

3. Дисконтированный период окупаемости

5. Рентабельность

1) Чистая приведенная стоимость (чистая приведенная величина дохода) определяется как разница между текущей приведенной стоимостью потока будущих доходов (выгод) и текущей приведенной стоимостью потока будущих затрат на реализацию и функционирование проекта во время всего цикла его жизни:

где NPV– чистая приведенная стоимость; R_t – доход (выгода) от проекта в году t; C_t; – затраты на проект в году t; i – ставка дисконта, п – число лет цикла жизни проекта.

Чистая дисконтированная стоимость (чистый приведенный доход) положителен и равен 9312,90 тыс.руб., что говорит об эффективности проекта.

2) Внутренняя норма доходности (окупаемости) – это расчетная процентная ставка, при которой получаемые выгоды (доходы) от проекта становятся равными затратам на проект, т.е. расчетная процентная ставка, при которой чистая приведенная стоимость равняется нулю. В нашем случае ВНД намного больше ставки процента (950 %), т.е. проект эффективен.

3) Дисконтированный период окупаемости равен 4,5 года.

4) Рентабельность производства 24,8%

Чистая рентабельность рассчитана как отношение чистой прибыли за период к себестоимости. Чистая рентабельность проекта пока невысока и к концу первого года составит 3 %, во втором году она увеличится до 4 %, в третьем до 6 %.

Таким образом, мы видим, что по всем рассмотренным показателям проект выгоден.

Таким образом, ООО «ПСК «Перспектива» является производственным предприятием по выпуску продукции промышленного назначения, которое недавно работает на рынке. За счет внедрения новых технологий и современных методов организации производства продукция отличается высоким качеством и пользуется устойчивым спросом. Финансовое положение ООО «ПСК «Перспектива» стабильно. Выручка от реализации увеличилась в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 10822 тыс. руб., что составило 183 %. Чистая прибыль организации ООО «ПСК «Перспектива» увеличилась на 1220 тыс. руб. или на 203,0 % в 2018 г. по сравнению с 2017 г.

При реализации проекта используются организационно-распорядительные методы управления инновационным проектом, в частности планирование. Руководство составляет планы и графики реализации проекта с помощью программы Excel. В табличной форме ведется подсчет необходимых ресурсов, расчет экономических показателей, в том числе эффективности. В качестве графиков используются диаграммы Ганта, позволяющие контролировать сроки выполнения работ, последовательность работ. С целью контроля за реализацией управления проектом в ПСК «Перспектива» при реализации нового инновационного проекта составлен бизнес-план.

3 Направления повышения эффективности управления инновационным проектом в ООО «ПСК «Перспектива»

С целью повышения эффективность управления проектом в ООО «ПСК «Перспектива» при реализации нового инновационного проекта можно рекомендовать использовать универсальное, специальное и специализированное программное обеспечение, которое позволит ускорить процесс составления бизнес-плана и облегчить проведение экономических расчетов.

К универсальному программному обеспечению относят текстовые редакторы и электронные таблицы как в рамках офисных пакетов, так и отдельных, самостоятельных программ. К первым относятся Microsoft Office 2000/ХР/2003, 2007, 2010, 2013 и 2016 гг., а также офисные пакеты StarOffice, разработанные Sun Microsystems, офисный пакет Word Perfect Office канадской компании Corel Согр., пакет офисных программ OpenOffice.org (распространяется на бесплатной основе), созданный в рамках проекта Open Source Projects, и др.

Ко второй группе универсального программного обеспечения относят независимые текстовые редакторы и электронные таблицы. Среди текстовых редакторов наиболее популярными программными продуктами являются PolyEdit, AbiWord, PatriotXP, CryptEdit. Для подготовки финансовой части бизнес-плана можно использовать Formula One, Tabad, SuperCalc и др.

Отметим, что если бизнес-план создается в офисном пакете, то нет необходимости в какой-либо дополнительной программе: текстовая часть создается в текстовом редакторе пакета, а расчетноаналитическая — в электронных таблицах того же пакета. При этом данные из электронных таблиц свободно импортируются в текстовый редактор. При использовании независимых программных продуктов следует либо обеспечить совместимость приложений, либо создавать расчетно-аналитическую часть бизнес-плана отдельно (не импортируя расчетно-аналитические данные в текстовый редактор).

Практика показывает, что разработка бизнес-плана с использованием универсального программного обеспечения, как правило, ведется в офисном пакете Microsoft Office, так как пользователи считают его удобным для подготовки и текстовой, и расчетноаналитической составляющих бизнес-плана. В некоторых случаях в этом же пакете разрабатываются презентации (для привлечения и первичного ознакомления инвесторов и партнеров).

Специальное программное обеспечение может быть использовано для подготовки расчетно-аналитической части бизнес-плана, например для статистических вычислений и анализа. Статистические программы SPSS, StatSoft Statistica, Statit Professional и др. обладают мощным аппаратом статистических процедур, благодаря которому можно быстро обработать исходные данные и получить информацию, необходимую при бизнес-планировании, принятии решений и подготовки финансовой части бизнес-плана. Однако, используя только статистические программы, невозможно подготовить бизнес-план в целом, поэтому данное программное обеспечение применяется вместе с текстовыми редакторами, предназначенными для подготовки текстовой составляющей бизнес-плана.

Специализированное программное обеспечение позволяет детально описать бизнес-проект, подготовить документацию в форме готового бизнес-плана или его финансово-инвестиционной составляющей и технико-экономического обоснования (ТЭО).

Работа со специализированными программными продуктами обычно осуществляется в четыре этапа:

1) анализ условий разработки и осуществления проекта, формирование и ввод необходимых исходных данных для проведения расчетов, анализа и, если позволяет программное обеспечение, подготовки текстовой составляющей бизнес-плана;

2) автоматический расчет финансово-экономических показателей, формирования инвестиционно-финансовой отчетности проекта инструментария программного обеспечения;

3) финансово-экономический анализ привлекательности инвестиционного проекта, анализ его чувствительности к колебаниям конъюнктуры рынка и изменениям макроэкономических условий;

4) автоматическая подготовка или финансовой части бизнес-плана, или ТЭО, или бизнес-плана в целом в зависимости от возможностей программного обеспечения.

Используемые в разных программах методы анализа и общие подходы к расчетам примерно одинаковы и учитывают требования как российских стандартов, так и международных.

В настоящее время на российском рынке специализированного программного обеспечения предлагается более десятка отечественных и зарубежных программных продуктов для расчета и анализа финансово-инвестиционной части бизнес-плана и бизнес-плана в целом.

Среди отечественных выделяют следующие:

- Project Expert консалтинговой фирмы «Про-Инвест Консалтинг»;

- Инэк-Аналитик консалтинговой фирмы «Инэк»;

- ТЭО-Инвест Института проблем управления РАН;

- Альт-Инвест исследовательско-консультативной компании «Альт»;

- Business Plan PL консалтинговой компании «Общество финансового и экономического развития предприятий РОФЭР»;

- «Мастерская бизнес-планирования» компании «Корпоративный менеджмент»;

- «Мастер проектов» консалтинговой компании «Консультационная группа “Воронов и Максимов”» и др.

Среди наиболее известных зарубежных программ можно назвать: COMFAR (Computer Model for Feasibility Analysis and Reporting), разработчиком которой является Комитет по промышленному развитию при ООН (UNIDO).

Представленные программные продукты (рис. 13.2) позволяют:

- провести детальный финансово-экономический анализ;

- разрабатывать различные варианты, схемы финансирования и привлечения инвестиций и выбрать оптимальный вариант;

- проводить анализ коммерческой эффективности проекта в целом;

- смоделировать разные сценарии развития инвестиционного проекта, изменяя значения параметров, влияющих на его финансовые результаты;

- сформировать бюджет инвестиционного проекта с учетом изменений внешней среды организации (инфляции, налогового окружения, ставки рефинансирования ЦБ РФ);

- выполнить анализ чувствительности к изменению различных исходных параметров на эффективность проекта;

- подготовить к печати документацию — инвестиционно-финансовую часть бизнес-плана, ТЭО или бизнес-план в целом в зависимости от возможности конкретной программы.

На рынке представлено также много программ для управления проектами, которые ООО «ПСК «Перспектива» сможет применять в текущей деятельности. Рассмотрим некоторые из них:

1. Teamwork. Есть русскоязычный интерфейс. Управление проектами. Поддержка Agile, Scrum, Kanban. Управление документами. Интеграция с ИТ системами. Планирование ресурсов.

2. TeamLab. Онлaйновая. Можно устанавливать на своем сервере (IIS), а можно использовать сервер TeamLab. Есть русскоязычный интерфейс. Функционал: Управление проектами; Совместная работа (блоги, форумы, Wiki); Управление документами; Мгновенные сообщения (чаты); Календарь; CRM-система; Управление почтой; Версия для мобильных устройств.

3. Trac. Онлайновая. Частично русифицированная (основные моменты). Позволяет вести проекты, составлять задания, есть Wiki. OpenSource.

4. Мегаплан. Есть бесплатная версия. Онлайновая. Полностью русифицированная. Помогает контролировать исполнение задач и поручений и управлять проектами при отсутствии затрат на внедрение и содержание.

5. Worksection. Есть бесплатная версия. Онлайновая. Изначально на русском. Легкий старт. Удобный, не перегруженный дизайн. Приоритеты задач и Метки. Календарь (интегрируется с Google) и диаграмма Ганта. Учет времени. Можно подключить свой FTP. Уведомления о дедлайнах и горящих задачах.

6. TrackStudio. Позволяет установить на собственный сервер. Есть русский интерфейс. Система управления проектами, задачами, документацией и файлами, созданная для разработчиков программного обеспечения и ИТ-отделов компаний.

7. ProjectMate. ProjectMate, система для компаний, оказывающих профессиональные услуги. Интерфейс напоминает Microsoft Outlook. Построена по модульному принципу. На сегодняшний день в ProjectMate реализовано семь основных модулей: «Учет времени», «Биллинг», «Управление проектами», «Бюджетирование проектов», «Управление запросами», «CRM», «Документооборот». Кроме того, к системе можно подключить дополнительные модули, обеспечивающие синхронизацию информации в ProjectMate с «1С:Бухгалтерией», Microsoft Project, мобильными устройствами и Microsoft Exchange.

8. Простой бизнес. Есть бесплатная версия. В составе компоненты: Управление организацией. Управление проектами. Документооборот. Управление персоналом. Управление клиентами. Комьюнити. Финансы и бухгалтерия. Личная эффективность. Управление сайтом.

9. ПланФикс. Простая в применении, оптимизирует управление задачами и проектами, действиями.

10. Адванта. Онлайн система управления проектами, ориентированная на повышение эффективности всей организации. По функционалу управления проектами она является аналогом таких продуктов как MS Project, Primavera, Мегаплан, но при этом обладает рядом неоспоримых преимуществ, и изначально разработана для российских компаний.

11. Comindware. Решение Comindware Tracker упрощает автоматизацию рабочих процессов вашей организации, оптимизирует управление задачами и проектами, заявками, запросами и другими объектами рабочих процессов, обеспечивает более эффективную совместную работу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для управления проектами применяют следующие основных методов: организационно-распорядительных, организационно-плановых, экономических, правовых и социально-психологических.

ООО «ПСК «Перспектива» является производственным предприятием по выпуску продукции промышленного назначения, которое недавно работает на рынке. За счет внедрения новых технологий и современных методов организации производства продукция отличается высоким качеством и пользуется устойчивым спросом.

Финансовое положение ООО «ПСК «Перспектива» стабильно. Выручка от реализации увеличилась в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 10822 тыс. руб., что составило 183 %.

Валовая прибыль увеличилась в 2018 г. по сравнению с 2017 г. выросла на 2115 тыс. руб. (на 136,1 %). Прибыль от продаж увеличилась в 2018 г. по сравнению с 2017 г. на 1204 тыс. руб. (на 201,3 %). Прибыль от текущей деятельности в 2018 г. по сравнению с 2017 г. выросла на 1223 тыс. руб. (на 204,5 %). Чистая прибыль организации ООО «ПСК «Перспектива» увеличилась на 1220 тыс. руб. или на 203,0 % в 2018 г. по сравнению с 2017 г. На анализируемом предприятии сумма прибыли возросла в основном за счет увеличения объема продаж на 2238 тыс. руб. и среднереализационных цен на 2293 тыс. руб.

Рентабельность некоторые показатели рентабельности снижаются: рентабельность продаж снизилась на 4,3 %, рентабельность совокупных активов снизилась на 107 %, рентабельность операционной деятельности снизилась на 7,5 %, а другие показатели рентабельность растут: рентабельность затрат выросла на 0,8 %, рентабельность операционной деятельности на 0,9 %, рентабельность собственного капитала на 41,1 %. К снижению показателей рентабельности привел рост себестоимости продукции, рост расходов на реализацию и управленческих расходов, снижение удельного веса рентабельной продукции, положительным моментом и резервом роста рентабельности является рост цен на реализованную продукцию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авсянников, Н.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., испр.и доп. / Н.М. Авсянников. — М.: РУДН, 2011. — 189 c.

2. Акмаева, Р.И. Инновационный менеджмент малого предприятия, работающего в научно-технической сфере: Учебное пособие / Р.И. Акмаева. — Рн/Д: Феникс, 2012. — 541 c.

3. Алексеев, А.А. Инновационный менеджмент. учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.А. Алексеев. — Люберцы: Юрайт, 2018. — 247 c.
4. Балабанов, В.С. Инновационный менеджмент / В.С. Балабанов, М.Н. Дудин. — М.: Элит, 2018. — 282 c.

5. Барышева, А.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. 3-е изд. / А.В. Барышева, К.В. Балдин, М.М. Ищенко. — М.: Дашков и К, 2017. — 384 c.

6. Беляев, Ю.М. Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров / Ю.М. Беляев. — М.: Дашков и К, 2018. — 220 c.

7. Беляев, Ю.М. Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров / Ю.М. Беляев. — М.: ИТК Дашков и К, 2018. — 220 c.

8. Вишняков, Я.Д. Инновационный менеджмент. Практикум: Учебное пособие / Я.Д. Вишняков, К.А. Кирсанов, С.П. Киселева. — М.: КноРус, 2013. — 326 c.

9. Вьюгина, Л.К. Инновационный менеджмент. Структурные схемы и таблицы. Учебное пособие. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник». / Л.К. Вьюгина. — М.: ЮНИТИ, 2012. — 103 c.

10. Голубков, Е.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Е.П. Голубков. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 184 c.

11. Горфинкель, В.Я. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков. — М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. — 461 c.

12. Иванилова С.В. Управление инновационными проектами. - М.: Дашков и Ко 2018. – 188 с.

13. Тебекин, А.В. Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. — М.: Юрайт, 2013. — 476 c.

14. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. — СПб.: Питер, 2013. — 448 c.

15. Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент 3-е изд. учебник и практикум для академического бакалавриата / О.М. Хотяшева, М.А. Слесарев. — Люберцы: Юрайт, 2018. — 326 c.

16. Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент: Учебник и практикум. 3-е изд., пер. и доп. / О.М. Хотяшева, М.А. Слесарев. — Люберцы: Юрайт, 2018. — 326 c.

17. Якобсон, А.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.Я. Якобсон. — М.: Омега-Л, 2018. — 176 c.

18. Инновационный менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. Учебник. Гриф МО РФ. Гриф УМЦ «Профессиональный учебник». / Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 2012. — 391 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

		Потребность в сырье для производства
Наименование			Потребность по месяцам				2019 год							Итого		2020 год		2021 год
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	за год

Кол-во, тыс.щт.	0	8	8	8	16	16	16	24	24	24	32	32	208		350		500
Цена 1 тыс.шт,руб.	0	1900	1900	1900	1900	1900	1900	1900	1900	1900	1900	1900	1900		1900		1900
Итого, тыс.руб.	0	15200	15200	15200	30400	30400	30400	45600	45600	45600	60800	60800	395200		665000		950000

		Потребность в электроэнергии для производства балок и блоков
Наименование			Потребность по месяцам				2019 год							Итого		2020 год		2021 год
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	за год

Электроэнергия,кВт	0,0	480,0	480,0	480,0	960,0	960,0	960,0	1440,0	1440,0	1440,0	1440,0	1440,0	11520,0		15000		18000
Цена 1кВт, руб.	0	0,2500	0,2500	0,2500	0,2500	0,2500	0,2500	0,2500	0,2500	0,2500	0,2500	0,2500	0,2500		0,25		0,25
Итого, тыс.руб.	0	120,0	120,0	120,0	240,0	240,0	240,0	360,0	360,0	360,0	360,0	360,0	2880,0		3750,0		4500,0

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

		Прогноз производства балок и блоков
Наименование			Объем выпуска по месяцам				2019 год							Итого	2020 год
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	за год				2021 год

Балки,т шт	0,0	3,0	3,0	3,0	6,0	6,0	6,0	9,0	9,0	9,0	12,0	12,0	78,0			150	220

Блоки ,т шт	0	5	5	5	10	10	10	15	15	15	20	20	130,0			200	280

Итого продаж	0	8	8	8	16	16	16	24	24	24	32	32	208,0			350	500