Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Определение: бизнес-модель

Содержание:

Введение

Настоящая работа выполнена на базе ИП «Петров А.В.», которое реализует под заказ производство металлических изделий и сборку электронных устройств из крупноблочных компонентов согласно технической документации заказчика.

Цель работы – описать бизнес-модель действующего ИП, проанализировать полученную бизнес-модель и сформировать рекомендации по управлению и развитию бизнес-модели.

В работе выполнен анализ действующей бизнес-модели ИП. Для этого была использована концепция, которая позволяет описывать и анализировать бизнес-модели любой организации. Эта концепция была испробована, как для коммерческих крупных, средних и небольших компаний, так и для государственных учреждений в разных странах мира.

Эта концепция дает возможность описывать бизнес-модели, создавая основу для выбора и разработки бизнес-модели, формирования новых стратегических альтернатив, прогнозирования развития и успешного внедрения инноваций.

В первой главе приведены теоретические основы построения бизнес-модели, рассмотрены основные блоки бизнес-модели.

В конце первой главы собраны основные теоретические выводы, на которые нужно опираться при построении бизнес-модели.

Во второй главе описана реальная бизнес-модель действующего ИП «Петров А.В.».

ИП «Петров А.В.» работает в нишевом рынке через собственные прямые каналы и предлагает своим клиентами услуги по индивидуальным запросам клиентов. При этом бизнес-модель указанного ИП опирается на персональную работу с клиентом и ключевые собственные и партнерские ресурсы.

В настоящее время ИП «Петров А.В.» использует бизнес-модель, в рамках которой предлагаются услуги по крупноблочной сборке электронных устройств согласно производственной документации заказчика.

Действующая бизнес-модель ориентирована на управление инфраструктурой.

В конце главы собраны основные выводы и рекомендации по управлению и развитию бизнес-модели ИП «Петров А.В.».

Выполненный анализ показался интересным и будет использован в качестве основы для формирования новых стратегических альтернатив данного предприятия, ориентированные на инновационные продукты или управление взаимоотношениями с клиентами.

Глава 1.Шаблон бизнес-модели

1.1. Определение: бизнес-модель

«Бизес-модель – это то, что отличает вас от других, это ваша уникальность, выраженная через взаимосвязи между самыми критичными факторами вашего успеха. Бизнес-модель важнее миссии, стратегии и плана денежных потоков. Это основа вашего конкурентного преимущества» (Сергей Турко, главный редактор издательства «Альпина Паблишер»).

Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации.

Есть разные варианты бизнес-моделей. В данной работе используется концепция, согласно которой описание любой бизнес-модели должно включать девять блоков, которые отражают логику действий компании, направленных на получение прибыли. Эти девять блоков охватывают четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктура и финансовая эффективность компании. Бизнес-модель подобна стратегическому плану, который претворяется в жизнь через организационные структуры, процессы и системы.

1.2. Девять структурных блоков

Бизнес-модель включает девять структурных блоков:

потребительские сегменты;
ценностные предложения;
каналы сбыта;
взаимоотношения с клиентами;
потоки поступления дохода;
ключевые ресурсы;
ключевые виды деятельности;
ключевые партнеры;
структура издержек.

Шаблон вышеописанной модели представлен в Приложении №1.

1.2.1. Потребительские сегменты

В этом структурном блоке определяется, какие группы людей и организаций предприятие рассчитывает привлекать и обслуживать.

Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
их выгодность существенно различается;
их привлекают разные аспекты предложения.

Массовый рынок

Бизнес-модели, относящиеся к предложению товаров широкого потребления, не проводят различий между потребительскими сегментами. И ценностные предложения, и каналы сбыта, и структура взаимоотношений с клиентами ориентированы на большую группу потребителей, объединенных сходными потребностями и нуждами. Такой тип бизнес-модели характерен, например, для сферы бытовой техники.

Нишевый рынок

Бизнес-модели нишевых рынков ориентированы на особые потребительские сегменты. Ценностные предложения, каналы сбыта и отношения с клиентами строятся в соответствии с требованиями рынка. Подобные бизнес-модели часто можно встретить в сфере поставок ресурсов и комплектующих. Так, многие производители автомобильных деталей находятся в жесткой зависимости от закупок, которые делают у них крупные автопроизводители.

Дробное сегментирование

Некоторые бизнес-модели выделяют сегменты рынка, незначительно отличающиеся по потребностям и запросам. Так, отделы розничного обслуживания в банках могут выделить группу клиентов, вклады которых превышают 100 000 руб., а из них – группу наиболее состоятельных клиентов с вкладами более 1000 000 руб. Потребностии проблемы клиентов в этих сегментах имеют некоторые отличия, что важно для других структурных блоков бизнес-модели, в частности для ценностных предложений, каналов сбыта, взаимоотношений с клиентами, потоков поступления доходов.

Многопрофильные предприятия

Организация с многопрофильной бизнес-моделью обслуживает два совершенно разных потребительских сегмента с различными потребностями и запросами. Так, в 2006 г.Amazon.com решила диверсифицировать розничный сектор, предложив услуги по «облачной обработке данных» – место для хранения данных в Сети с подключением к серверу по запросу. В результате компания стала взаимодействовать с абсолютно новым для нее потребительским сегментом – веб-компаниями, которым требовалось совершенно иное ценностное предложение. Стратегическое обоснование диверсификации можно найти в мощной ИT-инфраструктуре Amazon.com, которая позволяет одновременно обеспечивать и розничные продажи, и новую «облачную» службу.

Многосторонние платформы (или многосторонние рынки)

Некоторые организации обслуживают два или больше взаимосвязанных потребительских сегмента. Например, компании, выпускающей кредитные карты, нужна огромная база держателей карт, а также база торговых и сервисных предприятий, принимающих эти карты. Точно так же предприятие, предлагающее бесплатную прессу, нуждается в большом числе читателей, чтобы привлечь рекламодателей, и заинтересовано в рекламодателях, чтобы финансировать производство и распространение. Для того чтобы такая бизнес-модель работала, необходимы оба сегмента.

1.2.2 Ценностные предложения

Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента.

Ценностные предложения – причина, почему клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Они решают проблемы клиентов или удовлетворяют их потребности. Каждое ценностное предложение представляет собой определенную совокупность товаров и/или услуг, которые отвечают запросам определенного потребительского сегмента.

Иными словами, ценностное предложение – это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю.

Одни ценностные предложения могут быть инновационными, т.е. новыми или революционными. Другие – подобными тем, что уже есть на рынке, но с некоторыми отличиями, с какими-то новыми характеристиками.

Какие ценности мы предлагаем потребителю? Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам? Какие потребности удовлетворяем? Какой набор товаров и услуг мы можем предложить каждому потребительскому сегменту?

Ценностное предложение создает преимущества для конкретного потребительского сегмента за счет определенного сочетания элементов, отвечающего требованиям этого сегмента. Преимущества могут быть количественными (такие как цена, скорость обслуживания) или качественными (например, дизайн, положительные эмоции клиента).

Ниже перечислены лишь некоторые элементы, из которых складывается ценность товара или услуги для потребителя:

новизна;
производительность;
изготовление на заказ;
«делать свою работу»;
дизайн;
бренд/статус;
цена;
уменьшение расходов;
снижение риска;
доступность;
удобство/применимость.

1.2.3 Каналы сбыта

Этот блок описывает, как компании взаимодействуют с потребительскими сегментами и доносят до них свои ценностные предложения.

Каналы связи, распространения и продаж составляют систему взаимодействия компании с потребителем. Эти каналы – точки контакта потребителя с продавцом – выполняют ряд функций, в частности:

повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании;
помогают оценить ценностные предложения компании;
позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;
знакомят потребителя с ценностными предложениями;
обеспечивают постпродажное обслуживание.

Какие каналы взаимодействия были бы желательны для наших потребительских сегментов? Как мы взаимодействуем с ними сейчас? Как связаны наши каналы между собой? Какие из них наиболее эффективны? Какие более выгодны?

Каналы сбыта представляют собой пять этапов продвижения товара к потребителю. Каждый канал может включать все этапы или лишь часть из них. Можно выделить прямые и непрямые каналы сбыта, а также собственные и партнерские.

Найти правильные каналы сбыта, отвечающие ожиданиям потребителей – важный аспект представления ценностного предложения на рынке. Организация может выбирать, какие каналы использовать: собственные, партнерские или сочетание тех и других. Собственные каналы могут быть как прямыми (продажи через торговых агентов, или сайт фирмы), так и непрямыми (например, магазины, которыми владеет или управляет компания). Партнерские каналы – непрямые пути сбыта, представленные широким спектром вариантов: оптовая торговля, розничные сети или партнерские сайты. Партнерские каналы приносят меньшую прибыль, однако позволяют добиться большего охвата и дают преимущество за счет сильных сторон партнера. Собственные каналы, особенно прямые, обеспечивают большую прибыль, однако их организация и управление могут обходиться дороже. Важно поддерживать верный баланс между различными каналами сбыта и найти такое их сочетание, которое обеспечит наилучшие отзывы потребителей и максимальный доход.

1.2.4 Взаимоотношения с клиентами

Блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими сегментами.

Компания должна четко определить, какой тип взаимоотношений она хочет установить с каждым из потребительских сегментов. Взаимоотношения могут варьировать от персональных до автоматизированных. Мотивы, определяющие эти отношения, могут быть различными:

приобретение клиентов;
удержание клиентов;
увеличение продаж.

Например, на заре развития мобильной связи взаимоотношения операторов с клиентами строились на основе агрессивных стратегий привлечения, которые включали, в том числе, и предложения бесплатных телефонов. С насыщением рынка стратегия изменилась, и операторы сосредоточились на удержании клиентов и получении максимальной прибыли от каждого из них. Блок взаимоотношений с клиентами, предусмотренный бизнес-моделью компании, оказывает значительное влияние на поведение потребителя.

Отношений какого типа ждет каждый потребительский сегмент?

Какие отношения установлены? Каких расходов они требуют?

Как они интегрированы в общую схему бизнес-модели?

Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами, существующих в рамках отношений компании с каждым потребительским сегментом:

персональная поддержка;
особая персональная поддержка;
самообслуживание;
автоматизированное обслуживание;
сообщества;
совместное создание.

1.2.5 Потоки поступления дохода

Блок потоков поступления дохода включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента (чтобы получить размер чистой прибыли, необходимо вычесть из доходов все издержки).

Если клиенты – сердце любой бизнес-модели, то потоки доходов – ее артерии. Компания должна спросить себя: за что готовы платить потребители? Правильный ответ на этот вопрос позволит создать один или несколько потоков поступления доходов от каждого потребительского сегмента. Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования: фиксированные или договорные цены, аукционные торги, цены, зависящие от рынка или объема продаж, контроль выручки.

В бизнес-модели могут существовать два типа потоков доходов:

доход от разовых сделок;
регулярный доход от периодических платежей, получаемых от клиентов за ценностные предложения или постпродажное обслуживание.

За что клиенты действительно готовы платить? За что

они платят в настоящее время? Каким образом платят?

Как они предпочли бы платить? Какую часть общей

прибыли приносит каждый поток поступления доходов?

Существует ряд способов создания потоков доходов.

Продажа активов

Самый очевидный поток поступления дохода – доходы от продажи прав собственности на материальный продукт. Продажа, бытовой техники и др. ВАЗ–автомобили, которые покупатели могут водить, перепродавать и даже уничтожать.

Плата за использование

Этот поток возникает из оплаты пользования определенной услугой. Чем больше клиент пользуется сервисом, тем больше он за него платит. Оператор мобильной связи может взимать с клиента плату за количество минут разговоров. В отеле постоялец платит за количество проведенных там дней. Служба доставки взимает плату за доставку посылки из одного пункта в другой.

Оплата подписки

Это поток дохода от продажи продолжительности доступа к услуге. Тренажерный зал продает месячные или годовые абонементы, которые позволяют клиентам в течение этого срока пользоваться услугами зала. World of Warcraft Online, компьютерная сетевая игра, берет абонентскую плату за участие в игре в течение месяца, Яндекс-музыка обеспечивает доступ к музыкальной библиотеке.

Аренда/рента/лизинг

Этот поток создается путем передачи клиенту временных прав на пользование определенным активом в течение определенного периода времени за фиксированную плату. Арендодатель получает регулярный доход, а арендатор – возможность пользоваться предметом сделки без необходимости платить его полную стоимость. Прекрасный пример таких взаимоотношений – каршеринга (carsharing) кампании BelkaCar, Яндекс-Драйв, AnyTime, Карусель. Компания предлагает клиентам почасовую аренду автомобилей.

Лицензии

В этом случае поток дохода создается за счет передачи прав на пользование защищенной интеллектуальной собственностью. Лицензирование позволяет держателям прав получать доход от собственности, не производя продукт и не предоставляя услуги. Например, в медиа индустрии владелец авторских прав сохраняет их за собой, но продает лицензию на пользование собственностью третьей стороне. Подобным же образом осуществляется продажа патентов на технологии в промышленности.

Реклама

Данный поток доходов создает оплата рекламы товара, услуги или торговой марки. Традиционно СМИ и организаторы публичных мероприятий ориентируются на доходы от рекламы. В последнее время и другие отрасли, в том числе производители ПО и предприятия сферы услуг, стали больше зависеть от рекламного потока доходов.

1.2.6 Ключевые ресурсы

В этом блоке описываются наиболее важные активы, необходимые для функционирования бизнес-модели.

Каждая бизнес-модель нуждается в определенных ключевых ресурсах. Эти ресурсы позволяют предприятию создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль. Разные типы бизнес-моделей требуют разных ресурсов. Производителю микросхем нужны капиталоемкие производственные мощности, а разработчику микросхем важнее человеческие ресурсы. Ключевые ресурсы могут быть материальными, финансовыми, интеллектуальными или человеческими (персонал). Компания может быть собственником этих ресурсов, брать их в наем или же получать от ключевых партнеров.

Какие ключевые ресурсы нужны для наших ценностных предложений? Наших каналов сбыта? Взаимоотношений с клиентами? Потоков доходов?

Ключевые ресурсы можно классифицировать следующим образом.

Материальные ресурсы

К этой категории относятся физические объекты, такие как производственные мощности, здания, оборудование, транспортные средства, точки продаж и сети дистрибуции. Ретейлеры, такие как X5 и «Магнит», очень сильно зависят от материальных ресурсов, нередко требующих больших капиталовложений. Они владеют огромной сетью магазинов и соответствующей инфраструктурой.

Интеллектуальные ресурсы

Интеллектуальная собственность, например торговые марки, закрытая информация, защищенная правами собственности, патенты и авторские права, партнерские и клиентские базы данных, – наиболее важные составляющие бизнес-модели. Интеллектуальные ресурсы нелегко создавать, однако в случае успеха они могут принести существенную прибыль. Для производителей товаров широкого потребления, таких как Nike или Sony, торговые марки являются ключевым ресурсом. Основа деятельности Microsoft и SAP – программное обеспечение и связанная с ним интеллектуальная собственность, созданные за годы существования компаний.

Персонал

Подбор персонала – важная задача для любого предприятия, но есть бизнес-модели, требующие особенно внимательного отношения к этому ресурсу, например в наукоемких производствах или творческих коллективах. В частности, для фармацевтической компании, подбор персонала играет огромную роль: ее бизнес-модель включает в себя штат серьезных ученых и высококвалифицированных специалистов.

Финансы

Ряд бизнес-моделей требует наличия определенных финансовых ресурсов и/или финансовых гарантий, таких как денежные средства, кредитные линии или фондовый резерв для найма высокооплачиваемых или создания большого складского запаса.

1.2.7 Ключевые виды деятельности

Блок описывает действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели.

Каждая бизнес-модель включает определенное число ключевых видов деятельности. Это самые важные действия компании, без которых ее успешная работа невозможна. Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы, – обязательный компонент процесса создания и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания взаимоотношений с клиентами и получения доходов. Они отличаются в бизнес-моделях разного типа. Так, среди ключевых видов деятельности Microsoft – разработка программного обеспечения. А в перечень ключевых видов деятельности компании Sumsung входит управление отношениями с поставщиками.

Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения? Наши каналы сбыта? Наши взаимоотношения

с клиентами? Наши потоки поступления доходов?

Производство

Эта деятельность включает разработку, создание и вывод на рынок продукта в требуемом объеме и/или наилучшем качестве. Производственная деятельность – главная для бизнес-моделей компаний-производителей.

Разрешение проблем

Эта деятельность заключается в поиске оптимального решения проблем конкретного клиента. Ключевая активность этого типа преобладает в работе консалтинговых компаний, больниц и других организаций, оказывающих услуги. Эти бизнес-модели требуют управления знаниями и постоянной отработки профессиональных навыков.

Платформы/сети

В бизнес-моделях, основанных на платформе как ключевом ресурсе, главными видами деятельности являются те, что связаны с этой платформой или сетью. В качестве платформы могут выступать компьютерные сети, коммерческие платформы, программное обеспечение и даже торговые марки. Бизнес-модель eBay требует постоянного развития и поддержки платформы компании: сайта eBay.com. Бизнес-модель Visa требует деятельности, связанной с платформой транзакций по кредитным картам Visa^® для продавцов, покупателей и банков. Бизнес-модель Microsoft построена на платформе, позволяющей осуществлять синхронизацию стороннего программного обеспечения с операционной системой Windows^®. Ключевая деятельность этого типа связана с управлением платформами, сервисным обеспечением и продвижением платформ.

1.2.8 Ключевые партнеры

Блок описывает сеть поставщиков и партнеров, благодаря которым функционирует бизнес-модель.

Компании строят партнерские отношения с разными целями, и они становятся основой многих бизнес-моделей. Фирмы создают партнерские союзы, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы.

Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

Стратегическое сотрудничество между не конкурирующими компаниями.
Со-конкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами.
Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные

поставщики? Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнеров?

Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры?

Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений:

Оптимизация и экономия в сфере производства.
Снижение риска и неопределенности.
Поставки ресурсов и совместная деятельность.

1.2.9 Структура издержек

Структура издержек – это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели.

Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели. Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с клиентами, получение прибыли – все эти процессы связаны с какими-либо издержками. Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров. Однако для некоторых бизнес-моделей издержки имеют намного большее значение, чем для других. Например, так называемые «народные» авиалинии намеренно строят свои бизнес-модели на основе низких издержек.

Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-

модель? Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги? Какие

ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат?

Минимизировать издержки следует в любой бизнес-модели. Однако для некоторых моделей снижение издержек имеет большее значение, чем для других. По структуре издержек имеет смысл разделить бизнес-модели на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности (большинство бизнес-моделей находятся где-то между этими двумя крайностями).

Ориентация на издержки

Бизнес-модели, в которых большое внимание уделяется издержкам, предполагают формирование и поддержание минимальной структуры издержек, использование дешевых ценностных предложений, максимальную автоматизацию в обслуживании клиентов и широкое привлечение сторонних ресурсов. Компании дешевых авиаперевозок используют бизнес-модели, ориентированные на снижение издержек.

Ориентация на ценность

Некоторые компании при создании бизнес-моделей ориентируются не на расходы, а на ценностные преимущества. Как правило, такие бизнес-модели отличаются высококлассным ценностным предложением и высоким уровнем личного сервиса. В эту категорию попадают, к примеру, роскошные отели с высоким уровнем обслуживания.

По структуре издержки можно разделить на следующие категории.

Фиксированные издержки

Издержки, которые остаются неизменными вне зависимости от объема товаров илиуслуг. К ним относится заработная плата сотрудников, арендная плата и средства производства. Некоторые виды бизнеса, в частности производственные компании, отличаются большой долей фиксированных издержек.

Переменные издержки

Издержки, которые меняются в зависимости от объема товаров или услуг. Для некоторых видов бизнеса, например организации музыкальных фестивалей, характерна большая доля переменных издержек.

Экономия на масштабе

Снижение издержек, происходящее в результате увеличения выпуска продукции.

Более крупные компании, например, получают скидки на закупки в больших объемах. Этот и другие факторы снижают расходы компании в пересчете на единицу продукции, в то время как ее общий выпуск растет.

Эффект диверсификации

Это преимущество компания получает в результате большего спектра операций. Например, крупное предприятие может использовать одни и те же виды маркетинговой деятельности или каналы сбыта для поддержки разнообразных продуктов.

Таблица 1

Шаблон бизнес-модели

Партнеры	Ключевые виды деятельности .	Ценностное предложение .		Коммуникации с клиентом	Покупатели .
	Ресурсы			Каналы сбыта
Расходы:			Доходы:

Выводы по главе 1

По теоретическим сведениям из первой главы можно сделать следующие выводы.

Концепция построения бизнес-модели позволяет привести всех участников разработки бизнес-модели к единому понятийному аппарату.
Даже простая бизнес-модель, состоящая из девяти блоков, позволяет описать бизнес-модели совершенно разных компаний – коммерческих и государственных, крупных, средних и небольших.
Бизнес-моделирование может эффективно использоваться, как инструмент первичной проработки бизнес-идей и выбора.
Бизнес-модель может успешно применяться для анализа и управления текущей деятельности предприятия с целью оптимизации и развития.
У ИП должна быть гибкая бизнес-модель, иначе оно не сможет приспособиться к реальности.

Глава 2. Анализ действующей бизнес-модели ИП «Петров А.В.»

2.1.Бизнес-модель ИП «Петров А.В.»

ИП «Петров А.В.» работает на нишевом рынке и предлагает свои услуги компаниям-производителям электронных устройств и компаниям-интеграторам, которые занимаются внедрением и установкой данных устройств для конечных пользователей.

ИП «Петров А.В.» работает через собственные прямые каналы и предлагает своим клиентами услуги по индивидуальным запросам клиентов. При этом бизнес-модель указанного ИП опирается на персональную работу с клиентом и ключевые собственные и партнерские ресурсы.

В рамках бизнес-модели предлагаются услуги по крупноблочной сборке электронных устройств согласно производственной документации заказчика.

Целевой клиент – компания-производитель, которая занимается разработкой, изготовлением и продажей электронных устройств.
Продукт – выполнение работ по сборке и тестированию электронного устройства, состоящего из корпуса, исполнительных узлов, платы управления.

Ценность предложения – помощь клиенту в выполнении работы по изготовлению электронного устройства на этапе сборки, тестирования и упаковки. В данной бизнес-модели целевой клиент вынужден держать в своем продуктовом портфеле электронные устройства собственной разработки и производства. При этом данные устройства не продаются в больших объемах. Т.е. у него есть потребность в небольшом производстве, которое требует специального чистого производственного помещения, где бригада специалистов может выполнять работы по сборке и тестированию электронных устройств. В этой ситуации компании-производителю устройства проще обратиться к внешней компании и заказать услуги по сборке и тестированию своего устройства, чем содержать у себя специальное производственное помещение и держать в постоянном штате специалистов по сборке и тестированию.

Каналы сбыта – собственные прямые. ИП «Петров А.В.» работает со своими клиентами исключительно напрямую на всех этапах:

информационный;
оценочный;
продажный;
доставка;
постпродажный.

Взаимоотношения с клиентами строятся по варианту особой персональной поддержки. Такие взаимоотношения характеризуются следующими особенностями:

долгосрочные;
коммуникации выходят за рамки производственных вопросов.

Потоки поступления доходов идут от продажи услуг.

Механизм ценообразования также свободный. Цена зависит от состава работ в каждом конкретном заказе и от условий на рынке. Цена устанавливается в ходе переговоров сторон, когда каждая из сторон старается добиться наиболее выгодных для себя условий. При этом цена зависит от имеющихся ресурсов и требуемых сроков оказания услуг.

Ключевые ресурсы в данной бизнес-модели материальные и персонал. ИП «Петров А.В.» имеет собственное производственное помещение, отвечающее требованиям для организации конвейерной сборки электронных устройств. Персонал – специалисты по сборке электронных устройств.
Ключевой вид деятельности – оказание услуг («Разрешение проблем»).
Ключевые партнеры – поставщики расходных материалов, упаковки и спецодежды, логистические компании для перевозки комплектующих и собранных устройств. Основной мотив их существования – оптимизация и экономия в сфере производства.
Структура издержек – издержки постоянные и переменные. Содержание производственного помещения составляет постоянные издержки. При большой загрузке производства возникает большая потребность в расходных материалах, но при этом возникает эффект экономии на масштабе, минимизация издержек начинается уже при закупке в большем объеме.

Выше описанная бизнес-модель представлена на таблице.

Таблица 2

Бизнес-модель

Партнеры

Поставщики расходных материалов, упаковки и спецодежды, логистические компании для перевозки комплектующих и собранных устройств.

Ключевые виды деятельности

Услуги по крупноблочной сборке электронных устройств согласно производственной документации заказчика.

Ценностное предложение

Изготовление на заказ электронных устройств согласно производственной документации заказчика.

Коммуникации с клиентом

Персональная поддержка

Покупатели

Компания-производитель, которая занимается разработкой, изготовлением и продажей электронных устройств.

Ресурсы
Производственное помещение, специалисты по сборке электронных устройств.

Каналы сбыта

Собственный, прямой

Расходы:
Аренда, издержки постоянные и переменные.

Доходы:

Продажа услуг

2.2. Анализ окружающей среды бизнес-модели

Бизнес-модели разрабатываются и применяются в определенной среде. Постоянное сканирование окружающей среды сейчас становится все более важным из-за постоянно усложняющейся экономической картины (например, сетевые бизнес-модели), повышения уровня неопределенности (в частности, появления технических новинок) и неожиданных резких изменений рынка (таких как экономические кризисы, новые подрывные ценностные предложения). Понимание изменений среды помогает построить бизнес-модель, которая сможет эффективно адаптироваться к воздействиям извне.

При построении бизнес-модели необходимо принимать во внимание ряд движущих факторов (например, новые потребности покупателей, новые технологии и т.п.) и ограничений (законодательное регулирование, доминирующие конкуренты и т.п.).

Чтобы лучше понять окружающую среду бизнес-модели, нужно описать схематично четыре основные сферы предпринимательской среды, а именно:

рыночные факторы;
отраслевые факторы;
основные тенденции;
макроэкономические факторы

Используя эти четыре сферы, можно проанализировать основные внешние силы, воздействующие на бизнес-модель, и задуматься над тем, какие тенденции могут определять будущее предприятия. Эти данные могут стать основой для разработки сценариев предполагаемого будущего отрасли, в которой работает предприятие. Также этот метод может оказаться полезным для стимулирования инновационного процесса или хотя бы для подготовки к будущим изменениям окружающей среды.

См. рисунок 2.

Рисунок 1. Среда бизнес-модели ИП «Петров А.В.»

Анализ окружающей среды бизнес-модели ИП Петров А.В. позволяет выделить несколько факторов, которые оказывают влияние на модель.

Ключевые тенденции.

ИП Петров А.В. занимается сборкой электронного устройства – ККТ. Использование устройств данной категории регулируется на уровне законодательства – ФЗ-54. В 2016г. в указанный ФЗ были внесены серьезные изменения, которые повлекли за собой массовую модернизацию отрасли. Конечные потребители ККТ были вынуждены модернизировать или менять свои ККТ на новые. Для бизнес-модели ИП Петров А.В. это было положительным фактором.

Интересной тенденцией отрасли сейчас является расширение областей применения облачных технологий в регионах с хорошим покрытием связи. Для действующей модели ИП Петров А.В. этот фактор отрицательный. Применение облачных технологий в результате приводит к сокращению количества используемых ККТ конечными пользователями. Для анализируемой модели это означает сокращение объема собранных устройств.

Вышеописанные факторы оказывают влияние на бизнес-модель в разделе Ценностное предложение.

Отраслевые факторы.

Для бизнес-модели ИП Петров А.В. покупателем услуги является компания- производитель, которая занимается разработкой, изготовлением и продажей ККТ. Одним из поставщиков крупноблочных компонентов для данного производства является производитель печатающего узла. Это крупная компания, у которой есть компетенция для предоставления аналогичных услуг по сборке готового устройства. При определенном росте объемов потребности в услугах по сборке данный производитель может проявить заинтересованность в этом виде деятельности.

Вышеописанный фактор оказывает влияние на бизнес-модель в разделе Доходы.

Рыночные факторы.

На рынке производителей ККТ в настоящее время высокая конкуренция. В государственном реестре зарегистрировано более 100 моделей ККТ, разрешенных к использованию на территории РФ. Ключевой покупатель бизнес-модели ИП Петров А.В. не является крупным игроком на этом рынке. Он может принять решение о выводе данного электронного устройства из своего продуктового портфеля и уйти с этого рынка.

Вышеописанные факторы оказывают влияние на бизнес-модель в разделе Покупатели.

Макроэкономические факторы.

Для модели ИП Петров А.В. также можно выделить и макроэкономические факторы. Для производства электронного устройства используются электронные компоненты производства Китай и Тайвань. Международный рынок электронных компонентов несет в себе следующие факторы, оказывающие влияние на анализируемую модель. Массовый брак компонентов, доступность компонентов для закупки и сроки поставки, стоимость компонентов. Эти факторы влияют на решения компании-производителя о закупке компонентов и, соответственно, о сборке готовых устройств. Массовый брак электронных компонентов влечет за собой дополнительные работы по сборке и тестированию готовых устройств.

Указанные факторы оказывают влияние на бизнес-модель в разделах Расходы и Доходы.

Вышеописанные факторы, влияющие на бизнес-модель ИП «Петров А.В.» представлены в таблице в Приложение №3.

2.3. Оценка бизнес-модели

Подобно ежегодному профилактическому медосмотру, регулярная оценка бизнес-модели – важное дело, позволяющее организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться. Такая проверка может стать основой для постепенных изменений в бизнес-модели, а может запустить серьезный инновационный процесс.

Как показывает пример автомобильной, газетной и музыкальной индустрии, неспособность регулярно проводить переоценку лишает возможности вовремя заметить проблемы и может даже привести к краху компании.

В предыдущей главе мы рассмотрели воздействие внешних факторов. Здесь мы будем анализировать внешние силы с точки зрения существующей бизнес-модели.

Один из эффективных методов оценки бизнес-модели – это SWOT-анализ, набор тестов для анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз бизнес-модели.

С помощью SWOT-анализа можно оценить бизнес-модель в целом, так и каждый ее структурный блок в отдельности. Эти оценки не исключают, а дополняют друг друга. Например, слабость в одном из блоков может повлиять на один или несколько других блоков или на всю модель в целом. Следовательно, оценка бизнес-модели должна включать в себя как отдельные элементы, так и общую картину.

SWOT-анализ бизнес-модели ИП «Петров А.В.» показывает следующие сильные и слабые стороны, угрозы и возможности:

Сильные стороны	Слабые стороны
- Мобильная структура организации - Точное позиционирование услуги - Полная кастомизация услуги - Конкурентная цена услуги	- Производственные возможности не позволяют массового производства - Зависимость от конкретного клиента - Точечное позиционирование услуги -Высокая стоимость логистики из-за не больших объемов
Возможности	Угрозы
- Изменения ФЗ-54 - Успешная отстройка от конкурентов - Наличие производственных мощностей и компетенции для разработки и производства других электронных устройств и механических изделий	- Изменения ФЗ-54 - Отсутствие подходящих специалистов - Компания-производитель примет решение прекратить производство - Давление со стороны конкурентов из смежных отраслей

Сильные стороны

Небольшая структура предприятия и возможность привлечения внешних ресурсов в случае необходимости увеличения производительности дает мобильность и возможность иметь небольшие постоянные расходы.

Полная кастомизация услуги, предусмотренная в бизнес-модели ИП Петров А.В. дает гарантию удовлетворенности клиента, а также возможность сформировать конкурентную цену. Т.к. для оказания услуги привлекаются только необходимые ресурсы.

Слабые стороны.

С другой стороны небольшой объем производственных мощностей не позволяет развернуть массовое производство и, соответственно, развить бизнес-модель в разделе Потребители - выйти на других заказчиков и предложить им услуги с более низкой себестоимостью.

Также данная бизнес-модель отличается сильной зависимостью от конкретного клиента. Потеря каждого клиента приводит к серьезным рискам снижения жизнеспособности предприятия.

Небольшие объемы закупок и перевозок не дают возможность оптимизировать их стоимость.

Возможности.

Изменения законодательства (ФЗ-54) привели к повышению спроса в несколько раз.

Имеющиеся производственные мощности и компетенция, а также клиентская база позволяют участвовать в новых проектах по разработке и изготовлению электронных и механических изделий, используемых для оптимизации рабочего пространства у конечных пользователей.

Угрозы.

Изменения законодательства (ФЗ-54) могут также привести к снижению или исчезновению спроса на электронное устройство (ККТ).

Покупатели (компания-производитель) в связи с высокой конкуренцией могут принять решение об исключении электронного устройства из своего продуктового портфеля и прекратить производство.

Также могут возникнуть кадровые проблемы, связанные с отсутствием нужных специалистов на рынке труда.

И давление конкурентов со стороны смежных отраслей нельзя оставлять без внимания.

SWOT-анализ бизнес-модели ИП Петров А.В. показывает направления для развития предприятия и отработки рисков.

Выводы по главе 2

По данным анализа бизнес-модели ИП Петров А.В. из второй главы можно сделать следующие выводы.

Бизнес-модель ИП Петров А.В. работает в нишевом рынке через собственные прямые каналы и предлагает своим клиентами услуги по индивидуальным запросам клиентов. При этом бизнес-модель указанного ИП опирается на персональную работу с клиентом и ключевые собственные и партнерские ресурсы и ориентирована на управление инфраструктурой.
Бизнес-модель ИП Петров А.В. имеет полноценную окружающую среду, включающую рыночные, отраслевые, макроэкономические факторы и основные тенденции: ФЗ-54, облачные технологии, высокая конкуренция на рынке ККТ, давление со стороны предприятий из смежных отраслей, доступность и стоимость электронных компонентов на международном рынке электронных компонентов.
Анализ окружающей среды бизнес-модели позволил определить основные разделы бизнес-модели ИП Петров А.В., на которые оказывают влияние факторы окружающей среды: Покупатели, Расходы и Доходы, Ценностное предложение.
SWOT-анализ может быть эффективным инструментом для анализа не только бизнес-модели в целом, но и отдельных ее разделов с целью развития действующей бизнес-модели.
SWOT-анализ бизнес-модели ИП Петров А.В. выявил сильные и слабые стороны, угрозы и возможности. При этом некоторые из обозначенных факторов являются как сильной стороной или возможностью, так и слабой стороной и угрозой. Такие как ФЗ-54, компактная структура предприятия, кастомизация услуги.
Анализ бизнес-модели ИП Петров А.В. выявил направления для развития действующей бизнес-модели: использовать имеющиеся производственные мощности и компетенцию для участия в проектах разработки и производства новых электронных устройств или механических изделий, развивать ценностное предложение и ключевые виды деятельности.
Анализ бизнес-модели ИП Петров А.В. выявил направления для проработки новых направлений деятельности предприятия и формирования новой бизнес-модели: опереться на имеющиеся ресурсы и компетенции сформировать ценностное предложение для новой ниши покупателей, для уже имеющейся клиентской базы сформировать новые ценностные предложения.

Заключение

Из выполненной работы можно сделать следующие выводы:

Для успешного построения и развития бизнес-модели ИП можно использовать общераспространенные инструменты. Концепция построения бизнес-модели из 9 структурных блоков позволяет описывать деятельность компаний совершенно разного формата – коммерческих частных и государственных, крупных, средних и небольших. И этот инструмент прекрасно подходит для описания бизнес-модели ИП.
Для построения бизнес-модели ИП можно использовать 9 блоков, описывающих ключевые виды деятельности и ключевые ресурсы предприятия, партнеров и покупателей, ценностное предложение, формы коммуникаций с клиентами и каналы сбыта, структуру расходов и источники доходов.
Предложенный шаблон бизнес-модели гибкий, легкий инструмент, который может применяться как для анализа бизнес идей, так и для управления и развития действующей бизнес-модели.
Бизнес-модель ИП Петров А.В. выглядит достаточно устойчивой и проработанной. Есть четкое понимание ценностного предложения и покупателей, есть отработанные решения по взаимодействию с клиентами и партнерами, по управлению ключевыми ресурсами.
Окружающая среда бизнес-модели ИП Петров А.В. представлена рыночными, отраслевыми, макроэкономическими факторами, а так же основными тенденциям, которые оказывают непосредственное влияние на основные разделы бизнес-модели ИП: Покупатели, Ценностное предложение, Доходы и Расходы.
SWOT-анализ позволяет определять сильные и слабые стороны, угрозы и возможности и может быть эффективным инструментом для анализа не только бизнес-модели в целом, но и отдельных ее разделов с целью развития действующей бизнес-модели.
Анализ бизнес-модели ИП Петров А.В. показал, что ряд выделенных факторов являются как сильной стороной или возможностью, так и слабой стороной или угрозой. Такие как законодательство, компактная структура предприятия, кастомизация услуг.
Результаты выполненных анализов окружающей среды и SWOT-анализ действующей бизнес-модели ИП Петров А.В. дает богатую почву для дальнейшей проработки направлений развития предприятия и рисков потери жизнеспособности бизнес-модели ИП.
Перспективными для дальнейшей проработки видятся следующие направления:

- развитие партнерской сети (подрядчиков) действующей бизнес-модели с целью формирования возможности быстрого масштабирования производства;

- формирование нового канала коммуникации с клиентами, например, использовать возможности интернета для общения с потенциальными покупателями, создать интернет сайт;

- разработка ценностного предложения для новой ниши покупателей, используя имеющиеся ключевые ресурсы, производственные мощности и компетенцию для участия в новых проектах разработки и производства новых электронных устройств или механических изделий, развивать ценностное предложение и ключевые виды деятельности для новых покупателей;

- разработка новых ценностных предложений для уже имеющейся клиентской базы, проанализировать потребности действующих клиентов и выделить из них перспективные с точки зрения предприятия.

В целом ИП требует постоянной активной работы со своей бизнес-моделью. В силу своей мобильности ИП имеет хорошие возможности быстро развить новую бизнес-модель, так и риски получить отрицательный результат. Что еще раз подчеркивает необходимость постоянной работы по анализу и управлению бизнес-моделью предприятия.

Библиографический список

Нормативно-правовые акты:

Гражданский кодекс Российской Федерации, утвержденный Федеральным законом от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ (в ред. от 31.12.2014 г.);
Налоговый кодекс РФ: ч. 1 и 2;
Трудовой кодекс РФ;
Федеральный закон от 8 августа 2001 г.№ 129 ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»;
Федеральный закон от 24 июля 2007 г.№ 209 ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»;
Федеральный закон от 28.12.2009 г. № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации»;
Федеральный Закон Российской Федерации от 07.02.1992 г. № 2300-1 «О защите прав потребителей» (в ред. от 05.05.2014 г.).

Основная литература:

Остервальдер А. Пинье И. Построение бизнес – моделей. – М. Альпина Паблишер, 2015. – 288 с.
Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом: учебник для высшей школы. – М.: МФПУ «Университет», 2016.
Коммерческая деятельность. Основы коммерции: учебное пособие / Г.Г. Левкин, О.А. Никифоров. — Москва: КноРус, 2017. — 258 с. https://www.book.ru/book/920826

Интернет ресурсы:

Федеральная служба государственной статистики. − http://www.gks/ru
Мониторинг экономических показателей http://www.budgetrf.ru
Официальный сайт Министерства промышленности и торговли РФ. http://minpromtorg.gov.ru/
Официальный сайт Департамента торговли и услуг города Москвы. – http://www.dtu.mos.ru
Университетская библиотека онлайн http://biblioclub.ru
РосБизнес Консалтинг (материалы аналитического и обзорного характера http://www.rbc.ru
Деловая пресса http://www.businesspress.ru
Портал аналитической поддержки малого предпринимательства Москвы www.giac.ru
Официальный портал поддержки малого предпринимательства www.mbm.ru
Ресурсный центр малого предпринимательства www.rcsme.ru