Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Обучение персонала организации (На примере ООО "Таймберри")

Содержание:

Введение

В современной России каждая организация обладает различными возможностями для выполнения своего функционального значения. Человеческие ресурсы в организации являются одним из ее важнейших возможностей. Изменения происходят стремительно. Возникают трудности к приспособлению сотрудников, а также самой организации, к этим изменениям.

Совершенствование организации - одно из продуктивных методов решения данной проблемы. Система обучения персонала – это способы подготовки персонала, включающие в себя разнообразие методов обучения, которые обеспечивают ход обучения, материальные и технические ресурсы.

Внутрифирменная система обучения персонала – это способы подготовки персонала, которые осуществляются непосредственно внутри организации или на территории корпоративных учебных центров. Перед тем, как организовать какую-нибудь систему обучения, нужно определить потребности компании. Обычно, они происходят от выбранной стратегии и подчиняется тем целям и задачам, на данном этапе, которые она решает.

Одним из главных условий совершенствования персонала в любой организации является ее развитие для успешного функционирования. В условиях современного мира, наиболее справедливо, если ускоряющийся научно-технический прогресс ускоряет потери актуальности профессиональных навыков и знаний. Отклонение квалификации персонала от нужд компании негативно сказывается на эффективности ее деятельности.

На сегодняшний день к обучению сотрудников предъявляются обновленные требования, которые способствуют регулярному обновлению, а также расширяют и углубляют имеющиеся знания и навыки работников и руководителей на всех уровнях.

Система обучения и персонала будет являться определяющей при принятии основных управленческих решений в сфере кадрового менеджмента: решений относительно перераспределения полномочий и компетенций, формирования кадровых резервов, перемещения сотрудников по новым должностным позициям, создания проектных групп, оценки эффективности использования человеческих ресурсов.

Из-за возрастающего значения обучения для организаций и значительного расширения потребности в нём за последние несколько десятков лет, многие ведущие организации начали процесс обновления квалификации собственного персонала.

Организация обучения теперь является одним из основных направлений в управлении персоналом, а бюджет на реализацию этих процессов стал второй (на первом месте – заработная плата) по сумме статьей издержек многих компаний. Настолько сильным рычагом увеличения общей эффективности деятельности компании оно является.

Несоответствие квалификации кадров требованиям организации способствует снижению показателей ее деятельности. Вдобавок, кроме прямого влияния на финансовую результативность организации, профессиональным развитием обеспечивается образование подходящей корпоративной культуры в организациях, оказывается значительное воздействие на мотивированность коллектива и его верность целям организации.

Жизненность данной проблемы состоит в том, что на сегодняшний день необходим качественно иной подход к организационному обучению, и само определение «обучение» приобретает совершенно иной, более глубокий смысл. Исчезает различие между учебой и работой, работой и жизнью – всё это становится одним, неразделимым процессом.

Цель курсовой работы: исследование теоретических аспектов обучения персонала и разработка мероприятий, направленных на совершенствование организации обучения персонала ООО "Таймберри".

Для достижения поставленных условий необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы организации обучения персонала на предприятии;

- провести анализ и оценку организации обучения персонала в ООО "Таймберри";

- выявить проблемы организации обучения персонала;

- разработать проект мероприятий по совершенствованию обучения персонала компании.

Объект исследования – организация обучения персонала в ООО "Таймберри".

Предметом исследования являются научно-практические подходы к совершенствованию организации обучения персонала в ООО "Таймберри".

Основой методики анализа, используемой в курсовой работе, стали следующие методы обработки статистической информации: количественной и качественной оценки, метод сравнительного анализа, метод группировок.

Информационной базой для написания работы являются внутренние документы компании, ее отчет о финансовых результатах, бухгалтерский баланс, книга жалоб и нормативные акты.

Глава 1. Теоретические аспекты организации обучения персонала на предприятиях ресторанного бизнеса

1.1. Роль и место обучения работников организации в системе управления персоналом

Сотрудники – основной фактор, определяющий успех компании^[1].

Логично будет сказать, что ни одна организация не сможет существовать без человеческих ресурсов, а именно без персонала. И конечно же от уровня знаний, умений, навыков и компетенций сотрудников зависит вся организация.

Персонал – это стратегический фактор, который определяет будущее всей организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют компании жить, расти и развиваться. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, обладающего соответствующим набором характеристик, приводящего её в движение. Люди, как главный ресурс, ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы^[2].

В мире современной экономики неотъемлемым условием успешной работы каждой организации является планомерное повышение квалификационного уровня персонала.

Его главной целью можно считать удовлетворение каждого отдельного производства в высокопрофессиональных кадрах с учетом перспективного развития и устранение прошлых несоответствий кадров по конкретным профессиям^[3].

Всю свою жизнь человек сознательно проходит разные этапы обучения. Базовые основы - в школах и лицеях. Первичное обучение - в профтехучилищах, колледжах, техникумах. Вторичное обучение – в Вузах, на специализированных курсах и семинарах, в учебных центрах, на факультетах подготовки и переподготовки кадров, курсах повышения квалификации, в организациях, на производствах и предприятиях.

Каждый день, неделю, год – человек учится всё делать лучше, качественнее. Обучение персонала является основным путем получения профессионального образования. Этот процесс организуется целенаправленно, осуществляется систематически с привлечением опытных преподавателей, специалистов, наставников и руководителей.

Концепция специализированного обучения имеет направленность на ближайшее будущее и относится к конкретной профессии на конкретном рабочем месте. Это, по мнению работников, позволяет укрепить чувство собственного достоинства и сохранить рабочее место. Пусть не на длительное время, но до следующего этапа обучения^[4].

Концепция многопрофильного обучения с экономической стороны является эффективной, так как увеличивает внешнюю и внутреннюю производственную рабочую мобильность. Но это обстоятельство представляет собой не безызвестный риск для компании, в которой занят работник, поскольку у него имеется возможность выбирать и из-за этого он почти не привязан к определенному рабочему месту^[5].

Концепция обучения, направленная на личность своей целью имеет развитие в человеке качеств вобранных в себя в процессе его практической деятельности. Это относится к персоналу, имеющему научно-исследовательские наклонности, таланты педагога, руководителя и тому подобные^[6].

В стремительно меняющихся условиях в любой организации управление обучением работников занимает большое место в деятельности большинства менеджеров, так как знания и навыки людей, так необходимые им в работе, изменяются очень быстрыми темпами. Поэтому образование и обучение на сегодняшний день должно быть непрерывным.

Для того чтобы организовать процесс обучения используется циклическая «модель обучения», похожая на существующие модели в разных проектных работах. С небольшими изменениями ее можно применять как основу по работе с административными менеджерами и специалистами по обучению (рисунок 1)^[7].

Рисунок 1. Модель систематического обучения

Определение потребностей в обучении происходят на всех уровнях организации специалистами отдела кадров или отдела подготовки специалистов. Проводится анализ в соответствии с политикой компании и ее производственными целями по организации рабочих сил. После консультации с линейным менеджером выявляется необходимость обучения определённой группы работников в каждом подразделении. Эта работа содержит в себе оценку ожидаемого результата обучения на выполнение производственных задач^[8].

Дальнейшим этапом анализа является потребность в обучении отдела или подразделения. Вся эта работа потребует временных затрат, а также предварительной подготовки для анализирования сложившейся ситуации. Очень полезно в ходе выявления потребностей в обучении изучить критические случаи в деятельности отдела^[9].

Есть масса причин учитывать мнение самого персонала, если есть такая возможность. И одной из них является то, что на первый взгляд трудно определить уровень их способностей и склонностей. В этом случае может стать полезным учет взглядов подчиненных.

Сильное влияние на выбор видов и методов обучения оказывает кадровая политика организация. А точнее на размер финансов которые будут вовлечены в этот процесс. Основными затрачиваемыми ресурсами являются средства на покрытие расходов по обучению и время^[10].

Время – ключевой ресурс каждого менеджера. Если он сам не проводит обучение, то нужно контролировать весь процесс от подготовки сотрудников до проверки результатов и эффективности.

Целью работы всякого руководителя является работа с обученным и продуктивным подразделением. В связи с чем, время проводимое за обучением, не пропадает и учитывается в рабочем расписании. Есть компании, в которых не является приоритетом квалифицированность персонала и в трудное время ресурсы сокращают^[11].

Увеличить количество ресурсов на обучение можно только убедив руководство в том, что это вложение приведет к положительным результатам и не является невосполнимыми тратами. Такой подход назван «человеческим капиталом». Его разработал специалист по трудовым ресурсам Г.С.Беккер.

Поэтому обучение можно оценить как и любой другой инвестиционный проект.

Опытные специалисты по обучению занимаются программами обучения, учитывающими необходимости групп или отдельных работников, а линейные менеджеры составляют общие принципы проведения^[12].

Также стоит учитывать требования к нанимаемому персоналу при разработке и подготовке учебного плана. После этого начинается воплощение проекта обучения, обоснование его внедрения и, как завершающий этап, оценка эффективности разработанного проекта.^[13].

Люди являются стратегически важным ресурсом компании, которая существует в быстроменяющейся агрессивной среде конкурентного рынка.

Обучение персонала является фактором, который способен значительно повысить конкурентоспособность компании в глазах потребителей. При этом к самому процессу обучения персонала надо также подходить взвешенно, ведь этот ресурс также ограничен и должен быть направлен на правильных людей, которые смогут принести ощутимую выгоду.

1.2. Виды, формы и методы обучения персонала

Обучение в педагогике – целенаправленный процесс организации и стимулирования учебно-познавательной деятельности обучающихся по приобретению ими знаний, умений и навыков^[14].

Если же мы говорим об обучении с точки зрения управления человеческими ресурсами, то термин будет более широким и несколько отличным от дефиниции обучения в педагогике.

Обучение персонала – целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения профессиональными знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством наставников и тренеров, с учётом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь диктуются стратегией компании^[15].

Обучение персонала можно поделить по четырем различным критериям.

1) По видам:

- подготовка новых работников – первоначальное профессиональное обучение сотрудников, принятых на работу недавно для получения знаний, умений и навыков, необходимых для успешного осуществления их трудовых обязанностей;

- переподготовка – организуется с целью освоения новых профессий с целью соответствия новым требованиям или условиям труда;

- повышение квалификации – направлено на поддержание и совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков;

- развитие компетенций – процесс реализации, поддержки и развития способностей людей с целью успешно управлять своей деятельностью для достижения измеримых и устойчивых результатов.

2) По формам:

- групповое – в процессе обучения участвуют малые группы;

- индивидуальное – в процессе обучения участвует только обучающий и обучаемый.

3) По длительности:

- краткосрочное – связано с оперативными задачами компании;

- долгосрочное – связано со стратегическими задачами компании.

4) По месту:

- на рабочем месте – обучение в ходе выполнения обычной работы;

- вне рабочего места – проводится за пределами рабочего места^[16].

Для более глубокого изучения рассмотрим четвёртую классификацию. Данная классификация самая широкая из всех вышеперечисленных и включает в себя первые три критерия. То есть, обучение как на рабочем месте, так и вне него может быть одновременно направленным на развитие компетенций, групповым и долгосрочным^[17].

Обе формы используются для обучения персонала и активно дополняют друг друга. Имеет смысл применять в системе дополнительного обучения персонала обе формы, чтобы результат достигался за более короткие сроки и оправдывал ожидания руководящего состава^[18].

Таблица 1

Преимущества и недостатки разных форм обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
+ Содержание и период проведения курсов могут быть адаптированы к нуждам организации.	- Может не полностью отвечать потребностям компании. - Графики и места проведения, как правило, устанавливаются внешней организацией
- Общение происходит исключительно между сотрудниками одной организации	+ Участники могут делиться информацией, рассказывать о проблемах и опыте их разрешения с сотрудниками иных организаций
+/- Для решения возникших трудностей, участники могут быть оторваны от процесса обучения путём обычного сообщения.	+/- Простым оповещением обучающиеся не могут быть возвращены на рабочие места, для решения возникших там проблем
+ Возможно использование настоящего технологического оборудования, существующего у вас в организации вместе с процедурами либо способами выполнения работ	+ Возможно использование дорогого учебного оборудования, которое, скорей всего не может предоставить Ваша организация
- Участников могут чаще отрывать от обучения обычным извещением, нежели в ситуациях, когда курсы оплачиваются по безвозвратной схеме оплаты	- Если участников отзовут с курсов, то уплаченные за них средства могут и не вернуть. - Могут возникнуть трудности с переходом от обучения к конкретному выполнению настоящей работы.
+ Возможно - экономически рентабельно, если имеется достаточная часть рабочих со схожими потребностями в обучении, нужные финансы, педагоги, способные произвести обучение в организации.	+ При наличии незначительного количества сотрудников со схожей необходимостью в обучении, может оказаться более рентабельно в плане экономии.
- Участники могут не захотеть правдиво делиться своим мнением по поводу некоторых вопросов в кругу собственных коллег либо в присутствии начальника.	+ Профессиональный преподающий состав является доступным не внутри компании, а за ее пределами.
+ Переходить от занятий на учебных примерах к конкретному выполнению трудовых задач проще, если учебный материал напрямую ассоциируется с работой	+ В относительно спокойной, безопасной атмосфере участники охотнее будут дискуссировать на разные темы

Если имеется достаточный запас теоретических знаний, то обучение на рабочем месте является более предпочтительным, чем различные курсы, так как это способствует включению в работу непосредственно при ее исполнении, обеспечивает практическую связь и более экономически выгодна. Тем не менее такая подготовка требует скрупулезного подбора наставников по их личным качествам и близкого к обучаемому статуса в социальной среде^[19].

Обучение на рабочем месте имеет в большей мере практическую направленность, непосредственную связь с производственными функциями и предоставляет возможность для повторения и закрепления изученного сразу на практике.

Среди методов обучения на рабочем месте выделяют:

- производственный инструктаж;

- метод усложняющихся задач;

- смену рабочего места;

-направленное приобретение опыта;

- метод делегирования ответственности;

- наставничество^[20].

Рассмотрим каждый из вышеперечисленных методов подробно^[21].

Производственный инструктаж – позволяет изучить общую информацию, вводящую сотрудника в должность, ознакомиться с рабочей обстановкой, его должностными инструкциями и обязанностями. Кроме того, представляет собой демонстрацию приёмов работы непосредственно на рабочем месте. Проводится как первично для новых сотрудников, так и для действующих повторно (например, раз в полгода).

Метод усложняющихся задач – заключается в предоставлении сотруднику возможности выполнения в начале более простых задач, а затем всё более сложных заданий, то есть постепенно повышать нагрузку на обучающегося сотрудника. По окончанию применения данного метода, сотрудник должен научиться самостоятельно выполнять необходимые задания.

Смена рабочего места (ротация) – подразумевает получение знаний и приобретение опыта за счёт систематической горизонтальной смены рабочего места, с целью повышения квалификации работника, а также отвлечение от текущего функционала для возможности взглянуть на ситуацию «свежим взглядом»^[22].

Направленное приобретение опыта – включает в себя систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу которого составляет индивидуальный план развития, в котором отражены цели и предполагаемые результаты обучения. Позволяет сотруднику чётко понимать, каких результатов ждёт от него работодатель, в какие сроки, а также определяет способы их достижения^[23].

Метод делегирования ответственности – практикует передачу определённого круга задач сотруднику с соответствующими полномочиями для принятия решений. Данный метод очень эффективен с точки зрения мотивации сотрудников, особенно тех, которые занимают свой пост на протяжении длительного времени^[24].

Наставничество – подразумевает взаимодействие наставника и обучающегося, путём регулярной обратной связи, передачи знаний и опыта, а также периодической проверки уровня исполнения работы наставляемого. За время работы с наставником, новый сотрудник не только получает опыт, знания, умения и навыки, но и более комфортно адаптируется в компании или в новой для него роли.

Обучение вне рабочего места даёт возможность обучающемуся абстрагироваться от ситуации на рабочем месте и выйти за рамки его традиционного поведения.

К методам обучения вне рабочего места относят:

- лекции;

- деловые игры;

- круглый стол;

- кейсы;

- тренинги^[25].

Рассмотрим методы обучения вне рабочего места более подробно.

Лекция – пассивный метод обучения, который используется для изложения теоретических и методических знаний, не подразумевающий какого-либо интерактива. Ограниченность лекций как средства обучения персонала связана с тем, что обучающиеся являются пассивными участниками происходящего. В результате практически отсутствует обратная связь, специалист по обучению не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ходе обучения^[26].

Деловая игра – имитация рабочего процесса, осуществляемая посредством воссоздания реальной ситуации, в рамках которой распределяются роли и функции между её участниками для максимально эффективного принятия решения или способа поведения в определённой ситуации, а также отработки возможных ошибок в созданной ситуации, чтобы на практику перенести уже верный опыт^[27].

Круглый стол – метод обучения, который подразумевает участие в тематической дискуссии, с целью предоставить возможность участникам высказать свою точку зрения по заданной проблеме, а в дальнейшем сформулировать единое мнение. Позволяет закрепить ранее имеющиеся знания, восполнить недостающую информацию, сформировать новые умения и взгляды на ситуацию.

Кейс – техника обучения, в которой обучающиеся должны исследовать реальную или созданную на реальных условиях ситуацию, выявить суть проблемы, предложить возможные решения, алгоритм действий и выбрать лучшее из них. Помогает участникам выработать нестандартное мышление и взгляд на ситуацию^[28].

Тренинги – интерактивное обучение, сочетающее в себе теоретическую информацию и практическую отработку полученных навыков в рамках одного занятия. Во время тренинга участникам предлагается активное участие в познавательном процессе. Этот вид обучения ставит перед собой цель изменить поведение или отношение человека к ситуации^[29].

Трудно сравнивать указанные выше методы обучения между собой, т.к. они хороши для разных ситуаций и компаний, но если смотреть в общем, то их все объединяет три критерия: объем информации, информативность, а также прикладной характер получаемых знаний^[30]. Нами был проведен анализ на базе этих критериев и его результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2

Сравнение методов обучения

Вид обучения	Объем информации	Интерактивность и вовлеченность	Степень усвоения материала и практическая польза
Лекция	Высокий	Низкий	Ниже среднего
Деловая игра	Низкий	Высокий	Средний
Круглый стол	Средний	Выше среднего	Средний
Кейс	Низкий	Выше среднего	Средний
Тренинг	Выше среднего	Высокий	Выше среднего

Как видно из таблицы, наиболее оптимальными формами обучения является круглый стол, который предполагает определенный уровень подготовки всех участников, и, как следствие, качественное усвоение материала, но лишь одной узкой его части, относительно высокий уровень вовлечения и неплохой прикладной характер – в зависимости от темы круглого стола. Также существенный недостаток круглого стола – его ограниченность обмена опытом и генерации новых решений, которые пока не протестированы практически^[31].

Второй, и наиболее эффективной формой обучения, является тренинг, который удачно комбинирует на высоком уровне все три критерия, при условии качественного проведения и фасилитации^[32].

Таким образом, мы можем понять, что ни один из методов не является универсальным, хороших результатов можно достигнуть при использовании многих методов. Эффективное взаимодействие между сотрудником и специалистом по обучению персонала или тренером возможно лишь при разумном сочетании нескольких, не противоречащих друг другу методов обучения.

Каждый из вышеперечисленных методов может быть очень эффективно реализован на практике, но для того, чтобы результат соответствовал ожиданиям, необходимо использовать грамотный подход к планированию и реализации процесса обучения и развития персонала. Для этого существуют этапы подготовки профессионального обучения^[33].

Рассмотрим, какие этапы в себя включает данный процесс, а также подробно изучим каждый из них.

1. Определение потребности в обучении. Необходимо определиться с качественным аспектом: чему учить, какие навыки или компетенции развивать, сотрудников каких должностей необходимо обучить. А также с количественным: какое число работников будет обучаться. Кроме того, важно понимать какие результаты необходимо получить после проведения обучения для сотрудников.

2. Постановка цели обучения. При организации процесса обучения важно сформулировать его цели. На основе сформулированных целей, будут строиться последующие этапы обучения персонала. Поэтому важно понимать, что как и любая цель в управленческой деятельности, они должны соответствовать принципу SMART. А именно: быть конкретными, измеримыми, согласованными, реалистичными и определёнными во времени.

3. Определение содержания обучения. Содержание должно определяться задачами, которые стоят перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Также необходимо обратить внимание на сложность и структурированность материала, который планируется преподнести обучающимся. От содержания обучения также зависит выбор форм и методов обучения.

4. Выбор методов обучения. Также как и содержание обучения, зависит от целей организации. Кроме того, важно учитывать такие факторы как кадровая политика организации, характеристика обучающегося персонала, а также его численность. Хорошее обучение требует индивидуального подхода к каждой группе и её потребностям. Как и говорилось выше, любой метод имеет свои преимущества и недостатки, что необходимо учитывать при составлении программы обучения.

5. Определение критериев оценки эффективности обучения. Базируется на информации, которая касается приобретаемых знаний, умений и навыков, практической ценности проведённого мероприятия, а также удовлетворённости результатом сотрудника и руководителя. Это могут быть различные анкеты обратной связи, тестирования, сравнительная статистика за два периода: до и после обучения.

6. Обучение. Процесс обучения строится на основе вышеперечисленных этапов. Кроме того, важным фактором будут условия, в которых проводится само обучение. Поэтому важно не только сформировать программу обучения, но и эффективно осуществить подготовку к самому обучению.

7. Проверка, полученных знаний и оценка эффективности обучения. Основной целью данного этапа является оценка влияния проведённого обучения на результаты деятельность всей организации, а также уровень полученных знаний за время проводимого обучения^[34]. Руководитель должен понимать на сколько качественно было проведено обучение для его персонала, а также какой результат это обучение принесло.

В данном параграфе были проанализированы основные формы, методы и этапы дополнительного обучения. Наиболее полную картину даёт классификация, учитывающая место обучения, характер индивидуальный или коллективный, а также, форму обучения. Данная концепция является максимально гибкой и позволяет максимально адаптировать процесс обучения к нуждам компании и специфике её бизнес-процессов. Что касается методов обучения, на основании сравнительной классификации выявлено, что тренинг является оптимальным методом обучения при условии качественного проведения.

Глава 2. Анализ управления обучением персонала на примере организации ООО "Таймберри"

2.1. Организационно- экономическая характеристика организации ООО "Таймберри"

«Таймберри» и "Таймберри стайл" – это сеть часовых салонов в Томске. Наш первый часовой салон открылся в 2008 году. И вот уже более 8 лет мы предлагаем вашему вниманию уникальные коллекции часов и аксессуаров ведущих мировых брендов.

В салоне «Таймберри» представлен широкий ассортимент швейцарских часов ведущих марок, таких как: Rado, Longines , Hamilton, Oris, Aerowatch, Louis Erard, Victorinox, Certina, Tissot, Nina Ricci, C.Klein.

Покупая часы и аксессуары в наших салонах, Вы можете быть уверены в оригинальности их происхождения . Мы являемся официальными представителями всех представленных марок, поэтому предоставляем вам сервисное обслуживание в течение гарантийного срока.

Если какая-то модель часов отсутствует в ассортименте салона, осуществляется услуга доставки.

В салоне «Таймберри» представлены одни из наиболее престижных мировых производителей письменных принадлежностей Montegrappa и Caran d'Ache.

Все обязанности и полномочия в компании распределены, в связи с чем, создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личной ответственностью за конечные результаты деятельности своего подразделения видны в деятельности фирмы.

Структура предъявляет очень высокие требования к директору, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Таймберри»

В обязанности директора входит: осуществлять оперативное управление компанией, осуществлять текущую финансовую и хозяйственную деятельность компании, обеспечивать исполнения решений Собрания участников, заключать все виды договоров, представлять компанию во всех государственных и иных организациях. Директору подчиняются управляющий магазином, главный бухгалтер и специалист по кадрам.

Корпоративные принципы ООО «Таймберри», прописаны в корпоративном кодексе организации и распространяются на всех сотрудников, независимо от уровня занимаемой ими должности:

Руководитель проводит адаптацию нового сотрудника. Адаптация работников в ООО «Таймберри» проводится в виде знакомства новичка с требованиями, с правилами организации, а также нормами поведения на работе.

Срок стажировки не должен быть менее двух недель. В среднем продолжительность стажировки варьируется, начиная от месяца. На определение точного периода стажировки влияет решение начальства. Срок может быть как продлен, так и уменьшен. По окончании стажировки оцениваются полученные знания стажера. Ответственное лицо, то есть наставник нового специалиста обычно руководитель отдела, так как в его интересах подготовить хорошего специалиста.

2.2. Анализ системы обучения персонала ООО «Таймберри»

Отдел управления персоналом ООО «Таймберри» выделяет в своей деятельности два основных типа обучения: первичное и обучение в процессе деятельности.

Проведём SWOT—анализ существующей системы обучения персонала ООО «Таймберри».

Таблица 3

SWOT- анализ системы обучения ООО «Таймберри»

	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренняя среда	наличие хорошо развитой информационной базы; энтузиазм сотрудников, наличие эффективной команды; готовность работников в нововведениям и осознание потребности в них (особенно у работников среднего и низшего звена, не включённых в процесс внутрифирменного образования); наличие возможных ресурсов, необходимых для построения новой системы обучения; успешно функционирующий институт наставничества в организации;	у менеджеров по управлению персоналом нет необходимой мотивации для разработки новой системы обучения; процесс передачи новых знаний работникам не систематизирован; существующая система обучения направлена только на определённые категории работников, а не охватывает весь персонал; эффективность процесса обучения зависит от личного желания обучающихся работников;
	Возможности	Угрозы
Внешняя среда	возможность систематизирования имеющейся базы знаний; наличие современных, более эффективных методик; сокращение времени потраченного опытными специалистами на выполнение функций наставничества; увеличение результатов обучения, с помощью перестроя имеющейся системы обучения персонала;	уровень подготовки и знания персонала не успевают меняться со скоростью изменения рынка; неудачный опыт обучения не анализируется, а повторяется посредством института наставничества; система обучения навязана «сверху» существующая система обучения персонала имеет низкую практическую значимость для сотрудников;

Для того, чтобы достичь более продуктивного и совершенного состояния, службе управления персоналом необходимо включать в процесс обучения всех, нуждающихся в обучении работников, а не только руководителей и передовиков, оптимизировать и развивать свою деятельность и, возможно, нанять дополнительных сотрудников для формирования собственного тренерского состава, либо для проведения групповых тренингов, семинаров, дискуссий и лекций.

Весь процесс планирования системы обучением начинается с принятия на работу ООО «Таймберри». Все кандидаты, желающие занять ту или иную должность должны заполнить анкету самопрезентации (приложение 1).

На основе данной анкеты проводится собеседование, в которой и складывается впечатление о сотруднике, о его возможных навыках, мотивации для работы в ООО «Таймберри».

В зависимости от желаемой должности, для сотрудника заводится "папка нового сотрудника", это так сказать личное дело сотрудника. В этой папке записывают весь процесс обучения, отмечают определенные успехи. Во время обучения сотруднику ООО «Таймберри» каждую неделю проводят тестирование для того чтобы иметь представление о его опыте, чему сотрудник успел научиться. По тестам становится видно, на чем именно менеджеру или тренеру делать усилие над сотрудником. В "папке нового сотрудника" для руководителя там существует "Лист первого дня нового сотрудника". Своего рода это памятка руководителю, где он отмечает проведение всех положенных инструктажей и тренингов которые проходит сотрудник в ресторане.

Каждому сотруднику на время обучения назначается наставник. Он составляет программу обучения, каждый тренер это заверенный ООО «Таймберри» человек, который хорошо делает свое дело.

Главная начальная цель обучения это выяснение ожиданий сотрудника от работы в ООО «Таймберри», и ожидание руководства от стажера. Первичное обучение в изучаемой организации понимается, как обучение сотрудника в первые два месяца его работы в организации. Оно проводится для того, чтобы сотрудник вошел в курс деятельности организации, ознакомился с ее внутренними процессами и стандартами (в данном случае отдел управления персоналом делегирует ответственность за первичное обучение на прикрепляемых к новичку наставников). Обучение в процессе деятельности в ООО «Таймберри» представляет собой участие сотрудников во всякого рода тренингах, предусматривающих развитие тех или иных личностных или профессиональных навыков.

Такой вид обучения более характерен для управляющих должностей, чем для офисных работников и продавцов—консультантов. И, как правило, направлен на развитие управленческих навыков, навыков лидерства, психологии и др.

Классификация форм обучения в ООО «Таймберри»:

наставничество – предполагает передачу профессиональных знаний и навыков от более опытного сотрудника малоопытному или новому работнику организации;

обучение вне организации – несмотря на эффективность данной формы обучения, в ООО «Таймберри» к ней прибегают редко и, в основном, по инициативе самих работников.

Преимущественно участие в мероприятиях по обучению вне организации (семинары, лекции, конференции) предусмотрено для руководящих должностей (начальники отделов, руководители структурных подразделений), а работники среднего и низшего звена не задействованы в процессе обучения за пределами организации;

внутрифирменное обучение (презентации, деловые игры, тренинги). Полноценными участниками деловых игр и тренингов внутри организации являются наиболее ценные сотрудники среднего звена и начальники отделов.

Анализ системы обучения ООО «Таймберри» свидетельствует об отсутствии в организации системного подхода к разработке и реализации программ обучения персонала, который включает в себя постановку целей, подбор адекватного набора методов обучения, детальный анализ результатов и качества процесса обучения.

Опишем кадровый состав ООО «Таймберри», который, на сегодняшний день, состоит из 158 человек. Проанализируем трудовые ресурсы организации по возрасту, полу и образованию (таблица 4).

Таблица 4

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Таймберри»

Показатель	2015г.		2016г.		2017г.
	Кол—во человек	удельн.вес,%	Кол—во человек	удельн.вес,%	Кол—во человек	удельн.вес,%
Всего, чел.	100	100	120	100	158	100
Мужчины	31	31	43	35,8	55	35
Женщины	69	69	77	64,2	103	65

Можно сделать вывод, что соотношение по гендерному признаку на протяжении трёх лет не сильно меняется. Доля работников—женщин в ООО «Таймберри» преобладает и составляет 65% от числа всех работников. Далее сгруппируем работников предприятия по возрасту (таблица 5).

Таблица 5

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Таймберри» по возрасту

Возраст	2015г.		2016г.		2017г.
	Кол—во человек	удельн.вес,%	Кол—во человек	удельн.вес,%	Кол—во человек	удельн.вес,%
18—23	7	7	7	5,8	7	4,6
24—29	35	35	48	40	76	45,7
30—35	37	37	40	33,3	42	27,9
36—41	18	18	18	15	18	11,9
42 и старше	3	3	7	5,9	15	9,9

По данным таблицы 5 видно, что больший удельный вес в 2015 году составляли работники возраста от 24 до 35 лет (72%) ,причём эта тенденция сохраняется в организации и сейчас. Следовательно, преобладающая часть коллектива — это энергичный, молодой персонал. А вот работников моложе 23 лет становится меньше 7% в 2015 г. и 4,6% в 2017г.

ООО «Таймберри» располагает преимущественно квалифицированным и опытным персоналом.

Образовательный уровень работников организации представлен в следующей таблице 6.

Таблица 6

Образовательный уровень работников ООО «Таймберри»

Наименование показателя	Количество, чел.	Доля, %
Имеющие только общее и/или среднее общее образование ,%	3	1,9
Имеющие начальное и/или среднее профессиональное образование (ПТУ, техникум),%	8	5,1
Имеющие высшее профессиональное образование (ВУЗ),%	137	86,7
Имеющие послевузовское профессиональное образование (аспирант, и т.д.),%	10	6,3
ВСЕГО	158	100%

На основании таблицы 6 можно сделать вывод, что в общем составе работников ООО «Таймберри» удельный вес имеют работники с высшим профессиональным образованием (86,7%),что говорит о том, что организация располагает высокоподготовленным и образованным персоналом.

Естественно, нельзя выделить конкретный перечень функций, которыми должна обладать организация, так как все организации отличаются друг от друга. Отличаются своими направлениями деятельности, масштабами, ресурсами, ценностями, людьми, которые в ней работают, именно они придают организации специфичность, создают ее индивидуальный характер на рынке.

По итогам общего анализа основных направлений деятельности службы персонала ООО «Таймберри», можно сказать, что:

- в деятельности службы существуют сложности, вызванные в первую очередь загруженностью менеджеров по управлению персоналом и консервативным настроем руководства организации, которое скептически относится к различного рода инновациям;

- у менеджеров по управлению персоналом нет необходимой мотивации для разработки новой системы обучения;

- процесс передачи новых знаний работникам не систематизирован;

- существующая система обучения направлена только на определённые категории работников, а не охватывает весь персонал;

- эффективность процесса обучения зависит от личного желания обучающихся работников.

Данные проблемы требуют разработки решений по их устранению.

Глава 3. Пути совершенствования организации обучения персонала в ООО "Таймберри"

На основании анализа, проведенного в предыдущем разделе, можно определить ряд рекомендаций для ООО «Таймберри», которые будут направлены на совершенствование системы обучения, которые в дальнейшем, позитивно повлияют на деятельность всей организации, повысят производительность труда персонала, компетенции и мотивацию сотрудников:

- внедрение в организационную структуру функционального подразделения «Сектор обучения»;

- в рамках мероприятий по совершенствованию обучения ООО «Таймберри» нами предлагается внедрить документ Положение о наставничестве, в котором закреплены основные права и обязанности наставника.

Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала ООО «Таймберри» приведены в таблице 7.

Таблица 7

Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала организации

Мероприятие	Стоимость, рублей	Ответственный за внедрение
1. Привлечение внешних консультантов для проведения обучения по программе обучения руководителей высшего звена	В рамках плана расходов по обучению работников	сотрудник отдела кадров
2. Привлечение внешних консультантов для проведения обучения по программе обучения кадрового резерва для руководителей среднего и младшего уровня управления	В рамках плана расходов по обучению работников	сотрудник отдела кадров
3. Изменение плана повышение квалификации, увеличение доли продавцов-консультантов среди обучающихся по данному направлению	В рамках плана расходов по обучению работников	сотрудник отдела кадров
4. Внедрение программы менеджер-стажер.	2 500*9=22 500	Сотрудник отдела кадров, юридический консультант с обязательной рецензией начальника отдела кадров, генерального директора
5. Разработка и внедрение системы наставничества в организации. Проект положения о наставничестве Проект плана по наставничеству Отзыв наставника Отзыв молодого работника Памятка наставнику	5 0003=15 000 2 50012=30 000	Сотрудник отдела кадров, юридический консультант с обязательной рецензией начальника отдела кадров, генерального директора
6.Оплата труда наставников	25006=15000 250016=40.000	Начальник отдела кадров, сотрудник отдела кадров, бухгалтерия, наставники
	100 000

Известно, что месячная заработная плата работника отдела кадров ООО «Таймберри»– 36200рублей, нами предлагается ввести следующие доплаты: 5 000 рублей за разработку и внедрение проекта «Наставничество», ожидаемый срок внедрения – 3 месяца, доплата сотруднику отдела кадров за курирование проекта «Наставничество» – 2 500 рублей, за курирование проекта «Менеджер стажер» - 2 500 рублей.

Согласно показателям текучести и числу вновь прибывших работников можно сказать, что необходимо 6 наставников на проект «менеджер-стажер» и 10 наставников на проект наставничество. Оплата труда рабочим, которые будут вовлечены в проекты – 5 000 рублей ежемесячно.

Если работник окажется без подопечного, то сможет выполнять организационные функции по управлению данным проектом непосредственно на рабочих местах.

По результатам исследования можно сделать вывод о том, что внутрифирменному обучению и определению необходимости обучения персонала в организации уделяется чрезмерно мало внимания. Для решения данной проблемы предлагаем создать в ООО «Таймберри» новое функциональное подразделение «Сектор обучения» и, тем самым, создать новую, более эффективную систему обучения.

Создание СО в организации имеет большое количество плюсов: работники СО будут самостоятельно заниматься планированием обучения и разработкой программ обучения для сотрудников организации, тем самым уменьшат нагрузку менеджеров по управлению персоналом, которые и так перегружены; процесс обучения работников будет протекать в непрерывном режиме и без отрыва от работы; обучение будет производиться с учётом специфики должности работников, уклона на развитие и приобретение практических навыков и знаний, а не на изучение теории; снижение затрат на обучение персонала, потому что проводить обучение внутри организации значительно дешевле, чем «на стороне».

СО сможет обеспечить теоретическую и практическую подготовку персонала по необходимым и разнообразным, в зависимости от профессий, программам. Функциями СО станут: составление планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников; определение потребности в обучении персонала; организация деятельности по составлению программ обучения; подбор наставников из числа успешно работающего персонала; обеспечение тренеров-преподавателей учебными и методическими пособиями; участие в работе аттестационных комиссий; проведение социологических исследований; разработка мероприятий по дальнейшему совершенствованию системы обучения персонала; составление графиков и расписания занятий для всех, участвующих в обучении или переподготовке должностей.

Таким образом, создание нового структурного подразделения «Сектор обучения» в ООО «Таймберри» позволит устранить имеющиеся проблемы с внутрифирменным обучением персонала и чрезмерной загруженностью менеджеров по управлению персоналом. А так же приобщить к процессу обучения должности, внимание к которым раньше отсутствовало, например продавцов-консультантов, от профессиональных навыков и мастерства которых напрямую зависит объём продаж и, как результат, прибыль организации.

Для создания СО нам потребуется задействовать 1 специалиста, а именно: специалистов по обучению и развитию персонала, и воспользоваться консультациями психолога. С целью экономии финансовых средств, нами было принято решение возложить выполнение должностных обязанностей руководителя СО на действующего начальника отдела управления.

Следует заметить, что несмотря на крупный размер организации, должность психолога в ООО «Таймберри» ранее отсутствовала. Мы подчёркиваем необходимость создания этой штатной единицы в организации, так как в современных условиях ведения бизнеса всё большее значение приобретает информация, отражающая не только показатели производительности труда персонала, но и информация, отражающая социально-психологические явления и процессы, возникающие в трудовом коллективе.

Изучения требуют: сфера межличностных отношений, эмоциональный потенциал трудового коллектива, мотивация сотрудников и тд.

Необходимость включения в штат работников психолога, так же обусловлена широким перечнем вопросов, которые он способен решать: помощь в отборе кандидата на вакантную должность; оценка профессиональной пригодности работников; разрешение межличностных и групповых конфликтов, возникающих в трудовом коллективе; развитие мотивации сотрудников.

Принципиально новый подход к обучению персонала после открытия СО, обуславливается тем, что впервые в процесс обучения включаются не только руководители и наиболее ценные специалисты, но и рядовые работники, а что особенно важно, продавцы-консультанты, которые раньше обучением не охватывались.

По-нашему мнению, ООО «Таймберри» крайне необходимо начать уделять внимание качественному составу и профессионализму продавцов-консультантов, так как:

- именно они контактируют с потребителями и являются «лицом компании». Это особенно важно, ведь зачастую, в процессе общения с продавцом-консультантом, у покупателя складывается то или иное мнение об организации;

- продавцы-консультанты формируют объём продаж для компании, поэтому развитие у данных сотрудников навыков продаж и умения управлять покупателем приведёт к повышению уровня продаж и, как следствие, увеличению прибыли всей организации;

- от профессионализма и уровня подготовки продавцов-консультантов зависит станет ли разовый клиент постоянным;

- продавцы-консультанты, из-за постоянного взаимодействия с различными клиентами, являются самыми психологически уязвимыми сотрудниками организации.

Только профессионально подготовленный продавец, после «сложного» клиента сможет сохранить позитивный настрой и высокий темп работы. Подтвердив необходимость включения в процесс обучения продавцов – консультантов, нами была разработана примерная программа обучения для данной должности в ООО «Таймберри» под названием «Вперёд к успеху».

Для программы обучения «Вперёд к успеху», разработанной для должности продавец-консультант, предполагается нагрузка в размере 6 часов в неделю (2 дня по 3 часа) в течение месяца.

По-нашему мнению, увеличить эффективность работы открываемого СО в ООО «Таймберри», поможет совершенствование работы отдела управления персоналом, а именно, системы найма персонала. Сложившейся в ООО «Таймберри» системе найма персонала не хватает креативности и использования современных подходов. Менеджерами по подбору персонала не учитываются психофизиологические особенности, способности и таланты кандидатов на вакансии. Они работают в соответствии со строгой должностной инструкцией, которая определяет их деятельность и подход к кандидатам.

Рекомендуем при выборе кандидата больше внимания уделять природным способностям человека, выявлять склонность к обучению и потенциал кандидата, а не его дипломам и наличию дополнительного образования. Также необходимо сместить акцент с того «чем раньше занимался кандидат?» на «что это за человек?». В первую очередь нужно увидеть в кандидате необходимый потенциал, а не искать «готовых» работников.

Следует на первоначальном этапе оценить способности и таланты кандидата, а затем развивать и поддерживать эти таланты, инвестируя в его обучение и подготовку. Такой подход к найму персонала мы считаем более современным и эффективным, так как он будет направлен на долгосрочную перспективу, и будет способствовать созданию наиболее производительного, креативного и устойчивого коллектива с низким показателем текучести кадров, что, тем самым, повысит эффективность работы СО.

Соответственно, в ближайшем будущем организации необходимо изменить подход к найму персонала, и стараться принимать на работу таких кандидатов, которые обладают высоким потенциалом и способностью к обучению, смогут проявить творческий подход в работе, не отклоняясь от своей должностной инструкции, предложить новые направления развития организации или своего отдела, либо выявить особенности товаров организации, которые смогут повысить общий уровень конкурентоспособности компании на рынке.

Это станет залогом успешного найма перспективных кадров и, как следствие, повысит эффективность работы организации в будущем.

Заключение

Обучение персонала является фактором, который способен значительно повысить конкурентоспособность компании в глазах потребителей.

Отдел управления персоналом ООО «Таймберри» выделяет в своей деятельности два основных типа обучения: первичное и обучение в процессе деятельности. На основании проведённого анализа можно сказать, что в рамках ООО «Таймберри» система обучения персонала недостаточно хорошо развита, что, в значительной мере, снижает уровень качества продукта и предоставляемых услуг, не позволяет организации достичь необходимой конкурентоспособности своей продукции и услуг. Создание СО в организации имеет большое количество плюсов:

- работники СО будут самостоятельно заниматься планированием обучения и разработкой программ обучения для сотрудников организации, тем самым уменьшат нагрузку менеджеров по управлению персоналом, которые и так перегружены;

- процесс обучения работников будет протекать в непрерывном режиме и без отрыва от работы;

- обучение будет производиться с учётом специфики должности работников, уклона на развитие и приобретение практических навыков и знаний, а не на изучение теории; - снижение затрат на обучение персонала, потому что проводить обучение внутри организации значительно дешевле, чем «на стороне».

Подведя итог, можно сказать, что наиболее эффективным и менее затратным для организации станет повышение уровня профессионализма своих сотрудников, путём организации в ООО «Таймберри», чем привлечение новых работников.

Материальные затраты, которые планируется направить на создание и содержание СО, являются наиболее эффективными, ведь сотрудники непосредственно связаны с организацией, являются ее неотъемлемая частью, интересуется проблемами, содействует благополучию и росту, так как его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов организации.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Блинов В.А. Искусство управления персоналом: Учебное пособие / В.А. Блинов – М.: Гелан, 2015. с. 15.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Весенин – М.: Юристъ, 2014. – с. 164

Голубев, А.В. Профессиональное развитие работников: изучаем новации в законодательстве / А.В. Голубев // Кадры. – 2016. - № 5. - с.16-19.

Громова, Н. Карьера персонала: технологии / Н. Громова // Служба кадров и персонал. - 2017 - № 4. - с.44-47.

Дергунов, В.А. Развитие системы управления персоналом организации / В.А. Дергунов // Бизнес. - 2014. - № 10. - с.24-26.

Дрешер, Ю.П. О повышении квалификации и переподготовке кадров / Ю. П. Дрешер // Кадры. - 2015. - № 3. - с. 86-93.

Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин – Н. Новгород: НИМБ, 2015. с. 64.

Жданкин, Н. Управление карьерой персонала как фактор успеха / Н. Жданкин // Управление персоналом. - 2015. - № 1. - с.13-15.

Кривоносов, М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации / М.Кривоносов// Кадровик. Управление персоналом, 2016, № 12. – С.4-9.

Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом: Учебник А.А.Крымов – М.: Бератор-пресс, 2014. – с. 102

Кузнецов, В.В. Корпоративное образование / В.В. Кузнецов. – Екатеринбург: Изд-во Рос. гос. проф.-пед. Ун-та, 2015. –с. 81.

Куминова, Л.А. Новые формы в системе повышения квалификации и переподготовки специалистов / Л.А. Куминова // Кадровик. - 2015. - № 2. - с.11-13.

Кязимов, К. Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала / К.Г. Кязимов. - М.: МИК, 2017. - с. 116.

Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник / И.К.Макарова – М.: Юриспруденция, 2015. – с. 71

Молокова, Е.В. Образование для деловых. Дорого / Е.В. Молокова // Московские новости. - 2015. - № 20. - с.44.

Невис, Э. Организационное консультирование. Методики и рабочие модели для консультантов организаций / Э. Невис. - М.: СПб: Пирожкова, 2014. – с. 68.

Самыгин С.И. и др. Менеджмент персонала. – Ростов н/д: Издательство «Феникс», 2015. – с.69

Семенихин, В. В. Кадровый вопрос. Обучение и повышение квалификации персонала / В.В. Семенихин. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2017. – с. 63.

Семенов, Ю. Анкетная методика планирования карьеры руководителей / Ю. Семенов // Кадры. - 2016. - № 5. –с. 17-18.

Скакун, В. А. Организация и методика профессионального обучения / В.А. Скакун. - М.: Форум, Инфра-М, 2015. – с. 72.

Татулов, Б.Э. Анализ сущности и содержания внутрифирменного обучения / Б.Э. Татулов // Кадры. - 2015. - № 3. - с.15-17.

Третьякова Н.Г. Внутрифирменное обучение персонала / Н.Г. Третьякова // Человеческие ресурсы. - 2016. - № 1. - с.14.
Управление персоналом / под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Ерёмина. – М.: ЮНИТИ, 2014. – С.91

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – с. 254

Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для ВУЗов / под ред. А.А.Крылова, Ю.В.Прушинского. – ЮНИТИ – ДАНА, 2014. – с. 95

Хромов, А. Дистанционное обучение как форма получения образования, повышения квалификации и переподготовки персонала / А.Хромов// Директор, 2015. № 11. – С.29-35.

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Учебник / Ю.А.Цыпкин – М.: «Экзамен», 2015. с. 309

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учебное пособие. / С.В.Шекшня - М.: АО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015. – с. 216.

Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психологи. Учебник / В.Г.Шипунов – М.: Высшая школа, 2016. – с. 158

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджеров по кадрам. / В.И.Шкатулла – М.: Издательство НОРМА, 2014. – с. 191

Юрасова, Ю. В. Обучение торгового персонала. Курс тренингов эффективных продаж / Ю.В. Юрасова. - М.: Дашков и Ко, 2015. – с. 62.

Блинов В.А. Искусство управления персоналом: Учебное пособие / В.А. Блинов – М.: Гелан, 2015. с. 15. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин – Н. Новгород: НИМБ, 2015. с. 64. ↑
Голубев, А.В. Профессиональное развитие работников: изучаем новации в законодательстве / А.В. Голубев // Кадры. – 2016. - № 5. - с.16-19. ↑
Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник / И.К.Макарова – М.: Юриспруденция, 2015. – с. 71 ↑
Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом: Учебник А.А.Крымов – М.: Бератор-пресс, 2014. – с. 102 ↑
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – с. 254 ↑
Самыгин С.И. и др. Менеджмент персонала. – Ростов н/д: Издательство «Феникс», 2015. – с.69 ↑
Громова, Н. Карьера персонала: технологии / Н. Громова // Служба кадров и персонал. - 2017 - № 4. - с.44-47. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учебное пособие. / С.В.Шекшня - М.: АО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2015. – с. 216. ↑
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Учебник / Ю.А.Цыпкин – М.: «Экзамен», 2015. с. 309 ↑
Дергунов, В.А. Развитие системы управления персоналом организации / В.А. Дергунов // Бизнес. - 2014. - № 10. - с.24-26. ↑
Дрешер, Ю.П. О повышении квалификации и переподготовке кадров / Ю. П. Дрешер // Кадры. - 2015. - № 3. - с. 86-93. ↑
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Весенин – М.: Юристъ, 2014. – с. 164 ↑
Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для ВУЗов / под ред. А.А.Крылова, Ю.В.Прушинского. – ЮНИТИ – ДАНА, 2014. – с. 95 ↑
Самыгин С.И. и др. Менеджмент персонала. – Ростов н/д: Издательство «Феникс», 2015. – с.98 ↑
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психологи. Учебник / В.Г.Шипунов – М.: Высшая школа, 2016. – с. 158 ↑
Жданкин, Н. Управление карьерой персонала как фактор успеха / Н. Жданкин // Управление персоналом. - 2015. - № 1. - с.13-15. ↑
Жданкин, Н. Управление карьерой персонала как фактор успеха / Н. Жданкин // Управление персоналом. - 2015. - № 1. - с.13-15. ↑
Кязимов, К. Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала / К.Г. Кязимов. - М.: МИК, 2017. - с. 116. ↑
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджеров по кадрам. / В.И.Шкатулла – М.: Издательство НОРМА, 2014. – с. 191 ↑
Куминова, Л.А. Новые формы в системе повышения квалификации и переподготовки специалистов / Л.А. Куминова // Кадровик. - 2015. - № 2. - с.11-13. ↑
Кузнецов, В.В. Корпоративное образование / В.В. Кузнецов. – Екатеринбург: Изд-во Рос. гос. проф.-пед. Ун-та, 2015. –с. 81. ↑
Молокова, Е.В. Образование для деловых. Дорого / Е.В. Молокова // Московские новости. - 2015. - № 20. - с.44. ↑
Невис, Э. Организационное консультирование. Методики и рабочие модели для консультантов организаций / Э. Невис. - М.: СПб: Пирожкова, 2014. – с. 68. ↑
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджеров по кадрам. / В.И.Шкатулла – М.: Издательство НОРМА, 2014. – с. 191 ↑
Семенихин, В. В. Кадровый вопрос. Обучение и повышение квалификации персонала / В.В. Семенихин. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2017. – с. 63. ↑
Семенов, Ю. Анкетная методика планирования карьеры руководителей / Ю. Семенов // Кадры. - 2016. - № 5. –с. 17-18. ↑
Скакун, В. А. Организация и методика профессионального обучения / В.А. Скакун. - М.: Форум, Инфра-М, 2015. – с. 72. ↑
Татулов, Б.Э. Анализ сущности и содержания внутрифирменного обучения / Б.Э. Татулов // Кадры. - 2015. - № 3. - с.15-17. ↑
Третьякова Н.Г. Внутрифирменное обучение персонала / Н.Г. Третьякова // Человеческие ресурсы. - 2016. - № 1. - с.14. ↑
Юрасова, Ю. В. Обучение торгового персонала. Курс тренингов эффективных продаж / Ю.В. Юрасова. - М.: Дашков и Ко, 2015. – с. 62. ↑
Хромов, А. Дистанционное обучение как форма получения образования, повышения квалификации и переподготовки персонала / А.Хромов// Директор, 2015. № 11. – С.29-35. ↑
Кривоносов, М. Пособие для руководителей по управлению развитием организации / М.Кривоносов// Кадровик. Управление персоналом, 2016, № 12. – С.4-9. ↑
Управление персоналом / под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Ерёмина. – М.: ЮНИТИ, 2014. – С.91 ↑