Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Виды кадровой стратегии и их характеристики)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время часто возникает проблема несоответствия профессиональной фактической квалификации, знаний и умений персонала организаций с требуемым уровнем, в результате быстрого обновления технологий и производственно−технического парка оборудования. Эффективность функционирования какой−либо организации зависит от степени развития персонала. Поэтому каждая организация должна постоянно повышать профессиональный уровень своих работников для поддержания высокого уровня эффективности его деятельности, обновления и роста объемов производства, снижения себестоимости продукции.

Повышение эффективности управления кадрами обуславливает качественные изменения в организации. Этим обусловлена актуальность рассмотрения в работе проблемы [1, c. 92].

Управление кадрами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление кадрами» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико–статистического до философско–психологического.

Система управления кадрами обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления кадрами, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно–экономических, социально–психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их [2, c. 31].

Объектом исследования является ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД».

Предметом исследования является процесс изучения кадровой стратегии предприятия.

Целью курсовой работы является исследование кадровой стратегии предприятия ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД».

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты кадровой стратегии предприятия.

2. Провести анализ кадровой стратегии предприятия ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД».

3. Предложить направления совершенствования кадровой стратегии предприятия.

Курсовая работа предполагает использование целого ряда общенаучных и экономических методов исследования. К числу применяемых методов относятся:

– метод наблюдения – исследовательский метод, заключающийся в целенаправленном и организованном восприятии и регистрации показателей прибыли и рентабельности организации, выявление резервов и путей их роста;

– метод сравнения используется в данной курсовой работе с целью сравнения экономических показателей деятельности ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД»;

– факторный анализ – метод многомерного статистического анализа, применяемый для изучения взаимосвязей между значениями переменных. С помощью факторного анализа возможно выявление скрытых переменных факторов;

– анализ научно–методической литературы позволяет провести анализ литературных источников;

– диалектический метод – это общие философские принципы и подходы, которые применяются и при анализе экономики;

– графический метод помогает понять показатели деятельности организации с помощью графика, диаграммы, гистограммы, рисунка.

При выполнении курсовой работы была использована научно–экономическая, финансовая и юридическая литература: финансовые справочники, учебники, Положения и инструкции Минфина, и другие источники. В качестве базы для анализа были использованы данные бухгалтерского баланса и другие формы отчетности.

Теоретическую и методическую основу курсовой работы составили публикации ведущих учёных–экономистов по данной проблеме: Савицкой Г.В., Балаловой Е.И., Ермоловича Л.Л., Любушина Н.П., Макарьяна Э.А., Моргунов Е.Б., Шапиро С.А., А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова, Кулапов М.Н. в которых рассмотрены следующие проблемы: сущность, эффективность управления кадрами предприятия, зарубежный опыт управления кадрами в организации и др.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Виды кадровой стратегии и их характеристика

Кадровая стратегия организации – это система научно–обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы кадровой стратегии на различных этапах жизнедеятельности организации.

Основные задачи кадровой стратегии:

– обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

– эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

– создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;

– стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата на производстве;

– поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.

Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой стратегии, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

– разработка общих принципов кадровой стратегии, определение приоритетов целей;

– организационно–штатная стратегия – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

– информационная стратегия – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

– финансовая стратегия – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

– стратегия развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

– оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой стратегии и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Кадровая стратегия является важнейшей составной частью управления организации. Стратегия управления персоналом предстает как система правил и норм работы с ним, адаптируемых к специфике кадровых проблем организации, ее кадровому потенциалу и тенденциям его развития.

Кадровую политику рекомендуется разрабатывать с учетом особенностей корпоративной культуры организации, это положительно скажется на успешности ее проведения. Следует также включить в систему кадровой стратегии механизм обеспечения ее гибкости, то есть способности своевременно корректировать ее в случае изменения целей организации, возникновения потребности в модернизации структуры кадров, их подготовке и тренировке.

Основы кадровой стратегии, принципы работы с кадрами совершенствуются в процессе практической управленческой деятельности. Принципы кадровой стратегии предполагают постоянное совершенствование процессов отбора, обучения и расстановки руководителей всех уровней управления.

Для обеспечения постоянного соответствия потенциала и структуры персонала изменяющимся и усложняющимся задачам организации целесообразно вести мониторинг движения кадров, разрабатывать и проводить упреждающие кадровые мероприятия. Материалы мониторинга позволяют обоснованно диагностировать и прогнозировать состояние кадрового состава, перманентно получать сведения о движении кадров организации и возникающих в связи с этим проблемах.

Одной из составляющих кадровой стратегии является система правил и норм, соблюдение которых позволяет рационализировать систему управления персоналом, благоприятствует повышению его творческого потенциала, лучшему пониманию им целей и задач организации. Все эти акции должны осуществляться на научной основе, с позиции системного подхода.

Таким образом, под кадровой стратегией представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность по управлению персоналом организации в кризисных ситуациях или в целях предотвращения последних, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

1.2 Система показателей, характеризующих  эффективность формирования и реализации кадровой стратегии

Группа исследователей очерчивает кадровую стратегию несколькими взаимосвязанными понятиями [5, с. 54]:

– средство кадровой стратегии по организации деятельности персонала для достижения стратегических целей;

– определение перспективных направлений и траектории формирования, подготовки, расстановки и рационального использования высококвалифицированных кадров;

– обособившаяся функция управления, которая определяет формы, технологии, методы, способы, приемы кадровой деятельности персонала;

– динамическая модель целесообразной кадровой деятельности людей, учитывающая воздействие факторов внешней и внутренней среды, движение организации во времени и пространстве в определенной системе координат.

Отсюда среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВ = У_Д*Д*П*ЧВ , (1.1)

где Уд – удельный вес рабочих в общей численности работников;

Д – количество отработанных дней одним рабочим за год;

П – продолжительности рабочего дня;

ЧВ – среднечасовая выработка рабочих;

Для определения факторов может быть использован и прием абсолютных разниц, и прием цепных подстановок, и прием относительных разниц, и индексный прием. Результаты во всех случаях будут одинаковыми.

С этой целью определяют ряд условных величин результативного показателя, которые учитывают изменение одного, затем двух, трех и т.д. факторов, допуская, что остальные не меняются.

Методику применения этого способа проиллюстрируем на данной модели 1.2–1.6:

ГВпл = Уд пл * Дпл * Ппл * ЧВпл , (1.2)

ГВусл1 = Уд ф * Дпл * Ппл * ЧВпл, (1.3)

ГВусл2 = Уд ф * Дф * Ппл * ЧВпл , (1.4)

ГВусл3 = Уд ф * Дф * Пф * ЧВпл , (1.5)

ГВф = Уд ф * Дф * Пф * ЧВф , (1.6)

Изменение плана по выпуску продукции осуществлялось за счет изменения 1.7–1.9:

а) удельного веса рабочих:

∆ГВуд = ГВусл1 – ГВпл, (1.7)

б) количества отработанных дней одним рабочим за год:

∆ГВд = ГВусл2 – ГВусл1 , (1.8)

в) средней продолжительности рабочего дня:

∆ГВп = ГВусл3 – ГВусл2 , (1.9)

г) среднечасовой выработки:

∆ГВчв = ГВф – ГВусл3 , (1.10)

Алгебраическая сумма влияния факторов обязательно должна быть равна общему приросту результативного показателя:

∆ГВуд + ∆ГВд + ∆ ГВп + ∆ГВчв = ∆ГВобщ , (1.11)

Используя способ цепной подстановки, следует придерживаться следующей последовательности: в первую очередь нужно учитывать изменение количественных, а затем качественных показателей.

Рассмотрим методику расчета влияния факторов способом абсолютных разниц 1.12–1.15:

а) удельный вес рабочих в общей численности работников хо­зяйства:

∆ГВуд = ∆УД * Дпл * Ппл * ЧВпл , (1.12)

б) количество отработанных дней одним рабочим за год.

∆ГВд = УДф * ∆Д * Ппл * ЧВпл , (1.13)

в) продолжительность рабочего дня:

∆ГВп = Удф * Дф * ∆П * ЧВпл , (1.14)

г) среднечасовая выработка рабочих:

∆ГВчв = УДф * Дф * Пф * ∆ЧВ . (1.15)

Здесь также необходимо следить за тем, чтобы алгебраическая сумма прироста результативного показателя за счет отдельных факторов была равна общему его приросту.

Когда требуется рассчитать влияние большого комплекса факторов удобно применять способ относительных разниц. В отличие от предыдущих способов значительно сокращается количество вычислений.

Рассмотрим эту методику 1.16–1.19:

ГВпл*∆Уд%

∆ГВуд = ––––––––––––––––––– , (1.16)

100

(ГВпл + ∆ГВуд) * ∆Д%

∆ГВд = –––––––––––––––––––– , (1.17)

100

(ГВпл + ∆ГВуд + ∆ГВд) * ∆П%

∆ГВп = –––––––––––––––––––––––––– , (1.18)

100

(ГВпл + ∆ГВуд + ∆ГВд +∆ГВп) *∆ЧВ%

∆ГВчв = ––––––––––––––––––––––––––––––––––– . (1.19)

100

Так как некоторыми из показателей эффективности использования трудовых ресурсов являются показатели среднегодовой, среднедневной и среднечасовой производи­тельности труда, то рассмотрим взаимосвязь их индексов.

Взаимосвязь между индексами производительности труда, часовой выработки, средней продолжительности рабочего дня, продолжительности рабочего периода и долей рабочих в числе работников, как уже упоминалось выше, можно представить в виде следующей модели:

Iw = Iуд * Iд * Iп * Iчв , (1.20)

Индексный метод позволяет определить, какая часть прироста средней годовой выработки одного работающего обус­ловлена влиянием определенного фактора. Если обозначить ча­совую выработку а, среднюю фактическую продолжительность рабочего дня – b, среднюю фактическую продолжительность ра­бочего года – с, а удельный вес рабочих – d, то средняя годо­вая выработка одного работающего будет получена как произ­ведение: abcd.

a1 b1 c1 d1

Iabcd = ––––––––––––––––––– , (1.21)

а0 b0 c0 do

Из рассмотренных выше методик, более простым и удобным является способ абсолютных разниц.

Величина трудового потенциала организации это сумма максимально возможной технической производительности труда за определенное время.

Величина трудового потенциала организации определяется по формуле 1.22–1.23:

Ф_п = Тч * Тд * Тсм , (1.22)

где Тч – максимально возможное время работы оборудования и персонала, час;

Тд – количество дней в периоде, дн.;

Тсм – время смены, час.

Кадровый потенциал организации, меньше трудового по­тенциала организации на величину потенциальных возможностей неквалифици­рованных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совмес­тителей. В этом и состоит их основное отличие.

Кп = Ф_п * Ккв. , (1.23)

где Ккв. – коэффициент квалификации персонала.

Факторы, которые повлияли на изменение фонда заработной платы. Для факторного анализа абсолютного отклонения по фонду заработной платы могут быть использованы следующие модели:

ФЗП = ЧР х ГЗП, (1.23)

ФЗП = ЧР х Д х ДЗП, (1.24)

ФЗП =ЧР х Д х П х ЧЗП, (1.25)

где ФЗП – фонд заработной платы, тыс. руб.;

ЧР – среднесписочная численность работников, чел.;

Д – количество отработанных дней одним рабочим, дней;

П – средняя продолжительность рабочего дня, час;

ЧЗП – среднечасовая зарплата одного работника, тыс. руб.

Повышение эффективности оценки кадровой стратегии предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологий управления в целях достижения предпринимательской структурой определенных экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев, в которых определение уровня интенсивности труда имеет одно из самых важных значений.

Таким образом, при применении зарубежного опыта необходимо учитывать менталитет развития белорусского народа, вести объективный экономический анализ внедрения зарубежного опыта в отечественных организациях. Следует отметить, что основными направления внедрения зарубежного опыта являются: глубокая модернизация производства, переход на новые системы оплаты труда и т.д.

Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Организационно–экономическая  характеристика организации

ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» – коммерческое предприятие, форма собственности – хозяйственное общество с долей государственной собственности в уставном фонде 99,2%.

Уставный фонд организации составляет 4 373 935 200 руб.

Юридический адрес: г.Гомель, пр. Октября, 27.

Основным видом деятельности ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» является производство сельскохозяйственных машин и оборудования для животноводства и кормопроизводства, предоставление услуг агропромышленным организациям области по проведению ремонта сельскохозяйственной техники, узлов и агрегатов.

А так же прочие виды экономической деятельности организации согласно Устава и имеющихся специальных разрешений (лицензий), в том числе оптово–розничная торговля, реализация продукции общественного питания, сдача в аренду недвижимого имущества.

Организационная структура аппарата управления ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» представлена на рисунке 2.1.

Руководство ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» осуществляет директор и заместитель директора по коммерческим вопросам.

Директор решает самостоятельно все вопросы, связанные с деятельностью предприятия, за исключением отнесенных законодательством к компетенции собственника.

Директор:

– действует без доверенности от имени предприятия,

– представляет интересы предприятия во всех организациях и органах государственной власти и управления;

– распоряжается имуществом и средствами предприятия в пределах, установленных Собственником,

– заключает договоры, в том числе трудовые,

– выдает доверенности от имени предприятия,

– открывает в банках расчетный и другие счета,

– утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.

Директор несет в пределах своих полномочий полную персональную ответственность за организацию деятельности предприятия, обеспечение сохранности товарно–материальных ценностей, денежных средств и имущества предприятия, переданного ему собственником.

Показатели	2016	2017	Отклонение + –	Темп изменения %
1	2	3	4	5
Объем производства продукции в действующих ценах, тыс. руб.	3843	4577	734	119,09
Объем производства продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб.	3843	4567	724	118,83
Затраты на производство продукции, тыс. руб.	3404	3655	251	107,37
Материальные затраты на производство продукции, тыс. руб.	1807	2118	311	117,21
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб.	7279	6209	–1070	85,3
Выручка от реализации продукции, работ, услуг на внутреннем рынке	5805	4575	–1230	78,81
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	5952	4524	–1428	76,0
Валовая прибыль, тыс. руб.	767	1253	486	163,36
Управленческие расходы, тыс. руб.	469	457	–12	97,44
Расходы на реализацию, тыс. руб.	–	–	–	–
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	298	796	498	267,11
Прибыль от текущей деятельности, тыс. руб.	274	775	501	282,84
Доходы от инвестиционной деятельности, тыс. руб.	489	273	–216	55,82
Расходы от инвестиционной деятельности, тыс. руб.	345	175	–170	50,72
Прибыль от инвестиционной деятельности, тыс. руб.	144	98	–46	68,05
Доходы по финансовой деятельности, тыс. руб.	1122	134	–988	11,94
Расходы по финансовой деятельности, тыс. руб.	1539	1006	–533	65,36
Убыток от финансовой деятельности, тыс. руб.	–417	–872	–	–
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	1	1	–	100
Налог на прибыль, тыс. руб.	–	–	–	–
Чистая прибыль, тыс. руб.	1	1	–	100
Среднесписочная численность, всего	126	128	2	101,58
Среднесписочная численность ППП	117	115	–2	98,29
Среднесписочная численность служащие	10	13	3	130,0
Фонд заработной платы, тыс. руб.	8237,6	5666	–2571,6	68,78
Фонд заработной платы ППП, тыс. руб.	6521	4011	–2510	61,5
Фонд заработной платы служащие, тыс. руб.	471,6	465,5	–6,1	98,7
Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. руб.	33656	34715	1059	103,14
Среднегодовая стоимость материальных оборотных средств, тыс. руб.	12523	8120	–4403	64,84
Производительность труда ППП	113,28	90,64	–22,64	80,01
Материалоотдача, руб.	0,89	1,25	0,36	140,44
Фондоотдача, руб.	0,66	0,42	–0,24	63,63
Затраты на 1 руб. товарной продукции	1,96	1,76	–0,2	89,79
Затраты на 1 руб. реализованной продукции	1,76	2,21	0,45	125,56
Среднемесячная заработная плата , тыс. руб.	5,44	3,68	–1,76	67,64
Среднемесячная заработная плата ППП	4,64	2,9	–1,74	62,5
Среднемесячная заработная плата служащих	3,93	2,98	–0,95	75,82
Рентабельность производства, %	7,75	17,39	9,64	224,38
Рентабельность продаж, %	4,09	12,82	8,73	313,44
Рентабельность продукции, %	3,44	12,19	8,75	354,36

Директор

Производственно–сбытовой отдел

Главный экономист

Главный бухгалтер

Отдел

кадров

Зам. директора

Юрист

Рисунок 2.1 – Организационная структура аппарата управления ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД»

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Органом управления предприятия является директор, который назначается Собственником и ему подотчетен. Директор руководит главными специалистами организации, ставит им задачи по специальностям.

Производственно–сбытовой отдел выполняет функции коммерческой службы, занимается сбытом продукции, регулирует на основе плана продаж – план выпуска продукции.

В его состав входят: начальник торгового отдела, ведущие товароведы по отдельным товарным группам.

Главный экономист контролирует расход сырья, расходов на реализацию, расходов на осуществление производственных процессов организации.

Главный бухгалтер выполняет функции управления бухгалтерией, определяет результаты финансовой деятельности организации. Бухгалтерия осуществляет учет и контроль товарно–материальных ценностей, составляет баланс, формы статистической отчетности.

Идеолог по кадрам доводит до персонала организации цели и миссии организации. Заместитель директора выполняет непосредственный контроль за исполнением решений директора организации. Юрист выполняет юридическое сопровождение всех процессов в организации.

Таблица 2.1 – Основные экономические показатели деятельности ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» за 2016–2017 гг.

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Таким образом, в исследуемом периоде в организации объем производства продукции в действующих ценах увеличился с 3843 до 4577 тыс. руб. на 19,09 %. Выручка от реализации продукции, работ, услуг сократилась с 7279 тыс. руб. до 6209 тыс. руб.

Организация является прибыльной и рентабельной. Прибыль от реализации продукции составила за 2016 год 298 тыс. руб. в 2017 году 796 тыс. руб. Чистая прибыль по итогам года составила 1 тыс. руб. в 2016 году и 1 тыс. руб. в 2017 году.

Среднесписочная численность работников увеличилась с 126 до 128 человек. Среднемесячная заработная плата сократилась с 5,44 тыс. руб. до 3,68 тыс. руб.

Убытки связаны с тем, что в организации используется морально устаревшее оборудование в результате чего наблюдается опережение темпа роста затрат и материальных затрат над темпом роста выручки от реализации и объемом производства. Кроме того продукция в результате не конкурентоспособна, на нее существует ограниченный спрос. При этом организация функционирует, в убыток, складируя продукцию. Следует отметить, что в 2017 году несколько раз производство останавливалось, чтобы распродать складские запасы, которые составляют более 20 % от объема производства, причем данная мера позволила сократить их размер вдвое.

Таким образом, организация является убыточной и нерентабельной. Необходимо останавливать производство сбывать готовую продукцию, и привлекать инвестиции для модернизации основных производственных средств.

2.2 Порядок разработки направлений кадровой стратегии в организации ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД»

В ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» управление персоналом осуществляет отдел кадров. Отдел кадров подчиняется генеральному директору. Структуру и штат отдела кадров утверждает генеральный директор акционерного общества с учетом задач, стоящих перед обществом, его специфики и численности работников рисунок 2.2.

Начальник отдела кадров

Специалист по кадрам

Специалист

по оплате труда

Рисунок 2.2 – Организационная структура отдела кадров ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД»

Примечание. Источник: cобственная разработка на основе данных организации.

В состав отдела входят: начальник отдела, специалист по кадрам, инспектор по кадрам. Возглавляет отдел кадров – начальник отдела, который назначается на должность и освобождается от должности генеральным директором. Помимо этого, начальник отдела кадров в соответствии с должностными инструкциями и положением об отделе кадров, осуществляет распределение обязанностей между работниками подразделения.

Состав и структуру трудовых ресурсов ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» за 2015–2017 гг. представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Состав и структура трудовых ресурсов ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» за 2015–2017 гг.

Категории персонала	2015		2016		2017		Отклонение по уд весу 2017
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	2015	2016
1.Промышленно–производственный персонал	134	93	117	93,2	101	90	–2,98	–3,17
в том числе:
1.1.рабочие	118	82,2	102	80,7	87	78,1	–4,11	–2,59
1.2.руководители	7	4,9	6	5	5	4,7	–0,17	–0,22
1.3.Специалисты	8	5,9	9	7,5	8	7,2	1,31	–0,36
2.Персонал неосновной деятельности	10	7	9	6,8	11	10	2,98	3,17
3.Всего персонала	144	100	126	100	112	100	–	–

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Как видно из таблицы 2.2, за исследуемый период произошло сокращение численности персонала организации на 4,16 %.

Уменьшение произошло по всем категориям персонала больше всего сократилось количество рабочих (на 2,59%) при этом персонал неосновной деятельности увеличился на 3,17 %.

Наибольший удельный вес в трудовых ресурсах ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» имеют рабочие (78%), затем – персонал неосновной деятельности (10%).

Однако следует отметить, что за последние три года доля персонала неосновной деятельности увеличилась на 2,98%, специалистов – на 1,321%.

По остальным же категориям работников произошло сокращение удельного веса. Наиболее сильно это сокращение затронуло рабочих (4,11%).

В таблице 2.3 представим данные о профессиональной подготовке трудовых ресурсов ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» за 2015–2017 гг.

Таблица 2.3– Данные о профессиональной подготовке трудовых ресурсов ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» за 2015–2017 гг.

	2015 год		2016 год		2017 год		Отклонение 2017 г., (+,–)
Категории персонала	числен–ность, чел.	уд. вес, %	числен–ность, чел.	уд. вес, %	числен ности, чел.	уд. вес, %
							от 2016 г.	от 2015 г.
Высшее	23	16	20	16,1	17	15,2	–3	23
Среднее специальное	55	38,5	50	40	42	37,6	–8	55
Профессионально–техническое	40	28,1	36	28,3	30	26,4	–6	40
Общее среднее	25	17,2	20	15,6	23	20,6	3	24
Всего персонала	144	100	126	100	112	100	–14	144

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Анализируя данные таблицы 2.3 наблюдаем увеличение численности персонала с высшим образование на 23 чел., со средне специальным рост на 3555 чел., а также профессионально–техническим увеличилось на 40 чел., с общим средним образованием количество персонала увеличилось на 24 чел., наибольший удельный вес занимает персонал со средне специальным образованием 37,6% в 2017 г. В таблице 2.4 представим данные о возрастном составе трудовых ресурсов ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» за 2015–2017 гг.

Таблица 2.4 – Данные о возрастном составе трудовых ресурсов ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД»

за 2015–2017 гг.

	2015 год		2016 год		2017 год		Отклонение 2017 г., (+,–)
Категории персонала	числен–ность, чел.	уд. вес, %	числен–ность, чел.	уд. вес, %	числен ности, чел.	уд. вес, %
							от 2016 г.	от 2015 г.
18–24	13	8,7	15	11,95	10	9,14	–5	–2
25–29	17	11,8	16	13,09	12	10,88	–4	–5
30	3	2,17	3	2,49	3	2,54	–	–
31	3	1,95	3	2,39	2	1,83	–1	–1
32–39	26	17,84	25	20,21	20	17,49	–6	–6
40–49	45	31,12	38	30,53	29	26,13	–9	–16
50–54	25	17,41	21	16,62	18	16,16	–3	–7
55–59	11	7,69	3	2,43	11	9,96	8	–
60 и старше	1	0,359	1	0,3151	7	5,84	6	6
Всего	144	100	126	100	112	100	–14	–32

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Анализируя данные таблицы 2.4 наблюдаем, что наибольшая доля персонала в 2017 г. приходится на возраст от 40 до 49 лет их доля 26,3%, немного менее 17,4% персонал от 32 до 39 лет, наименьшую долю занимает персонал в возрасте 31 год 1,8%, сопоставляя с 2015 г., то наибольшая доля приходилась на возраст от 40 до 49 лет – 31,1%.

2.3 Анализ показателей, характеризующих эффективность реализации направлений кадровой стратегии предприятия

Для определения эффективности развития персонала ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» представим ряд аналитическизх таблиц.

Одним из показателей качественной характеристики производственного персонала является уровень образования и квалификации. Эти данные нашли отражение в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Квалификационный состав рабочих ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» в 2017 г.

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Число рабочих		Отклонения
		Плановая	Фактическая
1	2	4	3	–1
1	1	2	1	–1
2	1.16	6	6	0
3	1.35	12	13	1
4	1.57	13	15	2
5	1.73	13	14	1
6	1.9	21	21	0
7	2.03	39	39	0
Всего		110	110	112

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Из данных таблицы видно, что плановая структура рабочих отличается от фактической не значительно.

Изменение структуры рабочих обусловливает необходимость изучения их квалификационного уровня, который определяется на основе сопоставления среднего планового тарифного коэффициента с фактическим.

1. тарифный коэффициент (плановый):

(2*36+13*1+1,16+59+1,35*128+441*1,57+1,73*30+1,9*210+2,03*389)/1178 = 1,91

1. тарифный коэффициент (фактический)

(2*38+15*1+1,16+59+1,35*129+441*1,57+1,73*30+1,9*210+2,03*389)/1183 = 1,9

В таблице 2.6 рассмотрим профессиональное обучение работников в ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» за 2015–2017 гг.

Таблица 2.6 – Профессиональное обучение работников ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» за 2015–2017 гг.

Показатель	Всего , чел.	В том числе:
		служащие	из них:			рабочие
			руководители	специалисты	др. служащие
2015 год
Обучено работников	60	12	8	4	–	48
в том числе:
повысили квалификацию	26	12	8	4	–	14
прошли стажировку	–	–	–	–	–	–
прошли профессиональную подготовку всего	6	–	–	–	––	6
в том числе:
–подготовка лиц, не имевших ранее профессии рабочего	4	–	–	–	–	4
– переподготовлено	30	–	–	–	–	30
2016 год
Обучено работников	73	21	8	13	–	52
в том числе:
повысили квалификацию	33	21	8	13	–	12
прошли стажировку	–	–	–	–	–	–
прошли профессиональную подготовку всего	40	–	–	–	–	40
в том числе:
подготовка лиц, не имевших ранее профессии рабочего	11	–	–	–	–	11
– переподготовлено	29	–	–	–	–	29
2017 год
Всего обучено	43	13	10	3	–	35
–повышения квалификации	43	13	10	3	–	30
–переподготовки	5	–	–	–	–	5
–стажировка руководящих работников и специалистов	–	–	–	–	–	–
– профессиональнаой подготовки рабочих (других служащих)

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Таким образом, по результатам таблицы 2.6 видно, что в организации проводится планомерное обучение персонала в 2015 году квалификацию повысили 26 человек из них 12 служащих, 8 руководителей, 4 специалиста и 48 рабочих. Прошли профессиональную подготовку 6 рабочих. 30 человек переподготовлено.

В 2016 году квалификацию повысили 33 человека из них 21 служащий, 6 руководителей, 13 специалистов и 52 рабочих. Прошли профессиональную подготовку 40 рабочих. 29 человек переподготовлено.

В 2017 году квалификацию повысили 43 человека из них 13 служащий, 10 руководителей, 3 специалиста и 30 рабочих. Прошли профессиональную переподготовку 5 рабочих.

Таким образом, в 2015г. обучено всего 9,7% работников, в 2016г.–12,8%, а в 2017г.– 8,4%. Данная тенденция говорит о том, что ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» необходимо повышать образовательный уровень своих работников.

Результативность обучения руководителей, специалистов, служащих представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Результативность обучения руководителей, специалистов, служащих

Критерии оценки	Оценка
1. Соответствие содержания курса поставленным целям	9
2. Актуальность полученных знаний	10
3. Соответствие содержания курса программе	8
4. Новизна полученной информации	9
5. Понятность изложенного материала	9
6. Практическая ценность материала, применимость для работы	10
7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы после посещения данного обучения?	8
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно?	8
9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных навыков?	9
10. Удовлетворенность полученными материалами	9
Сумма балов, Хсо	89
Коэффициент результативности обучения, Кс	8,9

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Эффективность обучения можно оценивать по четырем различным аспектам: мнение слушателей, объем полученных знаний, изменения стиля работы, результативность (реальный рост производительности труда, качества и др.).

1. Мнение слушателей. Самым распространенным способом определения мнения слушателей о курсе обучения является анкетирование (таблица 2.6).

2. Объем полученных знаний. Последовательное анкетирование до начала и после окончания учебного курса позволит слушателям оценить, насколько возросли их значения. После обучения сотрудников были заполнены нижепредложенные анкеты. Оцените результативность обучения по 10–балльной шкале (1–неудовлетворительно, 10 – отлично).

Расчет коэффициента результативности обучения руководителей, специалистов, служащих произведем по формуле:

Кс=Хсо / 10=89/10=8,9

Результативность обучения по 10–балльной шкале (1–неудовлетворительно, 10 – отлично) работников производственных участков представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Результативность обучения работников производственных

участков

Критерии оценки	Оценка
1. Соответствие содержания курса поставленным целям	10
2. Актуальность полученных знаний	10
3. Соответствие содержания курса программе	10
4. Новизна полученной информации	9
5. Понятность изложенного материала	9
6. Практическая ценность материала, применимость для работы	10
7. Смогли бы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы после посещения данного обучения?	9
8. Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких именно?	8
9. Насколько обучение способствовало совершенствованию личных навыков?	9
10. Удовлетворенность полученными материалами	10
Сумма балов, (Хсо)	95
Коэффициент результативности обучения, (Кс)	9,5

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Результаты оценки самими обучающимися дали довольно приемлемые результаты, то есть уже можно говорить о достаточной эффективности выбранного обучения.

4. Изменение стиля работы. Здесь применимы самые разные способы оценки изменения стиля работы или управленческих навыков слушателей курсов, которые можно использовать как для самооценки, так и для взаимной оценки или оценки руководящим составом.

5. Результативность.

Исследуя использование временных и других ресурсов, можно оценить производительность труда менеджера до и после обучения. Эти данные можно переработать и представить в виде расчета изменения эффективности работы персонала. Таким образом, эффект от обучения работников достигнут.

Основные показатели деятельности организация значительно выросли по сравнению с предыдущим годом.

Показатели, характеризующие эффективность развития персонала на ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» за 2015–2017 гг. представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Эффективность прохождения обучения работников

Показатели	Показатели до обучения	Показатели после обучения	Отклонение, (+,–)
Объем производства, тыс. руб.	3843	4577	734
Число подписанных договоров	17	20	3
Число новых партнеров	10	13	3
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	298	796	498

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Таблица 2.9 показывает, что в 2017 г. по сравнению с 2016 г. на ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» отмечается рост зарплатоемкости. Данная тенденция говорит о том, что на единицу произведенной продукции величина заработной платы в 2016 году составляло 0,238 руб., в то время как в 2017 году – 0,276 руб. Основной причиной сложившейся ситуации является несдерживание цен на выпускаемую продукцию, увеличение выплат в социальные фонды (пенсионный, страховой, размер подоходного налога) и др.

Таблица 2.10– Показатели, характеризующие эффективность развития персонала на ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» за 2015–2017 гг.

Показатели	Годы			Темп роста, %
	2015	2016	2017	2016 г. к 2015г.	2017 г. к 2016г.
1.Среднесписочная численность работающих, чел.	144	128	107	88,88	83,59
2. Фонд заработной платы, тыс. руб.	877,4	892,7	974,8	101,74	109,19
3. Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	0,51	0,58	0,76	113,72	131,03
4.Объем производства, тыс. руб.	2278	3843	4577	168,71	119,09
5.Производительность труда, тыс. руб.(п.4/п.1)	15,82	30,02	42,77	189,78	142,47
6. Зарплатоемкость, р./р. (п.2/п.4)	0,38	0,23	0,21	60,31	91,68
7. Зарплатоотдача, р./р. (п.4/п.2)	2,59	4,31	4,69	165,81	109,06

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Зарплатоотдача на ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» за анализируемый период увеличилась и показывает, что на предприятии величина результата, приходящаяся на рубль выплаченной заработной платы в 2016 году составляла 4,31 р., а в 2017 году – уже 4,69. Такая динамика положительно характеризует деятельность ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД».

Далее проведем анализ соотношения средней заработной платы и производительности труда. Расчет данных коэффициентов представим в таблице 2.11.

Таблица 2.11 – Соотношение производительности труда и заработной платы на

ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» за 2015–2017 гг.

Показатели	Годы			Темп роста, % 2017 к 2015 гг.
	2015	2016	2017
Среднегодовая производительность труда одного работника, тыс. руб.	15,82	30,02	42,77	270,35
Средняя заработная плата одного работника, тыс. руб.	0,51	0,58	0,76	149,02
2. Фонд заработной платы, тыс. руб.	877,4	892,7	974,8	111,11

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

ЭконФЗП = 974,8*(1,49–2,7)/1,49 = –79,1 тыс. руб.

Из за опережения тепа роста производительности труда над темпом роста выработки относительная экономия ФЗП составила 79,1 тыс. руб.

Исходные данные для факторного анализа производительности ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» за 2016–2017 гг. представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 – Исходные данные для факторного анализа производительности ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» за 2016–2017 гг.

Показатели	Годы		Отклонение (+/–)
	2016	2017
1.Объем производства продукции (работ, услуг), тыс. руб.	3843	4577	734
2.Среднесписочная численность работников, чел. (Ч)	128	107	–21
рабочих, чел. (Чр)	103	83	–20
3. Удельный вес рабочих (Уд), коэффициент	80,69	78,09	–2,6
4. Отработано всеми рабочими: чел.–дн.	227	232	5
чел.–ч.	1725,2	1809,6	84,4
5. Отработано одним рабочим дней (Д)	227	232	5
6.Продолжительность рабочего дня (П), ч	7,6	7,8	0,2
7.Среднегодовая выработка на одного работающего), тыс. руб.:
в фактических ценах (ГВ)	30,02	42,77	12,75
8.Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), тыс. руб.	0,017	0,023	0,006

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Рассчитаем влияние на производительность труда (ГВ) удельного веса рабочих в численности промышленно–производственного персонала (Уд), числа дней работы одного рабочего в год (Д), продолжительности рабочего дня (П), среднечасовой выработки рабочего (ЧВ) исходя из факторной модели.

∆ ГВ=Д*П*Чд*Чв (2.1)

Расчет влияния факторов на производительность труда и объем продукции представлен в таблице 2.13.

Таблица 2.13 – Расчет влияния факторов на производительность труда и объем продукции

Факторы	Алгоритм расчета	Размер влияния на
		Производительность труда, тыс. руб.	Объем продукции, тыс. руб.
Влияние на производительность труда (ГВ) числа дней работы одного рабочего в год (Д)	∆ГВд = ∆Д*П0*Уд0*ЧВ0 (232–227)*7,6*0,78*0,035	0,87	х
Влияние на производительность труда (ГВ) продолжительности рабочего дня (П)	∆ГВп = Д1* ∆П*Уд0*ЧВ0 = 232*(7,8–7,6)*0,78*0,035	1,07	х
Влияние на производительность труда (ГВ) удельного веса рабочих в численности ППП (Уд)	∆ГВуд = Д1*П1* ∆Уд*ЧВ0 = 232*7,8*(0,78–0,81)*0,035	–3,3	х
Влияние на производительность труда (ГВ) среднечасовой выработки рабочего (ЧВ)	∆ГВЧВ = Д1*П1*Уд1* ∆Чв0 = 232*7,8*0,78*(0,048–0,035)	14,31	х
2. Изменение объема продукции за счет:	ΔТП = ТП1 – ТП0 4577–3843	х	734
2.1. изменения численности:	ΔТПЧ = ΔЧ×ГВ0 (107–128)* 30,02	х	–630,42
2.2.изменения производительности труда:	ΔТПГВ = Ч1×ΔГВ 107*(42,77–30,02)	х	1364,25
ИТОГО			733,83

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Влияние на производительность труда числа дней работы одного рабочего в год составляет – 0,87 тыс. руб., продолжительности рабочего дня – 1,07 тыс. руб., влияние на производительность труда удельного веса рабочих в численности составляет –3,3 тыс. руб., влияние на производительность труда удельного веса рабочих в численности ППП составляет 14,31 тыс. руб.

Сумма факторов влияния составляет – 13,25 тыс. руб., наибольшее влияние на рост производительности труда составил рост среднечасовой выработки.

Таким образом, в ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» общее изменение объема производства продукции составляет 110223 тыс. руб., в том числе от:

– изменения производительности труда +1364,25 тыс. руб.;

– изменения численности –630,42 тыс. руб.

Эффективное использование потенциала работников включает:

– планирование и совершенствование работы с персоналом;

– поддержку и развитие способностей и квалификации работников

В таблице 2.14 проведем анализ влияния факторов на процесс развития персонала.

Таблица 2.14 – Оценка влияния факторов на процесс развития персонала

ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД»

Положительные факторы	Отрицательные факторы
внутренняя атмосфера организации: несмотря на то, что иногда возникают разногласия, коллектив ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» очень сплоченный	не достаточно развита коммуникативная стратегия внутри организации
целенаправленность: перед всеми членами коллектива стоит одна цель – упрочнить положение организации на внутреннем и внешнем рынках	не понимание руководителями важности развития персонала
давление конкурентов: «соперники» по бизнесу всегда стимулируют сотрудников этой организации внедрять какие–либо новшества	отсутствие планов обучения и повышения квалификации персонала
налаженные связи с поставщиками	–недостаточный уровень квалификации персонала
применение материального и морального стимулирования работников	–
обновление технических средств	–

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

В качестве одного из методов выявления факторов, влияющих на процесс обучения, можно использовать метод анкетирования. В данном случае, в рамках исследования проблемы обучения персонала была разработана специальная анкета и проведено анкетирование работников ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД».

Данная анкета была составлена c учетом особенностей деятельности работника, внутренних и внешних условий работы. В вопросах использовались специальные термины, используемые в рамках данной организации.

Анкета носила анонимный характер. Это позволило, на наш взгляд, получить более честные и искренние ответы, уменьшить влияние эффекта социальной желательности.

Первые пять вопросов (возраст, пол, время работы в организации) являются, с одной стороны, чисто информативными, а с другой стороны представляют большой интерес для исследования. Например, данные о возрасте анкетируемых позволяют нам на основе одной из возрастных периодизаций выдвигать гипотезы о существовании возрастной динамики развития мотивации у работников исследуемой организации. Информация о времени работы агента в данной сфере деятельности и в данной компании наглядно показывает связь между тем, какие мотивы движут работником, который недавно работает, или «новичком», и работником со стажем – «старичком». Кроме того, эти вопросы являются вспомогательными для установления различных связей между факторами. Зная о существовании различных мотивационных установок у различных групп работников, руководитель сможет формировать и направлять их в соответствии с личными целями и задачами организации.

Анализируя общие тенденции и закономерности, необходимо, в первую очередь, рассмотреть, какие обнаружены связи между различными факторами, оказывающими влияние на деятельность работников ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД».

Далее, в таблице 2.14 проведем оценку факторов по процессу обучения.

Таблица 2.14 – Оценка факторов процесса обучения на ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД»

Фактор	Оценка*
Влияние внешней среды на реализацию результатов внутрикорпоративного обучения	5,25
Отношение к обучению, принятое в организации	5,95
Возможности и условия для реализации результатов обучения в профессиональной деятельности	8,25
Поддержка линейного руководства	6,95
Поддержка коллег	4,45
Внешняя мотивация к обучению	4,3
Адекватность методов обучения (соответствие цели обучения выбранным методам)	7,4
Наличие обратной связи в процессе обучения	6,55
Личные и профессиональные качества	7,55
Время, место и условия проведения обучения	3,65
Использование различных технических средств в процессе обучени	5,7
Информированность (доступность информации) сотрудников о возможностях прохождения обучения	4,5
Частота проведения обучающих мероприятий (периодичность)	4,05
Осуществление промежуточного и финального контроля в процессе обучения	3,1
Способности к обучению	4,65
Физическое состояние	4,2
Внутренняя мотивация	8,55

* – среднестатистическая оценка среди опрошенного персонала организации

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Согласно таблице 2.14 «Семерка» самых эффективных факторов обучения выглядит таким образом:

– внутренняя мотивация;

– возможности и условия для реализации результатов обучения в профессиональной деятельности;

– личные и профессиональные качества преподавателя;

– адекватность методов обучения (соответствие цели обучения выбранным методам);

– поддержка линейного руководства;

– наличие обратной связи в процессе обучения;

– отношение к обучению, принятое в организации.

В завершении можно добавить, что проведение анкетирования позволит руководителю учесть ряд значимых факторов при обучении персонала, что в свою очередь способствует более эффективному управлению.

Среди отрицательных моментов в деятельности организации можно выделить:

– недостаточный уровень профессионального обучения работников;

– неустойчивый уровень стабильности кадров;

– нерациональное использование ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» своих ресурсов, что ведет к снижению показателей эффективности использования трудового потенциала.

Таким образом, анализ кадровой стратегии ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» позволил выявить следующие недостатки:

– низкий образовательный уровень работников;

– недостаточная организация подготовка кадров;

– отсутствие заинтересованности организации во вложение денежных средств в развитие своего персонала.

ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» так же, как и любому другому предприятию, необходимо постоянно развивать и совершенствовать свою систему управления, учитывать факторы, влияющие на систему управления персоналом, устранять недостатки, что позволит организации активнее и эффективнее работать на рынке.

Таким образом, по итогам второй главы можно сделать обобщающий вывод:

– в ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» отсутствует целенаправленный план по формированию и реализации кадровой стратегии;

– негативным фактом является формализация процессов обучения персонала, когда повышение квалификации состоялось, но не находит реального применения в работе причем в ряде случаев причиной этого является отсутствие передовых внедряемых технологий на использование которых рассчитан полученный опыт.

Исходя из того, что на предприятии нет плана по формированию и реализации кадровой стратегии, мероприятиями могут быть: внедрение системы планирования развития персонала, плана повышения квалификации, разработка бизнес–проекта по внедрению полученных знаний.

Основными направлениями совершенствования кадровой стратегии является:

• повышение квалификации рабочих является одним из видов резервов, который оказывает влияние на улучшение образовательного уровня работников организации;
• совершенствование организационно–экономического механизма управления на предприятии.

Глава 3.  РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЦИОНАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД»

Для совершенствования планирования кадров как метода управления трудовым потенциалом в ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» планируется внедрение автоматизированной системы планирования кадров.

Система планирования кадров для руководителей и специалистов (сокращенно САКРС) — первая и единственная методика четвертого поколения — разработана в 2017 г.

Отметим, что главным элементом САКРС как метода является наличие составляемой компьютером базы данных, по которой можно проводить управление персоналом.

САКРС обеспечивает возможность проведения аттестации работников как для вновь поступающих, так и плановые раз в два года аттестации работников.

Перечень видов деятельности и связанных с ними функций подразделений, для автоматизации которых предназначена САКРС, представлены ниже:

− проведение анализа работников (в частности влияния на объем продаж различных смен продавцов и пр.);

− ежегодное проведение анализа для всех работников ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» с целью соответствия норм и улучшения эффективности деятельности организации.

Функции САКРС реализуются на основе документов, которые предназначены для ввода исходных данных, их обработки согласно разработанным алгоритмам и выполнения соответствующих бухгалтерских проводок.

Входная информация САКРС представлена справочниками, константами, перечислениями и документами.

В САКРС входная информация представлена следующими документами:

− табель;

− планирование.

В САКРС предусмотрена возможность формирования отчетной документации по учету затрат, которая включает в свой состав формирование следующих выходных форм (отчетов):

− «ведомость производительности»;

− «ведомость квалификации»;

− «ведомость разряда»;

− «ведомость сертификатов»;

− «ведомость категорий работников».

Технологический процесс обработки данных с использованием САКРС включает в свой состав следующие операции:

− создание справочников, необходимых для успешного выполнения обработки данных;

− ввод исходных данных СААРС;

− проверка введенных данных;

− корректировка введенных данных (при необходимости);

− выполнение обработки;

− проверка результатов обработки;

− распечатка отчетов при необходимости.

Все операции технологического процесса представлены в руководстве пользователя в описании соответствующего документа в явном виде в форме соответствующих «кнопок» типа: «Рассчитать», «Провести», «Закрыть».

В качестве сетевой операционной среды должна использоваться система MS Windows 8.

Эксплуатация САКРС должна осуществляться в среде системы MS Windows 8 для сервера приложений и в среде системы MS Windows 7 или MS Windows 8 на РМ пользователей.

В качестве общесистемных программных средств должны использоваться СУБД MS SQL Server 2015, сетевая операционная система MS Windows 8, операционная система MS Windows 7, 8, 10 для рабочих станций.

Для эксплуатации САКРС необходимы знания функциональных возможностей систем контроллинга.

Для категорий программистов отдела АСУП необходимы дополнительно знания СУБД MS SQL Server 2015, сетевой операционной системы MS Windows 7 и операционных систем MS Windows 7 и MS Windows 8. В пункте 3.2 оценим экономическую эффективность мероприятия.

Целью развития систем планирования кадров является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» могут повысить свои показатели.

Исходными элементами являются:

1. знания и умения сотрудников;
2. задачи, которые сотрудники должны будут решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам;
3. потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

Все мероприятия, проводящихся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников.

Итак, в качестве мер по повышению эффективности развития персонала можно предложить следующие:

• разработать концепцию развития персонала;
• разработать комплексные программы развития персонала;
• провести формирование кадрового резерва.

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно.

Цель применения контроллинга персонала в ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» :

планирование и проведение аттестации и оценки персонала;

определение потребности в обучении;

контроль, оценка эффективности и администрирование процесса обучения;

мониторинг услуг внешних обучающих организаций, тренинговых компаний;

составление рейтингов успешности персонала, программ саморазвития топ–персонала, планирование карьеры специалистов;

планирование системы повышения квалификации персонала всех уровней.

Правильно подобранный и обученный работник становится, безусловно, ценностью организации. Это отражается и на политике в области увольнений.

Приведем пример профессиограммы одного из кандидатов на должность технолога ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» (таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Пример профессиограммы оценки при приеме на работу

Категория квалификационной оценки		Вид квалификационной оценки	Оценка по показателям
			0	1	2	3
1. Оценка кадровой службы		1. Соответствие данных анкеты требованиям кадровой службы			+
		2. Медицинское освидетельствование			+
		3. уровень образования		+
		4. Стаж работы по специальности			+
		Оценка по 1 категории	0	4	8	12
					7
2. Собеседование	Позитивизм	1. Создание дружелюбной обстановки в коллективе			+
		2. Тактичность		+
		3.Оптимизм			+
	Коммникативность	1. умение работать в команде			+
		2. умение слушать и слышать то, что говорят				+
		3. Стремление к общению			+
		4. Открытость				+
		5. Легкость контакта с людьми				+
	Инициативность	1. Быстрота принятия решений			+
		2. умение самостоятельно решать проблемы		+
		3. умение выделять в проблеме главное		+
	Оценка по 2 категории		0	11	22	33
					22
Итого			0	15	30	45
					29

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Данный кандидат по первой категории набрал 7 баллов, что относится к третьему уровню – соответствует достаточным требованиям, по второму он набрал 22 балла. Это также достаточно высокий балл, соответствующий третьему уровню. Общий балл, полученный кандидатом, составляет 29, что является довольно высокой оценкой.

Таким образом, использование разработанной профессиограммы и алгоритма позволяет объективно оценить кандидатов, принимаемых на работу. Оценку по профессиограмме производят как представители отдела обучения и развития персонала, так и менеджеры участков работ.

Следующим мероприятием является создание на предприятии концепции непрерывного корпоративного обучения и развития персонала. Концепция фокусируется на том, что главное, что важно в обучении и развитии организации. Это позволяет достичь концентрированного результата, а не распыляться в обучении всех и вся.

Задача разработки концепции: Выявить то, благодаря чему ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» может достичь своей стратегической цели.

Предмет концепции: Выделить объект обучения и развития создающий максимальные конкурентные преимущества при минимуме усилий компании.

Принципы концепции отвечают на вопрос: Как достичь стратегической цели?

Какие возникают требования к персоналу, для того чтобы обеспечить развитие компании?

Какие возникают проблемы при развитии и каким образом можно оптимизировать развитие сети и возникновение будущих проблем?

Для ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» наиболее эффективной является концепция самообучающейся организации.

Основные составляющие самообучающейся компании:

• постоянное развитие, обучение;
• непрерывность развития сотрудников, нацеленность на развитие;
• превалирует обучение в процессе работы, на рабочем месте;
• проактивная жизненная позиция сотрудников (чем больше сотрудники самомотивированны на обучение и развитие, тем больше эффект от обучения), проактивность в свою очередь формирует лидеров;
• постоянная передача знаний между носителями опыта и конкурентных преимуществ компании;
• инновационность в процессе увеличение качества продукции и качества обслуживания.

Следующим направлением совершенствования является создание комплексных программ развития персонала организации, среди них можно выделить следующие:

1. Программы целевой подготовки специалистов.

2. Курсы адаптации (программы адаптации).

3. Программы развития карьеры.

4. Программы развития менеджмента и формирования резерва руководящих кадров.

Составим Программу для молодых специалистов «Старт» и Программу карьерного развития сотрудников «Карьерный рост».

Условия реализации программы для молодых специалистов «Старт»:

• Все молодые специалисты проходят адаптационный период и обучение, в процессе которого знакомятся с внутрифирменными стандартами и особенностями методологии и контроля качества оказываемых услуг, рабочими процедурами, должностными обязанностями, порядком взаимодействия со смежными подразделениями.
• После завершения адаптационного периода и курса обучения молодые специалисты приступают к работе в действующих проектах в составе группы специалистов.

В программе карьерного развития сотрудников «Карьерный рост» установлен средний срок – 5 лет, за который молодой специалист, стремящийся к профессиональному росту, имеет возможность вырасти от стажера до ведущего эксперта. В случаях, когда специалист проявляет выдающиеся способности, компетентность и инициативу при выполнении конкретных проектов, он может рассчитывать на внеочередное повышение.

Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.

Далее, в процессе первых 5–6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера – выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества.

Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной – решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой.

Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом. Следует руководствоваться девизом:

Резерв – это не потенциальные конкуренты.

Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям.

Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве. Экономическая эффективность предложенного мероприятия заключается в том, что по статистике реализация подобных мероприятий приводит к росту показателей на величину порядка 5 %.В программу включены подсистемы расчета и учета заработной платы, позволяющие автоматизировать трудоемкие задачи по расчету зарплаты работникам организации, включая расчет регламентированных законодательством начислений и удержаний, формирование регламентированной отчетности и отражение результатов расчета в затратах организации. Для целей успешной эксплуатации САКРС целесообразно предварительно познакомиться с документацией предметно – ориентированной системы САКРС. Руководство пользователя. Для обеспечения эксплуатации САКРС разработан документ «Руководство пользователя», который содержит все указания по эксплуатации САКРС. В таблице 3.2 рассмотрим стоимость данной системы.

Таблица 3.2 – Стоимость лицензии, тыс. руб.

Количество сотрудников	скидка	стоимость внедрения
		аренда  (в мес)	лизинг (в мес)	Покупка
от 1 до 9	нет	40	12	120
от 10 до 24	10%	37	11,1	111
от 25 до 49	20%	34	10,2	102
от 50 до 99	30%	31	9,2	93
от 100 до 249	40%	28	8,4	84
от 250 до 499	50%	25	7,5	75
от 500 до 999	60%	22	6,6	66
1 000 и более	70%	10	3,0	30
Обновления и сервисная  поддержка (SUP)		Включены	плюс 20%	плюс 20%

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

В результате внедрения автоматизированной системы обеспечивается условная экономия численности 0,05 человека, принимаем 1 человека, т.е. производительность труда повышается на 5%.

Лицензия в пересчете на одного сотрудника зависит от общего числа сотрудников, на которое она приобретается: чем больше число сотрудников, тем дешевле в пересчете на одного стоит лицензия.

В стоимость покупки входит:

1. единоразовый платеж;
2. бессрочное использование;
3. обновления и сервисная поддержка (SUP) – 20% от стоимости Лицензии за один год.

Стоимость приобретения данного программного обеспечения на 112 сотрудников составит 112*8,4= 940,8 р.

Сумма собственных средств на финансирование проекта составит 940,8 р., доля собственных средств в финансировании инвестиционного проекта составит 100%.

Условное высвобождение численности определяется по формуле (3.1):

, (3.1)

где Б₁ –потери рабочего времени до внедрения технических средств, %;

Б₂–потери рабочего времени после внедрения технических средств, %;

Ч₁ − численность работников до внедрения мероприятия, чел.

Эч = 20–16/100–16*112 =3.

Расчет прироста производительности труда по формуле (3.2):

(3.2)

∆П =3,4*100/107–3,4 =4,95 %

Численность работников ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» 107 человек.

Далее в таблице 3.2 сведем данные о трудоемкости работ трех специалистов выполнявших функции контроллинга в ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» до внедрения предлагаемой программы.

Продолжительность одного рабочего дня составляет 480 мин.

Далее в таблице 3.3 представим данные о трудоемкости работ после внедрения программы.

Из таблицы 3.3 видно, что трудоемкость работ по проведению планирования кадров сократилась более чем в 2 раза.

При сокращении одного человека, заработная плата которого составляет за месяц 0,65 тыс. руб., экономия заработной платы за год 7,8 тыс. руб.

Таблица 3.3 − Определение годовой трудоемкости работ по контроллингу

после внедрения программы

Наименование работы	Трудоем−кость работ, ч.	Периодичность осущ. в год, раз	Годовая трудоем−кость, ч.
1.Группировать работников, для которых будет проводиться анализ	1	24	24
2.Учет отработанного времени	0,5	24	12
3. Расчет квалификации	1	12	12
4. Расчет категории	0,5	12	6
5. начисление и расчет сертификатов	1	16	16
6. Данные по экономическим показателям	3	4	12
7. Внешние удержания и ведомости по ним	1	96	96
8. Дополнительные доходы работников	1	48	48
9.Доплаты, положенные по штатному расписанию	7	1	7
10. Аттестация и погашения долга по ней	0,1	56	5,6
11. Межрасчетные данные и учёт	2	4	8
12.Формировать результаты контроллинга	2	12	24
13.Формировать документы	4,5	1	4,5
14.Вести архив ведомостей и лицевых счетов	0,1	24	2,4
15.Закрытие документа	0,1	24	2,4
16.Переносить данные в архив	0,1	12	1,2
17.Формирование отчетных документов	22	1	22
18. Финансовые документы по результатам расчета несколько раз в месяц	1	3	3
ИТОГО			306,1

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

В результате внедрения автоматизированной системы полностью ликвидируются потери рабочего времени в размере 80 мин в смену у каждого работника, что приводит к экономии их численности на 1 чел. Произведем расчёт величины экономического эффекта от реализации данного мероприятия приведён в таблице 3.4.

Таблица 3.4 − Расчёт величины экономического эффекта от реализации мероприятия в ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» по годам реализации проекта, тыс. руб.

Показатель	Год реализации проекта
	2019 г.	2020 г.	2021 г.	2022 г.	2023 г.
1. Годовая экономия заработной платы 1 работника,тыс. руб.	7,8	7,8	7,8	7,8	7,8
2. Годовая экономия отчислений на социальные нужды с заработной платы 1 работника,тыс. руб.	2,73	2,73	2,73	2,73	2,73
3. Итого экономический эффект,тыс. руб.	10,53	10,53	10,53	10,53	10,53

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Таким образом, в результате внедрения данного мероприятия организация получит дополнительную прибыль в размере 10,53 тыс. руб. в год. Далее рассмотрим, как предложенное мероприятие повлияло на результаты деятельности ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД».

Таблица 3.5 – Эффективность внедрения мероприятия

Показатели	До внедрения	После внедрения	Отклонение (+/−)
Годовая трудоемкость работ по управлению контроллингом персонала, час.	652,2	306,1	−346,1
Капитальные вложения, тыс р.	−	9,4	9,4
Годовой экономический эффект, тыс. руб.	−	10,53	10,53

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Таким образом, после внедрения данного мероприятия буде получен годовой экономический эффект в размере 5,23 тыс. руб., вследствие чего можно сделать вывод о том, оно эффективно и заслуживает реализации.

Оценим экономическую эффективность мероприятия.

Таблица 3.6 – Оценка эффективности влияния контроллинга на развитие персонала ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД»

Показатели	2017 г.	Прогноз роста	Изменение	Темп роста, %
Расходы внедрение,тыс. руб.	9,4	–	+9,4	100,0
Итого расходов,тыс. руб.	9,4	–	+9,4	100,0
Производительность труда, тыс. руб.	90,64	5 %	+4,5	105,0
Объем производства тыс. руб.	4577	5%	228,55	105,0
Затраты на производство тыс. руб.	3655	0,19 %	+6,94	100,19
Дополнительный доход за счет роста производительности труда, тыс. руб.	10,53	0,27 %	–	100,27
Экономический эффект, тыс. руб.	10,53		–	–

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

По данным таблицы 3.6 мы видим, что рост средней производительности труда ожидается в сумме 4,5 тыс. руб. на 1 работника в год. Соответственно рост объема производства прогнозируется в сумме 228,55 тыс. руб.

Экономический эффект составил: 10,53 тыс. руб. Таким образом, предложенное мероприятие экономически выгодно. Построим сравнительную таблицу достоинств и недостатков предложенных мероприятий (таблица 3.7).

Таблица 3.7 – Достоинства и недостатки мероприятий по развитию

системы контроллинга развития персонала

Мероприятие	Достоинства	Недостатки
1. Внедрение формальной системы управления развитием карьеры, а также положения «об обучении»	Снижение текучести кадров Рост производительности труда	Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда) Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
2. Создание отдела по обучению и развитию персонала	Снижение текучести кадров Рост производительности труда Повышение профессионального уровня работников	Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда) Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
3. Внедрение концепции и программ развития персонала	Снижение текучести кадров Повышение производительности труда Капиталоемкость незначительна по отношению к ожидаемому экономическому эффекту	Необходимость внедрения новой системы АСОИ

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

По данным анализа развития персонала ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» выявлены следующие проблемы:

• отсутствие подразделения по развитию и обучению персонала;
• отсутствие резерва управленческих кадров;
• отсутствие нормативного закрепления, положений и правил проведения мероприятий по развитию персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия организации – это система научно–обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы кадровой стратегии на различных этапах жизнедеятельности организации.

Она неразрывно связана с методологией и концепцией кадровой стратегии, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая стратегия определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

Основные задачи кадровой стратегии:

– обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

– эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

– создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой;

– стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению благоприятного климата на производстве;

– поддерживать среди работников интерес к достижению общей выгоды своего коллектива и организации в целом.

Стратегическое формирование кадровой стратегии рассматривается как набор политик, программ и процедур, которые поддерживают и направляют персонал таким образом, чтобы он мог полностью удовлетворять как свои собственные, так и потребности организации.

ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» – коммерческое предприятие, форма собственности – хозяйственное общество с долей государственной собственности в уставном фонде 99,2%.

Основным видом деятельности ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» является производство сельскохозяйственных машин и оборудования для животноводства и кормопроизводства, предоставление услуг агропромышленным организациям области по проведению ремонта сельскохозяйственной техники, узлов и агрегатов. А так же прочие виды экономической деятельности организации согласно Устава и имеющихся специальных разрешений (лицензий), в том числе оптово–розничная торговля, реализация продукции общественного питания, сдача в аренду недвижимого имущества. В исследуемом периоде в организации объем производства продукции в действующих ценах увеличился с 3843 до 4577 тыс. руб. на 19,09 %. Выручка от реализации продукции, работ, услуг сократилась с 7279 тыс. руб. до 6209 тыс. руб. Организация является прибыльной и рентабельной. Прибыль от реализации продукции составила за 2016 год 298 тыс. руб. в 2017 году 796 тыс. руб. Чистая прибыль по итогам года составила 1 тыс. руб. в 2016 году и 1 тыс. руб. в 2017 году. Среднесписочная численность работников увеличилась с 126 до 128 человек. Среднемесячная заработная плата сократилась с 5,44 тыс. руб. до 3,68 тыс. руб. Убытки связаны с тем, что в организации используется морально устаревшее оборудование в результате чего наблюдается опережение темпа роста затрат и материальных затрат над темпом роста выручки от реализации и объемом производства. Кроме того продукция в результате не конкурентоспособна, на нее существует ограниченный спрос. При этом организация функционирует, в убыток, складируя продукцию. Следует отметить, что в 2017 году несколько раз производство останавливалось, чтобы распродать складские запасы, которые составляют более 20 % от объема производства, причем данная мера позволила сократить их размер вдвое.

Таким образом, организация является убыточной и нерентабельной. Необходимо останавливать производство сбывать готовую продукцию, и привлекать инвестиции для модернизации основных производственных средств.

Для совершенствования планирования кадров как метода управления трудовым потенциалом в ООО «ВЛАДИМИРСКИЙ МОТОРО-ТРАКТОРНЫЙ ЗАВОД» планируется внедрение автоматизированной системы планирования кадров.

По данным таблицы 3.6 мы видим, что рост средней производительности труда ожидается в сумме 4,5 тыс. руб. на 1 работника в год. Соответственно рост объема производства прогнозируется в сумме 228,55 тыс. руб.

Экономический эффект составил: 10,57 тыс. руб. Таким образом, предложенное мероприятие экономически выгодно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Анализ хозяйственной деятельности организации / Под ред. Л.Л. Ермолович. – Мн.: Современная школа, 2017. – 736 с.

2 Анализ хозяйственной деятельности организации / Под ред. В.И. Стражева – Мн.: Выш.шк., 2016. – 480 с.

1. Балащенко, В.Ф. Финансовый менеджмент: учеб.–метод. пособие для вузов / Т.Е. Бондарь. – Мн.: ТетраСистемс, 2017. – 227 с.

4 Безопасность и жизнедеятельность / Под ред. Т. Ф. Михнюка. – Мн.: «Дизайн ПРО», 2017. – 654 с.

5 Галицкая, С.В. Финансовый менджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: учеб.пособие / С.В.Галицкая. – М.: Эксмо. 2016. – 652 с.

6 Григорьева, Е.М. Фининсы корпораций: учеб. пособие / Е.М. Григорьева, Е.Г. Перепечкина. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 288 с.

7 Гусаков, Б. Управление оборотными активами для сезонных предприятий, или Как должно быть и как есть / Борис Гусаков // Главный экономист. 2017. – № 5. – С.61–66.

8 Ермасова, Н.Б. Финансовый менеджмент: учеб. пособия для вузов / Н.Б. Ермасова, С.В. Ермасов. – М.: Юрайт, 2016. – 621 с.

9 Закон Республики Беларусь от 29 декабря 2008 г. № 259–З «О бюджете Республики Беларусь на 2015 год» // Национальная экономическая газета. – 2015. – № 53.

10 Забелина, О.В. Финансовый менеджмент: учеб. пособие для вузов / О.В. Забелина, Г.Л. Толкаченко. – М.: Экзамен, 2016. – 224 с.

11 Зенкина, И.В. Экономический анализ в системе финансовового менеджмента: учеб. пособие для вузов / И.В. Зенкина. – Ростов–на–Дону: Феникс, 2017. – 318 с.

12 Инструкция о порядке расчёта коэффициентов платежеспособности и проведения анализа финансового состояния от 27.12.20110 № 140/206 // Нац. реестр правовых актов Республики Беларусь – 2017 г. – №8/8828.

13 Ивашутин, А.Л. Финансовый менеджмент: учеб.–метод. комплекс / А.Л. Ивашутин. – Мн.: Амалфя, 2018. – 276 с.

14 Карасева, И.М. Финансовый менеджмент: учеб.пособие / И.М. Карасева М.А. Ревякина: под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега–Л, 2015. – 335с.

15 Карелин, В.С. Финансы корпораций: учеб. пособие для вузов / В.С.Карелин. – М.: Дашков и К, 2017. – 620 с.

16 Клишевич Н.Б. Финансы организаций: менеджмент и анализ: учеб. пособие / Н.Б. Клишевич. – М.: КноРус, 2015. – 304 с.

17 Ковалев, В.В. Введение в финансовый менеджмент / В.В.Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 768 с.

18 Корунов, В.В. Курс финансового менеджмента: учеб. для бакалавков / В.В. Коршунов. – М.: Юрайт, 2016. – 433 с.

19 Литовченко, В.П. Финансовый анализ: учеб. пособие для вузов / В.П. Литовченко. – М.: Дашков и К, 2016. – 216 с.

1. Морозов, С. Антикризиное управление финансами: стадия выживания / Сергей Морозов // Финансовый директор. – 2016. – № 9– С.28–30.
2. Рынок труда в Беларуси / В.В. Пинигин, Г.Л. Вардеванян, В.Г. Василега и др. Под ред. В.В. Пинигина. – Мн.: НИЭИ Минэкономики, 2016. – 466 с.
3. Руденко, А.И. Экономика предприятия: учебник для экономических вузов / А.И. Руденко [и др.]. – 2–ое изд., перераб. – Мн.: 2016. – 475 с.

23 Сымылин, А.И. Финансовый менеджмент: учеб. пособие для вузов / А.И. Самылин. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 413 с.

1. Сироткин, С.А. Финансовый менеджмент на предприятии: учеб. для вузов / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2015. – 351 с.
2. Савицкая, Г.В. Управление оборотными активами / Глафира Савицкая // Финансовый директора. – 2016. – № 12. – С. 22–28.
3. Тихомиров, Е.Ф. Финансовый менеджмент. Управление финансами предприятий: учеб. пособие для вуов / Е.Ф. Тихомиров. – М.: Академия, 2016. – 384 с.
4. Хрипач, В.Я. Экономика предприятия / В.Я. Хрипач, Г.З. Суша; под общ. ред. В.Я. Хрипача. – Мн.: Экономпресс, 2015. – 464 с.
5. Юшко, Ю.И. Корпоротивные финансы. Теория, методы и модели управления: учеб. – метод. пособие для вузов / под ред. Н.П. Иващенко. – М.: ИНФРА–М, 2015. – 528 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Показатели	2016	2017
1	2	3
Объем производства продукции в действующих ценах, тыс. руб.	3843	4577
Объем производства продукции в сопоставимых ценах, тыс. руб.	3843	4567
Затраты на производство продукции, тыс. руб.	3404	3655
Материальные затраты на производство продукции, тыс. руб.	1807	2118
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб.	7279	6209
Выручка от реализации продукции, работ, услуг на внутреннем рынке	5805	4575
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	5952	4524
Валовая прибыль, тыс. руб.	767	1253
Управленческие расходы, тыс. руб.	469	457
Расходы на реализацию, тыс. руб.	–	–
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	298	796
Прибыль от текущей деятельности, тыс. руб.	274	775
Доходы от инвестиционной деятельности, тыс. руб.	489	273
Расходы от инвестиционной деятельности, тыс. руб.	345	175
Прибыль от инвестиционной деятельности, тыс. руб.	144	98
Доходы по финансовой деятельности, тыс. руб.	1122	134
Расходы по финансовой деятельности, тыс. руб.	1539	1006
Убыток от финансовой деятельности, тыс. руб.	–417	–872
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	1	1
Налог на прибыль, тыс. руб.	–	–
Чистая прибыль, тыс. руб.	1	1
Среднесписочная численность, всего	126	128
Среднесписочная численность ППП	117	115
Среднесписочная численность служащие	10	13
Фонд заработной платы, тыс. руб.	8237,6	5666
Фонд заработной платы ППП, тыс. руб.	6521	4011
Фонд заработной платы служащие, тыс. руб.	471,6	465,5
Среднегодовая стоимость основных производственных средств, тыс. руб.	33656	34715
Среднегодовая стоимость материальных оборотных средств, тыс. руб.	12523	8120
Производительность труда ППП	113,28	90,64
Материалоотдача, руб.	0,89	1,25
Фондоотдача, руб.	0,66	0,42
Затраты на 1 руб. товарной продукции	1,96	1,76
Затраты на 1 руб. реализованной продукции	1,76	2,21
Среднемесячная заработная плата , тыс. руб.	5,44	3,68
Среднемесячная заработная плата ППП	4,64	2,9
Среднемесячная заработная плата служащих	3,93	2,98