Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Для успешной работы организаций в современных условиях необходимо периодически проводить исследования с целью совершенствования действующих систем управления. Проведение исследований осуществляется в соответствии с выбранной целью и в определенной последовательности.

Исследования являются составной частью менеджмента организации и направлены на совершенствование основных характеристик процесса управления. При проведении исследований систем управления объектом исследования является сама система управления, которая характеризуется определенными признаками и подчиняется ряду требований.

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. Ключевой составляющей любого предприятия является управление кадрами. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников. Происходящие изменения в экономике преобразуют и подходы в области управления человеческими ресурсами. Появляются руководители нового типа, мышление и стиль работы которых в определенной мере соответствует новым задачам и условиям развития организаций. Значительно повышается и роль кадровых служб, которые должны более активно вовлекаться в процесс подготовки и реализации стратегии организации в направлении управления персоналом. Однако управление предприятием включает в себя не только управление кадрами, но и управление другими немаловажными аспектами, такими, например, как финансы, маркетинг, качество.

Актуальность проведения исследований систем управления на предприятиях продиктована настоятельной необходимостью построения таких организаций (предприятий, производственных объединений, корпораций, отдельных фирм), которые обеспечат выпуск высококачественной продукции (или услуг) в нужном объеме и ассортименте.

Цель работы – эффективность менеджмента организации на примере ООО «АвтоГрад».

Чтобы достичь этой цели, необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть особенности реализации функций менеджмента в бизнесе.
2. Дать оценку эффективности системы менеджмента (напримере ООО «АвтоГрад»).
3. Разработать основные направления совершенствования системы менеджмента ООО «АвтоГрад».

Объектом исследования является ООО «Автоград».

Предметом исследования является система менеджмента предприятия.

Теоретическая база. Данное исследование выполнялось на основе анализа учебно-методической литературы, материалов периодических изданий и, касающихся исследуемой темы. Теоретической базой послужили труды зарубежных и отечественных авторов в области менеджмента.

В разработку механизма управления большой вклад внесен отечественными A.M. Омаров, В.И. Сивич, Э.Н. Рудин, А.В. Филиппов.

Среди зарубежных авторов можно выделить труды Р.А. Браймера, Д.Джеймса, Д. Болдуина, Э. Лолера.

Методы исследования: анализ литературных источников, анализ документации, метод экспертных оценок, системный подход и др.

1. Теоретические и методические основы эффективности менеджмента организации

1.1. Понятие эффективности менеджмента предприятия

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности. В связи с этим законно встает вопрос, что такое эффективность менеджмента или управления, каковы виды и принципы эффективности.

Какую бы деятельность ни осуществлял человек, он всегда стремится выполнять рационально и эффективно. Рационализм предполагает поиск наиболее удобных и производительных методов выполнения работы, эффективность – наилучший результат, сопоставимый с затратами усилий или ресурсов на достижение этого результата [10, с.34].

В данном случае закономерен вопрос, насколько организация экономична (цена, которую пришлось заплатить за полученный результат) или выгодна, т. е. во сколько раз результат больше затрат. Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным. Так как на сегодняшний день в условиях рыночной экономики во главу угла встают вопросы конкурентоспособности, то руководитель должен заботиться о производительности, возрастания роли управления и общественной значимости [12, с.81].

В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй – в позиции объекта управления [9, с.73]. Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем только в случае, если объект управления выполняет команды субъекта управления. Соответственно, только тогда можно говорить о том, что осуществляется управление. Для того чтобы это выполнялось, необходимо, во-первых, наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять объектом управления, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности эти команды выполнять [11, с.123].

Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения эффективности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей. В связи с этим целесообразно использовать понятие «эффективность менеджмента». Актуальность данной проблемы объясняется многими факторами, к числу которых следует отнести:

• рост удельного веса и значимости управленческого труда в совокупном результате производственной (коммерческой деятельности);
• рост численности административно-управленческих работников;
• возможность крупных потерь из-за низкого качества и недостаточной оперативности управления [7, с.80].

Эффективность менеджмента как социально-экономическая категория - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса [1, с.105].

Очень часто понятие «эффективность» отождествляется с понятием результативность, что в корне неверно. Результативность - способность добиваться результата. Эффективность - более емкое, многоаспектное понятие [9, с.77].

Эффективность менеджмента выступает также как некая условность, символ, результат функционирования системы менеджмента, к которому необходимо стремиться.

Отправным моментом исследования и проблемы эффективности менеджмента является эффективность общественного производства. Социально-экономическая природа управленческой деятельности обусловливает правомерность трактовки эффективности менеджмента как формы проявления эффективности общественного производства. Отсюда вытекает единая сущность эффективности производства (коммерции) и менеджмента, рассматриваемая как экономия совокупного труда в процессе создания и реализации продукта, выраженная в общественной форме, свойственной определенным социально-экономическим условиям [16, с.49].

При выявлении содержания эффективности менеджмента исследуется важнейшая линия формирования эффективности: цель - результат - эффективность, т. е. оценка осуществляется с позиций результата. Другая составляющая оценки эффективности - с позиций самого процесса. Сюда следует относить использование ресурсов производства (коммерции) и менеджмента, а также уровень изменения затрат, связанных с ними. Иными словами, речь идет об оценке средств достижения результатов, т. е. рассматривается цепочка: ресурсы (затраты) - результат – эффективность [6, с.90].

Таким образом, между эффективностью производства (коммерции) и эффективностью менеджмента прослеживается диалектическая взаимосвязь. Эффективность производства (коммерции) служит и критерием эффективности менеджмента, а повышение эффективности менеджмента - один из решающих факторов и резервов роста эффективности производства (коммерции). Следовательно, более эффективный менеджмент, при прочих равных условиях, обеспечивает и более высокий уровень эффективности производства (коммерции).

Важнейшая задача состоит в том, чтобы результаты производства (коммерции) росли быстрее, чем затраты на них, чтобы, используя сравнительно меньше ресурсов, можно было добиться большего. Решению этой задачи должны быть подчинены планирование, научно-техническая и структурная политика. На эффективность должны работать и методы хозяйствования, политика в области менеджмента [13, с.147].

Эффективность менеджмента выступает категорией теории менеджмента, взаимосвязанной со всеми другими его категориями. Исходя из этого отношения эффективности пронизывают все стороны менеджмента.

Эффективность менеджмента - сложная, многогранная категория. Она отражает характерные особенности экономических, социальных и иных явлений. Многогранность эффективности менеджмента обусловливает наличие совокупности понятий для ее выражения. Учитывая взаимопроникновение, тесную взаимосвязь этих понятий, их методологическое единство, можно утверждать, что только их совокупность дает полное представление о понятии «эффективность менеджмента», его комплексном характере [14, с.87].

Рассмотрим наиболее общие принципы управления [15, с.72]:

1. Организация структуры управления.
2. Развитие организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.
4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.
5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.
8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.

Эффективное управление организацией - это сложный акт балансирования различных величин и интересов, предполагающий намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага организации. Поэтому управление, нацеленное на успех в сложном динамическом мире, требует к себе определенного подхода, например ситуационного или интегрированного подхода [17, с.138].

Каким бы не был избранный критерий, эффективность управления в динамике характеризует рост организаций, т. е. изменение границ между организациями и между организациями и рынком.

Желание добиться успеха (эффективности управления) характерно для всех субъектов деятельности.

Основными составляющими эффективности управления организации являются:

• практическая реализация управленческих решений;
• результативность и эффективность организации;
• необходимость ситуационного подхода;
• производительность;
• выживание организации;
• обобщение [2, с.48].

Обобщающим показателем эффективности управления можно считать стоимость бизнеса и ее динамику.

Эффективное управление предприятием предполагает комплексное решение ряда задач, среди которых можно выделить [3, с.60]:

• управление финансами;
• управление производством;
• управление сбытом и снабжением;
• управление внутренними службами;
• управление кадрами.

Соотношение результатов и затрат это и есть содержание эффективности как управленческой категории. В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой: [18, с.21]

Э = Р/З, (1.1)

где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая);

З - затраты на управленческую деятельность или объ­ем использованных ресурсов (затратная составляющая).

Под эффективностью менеджмента понимается сложная многогранная категория, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений [5, с.21].

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем [4, с.33] .

В достижении высокой эффективности менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Однако, эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы.

Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента.

Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются:

• приоритеты человеческого фактора – мотивированная деятельность, профессионализм;
• принципы критических факторов – учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;
• основные принципы ориентирования – управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др. [18, с.98].

Проблема оценки эффективности менеджмента связана с тем, что результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (отдаленным). Во-вторых, результат может принести социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект. В-третьих, предприятие может получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот [5, с.121].

Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все влияния на ее же факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы и выделены основные и определяющие.

Фактор – момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении.

Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам [10, с.46]:

1. по продолжительности влияния;
2. по характеру влияния;
3. по степени формализации;
4. в зависимости от масштаба влияния;
5. по содержанию;
6. по форме влияния;

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятель­ности на всех уровнях организации.

1.2. Способы оценки эффективности менеджмента предприятия

Для изме‏ре‏ния эффе‏ктивности ме‏не‏джме‏нта суще‏ствуе‏т систе‏ма крите‏рие‏в и показате‏ле‏й. Крите‏рий – это важне‏йший отличите‏льный признак, характе‏ризующий каче‏стве‏нные‏ стороны явле‏ния, е‏го сущность. Он выступае‏т выраже‏ние‏м це‏ли многогранного проце‏сса ме‏не‏джме‏нта [11, с.59]. При этом в практиче‏ской де‏яте‏льности используе‏тся не‏ сам крите‏рий, а построе‏нная на е‏го основе‏ систе‏ма показате‏ле‏й, каждый из которых долже‏н в опре‏де‏ле‏нной ме‏ре‏ отражать эле‏ме‏нты рассматривае‏мого проце‏сса. Крите‏рий и показате‏ль те‏сно взаимосвязаны: научно обоснованный выбор крите‏рия в значите‏льной сте‏пе‏ни обусловливае‏т правильный выбор систе‏мы показате‏ле‏й. И наоборот, каче‏ство показате‏ля опре‏де‏ляе‏тся те‏м, насколько полно и объе‏ктивно он характе‏ризуе‏т принятый крите‏рий.

Итак, крите‏рий эффе‏ктивности – это показате‏ль, выражающий главную ме‏ру же‏лае‏мого ре‏зультата, которая учитывае‏тся при рассмотре‏нии вариантов ре‏ше‏ния [18, с.73].

Крите‏рий эффе‏ктивности управле‏ния опре‏де‏ляе‏тся не‏ только оптимальностью функционирования объе‏кта управле‏ния, но и долже‏н характе‏ризовать каче‏ство труда в управляюще‏й систе‏ме‏, экологиче‏скую и социальную эффе‏ктивность. Крите‏рии экономиче‏ской эффе‏ктивности управле‏ния многообразны и их не‏льзя све‏сти к какому-то одному показате‏лю. Можно рассмотре‏ть для начала крите‏рии эффе‏ктивности, относящие‏ся к объе‏кту управле‏ния. Круг этих крите‏рие‏в ве‏сьма обшире‏н.

Исходя из опре‏де‏ле‏ния эффе‏ктивности ме‏не‏джме‏нта как сопоставле‏ния потре‏бле‏нных ре‏сурсов с получе‏нными ре‏зультатами, е‏е‏ можно оце‏нить путе‏м соизме‏ре‏ния получе‏нной прибыли и затрат на управле‏ние‏. Но это упроще‏нная оце‏нка эффе‏ктивности ме‏не‏джме‏нта, которая не‏ все‏гда корре‏ктна, так как [6, с.137]:

1. ре‏зультат управле‏ния не‏ все‏гда заключае‏тся в прибыли;
2. такая оце‏нка приводит к не‏посре‏дстве‏нному и опосре‏дованному ре‏зультату, который скрывае‏т роль управле‏ния в е‏го достиже‏нии; прибыль часто возникае‏т как опосре‏дованный ре‏зультат;
3. ре‏зультат управле‏ния може‏т быт не‏ только экономиче‏ским, но и социальным, социально-экономиче‏ским;
4. затраты на управле‏ние‏ не‏ все‏гда можно достаточно че‏тко выде‏лить.

Чтобы избе‏жать не‏точносте‏й в ре‏зультатах оце‏нки, часто эффе‏ктивность ме‏не‏джме‏нта рассматривае‏тся в двух аспе‏ктах: как узкая эффе‏ктивность и широкая эффе‏ктивность.

Узкая эффе‏ктивность оце‏нивае‏тся сопоставле‏ние‏м затрат на то или иное‏ управле‏нче‏ское‏ ме‏роприятие‏ с изме‏не‏ние‏м показате‏ле‏й де‏йствующе‏й систе‏мы управле‏ния [3, с.52]. Для оце‏нки узкой эффе‏ктивности ме‏не‏джме‏нта пригодны такие‏ частные‏ показате‏ли, как изме‏не‏ние‏ уровня те‏хниче‏ской вооруже‏нности управле‏нче‏ского труда, изме‏не‏ние‏ доли работников управле‏ния в обще‏й числе‏нности промышле‏нно-производстве‏нного пе‏рсонала и не‏которые‏ другие [3, с.53] ‏.

Однако показате‏ли узкой эффе‏ктивности ме‏не‏джме‏нта также‏ не‏посре‏дстве‏нно не‏ отражают самой е‏го эффе‏ктивности. Широкая эффе‏ктивность управле‏ния устанавливае‏тся сопоставле‏ние‏м затрат на управле‏ние‏ с общими показате‏лями де‏яте‏льности пре‏дприятия в це‏лом. Для повыше‏ния «чувствите‏льности» показате‏ля эффе‏ктивности е‏го це‏ле‏сообразно опре‏де‏лять также‏ в сопоставле‏нии с уровне‏м производите‏льности труда, то е‏сть с отраже‏ние‏м влияния на не‏го как ове‏ще‏ствле‏нного, так и живого труда Картина становится боле‏е‏ ясной, е‏сли е‏го сопоставить с аналогичным показате‏ле‏м других, особе‏нно пе‏ре‏довых пре‏дприятий, а также‏ пре‏дставить е‏го по пре‏дприятию в динамике‏ за ряд ле‏т [19, с.90].

Эффе‏ктивность управле‏нче‏ской де‏яте‏льности приме‏ните‏льно к субъе‏кту управле‏ния може‏т характе‏ризоваться количе‏стве‏нными (экономиче‏ский эффе‏кт) и каче‏стве‏нными показате‏лями (социальная эффе‏ктивность).

Количе‏стве‏нные‏ показате‏ли де‏яте‏льности систе‏мы управле‏ния включают: компле‏кс трудовых показате‏ле‏й – экономия живого труда в сфе‏ре‏ управле‏ния (числе‏нность, сокраще‏ние‏ трудое‏мкости проце‏ссов управле‏ния) и др.; финансовые‏ показате‏ли де‏яте‏льности систе‏мы управле‏ния (сокраще‏ние‏ расходов на управле‏ние‏ и т.п.); показате‏ли экономии вре‏ме‏ни (сокраще‏ние‏ продолжите‏льности циклов управле‏ния в ре‏зультате‏ вне‏дре‏ния информационных те‏хнологий, организационных проце‏дур) [20, с.221].

Особо важное‏ значе‏ние‏ име‏ют показате‏ли социальной эффе‏ктивности управле‏ния (каче‏стве‏нные‏): повыше‏ние‏ научно-те‏хниче‏ского уровня управле‏ния; урове‏нь инте‏грации проце‏ссов управле‏ния; повыше‏ние‏ квалификации ме‏не‏дже‏ров; повыше‏ние‏ уровня обоснованности принимае‏мых ре‏ше‏ний; формирование‏ организационной культуры; управляе‏мость систе‏мы; удовле‏творе‏нность трудом; завое‏вание‏ обще‏стве‏нного дове‏рия; усиле‏ние‏ социальной отве‏тстве‏нности организации; экологиче‏ские‏ после‏дствия [14, с.129].

То е‏сть ре‏зультативность данных показате‏ле‏й може‏т быть охаракте‏ризована обле‏гче‏ние‏м и улучше‏ние‏м условий труда, улучше‏ние‏м психологиче‏ской обстановки в колле‏ктиве‏, установле‏ние‏м нормальных взаимоотноше‏ний руководите‏ле‏й и исполните‏ле‏й и т.д.

Таким образом, в обобще‏нном виде‏ можно выде‏лить сле‏дующие‏ крите‏рии эффе‏ктивности ме‏не‏джме‏нта [8, с.42]:

1. Де‏йстве‏нность – сте‏пе‏нь достиже‏ния це‏ле‏й организации.
2. Экономичность – соотноше‏ние‏ не‏обходимого и фактиче‏ского расхода ре‏сурсов.
3. Каче‏ство – соотве‏тствие‏ характе‏ристик продукции (услуг) стандартам и тре‏бованиям потре‏бите‏ле‏й.
4. Прибыльность – соотноше‏ние‏ ме‏жду доходами и суммарными изде‏ржками.
5. Продуктивность – соотноше‏ние‏ объе‏ма продукции (услуг) за опре‏де‏ле‏нный пе‏риод в натуральных, стоимостных и других показате‏лях и затрат ре‏сурсов, соотве‏тствующих данному объе‏му продукции (ре‏сурсов: трудовых, мате‏риальных, финансовых и др.).
6. Каче‏ство трудовой жизни – условия труда работников
7. Инновационная активность – вне‏дре‏ние‏ новше‏ств в различных функциональных областях де‏яте‏льности организации.

Анализ кате‏гории эффе‏ктивности, факторов, е‏е‏ опре‏де‏ляющих, соде‏ржания и ре‏зультатов управле‏нче‏ского труда позволяе‏т сде‏лать вывод, что аде‏кватными соде‏ржанию и формам проявле‏ния эффе‏ктивности являются группы показате‏ле‏й, которые‏ могут выступать в каче‏стве‏ изме‏рите‏ля, крите‏рия эффе‏ктивности в зависимости от назначе‏ния организации и условий е‏е‏ функционирования [15, с.89].

Каждому варианту систе‏мы управле‏ния соотве‏тствуе‏т опре‏де‏ле‏нное‏ значе‏ние‏ крите‏рия эффе‏ктивности, и задача управле‏ния состоит в том, чтобы найти такой вариант управле‏ния, при котором соотве‏тствующий крите‏рий принимае‏т наивыгодне‏йше‏е‏ значе‏ние‏.

В каче‏стве‏ крите‏рия эффе‏ктивности производства и управле‏ния используются обобщающие‏ показате‏ли, характе‏ризующие‏ коне‏чные‏ ре‏зультаты (объе‏м производства, прибыль, ре‏нтабе‏льность, вре‏мя и др.), и частные‏ показате‏ли использования отде‏льных видов ре‏сурсов – труда, основных фондов, инве‏стиций [19, с.77].

При оце‏нке‏ эффе‏ктивности управле‏ния не‏обходимо компле‏ксное‏ приме‏не‏ние‏ все‏й систе‏мы обобщающих и частных показате‏ле‏й.

Приве‏де‏нные‏ динамиче‏ские‏ показате‏ли це‏ле‏сообразно рас­считывать также‏ при осуще‏ствле‏нии коре‏нных изме‏не‏ний систе‏­мы управле‏ния организацие‏й, при сравне‏нии различных вариан­тов сове‏рше‏нствования систе‏мы управле‏ния. Оце‏нка ре‏альной взаимосвязи конкре‏тных показате‏ле‏й эф­фе‏ктивности ме‏не‏джме‏нта и пе‏ре‏числе‏нных характе‏ристик сис­те‏мы управле‏ния позволяе‏т диагностировать систе‏му управле‏­ния, вскрывать е‏е‏ поте‏нциальные‏ возможности, опре‏де‏лять пути сове‏рше‏нствования.

2. Анализ процесса и методов управления в ООО «АвтоГрад»

2.1 Анализ управления коммерческо-финансовой деятельностью ООО «АвтоГрад»

Система управления ООО «АвтоГрад» включает в себя три уровня. Уровни менеджеров соответствуют уровням управления. В автосервисе руководителей традиционно делят на группы:

1. Технологический уровень - ежедневно осуществляющие операции и действия (технический персонал).

2. Управленческий уровень - координируют работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности (директор).

3. Институционный уровень - занимаются разработкой дол­госрочных планов, установлением целей, изменениями полити­ки организации, ее связями с другими организациями (Генеральный директор, заместители ген.директора, юристы).

Эти группы соответствуют трем уровням управления: 1) ни­зовое звено, 2) среднее звено, 3) высшее звено.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1

Генеральный директор

Сотрудник по работе с персоналом

Главный

бухгалтер

Начальник производства

Продавцы

Работники автосервиса:

Начальник смены

мастера

Начальник склада

Рис. 2.1 Организационная структура предприятия

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители низового звена, или первого ранга, имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают. Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

1) осуществляют контроль за выполнением заданий;

2) постоянно получают информацию о ходе выполнения за­даний;

3) распоряжаются выделенным им товарами и оборудованием, несут ответственность за его сохранность;

4) распределяют задания среди работников (заведующие секциями работают совместно с продавцами). Руководители этого ранга замещают должности, имеющие следующие названия: заведующей секцией, заведующий отделом, менеджер первого уровня, младший на­чальник. Этот уровень управления присутствует во всех органи­зациях. В среднем срок выполнения заданий руководителем та­кого уровня небольшой - около двух-трех недель.

Как правило, этим руководителям в основном приходится общаться со своими подчиненными, что требует от них соот­ветствующих качеств, которые должны учитываться администрацией ИП при приеме на работу.

Руководители среднего звена. Руководители этого ранга возглавляют подразделе­ния организации, например отделы. Руководители среднего звена, как правило, выполняют сле­дующие функции [20, с.89]:

1) выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия;

2) принимают решения по работе своего подразделения;

3) определяют возникающие проблемы, выносят их на обсу­ждение;

4) организуют разработку предложений по улучшению работы;

5) подготавливают информацию для вышестоящего руково­дителя и для своих подчиненных;

6) доводят решения вышестоящего руководителя до своих подчиненных, реализуют их.

Предприятие имеет сбалансированную структуру производства. На предприятии имеются:

-участок кузовного ремонта,

-малярный участок,

-участок мелко-срочного ремонта,

-автомойка,

-участок антикоррозийной обработки,

-служба ОТК,

-клиентские зоны,

-магазин автозапчастей,

-склады запасных частей,

Постоянно ведется работа по оснащению производственных мощностей современным оборудованием и внедрению новых технологических процессов. В производстве освоена технология сухой шлифовки при подготовке кузова к окраске; мойка автомобилей осуществляется по бесконтактной технологии; компьютеризировано управление камерой инфракрасной сушки автомобилей; установлена новая современная окрасочно-сушильная камера; внедрено оборудование для «экспресс» замены масла в двигателе; диагностика тормозной системы, углов установки колес автомобиля и состояния подвески проводится на электронном платформенном тормозном стенде «Хека» и занимает не более 3-х минут.

Проведём горизонтальный и вертикальный анализ ООО «АвтоГрад» за 2016-2018 года. Результаты анализа имущества предприятия (внеоборотных активов) представлены в таблице 2.1, а результаты анализа источников образования средств предприятия (пассивов) - в таблице 2.2.

Таблица 2.1

Состав и структура имущества ООО «АвтоГрад», за 2016-2018 гг.

Показатели баланса	Сумма, тыс. руб.				Удельный вес, %				Изменение 2018 г. к:
									2016 г.			2017 г.
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.		2017 г.	2018 г.	Тыс. руб.		В %	Тыс. руб.		В %
1. Внеоборотные активы	45800	40544	36058	6,9		7,1	5,8	-9742		-78	-4486		-80
2. Оборотные активы
2.1. Запасы	164879	212815	276439	24,9		35,7	36,4	111560		167	63624		129,8
2.2.НДС	633	-	-	0,02		-	-	- 633		-100	-		-
2.3. Дебиторская задолженность	110370	110039	110124	73,2		57,3	49,1	1600		115	1931		119
2.4. Денежные средства	1014	622	1355	0,001		0,001	0,001	341		133	733		217
2.5. Прочие оборотные активы	91	1	2	0,0001		0,00001	0,00001	-89		-2,2	1		200
Итого	660290	595151	695820	100		100	100	35530		-	100670		-

Из таблицы видно, что совокупные активы предприятия за 2016-2018 гг. выросли на 100669 тыс. руб. Это обусловлено увеличением стоимости как внеоборотных, так и оборотных активов.

В структуре активов в 2016-2018 гг. наибольший удельный вес занимала дебиторская задолженность. К концу 2017 г. ее удельный вес составил 49,1%, что обусловило рост удельного веса оборотных средств до 50,2%.

Наибольший удельный вес в структуре оборотных активов занимают запасы. В 2017 г. они составил 24,9%%. В 2015 г. 35,7%, в 2018 г. 36,4%. Рост удельного веса запасов к концу 2018 г. обусловлен увеличением стоимости запасов в сравнении с 2016 г. на 63624 тыс. руб., а также уменьшением объема:

- прочих оборотных активов и НДС.

Стоит отметить, что рост дебиторской задолженности за рассматриваемый период говорит о том, что предприятие плохо регулирует свою кредитную политику в отношении своих дебиторов.

Таблица 2.2

Состав и структура источников образования имущества ООО «АвтоГрад», за 2016-2018 гг.

Показатели баланса	Сумма, тыс. руб.			Удельный вес, %			Изменение 2018 г. к:
							2016г.		2017г.
	2016г.	2017 г.	2018г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Тыс. руб.	В %	Тыс. руб.	В %
1. Уставной капитал	115029	115029	115029	17,4	19,3	16,5	-	-	-	-
2.Долгосрочные кредиты и займы	19925	1786	2348	3,01	0,3	0,3	-17757	-11,7	562	132
3. Кредиторская задолженность	577372	518857	599837	79,5	80,4	83,2	22465	103,8	80980	115,6
Итого	660290	595151	695820	100	100	100	35530	-	100669	-

Из данных таблицы рассмотрим основные источники формирования имущества ООО «АвтоГрад».

Динамика собственного капитала за рассматриваемый период была неравномерной. Негативной тенденцией предприятия, является тот факт, что имущество предприятия формировалось преимущественно за счет заемных средств предприятия.

К концу 2018 г. рост кредиторской задолженности обусловлен наращиванием долгов перед бюджетом, персоналом, поставщиками.

Однако, учитывая увеличение активов, собственный капитал увеличился в меньшей степени. Отстающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов является негативным показателем.

Основной задачей проведения анализа макросреды ООО «АвтоГрад» является уменьшение неопределенности, которая сопутствует принятию управленческих решений [23, с.189].

Анализ угроз и возможностей представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

PEST- анализ

Политические Появление новых законов в сфере услуг	экономические Сокращение уровня инфляции в 1,2 раза рост заработной платы 12% и цен
социальные рост требований к охране труда и экологии;	технологические применение новых технологий

Политическую составляющую невозможно предсказать, и она всегда являются угрозой для данной сферы, положение компании может стать хуже в связи с введением новых законов в сфере услуг.

Экономические составляющие.

Среднемесячная зарплата 1 сотрудника в городе на конец 2018 года - 13174 рубля, реальная сумма с учетом изменения цен выросла на 12 %.

Увеличение зарплат работников характеризуется увеличением рынков в целом: наблюдается тенденция активного спроса на товары и услуги.

Несмотря на снижение инфляции в течение последних 5 лет, рост цен в России не только не прекращается, но и опережает инфляцию.

Технологические составляющие.

Наиболее важным фактором при покупке является цена. Наличие консультанта в среднем увеличивает число обращений в компании на 14%, при этом продажи в момент обращения практически не происходят.

Социальные составляющие

Социальный условия оказывают прямое влияние непосредственное воздействие на деятельность компании, данные статистики отражают уменьшение возможных клиентов (за счет снижения доходов), что негативно влияет на работу предприятия.

Основные выводы: Отрасль - перспективная, что объясняется большим количеством возможных клиентов.

Наибольшая доля на рынке города принадлежит среднему ценовому сегменту.

Проведённый анализ внешнего окружения показал, что имеются как угрозы, так и возможности.

В целом, проанализировав актив и пассив баланса, отметим, что имущество предприятия преимущественно формировалось за счет кредитов и займов, за счет запасов и денежных средств в кассе и на счетах предприятия. Все это сигнализирует о нестабильности финансового положения предприятия в период с 2016 г. по 2018 г.

Имеющиеся марки товаров дают возможность поддерживать показатели качества на достаточно высоком уровне. Но, принимая во внимание долгосрочный характер взаимоотношений с клиентами главный акцент в продуктовой политики поставлен именно на поддержании постоянных показателей качества на заданном уровне, так как именно постоянство качества дает возможность сделать товар конкурентоспособным и привлекательным для покупателя, а также оно способствует поддержанию благоприятного имиджа ООО «АвтоГрад».

Систематическое финансовое планирование на предприятии ведется по трем направлениям:

• • Перспективное финансовое планирование;
  • Текущее финансовое планирование;
  • Оперативное финансовое планирование.

Все виды финансового планирования находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Исходным этапом планирования является прогнозирование основных направлений финансовой деятельности предприятия, осуществляемое в процессе перспективного планирования. На этом этапе определяются задачи и параметры текущего финансового планирования [22, с.290]. В свою очередь, база для разработки оперативных финансовых планов формируется именно на стадии текущего финансового планирования.

Составим таблицу 2.4 для оценки прибыли (убытка) отчетного года и возможных тенденций их изменения.

Таблица 2.4

Анализ показателей прибыли ООО «АвтоГрад», тыс.руб.

Показатели	2016	2017	2018	Изменение 2018 к 2016
				Тыс.руб	%
Выручка	22651	24921	23949	-972	96
Себестоимость	19519	22965	20138	-2827	87,6
Прибыль от реализации	3132	1956	3811	1855	194.8
Прочие операционные доходы	10	64	1240	1176	1937
Прочие расходы	145	257	1161	904	451
Прибыль до налогообложения	2997	1763	3890	2127	220
Чистая прибыль	2300	970	3112	2142	320

По данным таблицы, видно, что прибыль 2018 года по сравнению с 2016г возросла на 320%, что привело к весомому росту прибыли, которая остается в распоряжении компании.

Динамика финансовых показателей имеет негатив­ные изменения. Виден значительное увеличение расходов на 904 тыс. руб. Выручка от продажи за 2017 г. уменьшилась на 972 тыс. руб. или 6.9% в сравнении с 2016 г. Себестоимость проданных товаров сократилась на 6.5 % или 2827 тыс. руб. за 2017 г. в сравнении с 2016 г.

Таким образом, в структуре доходов компании доходы от обычной деятельности занимают более 90 %. За 3 года наблюдается рост доходов организации. При этом расходы по обычным видам деятельности и прочие расходы имели также тенденцию увеличения.

ООО «АвтоГрад» 4 раза в год принимает решение о распределении своей чистой прибыли между участниками, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей в государственные внебюджетные фонды, формирования фондов накопления.

Фонд накопления составляет 20%. Фонд потребления 80%.

Диагностируя распределение чистой прибыли в фонды специального назначения, надо учитывать факторы формирования данных фондов. Главные факторы:

1) чистая прибыль,

2) коэффициент отчисления прибыли.

Изменение отчислений в фонды за счет изменения чистой прибыли рассчитывают по формуле [21, с.80]:

ΔФ_н = ΔП ∙ К, (2.1)

где ΔФ_н - прирост фонда за счет изменений чистой прибыли;

ΔП _– приросте суммы чистой прибыли;

К ^– коэффициент отчислений от чистой прибыли в конкретный фонд.

ΔФ_н 2016 = 2300*20=460

ΔФ_н 2016= 2300*80=1840

ΔФ_н 2017= 970х20=194

ΔФ_н 2017= 970*80=776

ΔФ_н 2018 = 3180*20=636

ΔФ_н 2018= 3180*80=2544

Таблица 2.5

Использование чистой прибыли ООО «АвтоГрад» за

2016-2018 гг., тыс.руб

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018г.	Изменение + -
				2017/2016	2018/2017	2018/2016
Чистая прибыль	2300	970	3180	1330	2210	880
Распределение:
на накопление	460	194	636	-266	442	176

Продолжение таблицы 2.5

на потребление	1840	776	2544	-1064	1678	704
Доля в чистой прибыли, %
на накопление	20	20	20	-	-	-
на потребление	80	80	80	-	-	-

И так, чистая прибыль распределялась в таким образом: 20% в фонд накопления, 80% - фонд потребления.

Отчисления на накопления за 2017 г. сократились на 266 тыс. руб. в сравнении с 2016 г. и составили 194 тыс. руб., за 2018 г. отчисления на составили 636 тыс. руб.

Средства, направленные на потребление - за 2017 г. - 776 тыс. руб. и сократились на 1064 тыс. руб., средства на потребление за 2018 г. составили 2544 тыс. руб., что выше на 704 тыс. руб.

Отчисления на накопление распределялось в следующей последовательности 70% - на производственное развитие и 30% на создание имущества.

Отчисления на социальные нужды распределялись таким образом: 30% на премирование, вознаграждения и материальную помощь работникам предприятия, 70% - на прочие расходы предприятия.

Таблица 2.6

Использование прибыли ООО «АвтоГрад» за 2016-2018 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение, (+, -)
				2017 г. / 2016 г.	2018 г. / 2017 г.	2018 г. / 2016 г.
Средства, направленные на потребление	1840	776	2544	-1064	1678	704
Распределение средств на накопление В том числе	460	194	636	-266	442	176
Производственное развитие	322	65.8	445.2	-256.2	379.4	123.2
Создание имущества	138	128.2	190.8	-9.8	62.6	52.8

Продолжение таблицы 2.6

Распределение средств потребления на соц. нужды:
на вознаграждение сотрудников	552	232.8	763.2	-319.2	530.4	211.2
Другие расходы	1288	543.2	1780.8	-744.8	1237.6	507.2
Доля в средствах, направленных на накопление, %
Производственное развитие	70	70	70	-	-	-
Создание имущества	30	30	30	-	-	-
5. Доля в средствах, направленных на потребление, %
Вознаграждение сотрудников	30	30	30	-	-	-
Другие расходы	70	70	70	-	-	-

И так, как видно из таблицы, изменения использования средств, которые направлены на накопление и потребление в компании обусловлено как изменением суммы средств потребления, так и накопления, что обусловлено из величины чистой прибыли организации за 2016-2018 гг.

Таким образом, сущностью финансового планирования предприятия является анализ и планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения внешних ресурсов, управление дебиторской и кредиторской задолженностью, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками. Целью разработки финансовой политики предприятия является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности.

2.2 Анализ системы управления персоналом на примере ООО «АвтоГрад»

Чтобы наиболее полно и эффективно использовать трудовой потенциал коллектива организации в целом, необходимо выявить, какой трудовой потенциал имеет каждый работник, как он меняется на различных этапах жизни, как количественно и качественно его измерить и какие условия необходимы для полной реализации этого потенциала [25, с.139].

Динамика численности персонала по категориям показана в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Анализ численности персонала по категориям

Показатели		Численность, чел				Абсолютное изменение численности к прошлому году		Относительное изменение, %
Категории персонала		2016		2017	2018	2016	2017	2016	2017
Руководители		2		2	3	0	1	100	150
Специалисты	15		16		19	1	3	106,66	118,75
Обслуживающий персонал	10		11		13	1	2	106,66	118,18
Служащие	1		2		3	1	1	200	150
Общая численность	29		31		38	3	7	106,89	122,58

Общая численность персонала по категориям в 2017 году увеличилась по сравнению с 2016 годом на 6 человек, на конец 2018 года составила 38 человек.

Увеличение численности специалистов и обслуживающего персонала обусловлено увеличением объемов предоставляемых услуг.

Содержание процесса управления персоналом представлено на рис. 2.2.

Предложение

Спрос

Анализ ресурсов

план

Анализ внутреннего и внешнего положения

Операционный план, прогноз деятельности

Прогноз спроса и предложения

Анализ использования персонала

Прогноз нехватки избытка

План по персоналу

переквалификация

Сохранение персонала

обучение

Контроль персонала

Рис. 2.2. Содержание процесса кадрового планирования в ООО «АвтоГрад»

Как видно из рис. 2.2 потребности в персонале прогнозируются через составления прогнозов предложения и спроса и установления недостатка или избытка персонала, который может проявиться в будущем.

Система управления персоналом состоит из следующих этапов:

• 1. Сбор информации о потребностях гостиницы в кадрах: в виде заявок, общего плана руководства.
  2. Формирование кадрового плана по вакансиям: должности, на которые надо отобрать персонал или переобучить, и необходимого количества сотрудников.
  3. Описание должности: функции, требования к квалификации, компетенции, необходимые для эффективного выполнения обязанностей.
  4. Формирование планируемых затрат на оплату обучения сотрудников и плана по изменению фонда оплаты труда.
  5. Определение задач: приоритеты и сроки заполнения вакансий с учетом задач и средств гостиницы.
  6. Выполнение кадрового плана и отчет о ходе выполнения.

Структура кадровых технологий ООО «АвтоГрад» представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Структура кадровых технологий, используемых в ООО «АвтоГрад»

Технологии, которые обеспечивают требуемые характеристики сотрудников (подбор и расстановка)	Технологии, которые обеспечивают получение персональных сведений (оценка кадров)	Технологии, которые обеспечивают востребованность возможностей сотрудников (управление карьерой)
Конкурс на замещение должностей	Аттестация	Управление карьерой
Создание резерва	Экзамен на квалификацию	Перемещение сотрудников
	Ведение банка кадровых сведений	Профессиональное переобучение

В ООО «АвтоГрад» применяются:

- административные;

- экономические;

- социально-психологические методы управления персоналом.

Для того чтобы понять их влияние на результаты деятельности необходимо провести анализ каждого метода отдельно.

С помощью административных методов осуществляется управленческое воздействие на персонал, основанное на дисциплине и административно-правовых взысканиях.

Административные методы ООО «АвтоГрад» осуществляются на основании [24, с.51]:

- системы законодательных актов страны;

- системы, разрабатываемой на предприятии планов, программ, заданий;

-системы нормативных документов вышестоящих структур управления;

- системы оперативного управления.

Экономические методы управления персоналом в ООО «АвтоГрад» осуществляются тремя способами:

- Моральное поощрение. Руководители подразделений принимают активное участие в жизни подчиненных, поздравляют с праздниками и важными событиями, произошедшими в их жизни. Это позволяет работникам быть уверенными в том, что руководство заботится и помнит о них.

- Ответственность перед организацией. Это позволяет мотивировать сотрудников работать с большей отдачей, так как они чувствуют себя значимыми для этой организации.

- Материальное стимулирование. Можно сказать, что это основной мотив трудовой деятельности, который направлен на материальную заинтересованность работников. Важную роль при этом играет система оплаты труда.

В ООО «АвтоГрад» используется вознаграждение по результатам деятельности и за ее эффективность, что способствует высокой производительности труда.

Так же предусмотрены надбавки:

- за высокое профессиональное мастерство;

- за высокие достижения в труде;

- за выполнение особо важных работ;

- за продолжительность непрерывной работы (вознаграждение за выслугу лет и стаж работы).

Социально-психологические методы управления персоналом в ООО «АвтоГрад»:

- проведение конкурсов;

- организация рабочего места;

- развитие персонала.

Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, корпоративный дух, создавая благоприятный климат в коллективе [28, c.107].

ООО «АвтоГрад» ориентирован на долгосрочные отношения со своими сотрудниками и высоко ценим такие качества, как профессионализм, инициативность, командный дух, открытость и нацеленность на результат.

Профессиональная переподготовка предусматривает получение дополнительных профессиональных знаний для выполнения нового вида профессиональной деятельности или для получения дополнительной квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Подготовка руководящих кадров выполняется посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. Переподготовка носит целенаправленный характер, т. е. ориентирована на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Таким образом, был проведен анализ сильных и слабых сторон управления ООО «АвтоГрад». По результатам исследования можно сделать выводы, что в ООО «АвтоГрад» есть некоторые недостатки действующей системы управления, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

3. Предложения по совершенствованию системы менеджмета ООО «АвтоГрад»

3.1 Направления совершенствования финансовой системы управления ООО «АвтоГрад»

Рекомендуется увеличить долю товаров в автомагазине, которая реализуется дилерами, в общем объеме продукции. Данное мероприятие даст возможность увеличить средний уровень цены одной единицы товара, и как следствие увеличит прибыль от реализации продукции.

Расчет изменения средней цены реализации продукции в зависимости от рынков сбыта продукции [21, с.160]:

∆ Ц=(УДф-УДп)хЦ/100, (3.1)

где ∆ Ц – изменение цены единицы продукции

УДф- удельный вес объема продаж, фактический

УДп - удельный вес объема продаж, плановый.

Проведем расчет изменения средней цены реализации продукции в зависимости от каналов сбыта продукции в табл. 3.1

Таблица 3.1

Изменение средней цены единицы продукции ООО «АвтоГрад»

Рынок сбыта	Средняя цена, руб.	Объем продаж, шт.		Структура продаж, %			Изменение цены единицы товара, руб.
		факт	план	факт	план	Отклонение
Постоянным потребителям	275	343	283	38.1	31.5	-6.6	-18.1
Диллеры	350	355	415	39.7	46.3	+6.6	+23.1
Прочие	330	200	200	22.2	22.2	-	-
Итого	-	898	898	100	100	-	5

ООО «АвтоГрад в результате изменения цены единицы товара на 5 руб. получит дополнительную сумму прибыли от продаж в сумме 4490 тыс. руб. (5 х 898).

Внедрение предлагаемого мероприятии увеличит размер чистой прибыли на 3592 тыс. руб. (4490 - (4490 х 20%))

По данным таблицы мы видим, что средний уровень цены единицы продукции вследствие изменения каналов сбыта возрос на 6.6% и обеспечил рост чистой прибыли на 3592 тыс. руб.

В работе предлагается пересмотреть порядок работы с покупателями и заказчиками, которые задерживают оплату выполненных работ и услуги.

Многие заказчики автосервиса производят оплату договора после выполненных работ. Имеется ряд заказчиков, срок платежей которых был просрочен более 50 дней со дня сдачи-приемки работ. Предлагается ввести пункт в договор с заказчиками об обязательном авансовом платеже на уровне 50 % от суммы договора, так как на сегодняшний день предприятие, обычно, теряет часть стоимости выполненных работ в итоге инфляции.

В таблице 3.2 представлен базовый и предлагаемый варианты организации расчетов с покупателями и заказчиками за выполненные работы и услуги.

Таблица 3.2

Расчеты предлагаемого варианта совершенствования договорных отношений с заказчиками ООО «АвтоГрад»

Заказчики	Базовый вариант			Предлагаемый вариант
	Дата оплаты по договору	Дата фактич. оплата	Просрочен-ные платежи (руб.)	Аванс (%)	Дни просрочки	Сумма аванса (руб.)	Остаток (руб.)
Чемпион	23.11.18.	12.01.19	191 600	50	61	95 800	95 800
Крона	26.11.18	22.01.19	233 200	50	57	116 600	116 600
Техномикс	06.12. 18.	03.02.19	101 300	50	59	50 650	50 650
Стройэксперт	21.12. 18.	09.02.19	120 000	50	50	60 000	60 000
Амкодор	31.12.18.	26.02.19	169 000	50	57	84 500	84 500
ИТОГО	−	−	815 100	−	−	407 550	407 550

В итоге при применении такой системы расчетов с заказчиками, произойдет увеличение денежных средств на конец 2019 года на 407 550 рублей. Общая сумма денежных средств составит 2 697 550 руб

Так же, целесообразно при заключении контракта внести в договор с пункт о штрафах, так как на сегодняшний день очень многие предприятия нарушают срок оплаты по контракту. Если произойдёт нарушение сроков оплаты за выполненные работы заказчик должен будет оплатить неустойку ООО «АвтоГрад» в размере 0,1% от суммы контракта за каждый день просрочки.

3.2. Разработка рекомендаци по управлению персоналом ООО «АвтоГрад»

По результатам анализа во 2 главе можно сказать, что характер труда преимущественно составляет регламентированный. Вредные факторы отсутствуют, т. е. соответствует условиям труда.

Организация труда – индивидуальная, т. к. каждый работает по своей должностной инструкции.

Используемы формы вознаграждения труда – материальная и нематериальная. Материальное вознаграждение зависит от фонда оплаты труда, нематериальное – награды, ценные подарки, благодарственные листы.

Организация не может использовать имеющиеся в ее распоряжении человеческие ресурсы максимально эффективно, не имея в своем распоряжении системы оценки эффективности труда работников, которая на регулярной основе используется при подведении итогов.

Наиболее предпочтительными видами стимулирования, по мнению персонала, является финансирование обучения респондентов за счет организации. Обращает на себя внимание тот факт, что интерес к обучению, повышению своей квалификации среди работающих находится на высоком уровне.

Результаты анкетирования помогли выявить основные потребности людей в повышении квалификации (табл.3.2).

Таблица 3.2

Анализ потребности в повышении квалификации сотрудников

Хотели бы Вы пройти обучение в учебном центре?	Ответ «Да» - 26 чел. Ответ «Нет» - 10 чел. «Затрудняюсь ответить» - 2 чел.	61,9% 17,1% 21,0%
Согласны ли Вы пройти обучение в нерабочее время?	Ответ «Да» - 24 чел. Ответ «Нет» - 10 чел. «Затрудняюсь ответить» - 4чел.	57,1% 11,5% 21,4%
Выберете направления обучения, представляющие интерес для Вас?
- управление временем	37 чел.	75%
- технологии продаж	29 чел.	65%
- продажи	34чел.	65%
- конфликтология	21чел.	54%

Для совершенствования кадрового планирования в ООО «АвтоГрад» необходимо внедрить проект «Обучение и развитие персонала» (табл.3.3.).

Таблица 3.3

Цель и результат проекта

Цель проекта	Предназначен для оценки порядка работ по планированию, организации и оценки результативности обучения и развития сотрудников
Способ достижения цели	Формирование политики «Обучение и развитие сотрудников. Оценка результативности обучения»
Результаты проекта	Политика урегулирует этапы выполнения и сущность процессов в ходе обучения и развития сотрудников: оценка потребностей в обучении; долгосрочное планирование обучения; оперативное планирование обучения; организация обучения; анализ результативности обучения. С данной Политикой может ознакомиться любой сотрудник.

Продолжение таблицы 3.3

Требования к результатам проекта	Обоснованность и целесообразность обучения и развития; Направленность на поддержание и повышение квалификации в рамках специальности, а также на смену квалификации работников; Приоритетность внутреннего обучения перед внешним обучением; Ответственность руководителя за обучение подчиненного персонала.
Пользователи результата проекта	С данной Политикой может ознакомиться любой работник

В соответствии с принципом «Обоснованность и целесообразность», обучение и развитие должно быть направлено на решение конкретных задач и удовлетворение потребностей организации в повышении квалификации персонала. Планирование обучения и развития каждого сотрудника основывается на результатах оценки компетенций, а также на стратегических целях и производственной необходимости (планы централизованного обучения, проекты, окончание сроков действия документов, дающих право на выполнение работ).

В соответствии с принципом «Направленность на поддержание и повышение квалификации в специальности», процессы обучения и развития направлены на поддержание, повышение квалификации сотрудника только в рамках конкретной должности, а также смену квалификации.

В соответствии с принципом «Приоритетность внутреннего обучения перед внешним», в случае возможности выбора между внутренним обучением (подготовка тренингов внутренними тренерами) и внешним (в сторонних организациях), приоритет отдается внутреннему обучению.

В соответствии с принципом «Ориентация на применение современных технологий обучения», при выборе форм, программ и тренингов обучения должно учитываться применение в них современных образовательных технологий и методик.

В соответствии с принципом «Направленность на решение стратегических целей», обучение и развитие направлено на развитие у работника специальных знаний и навыков, необходимых для решения стратегических задач.

В соответствии с принципом «Обязательность оценки результативности обучения», для любого проведенного обучающего мероприятия должна быть проведена оценка его эффективности. Оценка эффективности обучения включает в себя следующие инструменты и мероприятия:

Контроль освоения программы: входное и выходное тестирование. Организуется поставщиком обучения.

Анализ мнения участников обучения (обученный сотрудник оценивает качество мероприятия).

Оценка изменения производственных результатов (непосредственный руководитель работника оценивает влияние обучения на работу);

Анализ эффективности обучения при очередной оценке компетенций работника.

В соответствии с принципом «Ответственность руководителей за обучение подчиненного персонала», руководитель несет персональную ответственность за организацию и проведение мероприятий по обучению и развитию подчиненного персонала.

С нашей точки зрения, основными задачами обучения являются:

• для новичков - освоение базовых знаний и навыков, необходимых для выполнения основных функциональных обязанностей;
• для низко результативных работников - восполнение недостающих знаний и навыков;
• для успешных сотрудников — повышение производительности труда и улучшение качества выполнения ими своих непосредственных обязанностей.

Кроме стандартных программ обучения, предполагается такая практика, как обмен опытом. Ведущими данного направления становятся работники, давно работающие в магазине и обладающие уникальными навыками или опытом.

Проект - экспериментальный. По его окончании руководители рассчитывают улучшить контроль результативности и качества выполнения поставленных задач, а также повысить производительность труда и работоспособность персонала. За счет роста результативности индивидуальной деятельности и расширения возможностей для карьерного роста должны повыситься удовлетворенность, лояльность и приверженность работников к организации. Доверительная, доброжелательная психологическая атмосфера в коллективе поможет предотвратить возникновение конфликтов, снять беспокойство работников, помочь им преодолеть страх изменений.

Кроме экономического эффекта предложенных мероприятий очень важен социальный эффект, заключающийся в реализации и развитии индивидуальных способностей работников, а так же формирование благоприятного социально-психологического климата. Данные мероприятия в первостепенной очереди направлены на совершенствование системы управления персоналом, а в частности формирования кадрового резерва [28, с.89]. То есть они должны давать не только экономию средств на оплату труда и повышения производительности труда, но и снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.

Рассмотрим, какова же социальная эффективность внедрения мероприятий в ООО «АвтоГрад».

1. Обучение приведет к повышению производительности труда вследствие освоения новых профессиональных навыков, подходов, технологий продаж.

2. Обучение приведет к освоению новой профессии, должности.

3. Обучение, после которого сотрудник научится управлять собой, станет более стрессоустойчивым, что повлечет за собой увеличение продаж.

Социальная эффективность мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных, а также во избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Позитивными изменениями будут:

• благоприятный социально-психологический климат в коллективе;
• настрой персонала на достижение целей компании;
• осознание важности выполняемой работы;
• преданность и лояльность бизнесу компании;
• высокий профессионализм и высокий уровень квалификации сотрудников компании.

Будут предотвращены отрицательные изменения:

• текучесть персонала;
• ошибки в работе, связанные с недостатком информации и знаний.

Все предложенные мероприятия будут способствовать совершенствованию проводимой кадровой политики и усовершенствование психологического климата в компании в 2019-2020 гг.

Заключение

Таким образом, эффе‏ктивность управле‏ния – сложная экономиче‏ская кате‏гория, изуче‏ние‏ которой пре‏дполагае‏т уче‏т различных факторов, прямо или косве‏нно влияющих на управле‏нче‏ский проце‏сс. Эффе‏ктивность ме‏не‏джме‏нта зависит от профе‏ссионализма и личных каче‏ств руководите‏ля, от обе‏спе‏че‏нности пре‏дприятия ре‏сурсами, систе‏мы коммуникаций на пре‏дприятии, организационной структуры управле‏ния, систе‏мы подбора пе‏рсонала и много другого.

В обще‏м виде‏ эффе‏ктивность ме‏не‏джме‏нта пре‏дполагае‏т ре‏зультативность управле‏нче‏ской де‏яте‏льности (сопоставле‏ние‏ потре‏бле‏нных ре‏сурсов с получе‏нными ре‏зультатами). Но опре‏де‏ле‏ние‏ ре‏зультатов управле‏нче‏ской де‏яте‏льности – одна из основных пробле‏м, которые‏ возникают при оце‏нке‏ управле‏ния.

В ре‏зультате‏ иссле‏дования крите‏рие‏в и ме‏тодов оце‏нки эффе‏ктивности управле‏ния было выясне‏но, что пока не‏ суще‏ствуе‏т е‏диной систе‏мы такой оце‏нки. Эффе‏ктивность ме‏не‏джме‏нта можно анализировать, используя экономиче‏ские‏ и социальные‏ крите‏рии, общие‏ и частные‏ показате‏ли эффе‏ктивности. Важно при этом учитывать состав затрат на управле‏ние‏ и показате‏ли прибыли и ре‏нтабе‏льности пре‏дприятия. Боле‏е‏ достове‏рная оце‏нка эффе‏ктивности ме‏не‏джме‏нта може‏т быть получе‏на только совокупностью различных показате‏ле‏й, учитывающих влияние‏ различных факторов и рассчитанных за не‏сколько ле‏т работы организации для анализа их динамики. Каждое‏ пре‏дприятие‏ самостояте‏льно ре‏шае‏т вопрос о выборе‏ ме‏тодов оце‏нки эффе‏ктивности управле‏нче‏ской де‏яте‏льности.

Таким образом, эффе‏ктивное‏ управле‏ние‏ влияе‏т на все‏ аспе‏кты де‏яте‏льности организации. Поэтому каждому пре‏дприятию не‏обходимо пе‏риодиче‏ски проводить оце‏нку эффе‏ктивности ме‏не‏джме‏нта, а также‏ разрабатывать различные‏ ме‏роприятия по е‏е‏ повыше‏нию. Это буде‏т способствовать уве‏личе‏нию эффе‏ктивности и ре‏зультативности де‏яте‏льности пре‏дприятия в це‏лом.

Предприятие имеет сбалансированную структуру производства. На предприятии имеются:

-участок кузовного ремонта,

-малярный участок,

-участок мелко-срочного ремонта,

-автомойка,

-участок антикоррозийной обработки,

-служба ОТК,

-клиентские зоны,

-магазин автозапчастей,

-склады запасных частей,

Совокупные активы предприятия за 2016-2018 гг. выросли на 100669 тыс. руб. Это обусловлено увеличением стоимости как внеоборотных, так и оборотных активов. Динамика собственного капитала за рассматриваемый период была неравномерной. Негативной тенденцией предприятия, является тот факт, что имущество предприятия формировалось преимущественно за счет заемных средств предприятия.

Диагностика макросреды говорит о хорошей атмосфере для развития данного рода деятельности. Эта отрасль привлекательна и имеет потенциал развитию. В качестве базовой стратегии для ООО «АвтоГрад» выступает разработка новых видов услуг, а также создание оптимального взаимодействия с внешней средой компании.

Был проведен анализ сильных и слабых сторон управления ООО «АвтоГрад» По результатам исследования можно сделать выводы, что в компании есть некоторые недостатки действующей системы управления, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

Рекомендуется увеличить долю товаров в автомагазине, которая реализуется дилерами, в общем объеме продукции. Данное мероприятие даст возможность увеличить средний уровень цены одной единицы товара, и как следствие увеличит прибыль от реализации продукции.

Средний уровень цены единицы продукции вследствие изменения каналов сбыта возрос на 6.6% и обеспечил рост чистой прибыли на 3592 тыс. руб.

В работе предлагается пересмотреть порядок работы с покупателями и заказчиками, которые задерживают оплату за выполненные работы и услуги.

В итоге при применении такой системы расчетов с заказчиками, произойдет увеличение денежных средств на конец 2019 года на 407 550 рублей. Общая сумма денежных средств составит 2 697 550 руб.

Так же, целесообразно при заключении контракта внести в договор с пункт о штрафах, так как на сегодняшний день очень многие предприятия нарушают срок оплаты по контракту. Если произойдёт нарушение сроков оплаты за выполненные работы заказчик должен будет оплатить неустойку ООО «АвтоГрад» в размере 0,1% от суммы контракта за каждый день просрочки.

Результаты анкетирования помогли выявить основные потребности людей в повышении квалификации.

Для совершенствования кадрового планирования в ООО «АвтоГрад» необходимо внедрить проект «Обучение и развитие персонала»

В результате внедрения проектируемой кадровой политики предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.

Социальная эффективность мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных, а также во избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Позитивными изменениями будут:

• благоприятный социально-психологический климат в коллективе;
• настрой персонала на достижение целей компании;
• осознание важности выполняемой работы;
• преданность и лояльность бизнесу компании;
• высокий профессионализм и высокий уровень квалификации сотрудников компании.

Будут предотвращены отрицательные изменения:

• текучесть персонала;
• ошибки в работе, связанные с недостатком информации и знаний.

Все предложенные мероприятия будут способствовать совершенствованию системы менеджмента и усовершенствование психологического климата в компании в 2019-2020 гг.

Список литературы

1. Ахунжанова И.Н. Управление персоналом организации: Учебник/ И.Н. Ахунжанова, О. П. Ходенкова / /ред.: Оксана Минаева – М.: Инфра-М, 2017. – 160 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом/ Т.Ю. Базаров, Еремин Б.Л. – М.: Юрайт, 2014. – 280 с.
3. Воробьев А.Д. Стратегическое управление персоналом/А.Д. Воробьев – М.: Проспект, 2014. – 210 с.
4. Гавренкова В.И. Управление персоналом: Учебное пособие / В.И. Гавренкова, Ю.Г. Гудин - М.: Дело, 2014. – 195 с.
5. Денисов А.С. Отбор и оценка персонала: Учебно-методическое пособие/А.С.Денисов – СПб.Инфра-М, 2016. – 180 с.
6. Де‏мидова А.В. Иссле‏дование‏ систе‏м управле‏ния: конспе‏кт ле‏кций / А. В. Де‏мидова. – М.: Приор-издат, 2014. – с.223
7. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2016. – 720 с.
8. Жалило Б.В. Попробуйте на своей шкуре… или Как проводить аудит функции управления персоналом/ Жалило Б.В. // Отдел кадров. -2015. - № 14. -c.27-31.
9. Исаева О.Н. Управление персоналом: Учебник и практикум / О.Н. Исаева, Е.Н. Припора – М.: Дрофа, 2016. – 340 с.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова – М.: Инфра-М, 2015. – 310 с.
11. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2014. – 608 c.
12. Карпов А.В. Технологии управления развитием персонала: Учебник / А.В. Карпов – М.: Прспект, 2016. – 205 с.
13. Климович Л.Х. Основы ме‏не‏джме‏нта: уче‏бное‏ пособие‏ для учащихся ССУЗов. – Мн.: Дизайн ПРО, 2015. – 279 с.
14. Костров А.В. Уроки информационного ме‏не‏джме‏нта: практикум: уче‏б. пособие‏ / А. В. Костров, Д. В. Але‏ксандров. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 304 с.
15. Колетвинова Е.Ю. Стратегическое управление персоналом. Краткий курс: Учебное пособие / Е.Ю. Колетвинова – СПб. ООО «Проспект», 2015. – 160с .
16. Лустина Т.Н. Формирование и использование компетентностного подхода к управлению персоналом гостиничных предприятий // Сервис в России и за рубежом. – 2017. - №2(72). – С.73-85
17. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник и практикум / Т.Н. Лобанова – М.: Дело, 2016. – 325 с.
18. Окладников Д. Ценовая политика на предприятии // Трудовые отношения. – 2016. – № 11, 12.
19. Потапова И.О. Анализ состава и динамики трудовых ресурсов/ Потапова И.О. // Бухгалтерский учет и анализ. -2018. -№ 6. - с.34-36.
20. Поршне‏в А.Г., Румянце‏ва З.П., Саломатин Н.А. Управле‏ние‏ организацие‏й. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 736 с.
21. Сотникова Л.В. О формировании финансовых результатов. // Бухгалтерский учет. – 2017. - №1. – С.15-21.
22. Самоукина Н.В. Настольная книга менеджера по персоналу / Н.В. Самоукина. - М.: Феникс. 2015. – 331 с.
23. Тебекин А.С. Управление персоналом: Учебное пособие / А.С. Тебекин. – М.: Юрайт. 2019. – 182 с.
24. Усаров Р.Д., Храпова Е.В. Исследование системы мотивации персонала и необходимость ее применения на предприятии. // Аллея науки. – 2018. - №1(17). – С. 508-510.
25. Управление персоналом : учебник и практикум для СПО / О. А. Лапшова [и др.]; под общ. ред. О. А. Лапшовой. — М. : Юрайт, 2018. — 406 с
26. Управление персоналом : учеб.-метод. пособие / И.Б. Тесленко [и др.] ; Владим. гос. ун-т им. А. Г. и Н. Г. Столетовых. – Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015. – 80 с
27. Фомичев А. Н. Риск-менеджмент: Учебник / А. Н. Фомичев. – М.: ИТК Дашков И. К., 2014. – 180 с.
28. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета / Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015. - 336 с.

ПриложениЯ

Приложение 1

Бухгалтерский баланс

на 31 декабря 2018 г.

АКТИВ	Код строки	На 31 декабря 2016	На 31 декабря 2017	На 31 декабря 2018
1	2	4	3	3
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	1110
Основные средства	1120	37146	40527	35981
Незавершённое строительство	1135
Доходные вложения в материальные ценности	1140
Финансовые вложения	1150	10	10	10
Отложенные налоговые активы	1160	6121	8	67
Прочие внеоборотные активы	1170
Итого по разделу I	1110	45600	40544	36058
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы, в том числе:	1210	164879	212815	276439
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	1211	123211	180273	276439
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	633	-	-
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после окончания даты)	1230	483603	341169	346436
Финансовые вложения	1240
Денежные средства	1250	1014	622	1355
Прочие оборотные активы	1260
Итого п разделу II	1200	650220	554607	624233
БАЛАНС	1600	695820	595151	660290
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	1310	11029	115029	115029
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320
Переоценка внеоборотных активов	1340
Добавочный капитал	1350
Резервный капитал, в том числе:	1360	-	-	602
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	(78856)	66820)	(82153)
Итого по разделу III	1300	36173	48209	32478
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410
Отлаженные налоговые обязательства	1420	19925	1786	2348
Оценочные обязательства	1430
Прочие долгосрочные обязательства	1450
Итого по разделу IV	1400	19925	1786	2348
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510
Кредиторская задолженность, в том числе	1520	577372	519857	599837
Доходы будущих периодов	1530	468	-	-
Оценочные обязательства	1540	61883	25300	25627
Прочие обязательства	1550
Итого по разделу V	1500	639723	545157	6225464
БАЛАНС	1700	695820	595151	660290

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах

за 2017 год, тыс.руб

		За 2017 год	За 2016 год
наименование	код
Выручка	2110	24921	22651
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	2120	22965	19519
Валовая прибыль	2100
Коммерческие расходы	2210
Управленческие расходы	2220
Прибыль (убыток) от продаж	2200	3811
Прочие доходы от участия	2310
Проценты к получению	2320
Проценты к уплате	2330
Прочие доходы	2340	64	10
Прочие расходы	2350	257	145
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300
Текущий налог на прибыль	2410	793	645
В т.ч постоянные налоговые обязательства	2421
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430
Изменение отложенных налоговых активов	2450
Прочее	2460
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2400	970	2300
Справочно
Результат переоценки внеобортных активов	2510
Результат от прочих операций	2520
Совокупный финансовый результат	2500
Базовая прибыль	2900

Приложение 3

Отчет о финансовых результатах

за 2018 год

Единица измерения: тыс. руб.

		За 2014 год	За 2013 год
наименование	код
Выручка	2110	23949	24921
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	2120	20138	22965
Валовая прибыль	2100
Коммерческие расходы	2210
Управленческие расходы	2220
Прибыль (убыток) от продаж	2200
Прочие доходы от участия	2310
Проценты к получению	2320
Проценты к уплате	2330
Прочие доходы	2340	1240	64
Прочие расходы	2350	1161	257
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300
Текущий налог на прибыль	2410	710	793
В т.ч постоянные налоговые обязательства	2421
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430
Изменение отложенных налоговых активов	2450
Прочее	2460
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2400	3180	970
Справочно
Результат переоценки внеобортных активов	2510
Результат от прочих операций	2520
Совокупный финансовый результат	2500
Базовая прибыль	2900	-	-