Управление поведением в конфликтных ситуациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня конфликты в организациях - это повседневная реальность. Поэтому для эффективного решения возникающих проблем, руководителю необходимо обладать теоретическими знаниями и практическими навыками поведения в конфликтных ситуациях.

Для современных организаций характерно большое многообразие конфликтов, порождаемых разными причинами. В конфликты оказываются вовлеченными как отдельные сотрудники, так и группы, движимые различными интересами и потребностями, что формирует обширное конфликтное пространство. И это естественным образом актуализирует проблему изучения конфликтов, причин их возникновения, урегулирования и управления.

Кроме того, актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что современных социально-экономических условиях модернизации экономики и повышения уровня социальной напряженности в обществе, объективной необходимостью является формирование технологии управления конфликтами в организации.

Управление конфликтами как сложный процесс включает конкретные виды деятельности: профилактика и предотвращение возникновения конфликта; диагностика и регулирования конфликта на основе корректировки поведения его участников; прогнозирование развития конфликтов и оценка их функциональной направленности; разрешения конфликта^[1].

Степень разработанности темы курсовой работы. Изучением темы исследования и схожих тем занимались такие авторы, как: И.В. Аккуратова, В.П. Балан, Л.Г. Брылева, А.Ю. Воротникова, А.П. Головенко, Р. Дарендорф, А.Г. Зобова, С.Ю. Кабашов, Д.К. Ковалева, В.А. Ковальчук, Л.Д, Котлярова, И.А. Кучерявенко, Р.Н. Лепа, С.А. Леднёва, С.А. Леднева, Е.В. Любенко, Е.В. Матюк, И.И. Мухаметшина и др.

Целью курсовой работы является исследование процесса управления поведением в конфликтных ситуациях.

Для достижения цели курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

• исследовать теоретические основы управления поведением в конфликтных ситуациях;
• провести анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА»;
• разработать рекомендации по управлению конфликтами в ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА».

Методологическую основу курсовой работы составляют общенаучные, частнонаучные и специальные методы познания, в том числе методы: анализа и синтеза, индукции и дедукции, социологические, системно-функциональные, системно-структурные и др. методы познания.

Объектом исследования в курсовой работе являются управление поведением в конфликтных ситуациях.

Предметом исследования курсовой работы являются ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА».

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав с шестью параграфами, заключения и списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

1.1. Понятие и источники конфликта

Конфликты, являясь формой взаимоотношений между людьми, присущи практически всем активно функционирующим организациям, поскольку каждый работающий в них сотрудник обладает собственными целями, стремлениями, интересами, личными качествами.

Эффективное функционирование любой компании напрямую зависит от того, насколько хорошо руководитель того или иного коллектива умеет распознавать конфликтную ситуацию на первом ее этапе, разбираться в разных типах и видах конфликтов и обладать необходимым инструментарием для их урегулирования.

Конфликт в различных его аспектах изучается такими направлениями конфликтологии как: теория конфликтов (К. Боулдинг, Р. Дарендорф, Л. Козер, Т. Парсонс); юридическая конфликтология (В.Н. Кудрявцев и др.); организационная конфликтология (В.В. Дружинин, Д.С. Конторов и др.); социология конфликтов (Г. Зиммель, А.Г. Здравомыслов и др.); производственная конфликтология (Т.М. Данькова, С.И. Ерина, А.Г. Ковалев, А.В. Филиппов и др.); психология конфликтов (А.Я. Анцупов, В.В. Бойко, Н.В. Гришина, А.А. Ершов, В.Г. Зазыкин, Н.В. Крогиус, В.С. Мерлин, Ю.П. Тимофеев и др.); политическая конфликтология (К.С. Гаджиев, К. Кульчар и др.); педагогическая конфликтология (Б.С. Алишев, И.М. Вереникина, А.С. Гусева, Э.И. Киршбаум, В.В. Козлов, М.М. Рыбакова, Л.В. Симонова и др.)^[2].

На наш взгляд, эти исследования служат подтверждением необходимости развития у работников, так называемой «конфликтологической эффективности» (компетентностью). Являясь составной частью социально-психологической компетентности, она представляет собой способность человека эффективно вести себя в конфликтных ситуациях. Многочисленные исследования показали, что почти 30% рабочего времени менеджер среднего и низшего звена затрачивает на локализацию конфликтных ситуаций в коллективе. Именно поэтому способность слаженно работать в коллективе, преодолевая различного рода личностные и организационные конфликты – одно из важнейших требований, предъявляемых работодателями к потенциальным работникам^[3].

Многие специалисты приходят к выводу о том, что конфликт является отсутствием согласия между субъектами взаимодействия. Субъектами могут выступать как социальные группы, так и индивидуумы. В данном случае обе стороны имеют целью доказать свою точку зрения, максимально затрудняя аналогичную возможность для противоположной стороны. Тогда конфликт представляет собой особенное взаимодействие, пересечение полярных точек зрения, идей и позиций, которые субъекты стараются разрешить при помощи аргументированных дискуссий или различных действий, вызванных эмоциями^[4].

Успешную работу организации обеспечивают её сотрудники, работающие в организации. Беря это во внимания, в современных концепциях управления компанией из большого числа сфер управленческой деятельности выделяют сферу с управлением кадровой политики^[5].

С тех пор как появилось общество, в нём всегда возникали и проявлялись различного рода конфликты между людьми: от межличностных до межгосударственных. Главные из них уходили своими корнями в условия жизни людей, в способ распределения благ и власти, в сферу удовлетворения потребностей и интересов.

Конфликты представлялись настолько очевидными, что долгое время не привлекали к себе внимания со стороны обществоведов. Конфликты, особенно массовые, были объектом практической морали, в основе которой лежит борьба добра и зла, и права, преследующего противозаконные поступки граждан^[6].

Конфликт – это противоречие между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной или личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство^[7].

Противоречия в данный момент могут вызывать не только размышления, а также их оценку, но и разнообразные эмоции, в их числе обида, гнев, страх и т.д. Эмоции выступают как фактор подогревающий человека на ведение борьбы. Вот почему при определенных противоречиях возникает противоборство.

Отсюда следует, что конфликт – это такое противоречие, которое характеризуется противоборством.

Основные причины конфликтов в действующих организациях:

Причины конфликтов

Распределение ресурсов

Неудовлетворительные коммуникации

Взаимозависимость задач

Различия в манере поведения

Разные ценности

Рис. 1.1. – Причины конфликтов

Конфликты могут выступать как «помощник», в плане того, чтобы «помочь» выявить разные точки зрения, большее число альтернатив или проблем, дают дополнительную информацию и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Кроме того, наличие конфликта может привести к более эффективному выполнению планов, разработке стратегий и проектов^[8].

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что эффективная работа предприятия в современных условиях требует постоянного развития, совершенствования всей системы управления, в том числе и системы управления персоналом.

Персонал предприятия есть сообщество людей, в котором происходят конфликты различного уровня. Способность строить конструктивные отношения, использовать наиболее эффективную стратегию поведения в конфликтной ситуации и разрешать конфликтные противоречия является важным показателем эффективности деятельности руководителя любого уровня.

Конфликт представляет собой некое противоречие между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной или личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Противоречия приводят к конфликтам тогда, когда они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство

1.2. Типы и функции конфликтов

Работающие в организациях люди различны между собой. Они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Существует четыре основных типа конфликтов (рисунок 1.2).

Типы конфликтов

Внутриличностный конфликт

Конфликт между личностью и группой

Межгрупповой конфликт

Межличностный конфликт

Рис. 1.2. - Основные типы конфликтов

1. Внутриличностный конфликт. Предпосылкой развития данного вида конфликта являются противоречивые требования к индивидууму. К примеру, от работника могут потребовать активного и постоянного контакта с потребителем, а позже выразить ему недовольство о том, что он не выполняет свои основные обязанности по администрированию документов. Также внутриличностный конфликт может возникнуть на почве столкновения личных интересов и потребностей с производственными требованиями, такими, как, например, работа в выходной день.

2. Межличностный конфликт. Данный вид конфликта является наиболее распространенным. Обыкновенно он выражается в борьбе управленческого звена предприятия за какие-либо ограниченные внутренние или внешние ресурсы (сырье, финансы, рабочая сила). Каждый из менеджеров полагает, что поскольку ресурсы ограничены, то необходимо убедить руководство в том, чтобы они были отданы в распоряжение именно ему, а не другому менеджеру.

3. Конфликт «группа-личность». Поскольку производственные группы часто устанавливают определенные нормы выработки и нормы поведения на рабочем месте, порой происходит так, что ожидания группы расходятся с ожиданиями отдельного члена данной группы. Тогда из-за того, что личность занимает позицию, разнящуюся с позицией группы, возникает конфликт.

4. Межгрупповой конфликт. В большинстве случаев, предприятие состоит из нескольких формальных и неформальных групп людей. Даже в наиболее дисциплинированных организациях интересы данных групп могут пересекаться, и, как следствие, могут возникать конфликтные ситуации^[9].

При возникновении конфликта, функции его могут носить двойственный характер, а именно один и тот же конфликт может играть положительную и отрицательную роль в жизни противоположных, конфликтующих сторон, он может быть конструктивен и деструктивен в разные моменты своего развития. Необходимо учитывать, для кого из участников этот конфликт конструктивен, а для кого деструктивен. В конфликтах могут быть заинтересованы не сами оппоненты, а иные силы, провоцирующие конфликт. Это необходимо учитывать, давая собственную оценку ситуации.

Итак, по отношению к участникам конфликта, он может выполнять конструктивные и деструктивные функции^[10].

Конструктивные функции:

– конфликт устраняет полностью или частично противоречия при разрешении конфликтов в более чем 65% случаев удается полностью или частично разрешить противоречия, лежащие в их основе;

– конфликт позволяет более полно оценить индивидуальнопсихологические особенности людей, участвующих в нем;

– конфликт высвечивает ценностные ориентации человека, относительную силу его мотивов, выявляет психологическую устойчивость к стрессовым факторам трудной ситуации;

– конфликт позволяет ослабить психологическую напряженность, являющуюся реакцией участников на конфликтную ситуацию;

– конфликт рентабельность служит источником компания развития личности применением, межличностных отношений мебели.

Деструктивные мебели функции:

– выраженное необходимой негативное воздействие слабые большинства конфликтов только на психическое состояние функции участников;

– неблагополучно таблице развивающиеся конфликты сравнению могут сопровождаться которому психологическим и физическим тоже насилием, травмированием осуществляющих оппонентов;

– конфликт различных сопровождается стрессом общих;

– конфликт сравнению формирует негативный насколько образ другого определим – «образ врага выполнением» - который легко материальной восстанавливается в случае разработке возникновения даже выработки незначительных осложнений глубокая отношений и нередко предпочтений приводит к возникновению комплексных нового конфликта конкуренция.

В конфликтной ситуации других противники могут уровню агрессивно атаковать использует друг друга котором, уклоняться от столкновения увеличилась, отступать, сдавая рисунке позиции одну старается за другой, прятаться женский, а то и полностью «менять году окраску». Зачастую доска для ведения боевых среднегодовая действий образуются использует мощные союзы таблице. Но никто не доказал равноправию, что нет неразрешимых конфликтов осуществлении, которые нельзя прежние разрешить без применения слабые силы, поэтому бывает любую попытку также урегулирования ситуации приблизительно «мирным путем одновременно» нужно обязательно хорошего использовать.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что руководителю важно помнить, что пока существуют конфликт и его составляющие, он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций.

1.3. Система управления конфликтами в организации

Рост численности управленческого персонала требует от менеджеров осознания основных общепринятых правил поведения в любой конфликтной ситуации и необходимости обладать хотя бы простейшими навыками решения любых проблем. Добиться этой цели можно двумя способами^[11].

Во - первых, преодолеть атмосферу недоверия и конфронтации, создать атмосферу доверия и сотрудничества.

Во - вторых - сформировать механизм нормальной коммуникации людей от высшего уровня до рядовых граждан.

Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка^[12].

Говоря о процессе управления конфликтами, мы имеем ввиду процесс предупреждения, анализа, разрешения конфликтов. Для этого данный процесс специалистами предлагается разделить на несколько этапов:

Управление конфликтом — это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению^[13].

1. Восприятие и первичная оценка конфликта – конфликт рассматривается в статике, собираются доказательства его наличия;

2. Оценка и исследование конфликта – проведение переговоров со всеми его участниками;

3. Поиск путей разрешения конфликта на альтернативной основе;

4. Внедрение выбранного решения в жизнь и оценка эффективности результатов^[14].

Каждый этап должен содержать комплекс мероприятий, не только разрешающих конфликт, но и одновременно формирующий у менеджеров такую управленческую компетенцию как конфликтологическая^[15]. Максимально объективными предпосылками появления конфликтов в управленческой сфере являются различия в восприятии социальных норм индивидуумами и расхождения в отношении к совместному труду. По данным статистики, наиболее высокий процент принятых на работу сотрудников покидает организацию в течение первых трех месяцев.

Основными причинами ухода чаще является несовпадение профессиональной реальности с ожиданиями новичка, а также сложность интеграции в новую организационную и социальную среду^[16].

Конфликт в организации практически всегда виден. Он имеет определенные внешние проявления, такие как высокий уровень напряженности в коллективе, снижение работоспособности, ухудшение производственных и финансовых показателей^[17].

Следующая важная стадия управления конфликтом в организации - исследование конфликта и поиск его причин. Анализ конфликтной ситуации предполагает:

• выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины и своевременное проведение работы по их устранению;
• выяснение интересов и целей участников, их позиций. Здесь важно выделить черты характера и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей;
• оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели;
• поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.

Стадия поиска путей разрешения конфликта предполагает^[18]:

• полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон;
• достижение компромисса — частичное удовлетворение притязаний обоих сторон, взаимные уступки;
• разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта;
• механическое прекращение конфликта. Возможно расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое подразделение организации. Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно^[19].

Производственная жизнь коллектива невозможна без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных его членов между собой, так и группы коллектива с руководителем.

Конфликт - это сигнал того, что произошли разногласия в отношениях между людьми, которые позволяют выявить слабое звено в цепи производственных или личностных отношений коллектива организации. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки в руководстве может стать причиной постоянной конфликтной напряженности в коллективе организации.

Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их. Рассмотрим пять основных стратегий поведения участников общения в процессе взаимодействия^[20].

Стратегия противодействия предполагает конкуренцию, силовое решение проблемы. Суть стратегии избегания состоит в уходе от контакта, истинного взаимодействия, собственных целей ради исключения выигрыша другого. Смысл стратегии компромисса состоит в неполном достижении целей партнерами ради условного равенства.

Стратегия сотрудничества направлена на полное удовлетворение участниками взаимодействия своих социальных потребностей^[21]. Эта стратегия является наиболее эффективной во взаимодействии людей. Вместе с тем, по - нашему мнению, она достаточно трудна в реализации, так как требует от партнеров по общению значительных психологических усилий для создания соответствующего климата и разрешения возникающих противоречий. Стратегия уступчивости позволяет приспосабливаться к другому человеку и к ситуации в целом.

Анализ приведенных стратегий показывает, что общую характеристику взаимодействия в конфликтной ситуации можно представить как процесс, разворачивающийся в системе координат (рисунок 1.3).

Направленность на собственные интересы

Соперничество Стратегия противодействия

Сотрудничество Стратегия сотрудничества

КОМПРОМИСС

Стратегия

компромисса

Избегание Стратегия избегания

Приспособление Стратегия уступчивости

Направленность на интересы другой стороны (организации, сотрудников)

Рис. 1.3. – Стратегии взаимодействия в конфликтной ситуации

Анализируя стратегии взаимодействия, можно сделать вывод о том, что наиболее важный способ разрешения конфликтов это компромисс. Рассмотрим психологические условия, которые могут способствовать конструктивному решению проблемы.

Первое условие - поиск общих точек соприкосновения в системе интересов каждой из сторон. Обычно каждый участник конфликта отстаивает свою позицию, поэтому, кажется, что они несовместимы. Но когда начинается совместный поиск, то, надо постараться найти точки их объединения. Для этого необходимо проанализировать интересы обеих сторон. Второе – объективный анализ проблемы, взгляд на нее со стороны. Третье – снижение негативных эмоций. Очень важно никогда не решать проблему в состоянии эмоционального возбуждения. Четвертое – снижение негативных эмоций другой стороны. Надо показать спокойствие, это снизит общее эмоциональное напряжение^[22].

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, чтобы избежать конфликт, человек в отношениях с другими людьми должен проявлять лояльность, расположение, терпимость и добрую волю, быть справедливым, дружелюбным, уважительным и вежливым, т.е. строить свое общение с окружающими на такой благожелательной основе, как взаимное доверие, надежность в словах и на деле. Всякие взаимоотношения, как деловые, так и сугубо личностные, эффективны только при уступчивости и сдержанности сторон, честнпартнерстве, обоюдном стремлении к улаживанию разногласий и конфликтов, если они случаются. Предотвращение конфликтов позволяет повысить производительность труда за счет уменьшения количества стрессовых ситуаций, лучшего взаимодействия сотрудников и возможности более эффективной организации бизнеса на основе полученных знаний, а также значительного снижения текучести кадров, а, следовательно, способствует повышению конкурентоспособности организации в целом.

2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ В ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА»

2.1. Общая характеристика деятельности организации

ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» (ИНН 9201516360, КПП 920101001, ОГРН 1169204057329 , ОКПО 03733789) зарегистрировано по адресу: 299053, г. Севастополь, шоссе Фиолентовское, дом 5, офис 901, действует с 14.07.2016 г.

Основным видом экономической деятельности является деятельность в области инженерных изысканий, инженерно-технического проектирования, управления проектами строительства, выполнения строительного контроля и авторского надзора, предоставление технических консультаций в этих областях.

Миссия компании: «Мы реализуем Ваши идеи в строительстве, делая Вашу жизнь более комфортной».

ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» также ведет деятельность по направлениям:

- консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления (ОКВЭД 70.22);

- строительство жилых и нежилых зданий (ОКВЭД 41.20);

- аренда и управление собственным или арендованным нежилым недвижимым имуществом (ОКВЭД 68.20.2);

- работы бетонные и железобетонные (ОКВЭД 43.99.4);

- производство электромонтажных работ (ОКВЭД 43.21);

- работы по устройству покрытий полов и облицовке стен (ОКВЭД 43.33);

- технические испытания, исследования, анализ и сертификация (ОКВЭД 71.20);

- деятельность в области права (ОКВЭД 69.10);

- аренда и управление собственным или арендованным недвижимым имуществом (ОКВЭД 68.20);

- производство прочих строительно-монтажных работ (ОКВЭД 43.29);

- деятельность топографо-геодезическая (ОКВЭД 71.12.41);

- другие – всего 65 направлений.

Размер уставного капитала 100 000,00 руб.; сформирован за счет неравных взносов троих участников (42, 33 и 25%).

Организация насчитывает 0 филиалов. Имеет 0 лицензии.

Далее рассмотрим организационную структуру организации (рис. 2.1). Численность персонала на начало 2018 года составляла 7 человек.

Директор

Бухгалтер

Проектный отдел

Инженер-конструктор

Архитектор

Инженер по проектно-сметной работе

Менеджер по закупкам и сбыту

Специалист по тендерам

Рис. 2.1 - Организационная структура ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» (составлено автором)

Как видим из рисунка, организационная структура является линейной, весь персонал находится в прямом подчинении у директора, который также выполняет функции менеджера проектов. Учитывая небольшой размер организации, подобная организационная структура является достаточно органичной.

ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» - это малое предприятия, которое функционирует всего несколько лет, но уже успешно принимает участие в тендерах (рис. 2.2).

Рис. 2.2 - Закупки, в которых ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» выступала участником (поставщиком), и суммы их начальной максимальной цены контракта (НМЦК) по годам (составлено автором)

За время своей деятельности (2016-2018 гг.) ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» приняло участив в 25 тендерах на общую сумму 191,9 млн. руб. (по НМЦК). Организация заняла первое место в 3 тендерах (в т. ч. в закупках у единственного поставщика), процент побед составляет 12%. Минимальная НМЦК среди тендеров, в которых ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» выступает в роли участника (поставщика) – 930 тыс. руб., максимальная – 15856,7 тыс. руб. Организация не числится в реестре недобросовестных поставщиков.

В качестве заказчиков по тендерам выступали ГКУ «Управление по эксплуатации объектов городского хозяйства», ГКУ г. Севастополя «Центр помощи детям, оставшимся без попечения родителей «Наш дом». Общая сумма по договорам составила 13,5 млн. руб. Структура заказов ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» по заказчикам представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3 - Структура заказов ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА», полученных в тендерах, по основным заказчикам (составлено автором)

Далее выполним оценку внешней среды деятельности организации, используя в качестве основного инструмента PEST-анализ – классический метод стратегического менеджмента.

Суть метода в рамках данного исследования сводится к следующему:

1) определить наиболее существенные факторы макросреды, которые реально воздействуют или могут оказать негативное (деструктивное) воздействие на предприятия определенной отрасли;

2) структурировать выявленные негативные тенденции в рамках групп (политические, экономические, социокультурные и технологические факторы).

Ключевые факторы внешней среды ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные факторы внешней среды ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» (составлено автором)

P-Политика	E - Экономика
Возможные изменения в законодательстве	Нестабильность экономической ситуации в стране
Развитие отрасли (строительство) существенно зависит от	Высокая вероятность колебаний валютного курса

Продолжение таблицы 2.1

политической ситуации в стране
	Зависимость от поставщиков в установлении цен на конечную продукцию/ услуги
	Рост цен на энергоресурсы
S - Социум	T - Технологии
Сезонность на строительном рынке	Быстрое старение технологий
Недостаточно налаженная система мотивации сотрудников	Использование новых высококачественных разработок в материалах
Постоянное обучение и развитие персонала	Использование современных технологий в проектировании и строительстве
Мобильность населения	Появление новых проблем, связанных с интеллектуальной собственностью

Как видим, наиболее значимыми в деятельности предприятия являются экономические и технологические факторы. В таких условиях целесообразным будет сосредоточиться на возможностях компании и уже реализуемых бизнес-процессах.

Для того, чтобы провести общую оценку состояния предприятия на сегодняшний день и будущее используют SWOT-анализ. Этот инструмент позволяет выявить слабые и сильные внутренние стороны предприятия, а также учесть возможности и угрозы, которые могут возникнуть.

В таблице 2.2 представлена матрица SWOT-анализа.

Таблица 2.2 – Матрица SWOT-анализа ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
1. Опыт организации в персональных продажах 2. Высокий уровень управления и организации управленческого учета 3. Налаженная система поставок 4. Квалифицированный персонал	1. Недостаточный уровень развития каналов сбыта 2. Средняя позиция в доле рынка 3. Отсутствие системы стратегического планирования
Возможности (O)	Угрозы (T)
1. Увеличение потенциального числа клиентов ввиду высокого миграционного прироста	1. Замедление темпов экономического роста 2. Рост налоговой нагрузки

Продолжение таблицы 2.2

2. Рост покупательной способности населения 3. Увеличение числа предпринимательских структур

3. Рост цен ввиду инфляции и роста цен на рынке потребительских товаров 4. Стремительное развитие рынка, открытие новых предприятий аналогичного рода деятельности

В таблице 2.3 представлена расширенная матрица SWOT-анализа, в которой детализированы возможные стратегии компании, учитывающие использование сильных сторон и возможностей для нейтрализации слабых сторон и угроз.

Таблица 2.3 - Расширенная матрица SWOT-анализа ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА»

	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	1. Опыт организации в персональных продажах 2. Высокий уровень управления и организации управленческого учета 3. Налаженная система поставок 4. Квалифицированный персонал	1. Недостаточный уровень развития каналов сбыта 2. Средняя позиция в доле рынка 3. Отсутствие системы стратегического планирования
Возможности (O)	SО-стратегия	WО-стратегия
1. Увеличение потенциального числа клиентов ввиду высокого миграционного прироста 2. Рост покупательной способности населения 3. Увеличение числа предпринимательских структур	1. Расширение ассортимента услуг 2. Совершенствование системы обслуживания клиентов, повышение качества сервиса 3. Расширение ассортимента дополнительных услуг	1. Повышение качества и эффективности использования трудовых ресурсов 2. Активизация рекламной деятельности 3. Расширение ассортимента услуг
Угрозы (T)	ST -стратегия	WT -стратегия
1. Замедление темпов экономического роста 2. Рост налоговой нагрузки 3. Рост цен ввиду	1. Применение гибкой системы скидок 2. Заключение договоров с новыми поставщиками	1. Расширение каналов продвижения услуг 2. Создание системы обратной связи с

Продолжение таблицы 2.3

инфляции и роста цен на рынке потребительских товаров 4. Стремительное развитие рынка, открытие новых предприятий аналогичного рода деятельности

3. Создание системы электронных продаж

клиентами 3. Создание и реализация новой дисконтной программы

SWOT-анализ – это один из наиболее простых и действенных способов повышения эффективности ведения бизнеса. Однако без четко установленных целей и показателей деятельности компании, данный анализ может быть ошибочным. Установив цели, которых планирует достичь компания в ближайшее время, целесообразно будет остановиться на обозначенных стратегиях. То есть компания должна строить свой стратегический план, учитывая условия внутренней и внешней среды.

Учитывая, что компания ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» действует на рынке сравнительно недавно и темпы роста ее достаточно динамичны, то она находится на стадии роста жизненного цикла компании, поэтому наиболее целесообразным для нее считаем реализацию SО-стратегии или WО стратегии, или же их комбинацию.

2.2 Структурный анализ персонала организации

Анализ предполагает изучение доли различных категорий персонала (руководители, специалисты, служащие и работники) в общей структуре и оценку их динамики. Данные для анализа представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Анализ структуры персонала ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» в 2016-2017 гг.

Категории персонала	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Численность персонала, в т.ч.:	6	100	7	100	7	100
Руководители	1	16,7	1	14,3	1	14,3
Специалисты	5	83,3	6	85,7	6	85,7
Работники	0	0	0	0,0	0	0,0

Как видно из таблицы 2.4, наибольшую долю в структуре персонала занимают специалисты – за анализируемый период их доля составляла более 80% общей численности персонала. В 2016 г., по сравнению с предыдущим годом, наблюдается увеличение общего числа персонала. За счет роста численности работников в 2017 году доля специалистов выросла на 2,4%, а руководителей соответственно сократилась на 2,4%. Число руководителей осталось неизменным. В 2018 г. по сравнению с 2017 г. структура персонала не изменилась.

В целом структура персонала предприятия достаточно стабильна. Наблюдается баланс между специалистами и руководством предприятия. В таблице 2.5 представлены данные, характеризующие персонал предприятия с позиции возрастной структуры.

Таблица 2.5 - Возрастная структура персонала ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» в 2016 -2018 гг.

Возраст	Общая численность персонала на конец года, чел.			Удельный вес, %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
16-34 лет	3	3	3	50,0	42,9	42,9
35-49 лет	3	4	4	50,0	57,1	57,1
50-54 лет	0	0	0	-	-	-
55-59 лет	0	0	0	-	-	-
Всего	6	7	7	100,0	100,0	100,0

Основную часть персонала предприятия составляют группа 16-34 лет – до половины персонала и группа 35-49 – более 50% персонала в 2017-2018 гг. Что касается динамики удельного веса, то существенного изменения не произошло, увеличение доли в группе 35-49 лет в 2017 году произошло за счет приема дополнительного сотрудника данной возрастной группы.

Далее рассмотрим структуру персонала ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» по уровню образования, данные приведены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Уровень образования персонала ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» в 2016 -2018 гг.

Уровень образования	Общая численность персонала на конец года, чел.			Удельный вес, %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Высшее	6	7	7	100	100
Среднее специальное	0	0	0	-	-
Базовое среднее	0	0	0	-	-
Всего	6	7	7	100	100

По данным таблицы, все сотрудники предприятия имеют высшее образование – и руководитель, и специалисты, что обусловлено спецификой деятельности компании и высокими требованиями к уровню квалификации персонала. Динамика показателей уровня образования стабильна, колебания в анализируемом периоде отсутствовали.

Также структуру персонала предприятия характеризует деление персонала по половому признаку. Данные для ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» приведены в таблице 2.7

Таблица 2.7 - Структура персонала ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» по половому признаку в 2016 -2018 гг.

Уровень образования	Общая численность персонала на конец года, чел.			Удельный вес, %
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Женщины	2	2	3	33,3	28,6	42,9
Мужчины	4	5	4	66,7	71,4	57,1
Всего	6	7	7	100	100	100

По половому признаку в структуре персонала ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» в 2016-2018 гг. примерно 70% составляли мужчины, 30% - женщины; в 2018 году процент несколько изменился, тем не менее, мужчин все равно было больше. Данную ситуацию можно объяснить тем, что в сфере деятельности предприятия более часто привлекаются специалисты мужского пола (инженеры, конструкторы, проектировщики), хотя в последние несколько лет ситуация стала меняться.

Далее рассмотрим показатели движения персонала.

Движение персонала характеризуется системой относительных показателей и коэффициентов оборота, коэффициента текучести кадров.

Коэффициент оборота по приему определяется как отношение количества принятых сотрудников к их среднесписочной численности:

, (2.1)

где Rnp- количество принятых, чел.;

Rc – среднесписочная численность работающих, чел.

Коэффициент оборота по увольнению определяется как отношение количества уволенных сотрудников к их среднесписочной численности:

, (2.2)

где R ув. – количество уволенных, чел.

Особое внимание следует уделить текучести кадров. Для этого используется коэффициент текучести кадров, который определяется как отношение числа работников, уволенных по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины, из-за сокращения штата:

, (2.3)

где R_собств – уволенные по собственному желанию, чел.;

R _нар – уволенные за нарушение трудовой дисциплины, чел.;

R _сш —уволенные по сокращению штата, чел.

Показатели движения и текучести кадров в ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА»» представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Показатели движения кадров ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» в 2016-2018 гг.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность работающих, чел.	6	7	7
Количество принятых, чел	2	1	2
Количество уволенных, чел., в т.ч.:	1	1	2
по собственному желанию	1	1	1
за нарушение трудовой дисциплины	-	-	-
по сокращению штата	-	-	-
Коэффициент оборота по приему	0,333	0,143	0,286
Коэффициент оборота по увольнению	0,167	0,143	0,286
Коэффициент текучести	0,167	0,143	0,143

Из данных таблицы следует, что показатели движения и текучести кадров находятся на достаточно невысоком уровне, что положительно характеризует деятельность предприятия. Основная причина увольнений – по собственному желанию сотрудников.

Проанализируем эффективность использования персонала в ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Эффективность использования кадров ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» в 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение, +/-	Темп прироста, %
1.Выручка от продаж, тыс. руб.	1879	17073	5930	4051	215,6
2. Прибыль от продаж, тыс. руб.	1137	6881	798	-339	-29,8
3.Среднесписочная численность работников, чел.	6	7	7	1	16,7
4. Среднесписочная численность специалистов, чел.	5	6	6	1	20,0
5. Фонд заработной платы работающих, тыс. руб.	699,1	1886,3	1696,1	997	142,6
6. Среднее число дней, отработанных одним работающим, дней	240	242	242	2	0,8
7. Средняя продолжительность рабочего дня, ч.	7,9	7,9	7,9	0	0
Рентабельность продаж, % (стр.2 /стр.1)	60,5	40,3	13,5	-47	-77,7
Удельный вес специалистов в общей численности персонала, % (стр.4/стр.3)	83,3	85,7	85,7	2,4	2,9
Средняя заработная плата одного работающего, тыс. руб./ чел. (стр.5/стр.3)	116,5	269,5	242,3	125,8	108,0
Зарплатоотдача , руб/руб. (стр.2/стр.5)	1,63	3,65	0,47	-1,16	-71,7

Анализируя представленные в таблице 2.9 данные, можно сделать вывод, что фонд заработной платы персонала демонстрирует тенденцию к росту, поскольку за анализируемый период вырос на 997 тыс. руб., или 142,6%. Данный рост обусловлен не только увеличением численности работающих, но и ростом средней заработной платы работающего ООО ««ПГС И АРХИТЕКТУРА»». В анализируемом периоде среднегодовая заработная плата выросла на 125,8 тыс. руб., или 108%.

В то же время, общий фонд заработной платы в 2018 году по сравнению с 2017 г. несколько уменьшился.

Зарплатоотдача на протяжении в 2017 демонстрировала тенденцию к росту на 2,02 руб. - это произошло на фоне роста прибыли от продаж и увеличения фонда заработной платы. В то же время, в 2018 году показатель упал более, чем в 20 раз, что связано с существенным сокращением величины прибыли от продаж.

Далее рассчитаем показатели эффективности использования средств на оплату труда. Исходные данные и результаты расчета приведены в таблице 2.10.

В качестве показателей эффективности используются:

- коэффициент стимулирования товарооборота (зарплатоотдача) – отношение суммы товарооборота к сумме фонда заработной платы;

- коэффициент стимулирования прибыли – отношение суммы прибыли к сумме фонда заработной платы.

Рост значения этих коэффициентов свидетельствует о повышении экономической отдачи средств на оплату труда, но поскольку их изменение может быть разнонаправленным и иметь различную интенсивность, рассчитывается интегральный показатель, который дает общую оценку эффективности использования фонда заработной платы (Эф):

, (2.4)

где Кст – коэффициент стимулирования товарооборота;

Ксп – коэффициент стимулирования прибыли.

Таблица 2.10 - Показатели эффективности использования средств на оплату труда ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» в 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Темп прироста, %
Выручка, тыс. руб.	1879	17073	5930	215,59
Фонд заработной платы, тыс. руб.	699,12	1886,3	1696,1	142,60
Прибыль, тыс. руб.	1049	5509	-187	-117,83
Среднесписочная численность работников, чел.	6	7	7	16,67
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	116,52	269,47	242,3	107,95
Производительность труда работников, тыс. руб.	313,17	2439	847,14	170,51
Коэффициент стимулирования товарооборота	2,69	9,05	3,50	29,97
Коэффициент стимулирования прибыли	1,5	2,92	-0,11	-
Интегральный показатель эффективности использования фонда заработной платы	2,01	5,14	-	-

Исходя из рассчитанных показателей, можно сделать следующие выводы:

- размер фонда оплаты труда увеличивается меньшими темпами, чем выручка предприятия, что характеризует деятельность ООО ПГС И АРХИТЕКТУРА» как эффективную;

- средняя заработная плата растет медленнее, чем фонд оплаты труда, т.е. рост заработной платы не пропорционален росту количества работников;

- показатель средней заработной платы предприятия является средним, в т. ч. по сравнению с прожиточным минимумом – в 2018 г. он составил 242,3 тыс. рублей, или 20,2 тыс. рублей в месяц;

- производительность труда работников увеличивается, темп ее прироста составил 678,8%, при чем численность персонала выросла всего на 16,7%, следовательно рост производительности обусловлен ростом качества реализации производственных процессов, а не экстенсивным приростом численности рабочей силы. В то же время, в 2018 году по сравнению с 2017 г. производительность труда сократилась втрое;

- коэффициент стимулирования товарооборота в 2017 году вырос - на 1 рубль выплаченной заработной платы в 2016 г. приходилось 2,69 рублей выручки, а в 2017 г. – 9,05 рублей соответственно, в 2018 году – всего 3,5 рублей;

- тенденция аналогична и для коэффициента стимулирования прибыли – на 1 рубль выплаченной заработной платы в 2016 г. приходилось 1,50 рублей чистой прибыли, в 2017 году – 2,92 рублей чистой прибыли; в 2018 году предприятие получило убыток;

- рост интегрального показателя в 2017 г. с 2,01 до 5,14, или на 156% свидетельствовал в целом о высокой эффективности деятельности предприятия и повышении экономической отдачи средств на оплату труда. В 2018 году показатель не был рассчитан ввиду отрицательного значения коэффициента стимулирования прибыли.

Тем не менее, для ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» характерна достаточно высокая эффективность использования фонда заработной платы, однако динамика показателей в 2018 г. была негативной.

2.3 Анализ типов конфликтов и методов их разрешения в ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА»

В процессе деятельности компании ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» возникает небольшое количество разногласий, которые перерастают в конфликты.

В ходе исследования конфликтной ситуации, сложившейся в компании ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА», одной из причин ее возникновения является неадекватное восприятие информации, которое усложняет процесс взаимодействия между сотрудниками.

Другая из причин основана на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека. Надо отметить, что сотрудники всех отделов – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, заместитель директора не учитывает это.

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

Большим недостатком всех конфликтных ситуаций возникающих в компании является то, что управлением конфликтов никто не занимается, т.е. возникающий конфликт регулируется самими сотрудниками и руководителями. Но директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций, хотя не всегда у них это получается. В первую очередь создаются условия, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель. Коллектив строит свои отношения при помощи уступок, где учитываются не только свои интересы, но и интересы других членов коллектива. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. Чтобы избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку, сотрудники используют принцип ясности и доброжелательности. Сотрудники компании учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны с помощью таких методов как:

• готовностью идти на сближение позиций;
• положительная оценка некоторых действий другой стороны;
• критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения.

Подводя итог исследованию видов, причин и управления конфликтной ситуацией в компании ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» можно прийти к следующим заключениям, что, несмотря на все попытки урегулировать конфликтные ситуации, они остаются не завершенными, не хватает:

• адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
• открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно выражают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;
• атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

3. Разработка рекомендаций по управлению конфликтами в ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА»

Для урегулирования конфликта большое значение могут также иметь надлежащий стиль лидерства и метод управления, основанный на участии и поддержке, что проявляется как демонстрация чувства уважения и доверия, стимулирования самосовершенствования подчиненных, создание атмосферы сотрудничества. Стиль лидерства и управления, основанный на участии, также способствует усилению приверженности сотрудников организации.

Уделять большое внимание стимулированию труда и мотивации работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов.

Так как недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы, необходимо ввести в предприятие систему нематериальной мотивации сотрудников, ориентированную на удовлетворение их психологических и внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Для директора компании ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией будет заключаться в:

• умение отличать главное от второстепенного. Необходимо регулярно анализировать конфликтные ситуации и мотивы поведения конфликтующих сторон, то можно найти правильный выход из сложившейся ситуации;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловлено это тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Поэтому руководитель должен оценивать ситуацию объективно, правильно сопоставлять позиции разных сторон;
• готовности к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
• наблюдательности, необходимой для оценки подчиненных и их поступков, а также своих собственных. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно, наблюдать не только за подчиненными, но и за собой. Человеку, умеющему объективно оценить не только свои желания, но и желания подчиненных, гораздо легче управлять и своим поведением и поведением сотрудников, особенно в критических ситуациях;
• дальновидностью, которая помогает руководителю не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
• умение вовремя и правильно определить источник конфликта, его цели и возможные последствия. Своевременно устранить его, предотвращая назревания не благоприятной ситуации;
• формирование правил поведения членов общего коллектива организации в конфликтной ситуации, которые будут иметь общее представления о необходимой реакции на конкретную ситуацию;
• нахождение компромисса, который будет являться оптимальным выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон конфликта;
• умение управлять конфликтом так, чтобы его последствия стали функциональными и принесли некий положительный результат в деятельность предприятия.
• создание нормативного документа данного предприятия по этическим нормам, который бы сформировал основу поведения каждого члена коллектива. При нарушении условий данного документа ввести наказания, например, в виде штрафов, лишения премии.

Внедрение данных мероприятий позволит совершенствовать процесс управления конфликтной ситуации, а так же вследствие этого решить возникший конфликт на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог работе, реализовав ее цель и решив поставленные задачи, в заключение отметим следующее.

1. Конфликт – это столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. Обусловлена постоянно возрастающей ролью управления конфликтами в организации.

Работающие в организациях люди различны между собой. Они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Конфликты в организации могут возникать по разным причинам. Основные из них – это разное видение целей и способов их достижения, несоответствие мыслей, идей или взглядов по тем или иным вопросам или просто личностная неприязнь. Для разрешения конфликтов в организации могут быть применены разные подходы. Среди них убеждение, компромисс или уход от конфликта другим способом (разрешение конфликтов в организации путем сотрудничества и решения проблемы или ее сглаживания).

Существует четыре основных типа конфликтов.

1) Внутриличностный конфликт. Предпосылкой развития данного вида конфликта являются противоречивые требования к индивидууму. К примеру, от работника могут потребовать активного и постоянного контакта с потребителем, а позже выразить ему недовольство о том, что он не выполняет свои основные обязанности по администрированию документов. Также внутриличностный конфликт может возникнуть на почве столкновения личных интересов и потребностей с производственными требованиями, такими, как, например, работа в выходной день.

2) Межличностный конфликт. Данный вид конфликта является наиболее распространенным. Обыкновенно он выражается в борьбе управленческого звена предприятия за какие-либо ограниченные внутренние или внешние ресурсы (сырье, финансы, рабочая сила).

3) Конфликт «группа-личность». Поскольку производственные группы часто устанавливают определенные нормы выработки и нормы поведения на рабочем месте, порой происходит так, что ожидания группы расходятся с ожиданиями отдельного члена данной группы.

4) Межгрупповой конфликт. В большинстве случаев, предприятие состоит из нескольких формальных и неформальных групп людей.

Для разрешения конфликтов в организациях могут использоваться изменения в структуре организации. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Чтобы избежать конфликт, человек в отношениях с другими людьми должен проявлять лояльность, расположение, терпимость и добрую волю, быть справедливым, дружелюбным, уважительным и вежливым, т.е. строить свое общение с окружающими на такой благожелательной основе, как взаимное доверие, надежность в словах и на деле. Всякие взаимоотношения, как деловые, так и сугубо личностные, эффективны только при уступчивости и сдержанности сторон, честнопартнерстве, обоюдном стремлении к улаживанию разногласий и конфликтов, если они случаются.

Предотвращение конфликтов позволяет повысить производительность труда за счет уменьшения количества стрессовых ситуаций, лучшего взаимодействия сотрудников и возможности более эффективной организации бизнеса на основе полученных знаний, а также значительного снижения текучести кадров, а, следовательно, способствует повышению конкурентоспособности организации в целом.

Последовательность этапов управлению межличностными конфликтами на предприятии выглядит следующим образом.

Первый этап. Изучение причин возникновения конфликтов – наблюдение со стороны за конфликтной ситуацией, анализ полученных результатов

Второй этап. Ограничение числа участников конфликта – выявление главных участников конфликта, его объекта и предмета.

Третий этап. Дополнительное рассмотрение сути конфликта, анализ имеющихся данных – привлечение третьих лиц для устранения конфликта, опрос всех свидетелей конфликта.

Четвертый этап. Принятие решения по устранению конфликта на предприятии на основе собранных данных – применение административных и управленческих решений для устранения конфликта

В заключении хотелось бы сказать, что развитие любого общества, любой социальной общности или группы, даже отдельного индивида представляет собой сложный процесс, который не всегда развертывается гладко, часто связан с возникновением, развертыванием и разрешением противоречий. Вся жизнь любого человека, любого коллектива или организации, любой страны включает в себя противоречия. Весь процесс функционирования общества состоит из конфликтов и консенсусов, согласия и противоборства. Конфликт означает столкновение сторон, мнений, сил.

Причинами столкновений могут быть самые разные проблемы жизни: материальные ресурсы, важнейшие жизненные установки, властные полномочия, личностные различия и т.п.

Конфликты охватывают все стороны жизнедеятельности людей, всю совокупность социальных отношений, социального взаимодействия. Конфликт, является одним из видов социального взаимодействия, субъектами и участниками которого выступают отдельные индивиды, большие и малые социальные группы и организации.

Конфликтное взаимодействие предполагает противоборство сторон, т.е. действия направленные друг против друга. Чтобы избежать конфликта, человек в отношениях с другими людьми должен проявлять лояльность, расположение, терпимость, быть справедливым, дружелюбным, уважительным и вежливым, т.е. строить свое общение с окружающими на такой благожелательной основе, как взаимное доверие, надежность в словах и на деле.

2. Подводя итог исследованию видов, причин и управления конфликтной ситуацией в компании ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» можно прийти к следующим заключениям, что, несмотря на все попытки урегулировать конфликтные ситуации, они остаются не завершенными, не хватает:

• адекватности восприятия конфликта, т.е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
• открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно выражают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;
• атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

3. Для директора компании ООО «ПГС И АРХИТЕКТУРА» совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией будет заключаться в:

• умение отличать главное от второстепенного. Необходимо регулярно анализировать конфликтные ситуации и мотивы поведения конфликтующих сторон, то можно найти правильный выход из сложившейся ситуации;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловлено это тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Поэтому руководитель должен оценивать ситуацию объективно, правильно сопоставлять позиции разных сторон;
• готовности к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
• наблюдательности, необходимой для оценки подчиненных и их поступков, а также своих собственных. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно, наблюдать не только за подчиненными, но и за собой. Человеку, умеющему объективно оценить не только свои желания, но и желания подчиненных, гораздо легче управлять и своим поведением и поведением сотрудников, особенно в критических ситуациях;
• дальновидностью, которая помогает руководителю не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
• умение вовремя и правильно определить источник конфликта, его цели и возможные последствия. Своевременно устранить его, предотвращая назревания не благоприятной ситуации;
• формирование правил поведения членов общего коллектива организации в конфликтной ситуации, которые будут иметь общее представления о необходимой реакции на конкретную ситуацию;
• нахождение компромисса, который будет являться оптимальным выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон конфликта;
• умение управлять конфликтом так, чтобы его последствия стали функциональными и принесли некий положительный результат в деятельность предприятия.
• создание нормативного документа данного предприятия по этическим нормам, который бы сформировал основу поведения каждого члена коллектива. При нарушении условий данного документа ввести наказания, например, в виде штрафов, лишения премии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аккуратова И.В. Управление конфликтами в организации / И.В. Аккуратова // Современные технологии управления транспортным комплексом России: инновации, эффективность, результативность // Национальной научно-практической конференции. – 2018. – С. 25-30.
2. Балан В.П. Управление конфликтами / В. П. Балан. – М.: Гор.линия-Телеком. 2015. – 160 с.
3. Брылева Л.Г. Социальная природа и моделирование процесса управления организационным конфликтом / Л.Г. Брылева // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1 - 1. - [Электронный ресурс]. - URL: http: // www.science - education.ru / ru / article / view?id=18263 (дата обращения 09.09.2019).
4. Воротникова А.Ю. Управление конфликтами в организации / А.Ю. Воротникова // Молодежь и наука. – 2017. – № 4-1. – С. 104.
5. Головенко А.П. Система управления конфликтами в организации / А.П. Головенко // Вестник современных исследований. – 2018. – № 12.3 (27). – С. 89-90.
6. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта: учебное пособие / Р. Дарендорф. – М.: Проспект, 2014.
7. Зобова А.Г. О современных тенденциях и методах управления конфликтами на предприятиях / А.Г. Зобова // Социальноэкономические явления и процессы. – 2014. – № 4 (062). – С. 43-48.
8. Ковалева Д.К. Управление конфликтами в организации / Ковалева Д.К. Молодежь и наука. – 2018. – № 5. – С. 34.
9. Ковальчук В.А. Источники конфликта в организации / В.А. Ковальчук , М.Г. Слободянюк / Актуальные вопросы в науке и практике. – 2018. – С. 174-183.
10. Котлярова Л.Д. Управление трудовыми конфликтами и стрессами в системе трудовых отношений на предприятии / Л.Д. Котлярова, Е.С. Сухарева // Актуальные вопросы экономики и менеджмента в агропромышленном комплексе 2019. – С. 12-17.
11. Лепа Р.Н. Управленческие конфликты в современной системе менеджмента предприятия / Р.Н. Лепа, В.А. Герасимова // Научно-технические аспекты развития автотранспортного комплекса. – 2019. – С. 359-363.
12. Леднёва С.А. Социально-психологическая компетентность будущего специалиста: понятие и методы развития в условиях обучения в вузе / С.А. Леднева // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета (РГТЭУ). – 2014. – № 2 (82). – С. 126 – 136.
13. Леднева С.А. Создание условий для развития конфликтологической эффективности студента в условиях вуза / С.А. Леднева // Научное обозрение.. – 2012. – № 6. – С. 124 – 133.
14. Любенко Е.В. Понятие коллектива, его характеристика и значимость в управлении / Е.В. Любенко, Р.Б. Калакуток // Сборник научных статей факультета экономики, управления и бизнеса ФГБОУ ВПО «КубГТУ». Краснодар, 2015. – С. 170-171
15. Надеин В.В. Особенности управления конфликтами в организациях / В.В. Надеин // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. – 2016. – № 3-2 (69). – С. 139-143.
16. Организационное поведение: учебник для вузов / СПб., 2009. - 464 с.
17. Ремезов В. Г. Методы решения конфликтов в организации и их влияние на эффективность труда / В.Г. Ремезов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2015. – № 6. – С. 32-39.
18. Севодина Д.П. Власть, влияние, лидерство. Формы власти / Д.П. Севодина, Р.Б. Калакуток // Сборник научных статей факультета экономики, управления и бизнеса ФГБОУ ВПО «КубГТУ». Краснодар, 2015. – С. 185-186.
19. Сергеев А.А. Конфликтология: учебнометодическое пособие / А.А. Сергеев. – Волгоград. Изд. ВолГУ. 2007. – 164 с.
20. Cергеев А.А. Алгоритм действий по управлению конфликтами в организации / А.А. Cергеев, Е.В. Авдонина // Научный вестник Волгоградского филиала РАНХиГС. – 2017. – № 1. – С. 83-86.
21. Сизён Е.А. Сущность конфликтов в организации / Е.А. Сизён, Р.Б. Схаплок // Наука молодых - будущее России. – 2018. – С. 121-124.
22. Федасова Т.В. Конфликты: сущность, причины и методы их разрешения / Т.В. Федасова // Наука и инновации в XXI веке: актуальные вопросы, открытия и достижения. – 2017. – С. 274-277.
23. Цыбулевская О.А. Гендерные различия поведения работников в конфликтных ситуациях / О.А. Цыбулевская, Е. В. Сорока // Гуманитарные научные исследования. – 2012. – № 11 (15). – С. 92-95.
24. Шарков Ф.И. Общая конфликтология: учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2015. – С. 210.
25. Шлыков А.В. Влияние конфликта на эффективность труда / А.В. Шлыков, Г.П. Шлыкова // Экономика. Менеджмент. Инновации. – 2019. – № 1 (19). – С. 48-53.
26. Щур Н.А. Управление конлфиктами и стрессами в организации // Н.А. Щур, Э.И. Аметова // Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации. – 2019. – С. 153-156.

1. Воротникова А.Ю. Управление конфликтами в организации / А.Ю. Воротникова // Молодежь и наука. – 2017. – № 4-1. – С. 104. ↑

2. Аккуратова И.В. Управление конфликтами в организации / И.В. Аккуратова // Современные технологии управления транспортным комплексом России: инновации, эффективность, результативность // Национальной научно-практической конференции. – 2018. – С. 25 ↑

3. Леднева С.А. Создание условий для развития конфликтологической эффективности студента в условиях вуза / С.А. Леднева // Научное обозрение.. – 2012. – № 6. – С. 124 ↑

4. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта: учебное пособие / Р. Дарендорф. – М.: Проспект, 2014. – С. 112. ↑

5. Федасова Т.В. Конфликты: сущность, причины и методы их разрешения / Т.В. Федасова // Наука и инновации в XXI веке: актуальные вопросы, открытия и достижения. – 2017. – С. 274. ↑

6. Сизён Е.А. Сущность конфликтов в организации / Е.А. Сизён, Р.Б. Схаплок // Наука молодых - будущее России. – 2018. – С. 121. ↑

7. Любенко Е.В. Понятие коллектива, его характеристика и значимость в управлении / Е.В. Любенко, Р.Б. Калакуток // Сборник научных статей факультета экономики, управления и бизнеса ФГБОУ ВПО «КубГТУ». Краснодар, 2015. – С. 170. ↑

8. Севодина Д.П. Власть, влияние, лидерство. Формы власти / Д.П. Севодина, Р.Б. Калакуток // Сборник научных статей факультета экономики, управления и бизнеса ФГБОУ ВПО «КубГТУ». Краснодар, 2015. – С. 185. ↑

9. Степанов Е.И. Современная конфликтология: общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов / Е.И. Степанов. – М.: ЛКИ, 2015. – С. 305. ↑

10. Снегурова Е.А. Управление конфликтами в организации / Е.А. Снегурова, Н.В. Кочеткова // Современные научные исследования и разработки. – 2017. – № 7 (15). – С. 313 ↑

11. Головенко А.П. Система управления конфликтами в организации / А.П. Головенко // Вестник современных исследований. – 2018. – № 12.3 (27). – С. 89. ↑

12. Брылева Л.Г. Социальная природа и моделирование процесса управления организационным конфликтом / Л.Г. Брылева // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1 - 1. - [Электронный ресурс]. - URL: http: // www.science - education.ru / ru / article / view?id=18263 (дата обращения 09.09.2019). ↑

13. Там же. ↑

14. Шарков Ф.И. Общая конфликтология: учебник для бакалавров / Ф.И. Шарков, В.И. Сперанский. – М.: Дашков и К, 2015. – С. 210. ↑

15. Леднева С.А. Создание условий для развития конфликтологической эффективности студента в условиях вуза / С.А. Леднева // Научное обозрение.. – 2012. – № 6. – С. 126. ↑

16. Леднёва С.А. Социально-психологическая компетентность будущего специалиста: понятие и методы развития в условиях обучения в вузе / С.А. Леднева // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета (РГТЭУ). – 2014. – № 2 (82). – С. 126. ↑

17. Ковалева Д.К. Управление конфликтами в организации / Ковалева Д.К. Молодежь и наука. – 2018. – № 5. – С. 34. ↑

18. Ковальчук В.А. Источники конфликта в организации / В.А. Ковальчук , М.Г. Слободянюк / Актуальные вопросы в науке и практике. – 2018. – С. 174. ↑

19. Организационное поведение: учебник для вузов / СПб., 2009. – С. 217. ↑

20. Надеин В.В. Особенности управления конфликтами в организациях / В.В. Надеин // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. – 2016. – № 3-2 (69). – С. 139. ↑

21. Cергеев А.А. Алгоритм действий по управлению конфликтами в организации / А.А. Cергеев, Е.В. Авдонина // Научный вестник Волгоградского филиала РАНХиГС. – 2017. – № 1. – С. 83 ↑

22. Щур Н.А. Управление конлфиктами и стрессами в организации // Н.А. Щур, Э.И. Аметова // Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации. – 2019. – С. 153. ↑