Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Основные понятия теории мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Последние годы характеризуются стремительным ростом роли мотивации сотрудников в различных компаниях. От того, как высшее руководство представит цели и мотивы поставленных задач, зависит как компания, а зачастую и само руководство, будет достигать этих задач.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что мотивация персонала стала неизменным путеводителем организации к желаемому результату. Мотивация становится своеобразным каналом связи между сотрудником и руководителем, так как каждая из сторон нацелена на один и тот же исход. При этом формированию настроя сотрудников во многом способствуют конкретные средства, применяемые руководством.

Исторически сложилось так, что людям необходимо то, что могло бы побуждать их к действию для того, чтобы выстраивать их деятельность. Формирование работы сотрудника основывается на том, что в компании должен быть высококвалифицированный и знающий толк в человеческих потребностях руководитель, который умеет выстраивать стратегию развития и мотивации своих работников.

В современном мире любая организация, компания, бизнес, предприятие предполагает значительное усиление роли мотивации персонала и возникает настоятельная потребность такой деятельности, которая бы гарантировала ответственное отношение каждого работника фирмы, активное и эффективное участие в ее делах всех сотрудников. Поэтому на сегодняшний день в развитых странах искусство менеджмента по работе с персоналом высоко ценится.

Необходимость совершенствования организации труда вызвала появление различных терминов и определений для обозначения совокупных действий по улучшению качества деятельности работников. Одним из таких понятий является мотивация сотрудников, являющаяся важнейшим фактором улучшения качества работы, повышения эффективности производства и работы организации.

Способы мотивации своих сотрудников разрабатываются каждой организацией персонально и диктуются политикой самого предприятия.

Во взаимодействии руководителя и подчиненных важнейшее значение имеет способ их взаимоотношений. Его, безусловно, задает руководитель. От его действий зависит дальнейшая результативность работы всей команды. Тут каждый руководитель выбирает свой способ мотивации.

Менеджеры и руководители различных организаций стали всё больше и больше осознавать значение мотивации в деятельности компаний, так как она определяет работоспособность предприятия.

Объектом исследования данной работы является всемирно известная, стоящая в первых рядах инновационных технологий и завоевавшая топ самых продаваемых товаров в мире - компания «Лукойл».

Предмет исследования – способы мотивации сотрудников в процессе управления трудовым коллективом в компании «Лукойл».

Цель курсовой работы – исследование применяемых методов стимулирования работы персонала в организации «Лукойл».

Для достижения цели работы были поставлены следующие задачи:

исследовать понятия «мотивация», «вознаграждение», «потребность», «мотив»
охарактеризовать основные виды мотивации
понять значение мотивации в организации
рассмотреть характеристику компании «Лукойл»
провести анализ и дать оценку стратегии мотивации сотрудников в компании «Лукойл»
разработать рекомендации по мотивации персонала в современном мире.

Глава 1. Основные понятия теории мотивации

Понятие мотивации

Существует множество определений термина «мотивация», однако если рассматривать её обобщенно, то мотивация является совокупностью некоторых сил, которые заставляют человека действовать. В зависимости от ситуации, индивид может совершать как осознанные, так и спонтанные поступки [3, с. 128-130].

Необходимо отметить то, с какой силой и как было произведено взаимодействие на человека, разные люди реагируют по-разному на одни и те же события. Кроме того, на реакцию людей так же могут повлиять их собственные поступки. Исходя из выделенных вариантов воздействия на человека, можно классифицировать «силы» на внешние и внутренние. Каждый вид определенно важен, так как может привести к разным последствиям одного и того же способа побуждения к действию. Необходимо отметить тот факт, что именно внешние и внутренние силы создают направленность, форму и цели деятельности [5, с. 133-139].

У каждого человеческого поступка имеются мотивы. Мотивами являются причины, которыми индивид обосновывает свое поведение, находясь в той или иной ситуации. Следует отметить то, что мотивы формируются под влиянием эмоций и темперамента людей, а, значит, являются индивидуальными для каждого отдельно взятого человека [10, с. 195-198].

Если мотивами называют причины поведения, то для побуждения к действию используют термин «потребность», который характеризуется, как внутреннее состояние человека, отражающее его физиологическую или психологическую недостаточность в чем-либо, вызывающую ощущение дискомфорта, который влияет на мышление людей [4, с. 128-134].

Выделяются три вида потребностей:

1) физиологические

2) психологические

3) социальные

Для дальнейшего раскрытия явления «мотивация», необходимо понимать, что это процесс побуждения всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения собственных потребностей и для достижения целей организации [12]. Рассматривая мотивацию, как процесс, выделяются шесть стадий ее развития:

1) Возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде нехватки чего-то конкретного в определенный момент времени и заставляет его предпринять какие-либо действия для решения появившейся проблемы.

2) Поиск путей устранения потребности. После возникновения потребности, человек испытывает дискомфорт, вследствие чего ищет способы устранить проблему. К способам устранения относятся игнорирование, подавление или удовлетворение.

3) Определение целей действия. Индивид устанавливает цели и способы их достижения для устранения потребности. На данном этапе развития происходит связывание четырех вопросов формирования целей [10, с. 204-209]:

что я должен получить, чтобы устранить потребность
что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю
в какой мере я могу добиться того, чего желаю
насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

4) Осуществление действия. Данная стадия является психологическим воздействием на человека, потому что он затрачивает усилия для совершения действий, что негативно сказывается на его мотивации и корректирует его цели.

5) Получение вознаграждения. На этом этапе становится понятным, насколько успешно было выполнено действие и какой оно дало результат. Важно учесть, что «человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект» [5, с. 139-143].

6) Устранение потребности. Заключительная стадия развития мотивации, в которой человек чувствует или устранение дискомфорта, или усиление мотивации, что приводит или к прекращению цепи последовательных действий, или к их продолжению соответственно.

Этапы процесса мотивирования безусловно важны для того, чтобы люди структурировали свои действия и понимали их значение, но эти аспекты не предоставляют возможностей для управления данным процессом, потому что сам процесс сложен и многогранен настолько, насколько таковым является человек [3, с. 131-134]. Рассмотрим несколько факторов, которые усложняют данный процесс:

непрозрачность мотивов: мотивы являются отражением человеческой психики, и именно поэтому невозможно точно определить мотивы отдельно взятого человека [11, с. 257-261].
изменчивость мотивационного процесса: безусловно мотивирование является сложным процессом, в котором разные потребности взаимодействуют друг с другом, и, в зависимости от того, какую силу влияния на поведение человека имеет потребность, устанавливается или изменяется направленность и цели мотивации.

1.2. Рассмотрение существующих теорий мотивации

Рассматривая историю деятельности человечества в разные периоды, можно заметить, что в каждом из них были отношения: руководитель- подчиненный. Задача первого заключалась в том, чтобы стимулировать второго к деятельности и показывать результативность организации [7].

Процесс мотивации очень сложный и неоднозначный. Существует большое количество разных теорий мотивации, которые пытаются дать объяснение этому явлению.

Существуют два подхода к рассмотрению теорий мотивации:

Основа первого лежит в исследовании содержательной стороны теорий мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории [3, с. 143-149].

1.Теория мотивации по А. Маслоу.

Первая теория носит название иерархии потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека [18]. Это самая ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, утверждали, что предмет психологии — это поведение, а не сознание человека. А в основе поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе
потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем
социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, и поддержки
потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям
потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей [5, с. 261-269].

Первые две группы потребностей- первичные, а следующие три -Как вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные [3, с. 143-149].

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации [7]. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников [10, с. 198-204].

Теория ERG (от англ. existence – «существование», relatedness – «взаимосвязи» и growth – «рост») Клейтона Альдерфера.

Данная теория является одной из основных в содержательном подходе к изучению мотивации. К. Альдерфер выделил три группы основных потребностей:

потребности существования: к этой категории относятся физиологические и потребности в безопасности
потребности связи: потребность в принадлежности и причастности, а также потребность признания и самоутверждения
потребности роста: к этой группе можно отнести потребность самовыражения, признания и самоутверждения[3, с. 146].

Концепция К. Альдерфера часто сравнивается с теорией А. Маслоу из-за того, что у обоих группы потребностей схожи между собой, у обоих в теориях есть иерархическое движение от потребностей к потребностям. Однако у этих теорий есть отличие: если в концепции А. Маслоу движение между потребностями происходит снизу вверх, то в теории Альдерфера движение происходит в обе стороны. Причиной этого перемещения по мнению автора теории является то, что потребности человека варьируются в зависимости от того, потребность какого уровня он удовлетворил: если была удовлетворена потребность низкого уровня, то человек будет стремиться к реализации потребностей более высокого уровня. Обратное движение происходит в том случае, если были удовлетворены потребности высокого уровня- тогда человек захочет удовлетворить потребности уровня ниже [5, с. 147-149].

Теория мотивации Дэвида Мак-Клелланда.

Дэвид Мак Клелланд утверждает в своей теории, что при совершенствовании управленческого дела и развитии экономических отношений роль мотивации отводится к высокоуровневым потребностям. По его суждению существуют три источника потребностей [1]:

стремление к успеху: в данном высказывании успех понимается как личные достижения, как статс, позволяющий принимать сложные решения и соответствующую ответственность
стремление к власти: под властью имеется в виду способность работать индивида на разных уровнях организации предприятия
стремление к признанию [5, с. 149-154]: признание не подразумевает гордыню, в данном контексте признание является способностью лидерствовать, иметь собственное мнения, а также уметь убеждать людей в своей правоте.

Все вышеперечисленные потребности могут быть удовлетворены в виде перемещения сотрудников на должности более высокого или низкого порядка, а также при помощи переквалификации и повышения квалификации персонала, их аттестации [11, с. 265].

Несомненно, в разрешении данных потребностей участвует не только сам сотрудник, но и его руководство. Обязанностью руководителей в таком случае является помощь своим сотрудникам в этом.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга.

Фредерик Герцберг создал модель мотивации, которая включает в себя две категории:

гигиенические факторы
мотивация.

Каждая из данных категорий имеет свои факторы. Гигиенические факторы:

условия работы
заработок
степень контроля за работой
отношения начальника и подчиненного
политика фирмы.

Факторы мотивации:

продвижение по службе
возможности творческого и делового роста
признание и одобрение результатов работы
успех
высокая степень ответственности [11, с. 266].

Фредерик Герцберг исследовал связи между состояниями удовлетворенности и неудовлетворенности, проводя собственные исследования и обсуждая данную тему с другими специалистами. Данные исследования привели его к выводу о том, что чувства удовлетворенности и неудовлетворенности не являются противоположными друг другу значениями, потому что их факторы относятся к абсолютно разным группам сравнения[15]. Противоположное данным состояниям значения — это их отсутствие, то есть противоположное удовлетворению чувство- его отсутствие. То же самое относится и к неудовлетворению.

Герцберг считал, что первопричиной обращения внимания работника на гигиенические факторы является его осмысление их, как несправедливыми. Однако автор данной теории не считал гигиенические факторы мотивирующими к работе [3, с. 147]. Наоборот, данные факторы уменьшают возможность возникновения чувства неудовлетворенности работой.

Для того, чтобы теория двух факторов работала, руководителю организации нужно составить список факторов каждой категории и исходя из него предложить выбор каждому сотруднику. Это позволит мотивировать каждого работника индивидуально и увеличит экономические возможности организации [11, с. 266].

Рассмотрев содержательный подход к изучению явления “мотивация”, также нужно рассмотреть процессуальные теории. Данные концепции характеризуются тем, как люди подбирают определенный тип поведения, который может привести их к цели, и как люди делают выводы о том, был ли этот выбор успешен. Самыми известными в данном подходе считаются теории справедливости, ожидания и Наибольшую известность получили теория ожиданий, теория Портера—Лоулера и теория справедливости.

1.Теория ожиданий.

Данную теория разработал Виктор Врум, и она является одной из основных теорий процессуального подхода к мотивации, в которой мотивация напрямую зависит от ожиданий.

Ожидание представляется в виде предположения о том или оценки человека того, к чему приведут его действия, то есть какой результат будет после деятельности [3, с. 149-150].

Концепция ожиданий состоит из трех факторов, взаимосвязанных между собой.

усилия
исполнение
результат [5, с. 160].

Необходимо отметить, что усилие в данной теории рассматривается как результат мотивации, исполнение предполагает совокупность собственных возможностей, усилий и внешних обстоятельств, а результат является функцией, которая зависит от исполнения и желания достигнуть целей [3, с.149-150].

В теории ожиданий нужно обратить внимание на три важных взаимосвязанных фактора:

результаты первого уровня: результаты включают производительность и качество, прогулы и текучка кадров
результаты второго уровня: вознаграждения или санкции, к которым могут привести результаты первого уровня, такие как повышение или снижение заработной платы труда, продвижение по службе ил увольнение
валентность — это степень желательности и приоритетности для человека достижения конкретного результата. При высокой степени желанности, валентность является положительной, если нет- отрицательной. При условии отсутствия у человека желания достигнуть результата, валентность равна нулю [12, с. 269].

Если человек ожидает, что увеличение усилий приведет его к намеченному результату первого уровня, то они будут увеличивать усилия. Если человек чувствует, что значимой связи между трудовыми затратами и результативностью нет, то его мотивация будет понижаться.

Если человек ожидает соответствия между действенностью и вознаграждением, то мотивация растет. Но если нет четкой связи между результативностью и вознаграждением, то мотивация ослабевает. Помимо этого, вознаграждение должно вызывать чувство удовлетворения. У каждого человека это чувство вызывает разные формы вознаграждения. Если валентность вознаграждения низкая, то мотивация снижается [5, с. 160-162].

2.Теория мотивации Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер создали комплексную модель мотивации, которая включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. Это не новая теория, но модернизированная, новая модель мотивации, которая внесла основной вклад в ее понимание. Самый важная мораль теории– результативный труд ведет к удовлетворению. Этот вывод противоречит выводам школы человеческих отношений и поведенческих наук, которые считали, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов [11, с. 202].

Модель этих авторов рассматривает необходимость и важность объединения многих факторов, влияющих на поведение человека в процессе мотивации. В них входят такие факторы, как:

трудовые усилия
способности
результаты
вознаграждения
удовлетворение
восприятие
ожидания
условия труда
ценности
взгляды [3, c. 152].

Рассмотрим работу механизма мотивации в данной модели. Результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменчивых факторов:

1) усилий, затраченных на труд

2) способностей, ценностей и взглядов человека

3) условий рабочей среды [12, с. 273].

Уровень затраченных усилий, к тому же, зависит от ценности поощрения. Это могут быть внутренние и внешние вознаграждения. Работник оценивает их справедливость, и если он считает их справедливыми, то они ведут к удовлетворению. Это в будущем будет влиять на восприятие человеком рабочих ситуаций [12, с. 273].

3.Теория справедливости.

Теория справедливости Джона Стейси Адамса утверждает, что на человеческую мотивацию влияет правдивость оценки его успеваемости по сравнению с предыдущими периодами и по сравнению с достижениями других сотрудников. Адамс считает, что каждый работник имеет в голове отношение: Индивидуальные доходы / Индивидуальные затраты = Доходы других лиц / Затраты других лиц. Под затратами подразумеваются как усилия по выполнению работы, так и степень квалификации и социальный статус [3, с. 150].

Если работник чувствует несправедливость, то он старается ее добиться улучшением условий труда, продвижение по службе. Однако если он находится в более выгодном положении по сравнению с другими коллегами, то менять поведение работник не будет [9].

Для того, чтобы устроить благоприятные условия для сотрудников организации, необходимо поддерживать с ними контакт, проводя опросы и тестирования, давая возможность коллегам оценивать уровень комфорта условий труда. Также необходимо дать работникам возможность открыто обсуждать вопросы, связанные с оплатой труда. Данные тезисы приведут к улучшению психологического состояния сотрудников.

Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении.

Приведенные выше мотивационные теории не так безупречны и рассматривая их, можно заметить недостатки в теоретическом и практическом аспектах. Так, Дж. О'Шонесси со ссылкой на Л. Портера приходит к выводу и замечает:

А) модель Маслоу имеет следующие недостатки [3, с. 145-146]:

1. Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Далее, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, понять, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть, затруднительно. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотивы не всегда могут быть правильно поняты по поведению, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение, конкурирующее могут вызываться одними и теми же мотивами.

2. Можно найти поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности, что противоречит базовым ценностям по пирамиде.

3. Вопреки тому, данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не раскрывается [14, C. 130].

Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле ее неконкретизированность способствовала широкому признанию этой теории [12, с. 264]. Есть основания считать, что подобные иерархии человеческих потребностей действуют среди рабочих и руководящих работников, у последних потребности в уважении и самовыражении часто удовлетворены не до конца, либо совсем не соответствуют ожиданиям.

Под волну критики попала и мотивационная модель Д. Мак-Клеланда, который начал с исследования с того, как человек мыслит, а не действует [5, с. 156-158]. При этом Мак-Клеланд использует проектную методику, которая основана на том, что испытуемый словами описывает рисунок, который ему показывают. Основная предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуемого проявятся его мотивы. Мак-Клеланд уверен, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов. Это потребности:

в аффилиации (стремление к принадлежности);
во власти;
в успехе или достижении целей [14, C. 135].

Потребность в достижении целей может быть связана сразу с несколькими потребностями в иерархии Маслоу — это потребность делать что-либо лучше, чем делалось раньше, ставя себя в сравнении с другими.

Мак-Клеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она, скорее, характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Слишком сильная потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая их мотивацию [12, с. 265].

Хотя модель Мак-Клеланда можно использовать для улучшения климата внутри организации, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многие аспекты, в том числе методологию исследования и упрощенную классификацию мотивов [14, C. 136].

К вышеперечисленному можно добавить, что на сегодняшний день нет такой мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и это естественный процесс. Нельзя, конечно, полностью отрицать и отмеченные выше недостатки модели Д. Мак-Клеланда.

Также подвергается критике и анализ двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга, отнесенная к категории «мотивационно-гигиенической» и базируется на результатах исследований, в ходе которых осуществлялось выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда [12, с. 266-267].

Ф. Герцберг сделал главный вывод, который положен в основу мотивационной модели, а именно – «людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста» [5, с. 155-156].

В модели мотивации Ф. Герцберга отмечают три основных недостатка:

1. Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм, в котором понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму представляется в данном случае менее уместным, так как Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают «страдания» или «психологический рост».

2. Кинг считает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: «Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов».

3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, которые были применены для обоснования предпосылки «удовлетворение ведет к действию», не являлись экспериментальными [14, C. 140].

Существующие виды и методы мотивации персонала

Методы стимулирования трудовой деятельности персонала могут быть самыми разными и зависят от уровня системы мотивирования в компании, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

материальное поощрение
организационные методы
морально-психологические [14, с. 278].

Существует ряд экономических методов мотивации, включающий в себя:

положительные: заработная плата, премии, ежегодные выплаты
отрицательные: сокращение заработной платы, штрафы и другие санкции.

Безусловно, эти методы работают, но нужно учитывать, что такие способы в течение продолжительного времени у сотрудников снижают уровень заинтересованности в работе и могут привести к апатии или увольнению сотрудника с работы [2].

Самый распространенный метод материального мотивирования — это индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и перестанет выступать мотиватором для сотрудника. Для компании лучшим решением будет заранее определить процент премии по итогам года и вносить корректировки в соответствии с достижениями работника. Как правило, размер премии должен составлять не менее 30% от основного заработка, согласно формуле Ф. Тейлора, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50% [4, с. 256].

Удовлетворенное материальное вознаграждение, его справедливый уровень мотивирует инициативу людей, формирует у них общность организации, привлекает к ней новых сотрудников и влияет на общий статистический показатель деятельности организации.

Потребности в течение времени меняются, поэтому нельзя быть уверенным в том, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшей работе.

С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении [по Маслоу], а это значит, что мотивация тоже со временем должна меняться, чтобы соответствовать возрастающим потребностям человека и вдохновлять его на улучшенный труд и высокий результат проделанной работы.

Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей непрерывно растет [5, с. 139-143].

Помимо материальных способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивирования состоят из:

участия в социальной деятельности организации
перспективы приобрести новые знания и навыки, которые можно будет применять в жизни и работе с перспективами должностного и профессионального роста.

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

создание условий, которые способствуют формированию профессиональной гордости, личной ответственности
присутствие вызова, обеспечение возможностей самовыражения
признание личное/публичное, включающие в себя: ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и т.д. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий или оплачиваемое обучение
атмосфера взаимного уважения и доверия в коллективе [8, с. 10].

Практика показывает, что в управлении, как правило, одновременно применяет различные методы мотивации и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три составляющие методов. Так как использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимального эффекта необходимо внедрение духовной мотивации [3, с. 134-140].

Рядом авторов было отмечено, что рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления определенно точно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов. Это позволит создать для каждого работника и коллективов такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями для достижения результата. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала [16, с. 472].

Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что существует многообразный ряд способов мотивации сотрудника, которые могут по-разному отразиться на компании, так как персонал является главной её составляющей. Руководителю нужно вовремя понять, как работает или не работает система мотивации. Для создания успешной системы мотивации нужно понимать потребности и цели персонала. Организации своевременно нужно проводить анализ существующих в компании методов мотивации и улучшать их в соответствии с текущим состоянием.

Глава 2. Оценка и анализ деятельности ПАО «Лукойл»

2.1. Анализ деятельности и статистические данные организации ПАО «Лукойл»

В ходе подготовки к написанию курсовой работы, были проведены исследования официальных источников компании, опросы среди работников в Пермской области. Далее будут представлены общие наблюдения и выводы по проделанной работе.

ЛУКОЙЛ — одна из крупнейших публичных, вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов.

География компания поражает: «ЛУКОЙЛ» развивается более, чем в 30 странах мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия, Босния и Герцеговина), а также США, и насчитывает 199 объектов нефтегазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,13 млн. м3 и 6 620 автозаправочных станций (включая АЗС, работающие по договорам франчайзинга).

Один из основных видов деятельности «ЛУКОЙЛА» - оптовая реализация продукции через нефтебазы и обеспечение потребителей нефтепродуктами высокого качества через сеть автозаправочных станций и комплексов.

Спектр реализуемой продукции большой и высококачественный: бензины всех марок, дизельное топливо, масла и смазки, товары технической химии, сопутствующие товары, битумы, мазут[19].

2.2. Анализ сотрудников компании «Лукойл», существующие стратегии развития компании и мотивации сотрудников

В ходе анализа выявилось, что количество сотрудников превышает 100 тыс. человек, 59%- мужчины, 41%- женщины.

В ПАО «ЛУКОЙЛ» трудоустроен многонациональный коллектив. Больше ста тысяч человек (в том числе более семисот из них имеют ученые степени доктора/кандидата наук) объединяют свои силы и профессионализм на то, чтобы поддерживать первые позиции Компании на рынке.

Основополагающим документом, определяющим стратегию и принципы в работе с кадрами в Группе «ЛУКОЙЛ» отражены в Политике управления персоналом.

Основная цель Политики управления персоналом получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:

мотивирует каждого работника к достижению целей Компании
способна объективна оценить степень достижения результатов
справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.

В ходе работы создается эффективная система общего вознаграждения, выстраивается эффективная и динамичная организации труда, непрерывное развитие компании и персонала.

В способы мотивации персонала входят:

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С МЕЖДУНАРОДНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ТРУДА. Немаловажным фактором является то, что организация «ЛУКОЙЛ» — единственная российская компания, которая имеет Соглашение о сотрудничестве с Международной организацией труда. Соглашение было подписано в конце 2012 года. Предметом договора являлись вопросы партнерства в сфере содействия занятости молодежи, обмена персоналом и организации обучения персонала. В соответствии с соглашением в период с 2013 по 2017 год был разработан и реализован проект «Партнерства в сфере занятости молодежи Содружества Независимых государств». Осуществление проекта способствовало повышению эффективности политики и программ в сфере занятости молодежи в Азербайджане, Казахстане и Российской Федерации благодаря созданию основы для регионального сотрудничества и обмену знаниями по вопросам занятости молодежи.
РАЗВИТИЕ И ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ. Для грамотной и профессиональной работы своей компании, руководство ПАО «ЛУКОЙЛ» разрабатывает систему мотивации и обучения нынешних и будущих сотрудников.

Основными направлениями работы в области развития персонала является:

внедрение современных методов оценки и подготовки персонала
формирование корпоративных и целевых программ обучения
развитие системы дистанционного и электронного обучения
сотрудничество с высшими учебными заведениями.

Каждый год >50% от численности всего персонала организации «ЛУКОЙЛ» проходят обучение по различным программам повышения квалификации и профессиональной переподготовки, участвуют в семинарах и тренингах.

ОБУЧЕНИЕ НА БАЗЕ ПАРТНЕРОВ В СФЕРЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ. Важнейшей составляющей мотивационной структуры компании является работа с молодыми специалистами. Она является одним из приоритетных направлений Политики Управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ».

Организацией утвержден План мероприятий о сотрудничестве между ПАО «ЛУКОЙЛ» и РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина в научной, инженерно-технической и образовательной деятельности. Также разработана и утверждена Комплексная программа взаимодействия организаций Компании с высшими учебными заведениями нефтегазового, химического и энергетического профиля. Продолжается сотрудничество с Тюменским государственным нефтегазовым университетом, Пермским национальным исследовательским политехническим университетом и Ухтинским государственным техническим университетом, Уфимским государственным нефтегазовым университетом, Финансовым университетом при Правительстве Российской Федерации, другими образовательными организациями высшего образования. Также ведется активная работа с профессиональными образовательными организациями. За годы совместной работы существенно укреплена материальная и учебная база профильных университетов, изданы новые учебные пособия, ежегодно присуждаются гранты талантливым студентам и преподавателям, мастерам производственного обучения, существует программа целевого обучения для студентов университетов, которым обеспечивается материальная поддержка, кураторство и дальнейшее трудоустройство в компании, что значительно повышает эффективность набора персонала высокого уровня.

ДИСТАНЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ. К системе дистанционного обучения (далее СДО) подключены более 50 организаций Группы «ЛУКОЙЛ» и зарегистрировано более 90 тысяч пользователей. На портале СДО содержатся более 250 учебных курсов. Благодаря возможностям СДО обеспечено обучение, предаттестационная подготовка и аттестация всех руководителей и специалистов Компании.

Для удобства работников обеспечена возможность обучаться в СДО в удобное для работника время, в том числе с личных компьютеров.

СТАЖИРОВКИ. Стажировки в организациях Группы «ЛУКОЙЛ» практикуются с 2002 года. Также, Компанией накоплен богатый опыт по стажировкам в ведущих глобальных энергетических компаниях (ConocoPhillips, Fortum). Целью организации и проведения стажировок в ведущих компаниях мира является изучение передового опыта и совершенствование практических навыков в различных отраслях ТЭК, а также установление возможных деловых контактов.
СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И ОПЛАТЫ ТРУДА. В ходе исследования деятельности компании выяснилось, что в ОАО «ЛУКОЙЛ» работает большое количество людей разноплановых профессий. Множество специальностей вносит сложности в систему мотивации и оплаты труда, так как ко всем сотрудникам невозможно подобрать один подход. При этом, вся политика руководства компании направлена на полное удовлетворение жизненно важных интересов работников, создание благоприятных условий для высокопроизводительного труда.

В основе заработной платы лежит база- окладная часть и премиальные вознаграждения. Величина базовой заработной платы зависит от:

выполняемых обязанностей
сложности решаемых задач
уровня ответственности и устанавливается для каждого работника с уровня квалификации и опыта.

В организации принята программа продолжительной мотивации, направленная на создание стимулов, способствующих росту прибыли, повышению капитализации и инвестиционной привлекательности Компании, привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в компании преобладает материальный способ мотивации сотрудников.

Несмотря на разницу в возрасте, квалификации сотрудников, работодатель построил успешно выстроенную политику мотивации персонала. Руководство заботится о благосостоянии своих сотрудников. Сотрудники же, в свою очередь, максимально вкладываются, выполняют свою работу и оправдывают уровень ответственности, который на них возложен.

Глава 3. Анализ факторов, влияющих на работоспособность сотрудников и предложения повышения мотивации персонала в современном мире

Современные проблемы требуют современных решений. Именно так должны понимать структуру работы и мотивации сотрудников руководители любой организации. Методы мотивации, применяемые в 20 веке, не подойдут для стимулирования персонала в 2020 году, только их будет недостаточно.

В 20 веке работодатель ставил упор на материальные блага, на безопасность сотрудников и обеспечение базовых потребностей по А. Маслоу - еда, вода, сон и кров- в связи с их дефицитом. И далее- по возрастающей [9].

Если учитывать, что сейчас у большинства рабочих благодаря заслугам потомкам вышеперечисленные потребности могут быть удовлетворены, то нужно обращать внимание на другие аспекты личной жизни и деятельности сотрудников.

В наше время актуальным становится [6]:

саморазвитие. Работнику нужно давать время и ресурсы на развитие себя, как личности, усовершенствование своих навыков.
поиск своего “Я”. Обеспечение карьерного роста в компании, предоставление апробации сотрудником разных сфер деятельности, то есть, удовлетворение персонального развития.

Разработать систему поощрения на дополнительные успехи:

премии
розыгрыши среди сотрудников
подарки и поездки.

Основываясь на прочитанных психологических материалах, а также на своём личном опыте и опыте своих родных, могу сделать вывод, что важнейшим фактором в жизни человека является физическое и психическое здоровье.

Большое количество людей, особенно молодежи, страдает от сильного давления со стороны общества, руководства, коллектива [17].

Они скрывают свои истинные переживания, подавляют любые яркие всплески энергии, что приводит к негативным последствиям [13]:

неуверенность в себе
эмоциональные срывы, депрессии
болезни, расстройства
ухудшение работоспособности
отторжение от социума
«нежелание жить».

Всё это в совокупности влияет на работу: личные достижения, командная работа, деятельность всей компании.

Поэтому в первую очередь, работодатель в современном мире обязан уделять внимание состоянию здоровья своих сотрудников. Для этого, по моему мнению, нужно ввести систему контроля за здоровьем [9]:

предоставить обязательную ежегодную бесплатную проверку сотрудников в медицинских учреждениях здравоохранения.
сформировать гибкий график работы сотрудников, так как удобный график позволяет распределить время и силы так, как сотруднику будет комфортно. Когда у работника есть силы и энергия, он способен на многое, в том числе готов вкладываться в работу организации и давать высокие результаты.
возможность брать часть работы на дом, так как большинство офисной работы можно сделать удаленно.

Из вышеперечисленного можно заключить, что современные тенденции развития компаний напрямую зависят от сотрудников и их жизнедеятельности как внутри организации, так и непосредственно в работоспособном состоянии отдельно взятого работника. Если у человека на всех уровнях жизни будет благополучие, то мотивация и отдача будут на высоком уровне.

Заключение

В ходе проделанной работы произведено ознакомление с работой ПАО «ЛУКОЙЛ», с его статистическими данными, специализацией, способами оплаты труда, методами мотивации сотрудников, основными показателями деятельности.

Проведенное мной исследование в первом пункте позволило полностью комплектовать представление основ о деятельности компаний в современных условиях. Следует отметить, что изучаемая проблема носит ярко выраженный характер, что обусловило необходимость ее рассмотрения в системе мотивационно- управленческих, социально-психологических, организационных знаний с учетом существующих социально-экономических факторов.

Мотивационная система имеет многообразие методов и подходов. Так или иначе, подчеркивается, что мотивация становится своеобразным каналом связи между сотрудником и руководителем, так как каждая из сторон нацелена на один и тот же исход. При этом формированию настроя сотрудников во многом способствуют конкретные средства, применяемые руководством.

Взаимоотношения сотрудников и руководителей могут привести к специфическим закономерностям организации, неформальным и формальным отношениям персонала организации к работе. Это дает понять причину эффективности разных подходов, соответственно, проявление разных вариантов мотивационный структуры в рабочей деятельности.

Вторая глава дает более подробное определение сущности и понятие оптимального метода мотивации при рассмотрении на конкретном примере. Удалось изучить его статистические показатели, исследовать зависимость мотивации на деятельность сотрудников современного менеджмента.

На примере организации ПАО «Лукойл» получилось детально разобрать мотивацию сотрудников передовой многоуровневой компании. В ходе исследования были оценены способности к осуществлению успешной мотивационной программы, направленной на материальный вид удовлетворения потребностей посредством использования в профессиональной практике комплексного и долгосрочного развития системы с применением соответствующих знаний, способностей, умений и навыков.

Проведенное мной исследование, описанное во второй главе, показало, что наиболее объективным способом определения уровня и метода мотивации сотрудников организации является опрос персонала, который и позволил выявить метод мотивации, применяемый в организации.

Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что деятельность руководства компании, направленная на поощрение и вознаграждение сотрудников, осуществляемая в компании, является приемлемой, и для лучшей мотивации персонала необходимо использовать элементы нематериальной мотивации, что в современном мире будет большим мотиватором. В то же время, руководители, которые используют в своих методах мотивации элементы адекватного материального поощрения, также отвечают требованиям и показателям профессиональной успешности как сотрудников, так и руководителей.

В третьей главе курсовой работы разбирается сущность человеческих потребностей в современном мире и предлагаются методы по совершенствованию методов оптимальной мотивации сотрудников. Для этой цели разработаны специальные способы и предложения, направленные на повышение эффективного общего и индивидуального результата, с учетом особенностей организации, социально-экономических условий, индивидуальных особенностей большей части персонала на повышения уровня жизни и работы людей, и на освоение новых методов и подходов в деятельности управления организации.

Библиография

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.
Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А. Бурмистров// Управление персоналом. - 2002.- № 7. - С. 48-49.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. – М., Юристъ. – 1998.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998.
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2001.
Дрондин А.Л. Менеджмент: интернет-курс. – М.: МФПУ «Университет», 2016.
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание/ В.Ю. Иванов// Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.
Лобанова, Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Н. Лобанова. — Москва: Юрайт, 2015. — 482 с.
Лойлова И.В. Как «убить» мотивацию сотрудников // управление персоналом. – 2006. - №11 (141). – С. 44-47
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2007.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М., 1998. - 800 с.
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. – 4-е изд., стер. – М.: Университет «Университет», 2018. – 520 с.
Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – 224 с.
Серван-Шрейбер Д. Антистресс. – М.: РИПОЛ классик, 2013.- 352с.- (Новый образ жизни).
Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭиУ.
Ф. Херцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман Мотивация к работе: пер. с англ. [Д. А. Куликов]. – М.: Вершина, 2007.-240с.
Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2002 – 563 с.
Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager. – 2002. - № 22.
Abraham H. Maslow. Motivation and Personality (2nd ed.) N.Y.: Harper & Row, 1970; СПб.: Евразия, 1999, Терминологическая правка В. Данченко, К.: PSYLIB, 2004.
http://www.lukoil.ru/Company/CorporateProfile - официальный сайт ПАО «ЛУКОЙЛ».