Основные функции в системе менеджмента (Планирование, как вид управленческой деятельности)

Содержание:

Введение

На сегодняшний день можно с уверенностью сказать, что общество, в котором мы живем, претерпевает значительные перемены. Исторически сложилось, что прогресс не стоит на месте, и вместе с ним меняются и различные сферы жизни общества. В политической сфере это уход от тоталитарной власти к демократическому строю, в экономической – переход на рыночные «рельсы». Кроме этого, с изменением структуры общества неизбежно меняется и жизнь человека. Так, из части механизма он превратился в самостоятельный субъект хозяйственной деятельности. Однако изменения в политической жизни в стране, обществе, развитие промышленности, социальной сферы, неминуемо требуют адаптации к ним, а значит и изменений в нас самих.

Как показывает мировой опыт, для лучшей и более быстрой адаптации к новым реалиям необходимо познавать искусство менеджмента.

Простыми словами менеджмент – это способность выполнять поставленные цели с помощью накопленных знаний, мотивации и деятельности определенной группы людей. Также менеджмент можно определить как вид деятельности по управлению различными группами людей. Исходя из этого можно дать и определение «менеджеру» - это категория лиц, выполняющих функцию по управлению работниками на каком-либо предприятии и т.п.

Само управление необходимо рассматривать как процесс, состоящий из непрерывных и взаимосвязанных между собой действий, без выполнения которых поставленные перед организацией цели достигнуты не будут. Данные действия принято называть управленческими функциями, которая по отдельности представляет процесс, состоящий из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Поставленные перед организацией либо предприятием цели и задачи необходимо рассматривать как отправную точку, определяющую виды и объемы управленческой работы, обеспечивающие их выполнение. В настоящем контексте о функциях следует говорить как о составных частях абсолютно любого процесса управления вне зависимости от особенностей того либо иного предприятия. Именно поэтому их называют общими, в составе которых выделяют планирование, координацию, организацию, мотивацию и контроль.

Предметом исследования настоящей курсовой работы являются виды управленческих работ, необходимых для выполнения организацией поставленных целей и задач.

Объектом исследования являются основные функции управления, используемые менеджерами в организациях для решения как повседневных задач, так и для долгосрочных перспектив.

Цель курсовой работы – изучить все особенности влияния функций управления на предприятие и его коллектив в целом.

Для выполнения поставленной цели необходимо разрешить следующие задачи:

- рассмотреть основные функции управления, выделить их особенности, определить практическую значимость;

- определить условия, необходимые для успешного выполнения поставленных задач;

- определить каким образом мотивация влияет на коллектив организации по выполнению поставленных задач;

- определить значимость оценки и учета результатов выполненной организацией работы.

Следует отметить, что особенностью рассматриваемой темы является ее всестороннее изучение, как с теоретической, так и с практической стороны. Особенно значим практический аспект, в котором результаты управленческой деятельности и применение управленческих функций можно увидеть вживую. Данным направлением занимались различные специалиста, в качестве примера можно выделить таких знаменитых специалистов и авторов популярных изданий: Майкла Мескона “Основы менеджмента” и Телора Фредерика Уинслоу, “Менеджмент”, которые внесли значительный вклад в развитии науки управления и функций управления в частности.

Практическая значимость представленной курсовой работы заключается во второй главе, в которой дается анализ функций управления в организации и приводятся примеры по улучшению их использования.

Глава 1. Основные функции управления.

Планирование, как вид управленческой деятельности

Планирование как одна из функций управления заключается в создании образа, а именно какими должны быть цели организации, необходимые для достижения поставленных целей. Кроме этого, планирование включает себя и модель поведения коллектива, что и как должен выполнять каждый член коллектива организации. Иными словами планирование определяет перечень необходимых действий, анализ времени и затраченных ресурсов, необходимых для выполнения планируемой задачи.

На сегодняшний день, планирование – это процесс непрерывного поиска новых способов усовершенствования деятельности организации. В данный поиск входит перенимание положительного опыта иных организаций в выполнении поставленных задач, а также анализ возможных положительных и негативных последствий для организации при принятии того либо иного решения.^[1]

Основа планирования – это составления прогнозов как долгосрочных так и среднесрочных, с помощью которых можно предвидеть возможные варианты развития тех или иных рабочих событий в организации. Данные прогнозы воплощаются в стратегические планы, которые тесно взаимодействуют с целями самой организации. По сути своей планирование формирует способы выполнения поставленных задач для достижения целей в перспективе.^[2]

Стратегические планы организации должны разрабатываться на основе перспективности достижения поставленных целей, которые несут благо для всей организации, а не отдельному ее представителю.

Стратегический план должен основываться на фактических данных и проведенных исследованиях, анализе возможных рисков, в связи с чем организации необходимо в современных реалиях анализировать огромную массу информации.

Стратегический план наделяет фирму своей индивидуальностью, мотивирует коллектив на выполнение поставленных целей, а также привлекает новых работников.

Кроме этого, при построении стратегических планов необходимо учитывать возможные риски для того, чтобы при их возникновении организация смогла гибко решить возникшую проблему без существенных материальных затрат.

На сегодняшний день стратегическое планирование присуще не только крупным организациям, но и небольшим предприятиям. Стратегическое планирование позволяет ясно видеть поставленные цели и пути их достижения, а также является своего родом мотивирующим механизмом для сотрудников.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.^[3]

Первым и, возможно, самым значимым решением при планировании является определение целей организации.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Кроме этого, работники должны понимать к какому итогу они должны прийти в своей деятельности. Работа коллектива без четко поставленной цели снижает его работоспособность и мотивацию к труду, а также авторитет самого руководителя.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности работы сотрудников организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их доносит до подчиненных сотрудников и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического планирования будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.^[4]

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется не сложным процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Дело в том, что наспех поставленные перед коллективом цели без проведенного планирования могут таить в себе различные угрозы, такие как провал в работе организации. Это в свою очередь приводит к подрыву морально-психологического климата в коллективе, снижает авторитет руководителя.

Поэтому непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и на постоянной основе. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз.^[5] При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2.Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

3.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Подводя итог, необходимо отметить, что при постановке цели перед подчиненными сотрудниками необходимо учитывать как возможности самой организации (ее материальная база и т.п.), навыки и умения каждого сотрудника коллектива, а также провести стратегическое планирование, которое выявит конечный результат при выполнении поставленных задач, сможет спрогнозировать успех либо провал на начальном этапе, что в итоге может серечь драгоценное время организации.

1.2. Организация обеспечения фирмы и построения ее структуры

Организация на предприятии – это емкий процесс, заключающийся в постановке конкретных задач работникам коллектива для достижения поставленных целей, а также создания необходимых условий для их выполнения. На этапе организации коллектива на выполнение определенных задач всегда необходимо учитывать сильные и слабые стороны каждого сотрудника, их навыки и умения, иначе, при неверной организации поставленная цель будет не достигнута, а в худшем случае принесет только вред самому предприятию.

В любом плане, составленном в организации, всегда имеется стадия организации, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Вторая, не менее важная задача функции организации – создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное – это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия. ^[6]

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Разделение предприятия на мелкие группы и постановка каждой определенных задач.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована.^[7]

Существуют мнения, что передача руководителем полномочий более опытному подчиненному является ошибочным, так как подрывает авторитет и значимость самого руководителя в коллективе.

Однако с этим можно не согласиться, так как такой прием как делегирование позволяет раскрыться сотруднику, показать свои навыки в управлении, что в конечном итоге может выявить талантливого управленца в коллективе.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.^[8]

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.^[9]

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

При построении организации на предприятии необходимо выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.^[10]

Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

Так или иначе, в рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

Таким образом, для того, чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельских совещаний.

1.3 Мотивация деятельности персонала организации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация на предприятии – одна из главных функций управления, которая позволяет повысить работоспособность работников в коллективе путем их поощрения как с материальной стороны, так и с психологической.

На мой взгляд, рассматривая мотивацию в рабочем коллективе, очень важен психологический аспект, так как при благоприятном психологическом климате в коллективе повышается работоспособность, сотрудники с удовольствием приступают к выполнению поставленных им задач и получают моральное удовлетворение по завершению их выполнения. В благоприятном климате также могут раскрываться способности сотрудников, они более часто проявляют положительную инициативу, предлагают пути решения поставленных задач. Кроме этого, если руководитель создал в своем коллективе благоприятный климат, он может быть уверен в том, что его сотрудники его не подведут.

Сам процесс мотивации включает в себя следующее:

• установление или оценка неудовлетворенных потребностей;
• формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;
• определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативности работы членов трудового коллектива. К ним, в первую очередь, относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля. ^[11]

Как уже говорилось выше, в этом случае менеджер должен быть хорошим психологом и подходить к мотивированию каждого сотрудника индивидуально. Очень важно знать чем живет подчиненный сотрудник, знать его жизненные проблемы, осуществлять его поддержку. На мой взгляд современный менеджер в первую очередь хороший психолог, а потом уже управляющий.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Существуют также содержательные теории мотивации, которые в свою очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.^[12]

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.^[13]

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели, только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что мотивация играет огромную роль в достижении поставленных задач. Выбор мотивации в коллективе должен быть сугубо индивидуален исходя из потребностей каждого сотрудника. Необходимо помнить, что неправильный выбор способов мотивирования сотрудников в коллективе, либо же полное отсутствие мотивации, приводит к снижению работоспособности коллектива, что в свою очередь влечет за собой недостижимость выполнения поставленных перед организацией задач.

Глава 2. Практическое применение основных функций управления

2.1. Характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество «Флора» было создано путем учреждения вновь в 1995 году и с этого времени действует на рынке города Комсомольска-на-Амуре и Дальневосточного региона. Областью деятельности фирмы является предоставление всего комплекса услуг по изготовлению мебели, как по индивидуальным заказам, так и сериями, развитие сети продаж производимой продукции, организация системы обслуживания клиентов.

Таким образом, в узком смысле слова миссия «Флораа» состоит в оказании помощи различным фирмам, организациям для обеспечения их индивидуальности и узнаваемости, а также в обеспечении удобства работы их персонала; в предоставлении населению региона качественной и доступной мебели, отвечающей мировым стандартам. В широком смысле миссия состоит в содействии фирмам и организациям в становлении и развитии их бизнеса.

Основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ЗАО «Флора» за последний год следующие:

- управленческие расходы 1106,7 тыс. руб.;

- чистая прибыль 218,4 тыс. руб.;

- чистая рентабельность 11,6 %;

- оборот капитала 1, 55;

- численность персонала 25 чел.;

- доля рынка 11,8 %.

Результаты хозяйственной деятельности свидетельствуют о том, что предприятие не вышло за пределы финансовой устойчивости и платежеспособности. В данной ситуации риск банкротства не является большим, хотя показатель рентабельности говорит о необходимости повышения эффективности управления на предприятии.

На первое место ЗАО «Флора» ставит цель – увеличение объема производства. «Дерево целей» анализируемого предприятия представлено на Рис. 2.1.1

Рис. 2.1.1 «Дерево целей» ЗАО «Флора»

Увеличение объема производства

Применение современных методов стимулирования труда

Повышение квалификации персонала

Усовершенствование технологии

социальных

Банковский кредит или другие инвестиции

Материальных (система оплаты )

Специальные курсы и стажировка

Набор более квалифицированных работников

Закупка оборудования

Улучшение условий труда

Заполнение свободных производственных мощностей

Улучшение социально-бытовых условий

Улучшение организации рабочего места

Набор рабочих на свободные места

Тип организационной структуры управления фирмой – линейно-функциональный. Положительной стороной такой структуры является компетентное решение специальных вопросов, освобождение директора от решения вопросов, в которых он менее компетентен. Отрицательной стороной такой организационной структуры управления является нарушение принципа единоначалия, слабая горизонтальная связь между функциональными звеньями. Кроме того, при достаточно небольшом штате сотрудников (25 человек) звено в лице заместителя директора является лишним, так как оно дублирует функции директора или менеджера по работе с клиентами.

В таблице 2.1.2 приведена информация о социальной структуре коллектива ЗАО «Флора». На предприятия «Флора» наибольшее число сотрудников имеют средне специальное образование, стаж работы до 10 лет и возраст от 25 до 30 лет. Кроме того необходимо отметить и наличие специалистов с высшим образованием удельный вес которых также достаточно велик.

Таблица 2.1.2 Социальная структура персонала

показатель		1999	2000	2001
возраст	до25 лет	2	3	4
	25-30 лет	8	8	13
	свыше 30 лет	5	7	8
образование	высшее	4	5	8
	средне специальное	9	10	14
	среднее	2	3	3
стаж работы	до 5лет	5	7	8
	5-10 лет	8	7	12
	свыше 10 лет	2	4	5
всего		15	18	25

В целом по данному разделу можно сделать общий вывод о том, что в целом ЗАО «Флора» ведет свою деятельность достаточно успешно, хотя существуют и некоторые негативные моменты в ее работе. Во-первых, наблюдается текучесть кадров, что отрицательно сказывается на работе фирмы, учитывая к то же, что она небольшая. Во-вторых, это недостаточно продуманная организационная система предприятия – наличие лишних звеньев. В-третьих, наблюдаются частые увольнения сотрудников, и главное здесь заключается в том, что руководители фирмы не имеют четкого представления о природе этого явления.

2.2. Анализ функции управления на предприятии

На предприятии ЗАО «Флора» в достаточном объеме выполняются все функции управления. В целях анализа рассмотрим одну из них более подробно.

Итак, для подробного изучения выбрана функция мотивации деятельности сотрудников. Социально-психологические методы мотивации в ЗАО «Флора» реализуются по нескольким основным направлениям. В реальной практике деятельности фирмы все эти направления используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Данная комбинация направлений в ЗАО «Флора» дает возможность позволяет отдельным направлениям проявить себя. Итак, данная комбинация социально-психологических методов мотивации на рассматриваемой фирме состоит из следующих элементов:

1. работники отделов получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность касается, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы;
2. работники отделов привлекаются к принятию решений по поводу выполняемой ими работы. В этом случае начальники отделов советуются с работниками по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которых ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать;
3. работникам отделов дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. За аналогию здесь взята японская система кружков качества адаптированная к российским условиям. Работникам предоставляется право на формирование рабочих групп из тех членов организации (в рамках своих отделов), с которыми им хотелось бы работать вместе, то есть с кем кооперироваться в процессе групповой деятельности;
4. в организации предполагается широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. За основу здесь взята старая советская система «рацпредложений».

Из этого видно, что фирма «Флора» понимает всю важность применения социально-психологических методов мотивации. На данном предприятии сложился благоприятный психологический климат, работники стали более ответственно относиться к своей работе, благодаря некоторым предложениям была рационализирована схема сборки корпусной мебели, что позволило сократить издержки и, следовательно, увеличить прибыль.

Кроме социально-психологических методов мотивации на анализируемом предприятии широко используются и экономические методы мотивации. А именно:

1. премии по результатам труда. Данные премии выплачиваются ежеквартально и призваны стимулировать качественное выполнение производственных заданий точно в срок. На фирме создана система оценки персонала, каждого сотрудника оценивает начальники отделов по специальным показателям, например наличие или отсутствие жалоб на произведенные работы, точное соблюдение сроков выполнения заданий, выработка. Премии составляют до 35% от основной заработной платы сотрудников и позволяют увеличить конкурентоспособность продукции и в целом всей фирмы на рынке, а также реализовать в большей степени материальные потребности членов трудового коллектива.
2. доплаты за отсутствие прогулов и опозданий и взыскания. Данные выплаты осуществляются ежемесячно, и их размер составляет 10% от основной заработной платы сотрудников. Так как проблемой большинства предприятий являются опоздания и невыходы на работу по неуважительной причине, то ЗАО «Флора» решило эту проблему путем учета и записи использования рабочего времени всех работников. В результате данные «происшествия» устранились, сотрудники выходят на работу вовремя и прогулов почти не наблюдается, что положительно сказывается на выработке предприятия, и опять-таки способствует повышению материального положения работников.

Таким образом, на анализируемом предприятии ЗАО «Флора» задействованы все методы мотивации персонала. То есть здесь осуществляется процесс воздействия на сотрудников с целью повышения его работоспособности путем побуждения в них определенных мотивов как социально-психологических, так и материальных.

Заключение

Подводя итог вышесказанному необходимо отметить, что все функции управления взаимосвязаны между собой. Их использование должно быть комплексным, так как игнорирование любой из функций управления неминуемо ведет к снижению эффективности выполнения, а вследствии и невозможности достижения поставленных задач, снижению работоспособности коллектива в связи с отсутствием должной мотивации, либо увеличением объемов работ, которых при должной организации можно избежать, оттоку профессиональных кадров, материальными затратами организации, и в худшем случаи – к закрытию организации.

На сегодняшний день умение управлять рабочим коллективом является основным требованиям к современным менеджерам. Кроме этого, сегодня от менеджеров также требуются знания психологии, так как без созданного благоприятного рабочего климата невозможно выполнять поставленные задачи.

Современные реалии требуют от менеджера быть всесторонне развитым, знать не только теоретическую основу основных функций управления, но и уметь применять их на практике, своевременно поощрять отличившихся работников коллектива, знать особенности каждого из работников, их качества, положительные и отрицательные стороны, отстаивать их интересы.

Таким образом, в ходе проведенного исследования мы рассмотрели все представленные функции управления и каким образом они между собой взаимодействуют. На мой взгляд, поставленные в начале работы задачи всесторонне рассмотрены, в связи с чем цель работы достигнута.

То есть мы рассмотрели какие существуют на сегодняшний день основные функции управления, каким образом они взаимодействуют между собой, какие требования предъявляются к менеджерам сегодня, как влияет каждая функция на выполнение поставленной задачи.

И в заключении необходимо отметить, что умелое применение основных функций управления, а также знания психологии и подчиненных сотрудников – залог успешного выполнения поставленных перед организацией задач. Игнорирование вышеперечисленных функций управления неумолимо приводит к снижению эффективности выполнения поставленных задач, неблагоприятному рабочему климату в коллективе, оттоку ценных кадров, что в свою очередь может привести к краху самой организации.

Список использованных источников

1. Анисимов О.С. Стратегии и стратегическое мышление / Вопросы методологии № 1-2.-М., 2009.- 258 с.
2. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2008. – 288 с.
3. Бородулин А.Н. Внутрифирменное управление, учёт и информационные технологии. – М.: ИМСОФТ, 2006. – 340c.
4. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 4 е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2007. - 670 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 621c.
6. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.Л., Доннелли Д.Х. – мл. Организации: поведение, структуры, процессы. – М: Инфра-М, 2009. – 662c.
7. Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно методический комплекс. М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 416 с.
8. Гундарин М.В.: Книга руководителя отдела PR.– СПб: Питер, 2007 – 368с.
9. Драчева Е.Л. Менеджмент: Учеб. пособие /Е.Л. Драчева, Л. И. Юликов. 6 е изд., стер. М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 288 с.
10. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб.пособие. – М.: Гардарики, 2008. – 584 с.
11. Левин Б. А. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления – М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. – 670 с.
12. Опарина М.В. Системы управления в современном менеджменте. – М.: Олма-пресс, 2006 – 184с.
13. Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие/ В.Л. Полукаров. 2 е изд., перераб. М.: КНОРУС, 2008. - 240 с.
14. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: Инфра-М, 2007. — 304с.
15. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. 5 е изд., перераб. и доп. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. - 556с.
16. Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М.: Инфра-М, 2008. – 288с.

1. Анисимов О.С. Стратегии и стратегическое мышление / Вопросы методологии № 1-2.-М., 2009.- 258 с. ↑

2. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: Инфра-М, 2007. — 304с. ↑

3. Бородулин А.Н. Внутрифирменное управление, учёт и информационные технологии. – М.: ИМСОФТ, 2006. – 340c. ↑

4. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. – М.: Юнити – Дана, 2008. – 288 с. ↑

5. Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М.: Инфра-М, 2008. – 288с. ↑

6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 4 е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2007. - 670 с. ↑

7. Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М.: Инфра-М, 2008. – 288с. ↑

8. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.Л., Доннелли Д.Х. – мл. Организации: поведение, структуры, процессы. – М: Инфра-М, 2009. – 662c. ↑

9. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.Л., Доннелли Д.Х. – мл. Организации: поведение, структуры, процессы. – М: Инфра-М, 2009. – 662c. ↑

10. Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно методический комплекс. М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 416 с. ↑

11. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб.пособие. – М.: Гардарики, 2008. – 584 с. ↑

12. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб.пособие. – М.: Гардарики, 2008. – 584 с. ↑

13. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб.пособие. – М.: Гардарики, 2008. – 584 с. ↑