Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Теоретические аспекты системы управление персоналом)

Содержание:

Введение

Актуальность проблемы, повышения эффективности системы управления персоналом, обуславливается все большим интересом к данной теме среди российских и иностранных компаний. Фактор эффективного функционирования системы управления персоналом организации становится определяющим в конкурентной борьбе. В настоящее время, без сомнения, самый важный ресурс любой компании - это её сотрудники. Успех любой компании зависит от того, насколько эффективным окажется труд ее сотрудников. Главной задачей менеджеров является эффективное использование возможностей персонала. Эффект от решений руководителей может быть получен только при условии, что они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может быть только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Проблема управления персоналом всегда находилась в центре внимания специалистов по менеджменту, учёных-психологов. Теоретической основной настоящей работы послужили исследования отечественных и зарубежных специалистов: О. Л. Виханского, Т.С. Кабаченко, Стаут Л, Яковлева Т.Г., Кибанова А.Я., Авдеева В.В., Аширова Д.А., Базарова Т.Ю., Берн Н., Дорошенко Л.С., Ермакова В.В., Коренева А.В., Коханова Е.Ф., Комиссарова Т.А., Круглова И., Логинова Е., Магура М.И., Терентьева Т. и др.

Цель курсовой работы – разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персонала в ООО "Талдом-Профиль Комплект".

Задачи, поставленные в курсовой работе для достижения намеченной цели:

изучить теоретические аспекты системы управления персоналом;
дать организационно-экономическую характеристику ООО "Талдом-Профиль Комплект";
проанализировать систему управления персоналом в ООО "Талдом-Профиль Комплект";
разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО "Талдом-Профиль Комплект";
оценить эффективность разработанных предложений.

Объект исследования – ООО "Талдом-Профиль Комплект".

Предмет исследования – процесс совершенствования системы управления персоналом ООО «Талдом-Профиль Комплект».

Практическая значимость исследования состоит в разработке предложений по совершенствованию системы управления персоналом для конкретного предприятия – ООО "Талдом-Профиль Комплект". Результаты исследования могут быть использованы предприятием в практической деятельности.

Теоретической и методологической основой данного исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам найма, оценки, обора и приема персонала, материалы периодической печати и сети Internet, внутренняя документация и бухгалтерская отчетность ООО "Талдом-Профиль Комплект".

В работе использовались нормативные документы ООО «Талдом-Профиль Комплект»: устав, бухгалтерская отчетность, положения и т.д. Для сбора и обработки информации использовались: метод опроса, анкетирование и аналитически метод обработки информации.

Работа состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты системы управление персоналом

1.1 Понятие системы управления персоналом

Управление персоналом рассматривается как один из механизмов реализации кадровой политики субъекта управления, система организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и иных имеющих нормативно-правовую основу мероприятий, присутствующих во всех сферах жизни: административной, сельскохозяйственной, медицинской, образовательной, научно-исследовательской и т. д., обеспечивающих рациональное использование способностей человека, как в его собственных интересах, так и в интересах организации[15.]. Управление персоналом также можно рассматривать и как внутреннее качество системы (организации), основными элементами которой являются: субъект - управляющий элемент (руководитель организации и кадровая служба этой организации) и объект - управляемый элемент (персонал), постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации. При этом управление персоналом можно рассматривать как целенаправленное упорядоченное воздействие субъекта на объект, осуществляемое непосредственно субъектом управления[1]. Управление персоналом одновременно выступает как система организаций, как процесс и как структура. Оно представляет собой совокупность (единство) отношений, механизма, форм и методов воздействия на формирование, развитие и востребованность профессиональных возможностей сотрудников.[36.]

С развитием стратегического менеджмента подходы к управлению персоналом также претерпели изменения, в результате чего появилось направление стратегического управления человеческими ресурсами. Согласно М. Армстронгу стратегическое УЧР можно определить, как общий подход к управлению человеческими ресурсами в соответствии с намерениями компании относительно выбора будущего направления. П. Райт и Г. МакМэхан определяют стратегическое УЧР как модель распределения человеческих ресурсов и проведения мероприятий, направленных на достижение общих целей и задач организации. Данное определение, с одной стороны, демонстрирует связь между практиками УЧР и процессом стратегического управления организации, а с другой – подчеркивает необходимость координации различных практик УЧР[13].

Соответственно, важным элементом стратегического управления человеческими ресурсами является стратегия УЧР. Стратегия УЧР – это намерения организации как явные, так и скрытые к управлению своими сотрудниками, выраженные в философии, политике и практиках[10].

Стратегия УЧР – это совокупность методов и практик УЧР, направленных на достижение поставленных целей организации. К вопросам, решаемым в рамках стратегии УЧР, относятся обеспечение организации необходимым персоналом, обучение и развитие персонала, система вознаграждения, командная работа, стабильные трудовые отношения и др.

Стратегия управления человеческими ресурсами носит долгосрочный характер, поскольку направлена на изменение мотивации, профессиональной квалификации, структуры персонала и другое, что является длительным процессом. Более того, стратегия УЧР отчасти представляет собой систему инструментов и методов УЧР, благодаря которой в организации возникает эффект синергии[9].

Существует три основных теоретических подхода к стратегическому управлению человеческими ресурсами. Первый основывается на предположении, что для улучшения результатов деятельности компании есть только один лучший способ управления человеческими ресурсами. Второй подход делает акцент на том, что политика и практика управления человеческими ресурсами должны быть выстроены в соответствии с общей бизнес-стратегией для достижения успеха организации. А третий подход к стратегическому управлению человеческими ресурсами совмещает в себе ресурсную теорию фирмы и концепцию человеческого капитала[14]. В рамках данного подхода на первый план выходит качество доступных компании человеческих ресурсов и их способность обучаться и адаптироваться к изменениям внешней среды быстрее, чем в конкурирующих организациях. Рассмотрим их по порядку.

Сторонники универсалистского подхода[42.] полагают, что некоторые практики управления человеческими ресурсами лучше, чем другие, независимо от ситуационных переменных, поэтому все организации должны использовать именно эти «лучшие практики». Другими словами, они полагают, что существует только одна модель управления человеческими ресурсами (а именно модель приверженности сотрудников – high-commitment model), которая влияет на высокую результативность компании независимо от конкурентной стратегии фирмы[5].

В рамках данного подхода Д. Гест [40.] выделяет четыре основные задачи практики управления человеческими ресурсами, выполнение которых приведет к желаемым организационным результатам:

1) стратегическая интеграция, это означает, что управление человеческими ресурсами является частью стратегического планирования, а менеджеры используют разработанные практики управления человеческими ресурсами в повседневной работе;

2) приверженность, то есть обеспечение лояльности сотрудников организации и, соответственно, их приверженность корпоративным целям;

3) гибкость, подразумевающая под собой адаптирующуюся организационную структуру, и функциональная гибкость, основывающаяся на совмещении сотрудниками профессий;

4) качество, под которым понимается производство товаров и услуг высокого качества посредством использования высококвалифицированной рабочей силы. Согласно Гесту только выполнение всех данных задач позволит получить желаемые организационные результаты, такие как высокая производительность персонала, организационные изменения и инновации, снижение издержек и др[11].

Однако многие авторы ставят под сомнение состоятельность данного подхода, поскольку даже на примере выделенных задач видно, что существуют противоречия, например, утверждение, что можно одновременно достичь и приверженности и гибкости сотрудников.

Более того, до сих пор продолжаются дебаты по поводу того, какие практики управления человеческими ресурсами будут стимулировать высокую приверженность организации. В своей работе Дж. Абоуд [38.] указывает, что существует положительная корреляция между практикой вознаграждения топ-менеджмента на основе финансовых показателей и будущими финансовыми результатами. Это и еще ряд исследований продемонстрировали, что организации, которые осуществляют в полной мере практику оплаты на основе результатов деятельности, достигают лучших финансовых показателей в долгосрочном периоде, чем организации с другими практиками оплаты труда[39.]. В свою очередь Д. Терпстра и Е. Розэлл[15] также выявили пять лучших практик кадрового обеспечения, которые, по их мнению, имеют положительную взаимосвязь с организационной эффективностью.

Стоит отметить, что персонал – это один из сложнейших объектов управления в организации, так как способен принимать определенные решения и критически оценивать предъявляемые требования, кроме того каждый объект персонала, каждый сотрудник имеет свои собственные субъективные интересы и чувствителен ко всяким управленческим решениям[18].

Таким образом, система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методом, технологий организации работы с персоналом[4.].

Существует множество различных вариантов построения системы управления персоналом в организации. Моделирование системы в первую очередь зависит от организационной структуры, которая определяет взаимоотношения между сотрудниками организации, иерархия должностей и создание различных структурных подразделений[16].

Объем работы по каждому из направлений деятельности зависит от сложности структуры организации, от ситуации на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в трудовом коллективе и за его пределами и от многих других внутренних и внешних факторов[8].

В этих условиях происходит смена парадигмы управления персоналом. Меняется система целей управления персоналом; усложняется система взаимодействия субъекта и объекта управления. Они все больше приобретают характер субъектных отношений. Структурная реорганизация органов управления персоналом организации и их функциональное обогащение стали в настоящее время задачами первостепенной важности, требующими законодательного, научного, методического и организационного решения. Важнейшие компоненты системы управления персоналом организации формируются в соответствии со сложностью структуры организации. Ключевым звеном этой системы является кадровая служба организации[37.].

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля[21].

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.

Впервые термин «человеческие ресурсы» предложил использовать в менеджменте в 1965 г. R.Е. Miles [41.]. Он считал, что каждый работник приносит в организацию не только свои профессиональные умения и навыки, но и другие разнообразные ресурсы (творческие способности, ответственное отношение к работе, желание ее совершенствовать и др.). А эти ресурсы (весь этот потенциал) не используются менеджментом, сфокусированном на контроле над сотрудниками. Основной задачей менеджмента должно стать создание рабочей среды, которая поощряет творчество сотрудников и принятие ими риска в целях максимального использования их потенциала; в процессе принятия рабочих решений должны участвовать как менеджеры, так и работники. В результате повысится индивидуальная и организационная эффективность[33].

Ю.Г. Одегов описывает эволюцию подходов к работе с человеческими ресурсами следующим образом[35.].

Таблица 1 - Эволюция подходов к работе с сотрудниками

Период	Концепция	Подход к работнику
20 – 50-е гг. ХХ в.	Управление кадрами	Носитель трудовой функции, «живой придаток машины», абстрактный работник
60 – 70-е гг. ХХ в.	Управление персоналом	Субъект трудовых отношений, личность (персонификация сотрудника)
80 – 90-е гг. ХХ в.	Управление человеческими ресурсами	Ключевой стратегический ресурс организации
Нач. ХХI века	Социальное управление	Не люди для организации, а организация для людей

Когда работники чувствуют, что организация реагирует на их потребности и поддерживает их цели, менеджеры могут рассчитывать на приверженность и лояльность сотрудников к организации, на их активное участие в достижении целей организации и повышении ее эффективности. В такой ситуации руководители стремятся наилучшим образом служить интересам и сотрудников, и организации[2].

Эффективность управления персоналом достигается приведением в полное соответствие с требованиями рынка существующих на предприятии целей, форм, методов, процедур работы с персоналом, изменением целей, функций и задач, а также структур служб организации; но главное отличие управления персоналом заключено в том, что используется потенциал личности работника, потенциал команды и целостный социально - корпоративный потенциал (культура, деловое общение)[17].

1.2. Функции и цели системы управления персоналом

Цели системы управления персоналом зависят от характера основной деятельности организации, объемов производства, стратегических задач, целей развития и т.д[19]. Отметим, что формулировка целей системы управления персоналом организации является основополагающим этапом проектирования и формирования данной системы. Опыт зарубежных и отечественных организаций отображает главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, эффективное использование и управлением им, социальное и профессиональное развитие[11].

Каждая организация в процессе своей деятельности ставит перед собой ряд определенных и довольно конкретных целей, можно привести следующие категории целей: экономически цели, научно-технические, производственно-коммерческие цели, социальные цели. Рассмотрим более подробно главную цель системы управления персоналом.

Рисунок 1 - Цели системы управления персоналом в организации[20]

Цели 2-ого уровня

Говоря о социальных целях организации необходимо рассматривать их с двух сторон: со стороны персонала организации и администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности каждого работника, который должен быть удовлетворен администрацией[23]. С другой же стороны, данные цели определяют условия и характер трудовой деятельности, обеспечиваемой администрацией. Отсутствие противоречий между этими ветвями целей – является важнейшим условием эффективности системы управления персоналом[7].

Рассмотрим социальные цели организации с точки зрения персонала. Обусловлены они, в первую очередь, тем в какой степени выполнение трудовых обязанностей способствует удовлетворению потребностей человека. Приведем структуру данных целей на рисунке 2.

Рисунок 2 - Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала[22]

Позиция администрации организации лежит немного в другой плоскости: социальные цели связаны с экономическими целями и система управления персоналом должна служить одной цели – извлечения прибыли[26].

Структура социальных целей с позиции администрации представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации[24]

Для существования эффективной платформы развития организации обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не должны противоречить друг другу и эффективно взаимодействовать между собой[25]. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов администрации и персонала, что негативно начинает сказываться на деятельности организации. Особое внимание заслуживает факт, что не смотря на то, что основная цель любой организации – это извлечение прибыли, краеугольным камнем современной теории и практики управления персонала является, то, что необходимо удовлетворение ни только материальных, но и социальных потребностей сотрудников[6].

Стоит особо подчеркнуть, что функции системы управления персоналом тесно между собой переплетены. Порой различные функции выполняются различными службами (кадровая служба, учебный центр, отдел по начислению заработной платы), но при хорошо определенной стратегии предприятия, они гармонично взаимодействуют и служат общим корпоративным целям[27].

Основные функции системы управления персоналом следующие:

Функция планирования персонала,
Функция управления наймом и учетом персонала,
Функция оценки, обучения и развития персонала,
Функция управления мотивацией персонала,
Функция управления социальным развитием,
Функция правового обеспечения управления персоналом,
Функция информационного обеспечения управления персоналом
Функция обеспечения нормальных условий труда
Функция линейного руководства.

Говоря о функции планирования персонала, стоит отметить, что она заключается в разработке кадровой политики организации и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию персоналом[28].

Функция учета персонала и управления наймом состоит в организации набора кандидатов на вакантную должность; отбор (собеседование и оценки) и прием персонала; учет приема, перемещений, увольнений персонала; введение в должности и адаптация новых работников; организация и проведением мероприятий по оценке кадров; управление карьерным ростом[6].

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала[29].

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией[21].

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется, в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней[30].

1.3 Методы системы управления персоналом

Процесс управления персоналом можно разделить на три составляющие:

привлечение кадров;
вовлечение кадров в работу;
управление мотивацией кадров.

Руководство работников в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда сотрудника, в том числе в незапланированных явлениях[33].

В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии подчиненности кадров; предусматриваются централизация и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого сотрудника.

Выделим следующие методы управления кадрами:

организационные,
административные,
экономические,
социально-психологические.

Организационные методы – создание необходимых условий для труда сотрудников, именно поэтому они являются основополагающими и пассивными. Они включают в себя: методы проектирования подразделений и рабочих мест, обеспечение их необходимыми инструкциями и регламентами, правилами работы с документацией, методы подготовки и проведения различных общественных мероприятий, методы оценки персонала и т.д[31].

Административные методы являются активными, так как с помощью данных методов происходит вмешательство в саму деятельность кадров. Их можно определить как методы властной мотивации. Условием их применения является преобладание однозначных способов решения поставленных задач, требование соблюдения жесткой дисциплины. На деле методы административного управления кадрами являются конкретными безвариантными заданиями исполнителям. Недостаток данного метода состоит в том, что они ориентируются на достижение заданной результативности, а не на ее рост, поощряют исполнительность, в не инициативу. В силу этого, в условиях комплексной деятельности, при требовании решать широчайший спектр различных проблем, административные методы не соответствуют реальным потребностям управления[12].

Следующим методом являются экономические методы, которые основаны на материальной заинтересованности работников, которая составляет основу их инициативы и ответственности. Эти методы предполагают косвенное воздействие на людей. Для исполнителей определяются только цели, ограничения и общая линия поведения. В этих рамках они сами находят рациональные способы решения проблем. Но недостатки есть и у экономических методов управления персоналом, так они являются достаточно ограниченными, особенно касательно работников интеллектуальных сфер[32].

Социально-психологические методы. Эти методы предполагают два направления воздействия, во-первых, на поведение работника и во-вторых, на повышение его трудовой активности. Они нацелены на формирование благоприятного психологического климата в коллективе и на раскрытие личностного потенциала каждого работника[3].

Стоит отметить, что перечисленные выше методы управления персоналом реализуются в соответствии с определенными принципами. Эти принципы являются основополагающими для осуществления управленческих действий[43].

1. Принцип научности. Правильно оценить потребность организации в персонале, проанализировать организационные процессы, осуществить точную оценку претендентов без применения научных методов невозможно.

2. Принцип целенаправленности. Предполагает ориентированность на решение конкретных кадровых проблем.

3. Принцип функциональной специализации в сочетании с универсальностью. Реализуется через личностно-индивидуальных подход к каждому работнику на основе знаний об общечеловеческой природе.

4. Принцип последовательности. Предусматривает строгий детерминизм в решении кадровых задач, сочетающийся иногда с цикличностью в их исполнении.

5. Принцип непрерывности. Предполагает непрерывность кадровой работы – обновления, обучения, набора кадров.

6. Принцип оптимального сочетания централизованного управления кадрами и самоуправления. Центральные кадровых службы оставляют за собой право выработки основных направлений кадровой политики и контроля ее реализации, а процессы комплектования штатов, адаптации, повышения квалификации и др. могут передаваться в подразделения.

7. Принцип состязательности участников на основе личной заинтересованности. В кадровом менеджменте такая состязательность является основой отбора и продвижения работников в рамках организации, определения уровня вознаграждения[34].

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе коллектива. Российская практика свидетельствует, что степень образования, профессиональная подготовка и компетентность специалистов на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок[8]. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава коллектива служб управления кадрами, омоложение рабочей структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с сотрудниками, возросла заинтересованность в результатах трудовой деятельности.

Выводы к 1-ой главе

Управление персоналом рассматривается как один из механизмов реализации кадровой политики субъекта управления, система организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и иных имеющих нормативно-правовую основу мероприятий, присутствующих во всех сферах жизни: административной, сельскохозяйственной, медицинской, образовательной, научно-исследовательской и т. д., обеспечивающих рациональное использование способностей человека, как в его собственных интересах, так и в интересах организации
Управление персоналом также можно рассматривать и как внутреннее качество системы (организации), основными элементами которой являются: субъект - управляющий элемент (руководитель организации и кадровая служба этой организации) и объект - управляемый элемент (персонал), постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации.
Существует три основных теоретических подхода к стратегическому управлению человеческими ресурсами. Первый основывается на предположении, что для улучшения результатов деятельности компании есть только один лучший способ управления человеческими ресурсами. Второй подход делает акцент на том, что политика и практика управления человеческими ресурсами должны быть выстроены в соответствии с общей бизнес-стратегией для достижения успеха организации. А третий подход к стратегическому управлению человеческими ресурсами совмещает в себе ресурсную теорию фирмы и концепцию человеческого капитала.
Цели системы управления персоналом зависят от характера основной деятельности организации, объемов производства, стратегических задач, целей развития и т.д.
Функции системы управления персоналом тесно между собой переплетены. Порой различные функции выполняются различными службами (отдел кадров, учебный центр, отдел по начислению заработной платы), но при хорошо определенной стратегии предприятия, они гармонично взаимодействуют и служат общим корпоративным целям.
Методы управления персоналом можно разделить на 4 группы:

организационные;
административные;
экономические;
социально-психологические.

Глава 2. Анализ организационно-хозяйственной деятельности ООО «Талдом-Профиль Комплект»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Талдом-Профиль Комплект»

Компания ООО "Талдом-Профиль Комплект» была основана в 1999 году и осуществляет свою деятельность в г. Москве и Московской области на основании устава, утвержденного учредителем.

На данном этапе производит широкий ассортимент строительных материалов из тонколистовой стали методами профилирования, гнутья, резки и штампования. Оборудование для производства поставлено по контрактам из Финляндии, Австрии, Белоруссии. Персонал предприятия имеет большой опыт работы на рынке строительных материалов, управления производством, разработки новых видов продукции. Производственная деятельность предприятия осуществляется на основании Государственной лицензии Московского центра лицензирования строительной деятельности МСЛ рег. N 049898, зарегистрированной также в Лицензионном экспертном управлении Администрации Московской области рег. N 18024.

За время работы компания ООО "Талдом-Профиль Комплект" успешно предоставила свою продукцию как юридическим, так и физическим лицам.

В настоящее время ведется сотрудничество с Талдомской центральной районной больницей для ее благоустройства. В 2015 году были предоставлены материалы для детского отделения, а в этом году ведутся работы во взрослом отделении.

ООО "Талдом-Профиль Комплект" является одним из ведущих поставщиков строительных материалов в Талдомском районе и близ лежащих районах Московской области. Для закрепления позиций лидера представители фирмы постоянно участвуют в выставках, посвященных строительству. Это эффективный способ увеличить объём продаж строительных и отделочных материалов, расширить географию сбыта продукции, привлечь новых клиентов и набраться опыта у более крупных фирм.

ООО "Талдом-Профиль Комплект" имеет свой представительский торговый дом "Талдом-Профиль", где осуществляется прием заказов, выставка материалов. В этом месте потенциальные клиенты могут узнать больше о продукции, производимой компанией, подобрать материалы из широкого ассортимента для себя и получить консультацию от опытных специалистов.

Основной целью ООО «Талдом – Профиль» в области качества является обеспечение стабильного производства конкурентоспособной продукции и качества выполняемых услуг на высоком профессиональном уровне, соответствующих требованиям проектной и нормативно-технической документации, утвержденным Госстроем строительным нормам и правилам, действующим ГОСТам и техническим условиям, зарегистрированным Госстандартом, сертификатам на выпускаемые изделия, а также индивидуальным требованиям потребителей.

2.2 Анализ системы управления в ООО «Талдом-Профиль Комплект»

Структура общества представлена иерархической структурой в линейно-функциональном виде (рисунок 4). Такая структура, как и все, имеет свои положительные и отрицательные стороны

Рисунок 4 – Организационная структура ООО «Талдом-Профиль Комплект

К положительным моментам можно отнести:

Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
Улучшает координацию в функциональных областях.
К недостаткам относятся:
Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
Замедленная реакция на внешние изменения.
Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.

Возглавляет ООО «Талдом-Профиль Комплект» Общий совет учредителей через Генерального директора, действующий на основании Устава, и имеет следующие права:

представлять интересы ООО «Талдом-Профиль Комплект» в отношениях с организациями любой организационно- правовой формы;
утверждать и подписывать внутренние и финансовые документы; заключать договора;
осуществлять контроль за рациональным и экономным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов;
обеспечивать соблюдение законности в деятельности организации; решать другие вопросы и совершать иные значимые юридические действия, связанные с деятельностью.

Генеральному директору подчиняются:

Административно-управленческий персонал;
Кадровая служба;
бухгалтерия;
Коммерческий отдел;
Производственная группа;
Служба технического директора;
Строительно-монтажная группа
Административно-хозяйственный отдел.

Генеральный директор организации - Цзю Александр Игнатьевич, главный бухгалтер - начальник бухгалтерии - Комиссарова Виктория Сергеевна.

Главный бухгалтер – руководит бухгалтерией;
Заместитель главного бухгалтера;
Бухгалтер
Кассир.

Бухгалтерский учет ведется при помощи компьютерной программы 1 С бухгалтерия, версия 8.2. Данная программа скорректирована, настроена на работу организации и соответствует учетной политике.

Все хозяйственные операции, проводимые на предприятии, оформляют оправдательными документами. Оправдательный документ служит как первичный учетный документ, на основании которого ведут бухгалтерский учет. Поступающие в бухгалтерию первичные документы обязательно подлежат проверке как полноте и правильности оформления, так и по законности документируемых операций.

Документы, которые служат основанием для записи в регистры бухгалтерского учета, предоставляются в бухгалтерию в сроки, которые устанавливаются графиком документооборота.

С лицами, которые предусмотрены в действующем законодательстве, ответственный за хранение финансовых средств и товарно-материальных ценностей, заключают письменный договор о полной индивидуальной ответственности в установленном порядке.

Дерево целей имеет иерархическую структуру и представлено в Приложении 1 курсовой работы:

Удовлетворение потребностей клиентов
1. Улучшение качества предоставляемых услуг
  1. Расширение спектра предоставляемых услуг
  2. Выбор наилучших поставщиков
2. Повышение эффективности работы организации
  1. Увеличение уровня продаж
    1. Расширение клиентской базы
      1. Привлечение индивидуальных клиентов
      2. Поиск оптовых заказчиков
  2. Сокращение срока устранения неполадок при оказании услуг
  3. Повышение квалификации сотрудников

2.3. Анализ системы управления персоналом в ООО «Талдом-Профиль Комплект»

Управлением персоналом в ООО «Талдом-Профиль Комплект» занимается кадровая служба, который входит в организационную структуру организации. Кадровая служба состоит из одного сотрудника, который занимается всеми вопросами, относящимся к специализации отдела.

Рисунок 5 – Организационная структура кадровой службы ООО «Талдом-Профиль Комплект»

Исходные данные для анализа динамики численности персонала представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Динамика численности персонала ООО «Талдом-Профиль Комплект»

Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
Наименование показателя	Единица измерения	2015	2016	2017
Численность персонала (среднесписочная)	Чел.	105	105	104
Количество уволенных по собственному желанию и желанию администрации	Чел.	25	29	22
Коэффициент текучести	%	23,8	27,6	21,1
Уровень укомплектованности	%	97	95	98

Уровень укомплектованности в 2017 г.:

104/105*100=99%

Рассчитаем динамику уровня текучести по формуле (1)

К_т=Ч_ув/Ч_ссп*100,

(1)

где К_т - коэффициент текучести,

Ч_ув - численность уволенных по собственному желанию и по решению администрации,

Ч_ссп - среднесписочная численность персонала.

2015г. - 25/105*100=23,8%,

2016г. - 29/105*100=27,6%,

2017г. - 22/104*100=21,1%

Рассмотрим трудовой потенциал коллектива ООО «Талдом-Профиль Комплект» через динамику качественных и количественных показателей персонала.

Коллектив ООО «Талдом-Профиль Комплект» следует разделить на категории:

- Ру - руководители,

- Сп - специалисты,

- Ти - технические исполнители.

Данные для анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика качественных и количественных показателей персонала ООО «Талдом-Профиль Комплект» за 2015-2017гг., в % от общего числа

Показатель	2015			2016			2017
	Ру	Сп	Ти	Ру	Сп	Ти	Ру	Сп	Ти
Численность персонала, %	12	45	43	11	35	44	11	55	34
Средний труд. стаж в компании, лет	3,0	2,9	3,0	1,6	0,8	3,3	2,3	1,7	3,6
Численность сотрудников с в/о, %	1,79	9,21	5,23	1,03	11,3	4,53	1,49	21,62	2,4
Численность сотрудников с проф. в/о, %	0,4	2,1	4,03	0,16	4,23	2,14	0,63	4,04	-
Численность сотрудников получ. в/о, %	0,16	7,3	-	0,16	6,81	5,33	-	7,27	4,54
Численность сотрудников с нв/о, %	-	4,36	6,45	-	5,36	6,34	-	2,42	4,01
Численность сотрудников со с/с о., %	-	6,18	6,58	-	5,51	7,16	-	4,63	5,72
Численность сотрудников со с/о, %	-	-	6,3	-	-	3,6	-	-	0,97
Численность сотрудников с нс/о, %	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Средний возраст, лет	43,3	36,4	39,1	41,8	37,8	42,3	36,9	28,7	34,2

Количественная динамика численности персонала ООО «Талдом-Профиль Комплект» оказала влияние на изменение в квалификационно-должностной структуре персонала.

Исходя из сведений таблицы 3, сравнивая данные базового года (2015) и текущего периода (2017), можно сделать такие выводы: случилось понижение руководящего состава компании ООО «Талдом-Профиль Комплект» в 0,75 раз, что произошло из-за оптимизации структуры и пересмотром функциональных обязанностей руководства.

Наиболее сильные модификации случились с категорией сотрудников компании ООО «Талдом-Профиль Комплект», их стало гораздо больше: индекс числа специалистов составил 1,5, что дает возможность предположить о необходимости в специалистах с профессиональным высшим образованием и готовностью развивать свежие направления работы.

Именно поэтому технических работников стало в компании ООО «Талдом-Профиль Комплект» меньше, индекс численности технических сотрудников составил 0,7.

Данный факт подтверждают и данные, которые касаются динамики уровня образования сотрудников компании ООО «Талдом-Профиль Комплект». Значительно модифицировался образовательный уровень всего персонала сети, коэффициент образования составил всего 0,59.

Рассчитывается данный коэффициент по формуле 2: берется наименьший уровень образования, неоконченное высшее, и анализируется отношение текущего года к базовому:

То=То2017/То2016

(2)

То2016 - 0,55%,

То2017 - 0,95%

Следовательно, индекс образования составил 0,55/0,95=0,59, то есть уровень образования поднялся на столько, насколько понизилось число сотрудников с наихудшим уровнем образования.

Число сотрудников с низким уровнем образования уменьшилось с 22% до 17%, увеличился приток молодых сотрудников со средне-специальным образованием, число сотрудников с неполным (незаконченным) высшим уменьшилось на 8%, так как возросло количество сотрудников с высшим образованием.

Средний стаж рассчитывается суммированием стажа любого сотрудника компании ООО «Талдом-Профиль Комплект» в этой категории и делением на число сотрудников в категории.

Результаты расчета по категории специалистов ООО «Талдом-Профиль Комплект» представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Динамика стажа категории специалистов ООО «Талдом-Профиль Комплект»

Стаж	Единица измерения	Специалисты
Стаж	Единица измерения	2015	2016	2017
От 0 до 1 года	Чел.	5	21	27
От 1 до 3 (2)	Чел.	13	8	11
От 3 до 5 лет (4)	Чел.	11	6	4
Более 5 лет (6)	Чел.	2	-	-
Итого средний стаж	лет	2,8	1,7	1,5

Рассчитаем за каждый год:

2015г. - (5*1+13*2+11*4+2*6)/31=2,8,

2016 г. - (1*21+2*8+4*6)/ 35=1,7,

2017г. - (1*27+2*11+4*4)/42=1,5

Средний возраст рассчитывается на основе возрастных категорий и числа работников в них находящихся, то есть суммированием возраста любого работника в этой категории и делением на число сотрудников в категории. Итоги расчета по категории руководители компании ООО «Талдом-Профиль Комплект» отражены в таблице 5.

Таблица 5 - Динамика стажа категории руководители компании ООО «Талдом-Профиль Комплект»

Возрастная категория	Единица измерения	Руководители
Возрастная категория	Единица измерения	2015	2016	2017
До 30 лет (27)	Чел.	0	1	4
31-40 лет (35)	Чел.	8	4	8
41-50 лет (45)	Чел.	15	7	7
Свыше 50 лет (52)	Чел.	2	1	-
Итого средний возраст	лет	43,3	41,8	36,9

Определим за каждый год:

2015г. - (8*35+15*45+52*2)/25=43,3,

2016 г. - (1*27+4*35+7*45+1*52)/ 13=41,8,

2017г. - (4*27+8*3+7*45)/19=36,9

Из этого можно сделать вывод, что средний возраст руководящего состава ООО «Талдом-Профиль Комплект» (36,9 лет) и технических сотрудников (34,2 лет) соответствует позволительной норме 35-38 лет, в карьере это время профессионализма. В данное время уже имеется практический опыт в трудовой деятельности, проистекает рост квалификации, появляется желание бороться за достижения и результаты.

Средний возраст сотрудников ООО «Талдом-Профиль Комплект» (28,7лет) - это время развития главных профессиональных способностей, так называемое время - достижение успеха. Как правило, в данном возрасте строятся краткосрочные планы для достижения профессиональных целей. Очень важно в данный период создать для них как можно большее число профессиональных ситуаций, чтобы выработать умение справляться с самыми разнообразными трудностями.

Средний возраст в целом по ООО «Талдом-Профиль Комплект» составляет 28,8 лет (период достижения успеха), что говорит о недостаточном наличии профессионального опыта, о «реалистичности взглядов» на трудовую деятельность.

Средний возраст коллектива ООО «Талдом-Профиль Комплект» рассчитывается с помощью возрастных категорий и числа сотрудников в них находящихся), если речь идет по категориям (руководители, сотрудники, то весь возраст категории суммируется и делится на существующую в этой категории численность).

Основные причины увольнения персонала ООО «Талдом-Профиль Комплект»:

- не устраивает заработная плата - 29%;

- отсутствие системы обучения и повышения квалификации - 14%;

- отдаленность места жительства - 14%;

- тяжелые условия труда - 11%.

Нужно отметить, что в основном увольняются те работники ООО «Талдом-Профиль Комплект», стаж которых до 1 года. Это говорит о сложностях с системой адаптации и проблемах с обучением и развитием сотрудников, о проблемах в системе стимулирования видна на рисунке 5, по анализу общих данных по ООО «Талдом-Профиль Комплект».

Рисунок 6 - Профиль сотрудников ООО ООО «Талдом-Профиль Комплект»

В ООО «Талдом-Профиль Комплект» постоянно ведется поиск новых форм и методов управления сотрудниками. Кадровая политика организована таким образом, что одновременно с поиском и привлечением в ООО «Талдом-Профиль Комплект» новых сотрудников, проводится работа по закреплению уже имеющихся сотрудников, выдвижению из своих рядов специалистов и руководителей необходимых для развития ООО «Талдом-Профиль Комплект».

Основная проблема, состоит в отсутствии системности, а также в отсутствии глубокого анализа структуры потребностей персонала.

Также анализ системы управления персоналом ООО «Талдом-Профиль Комплект» показал следующие недостатки:

- отсутствует кадровый резерв;

- нет мониторинга, эффективности, стимулирования;

- не используется потенциал морального стимулирования, особенно «наградной» и «соревновательной» форме стимулирования;

- нет перспективного плана работы с кадрами.

Для описания характеристики системы управления персоналом в организации, использована матрица системного анализа.

Выводы по 2 главе:

В результате проведенного анализа было установлено, что в отделе по работе с персоналом работает только один сотрудник, который не справляется с требуемым объемом работы.

Так же в компании отсутствуют регламентированные бизнес-процессы, что делает издаваемые приказы и распоряжения малоэффективными.

Анализ системы управления персоналом ООО «Талдом-Профиль Комплект» показал следующие недостатки:

- отсутствует кадровый резерв;

- нет мониторинга, эффективности, стимулирования;

- нет перспективного плана работы с кадрами.

В результате проведенного анализа было установлено, что в отделе по работе с персоналом работает только один сотрудник, который не справляется с требуемым объемом работы.
Недостатки содержания управления персоналом были выделены генеральным директором. К недостаткам относятся: система подбора и найма персонала. Было отмечено, что система подбора имеет множество недостатков, и один из них это структурированность организации подбора, а также не отлажен процесс взаимодействия между отделом кадровой службой и структурированными подразделениями.

Глава 3. Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Талдом-Профиль Комплект»

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Талдом-Профиль Комплект»

Любая существующая на сегодняшний день компания обязана обеспечивать гарантированный законодательством минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты сотрудников независимо от организационно-правовых форм компаний и форм собственности, на которой они существуют, и соблюдение этих отношений между сотрудниками и нанимателем является самым важным инструментом повышения производительности труда сотрудников и как итог роста прибыли компании ООО «Талдом-Профиль Комплект».

1) Изменить политику подбора персонала.

Необходимо сказать, что только при упорядочении нормативно-методической базы в организации можно ждать соблюдение правил и следование своим обязанностям. В ООО «Талдом-Профиль Комплект» имеются основные документы, по которым функционирует организация и специалист кадровой службы в частности, то есть Устав организации, штатное расписание, должностные инструкции.

Технические тесты важны для определения знаний по специфическим дисциплинам, психологические тесты - для совместимости сотрудников, а также для определения готовности к нагрузкам на той или иной должности.

Технические или же профессиональные тесты для соискателей ООО «Талдом-Профиль Комплект» рекомендуется разработать руководителям подразделений, а психологические тесты – специалисту кадровой службы. К примеру, можно внедрить в работу с соискателями графические тесты.

Естественно, психологические тест необходимо разрабатывать в соответствии с должностью специалистов и менеджеров. Если одним тест на конфликтность необходим, другие могут без этого обойтись.

Одним из недостатков работы по отбору персонала в ООО «Талдом-Профиль Комплект» является слишком неэффективный способ работы по отбору персонала, который является длинным и не экономит время менеджера персонала. В качестве предложения по улучшению работы оценки персонала предлагается сократить время на девятой стадии оценки и найма персонала, то есть на первом первичном этапе уже отсеять большинство кандидатов, чтобы не проводить с ними собеседования и тесты, которые занимают много времени и сил менеджера по работе с персоналом.

Для этого в первый этап оценки персонала необходимо включить:

- Заполнение анкеты соискателем на сайте компании в новом разделе «Вакансии»,

- Приложение к данной анкете резюме и рекомендательных писем в систему сайта,

- Проверку данных сведений менеджером по персоналу.

Чтобы процесс заполнения появляющихся в компании вакансий был эффективным, необходимо четко выстроить систему подбора персонала. Тщательный отбор соискателей, особенно если речь идет о ключевой позиции в компании, необходимо начинать не только с рассмотрения резюме и заполнения анкет, но и с грамотного составления требований к соискателю.

Люди необходимы организации для достижения конкретной бизнес-цели. Именно эта установка должна быть отправной точкой при определении того, когда, где, какой квалификации и по какой цене потребуются организации работники.

В роли документов более низкого уровня, имеющих непосредственное отношение к отбору сотрудников, относится «Положение о системе оценки персонала». В этом документе будет прописан алгоритм оценки сотрудников, периоды и способы оценки работников, а в роли приложений могут быть образцы тестов, как психологических, так и технического характера. Рекомендуются следующие отделы в «Положении о системе оценки персонала»:

- Общие положения (данные о том, что представляет собой отбор сотрудников);

- Периоды оценки сотрудников (подробно описывается предварительный, первичный и вторичный этап оценки сотрудников в компании ООО «Талдом-Профиль Комплект»);

- Список заявительных документов в компанию ООО «Талдом-Профиль Комплект»;

- Способы оценки соискателей в компанию ООО «Талдом-Профиль Комплект»;

- Анкета для кандидатов ООО «Талдом-Профиль Комплект»;

- Психологические и технические тесты для кандидатов компании ООО «Талдом-Профиль Комплект»;

- Бланк качеств кандидатов компании ООО «Талдом-Профиль Комплект».

Следовательно, вся нужная информация для процесса оценки и найма сотрудников будет четко регламентирована и структурирована. Это существенно сэкономит время оценки персонала, а вдобавок время обучения новейшего менеджера по работе с сотрудниками, при увольнении старого или же при болезни или отпуске.

Для работы этого положения нужно ввести еще несколько документов, а именно: тесты, бланки качество кандидатов и анкеты для приема персонала.

Следовательно, создав и внедрив эти документы, и создав в итоге работы «Положение о системе оценки персонала» в компании ООО «Талдом-Профиль Комплект», менеджер по работе с коллективом будет иметь отчетливую структуру и способы оценки сотрудников, а также отчетливый процесс производимых действий по оценке потенциальных кандидатов.

Исходя из этого, рекомендуется включить заявку на вакансии на сайте организации, а вдобавок, для облегчения работы менеджера по персоналу и анкету по приему специалистов. Это предложение будет затратным только один раз при приглашении работника по информационным технологиям, но в дальнейшем сэкономит время сотрудника по работе с кадрами.

В данную анкету предлагается ввести три типа вопросов: биографического характера, вопросы о личностных качествах и психологические. Данные вопросы отражены в рисунке 7.

Рисунок 7. - Возможные виды вопросов, введенных в анкету

Таким образом, в закладке «Вакансии», созданной на сайте компании, потенциальный работник сможет прикрепить резюме, рекомендательное письмо, и заполнить анкету, которую рекомендуется переработать менеджеру по персоналу. Это сделает девятый этап оценки и найма персонала намного проще и короче.

3.2. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Талдом-Профиль Комплект»

Анализ предприятия показал, что присутствует высокая текучесть кадров 26% и достаточно низкая стабильность персонала 74%. Высокие коэффициенты прибытия и выбытия персонала снижаются в 2017 по сравнению с 2015 годом, однако не достигают еще нормальных величин. Все это свидетельствует о необходимости совершенствования системы управления персоналом, в частности подбора и расстановки кадров.

Причина, как показал анализ кадрового потенциала, в особенностях трудового коллектива. Коллектив в основном молодой с высоким образовательным уровнем, однако, средний стаж работы на предприятии у большинства сотрудников 1 -2 года, потому что не создана система профессионального роста и кадрового продвижения. Это приводит к тому, что сотрудники, заканчивая учебные заведения, уходят в другие компании, где им могут предложить и большее материальное вознаграждение, и карьерный рост. Аттестация персонала также подтверждает выводы о низко профессиональном соответствии сотрудников занимаемым должностям, не смотря на их высокий образовательный уровень.

При всех описанных проблемах процесс подбора кадров на предприятии осуществляется сокращенно, по наиболее простой схеме, через поиск сотрудников в СМИ и внутри коллектива и упрощенной системы отбора в ходе одного собеседования.

Процесс расстановки кадров организован более эффективно для управленческого персонала с использованием каталога характеристик, однако к менеджерам и техническому персоналу, к тем категориям, в которых наблюдается наиболее высокая нестабильность, эти технологии не применяются.

Таким образом, можно сделать вывод о необходимости совершенствования процесса подбора и расстановки кадров компании в направлении увеличения профессионализма и стабильности коллектива, а также устранения следующих основных проблем (таблица 6).

Таблица 6 - Мероприятия, направленные на совершенствование процедуры подбора персонала

Выявленные на предприятии недостатки системы подбора персонала	Мероприятия, направленные на их решение
Слабый учет практических навыков кандидатов при проведении подбора;	Организация однодневной стажировки
Отсутствие возможности для кандидата в достаточной степени ознакомиться с особенностями будущей работы.	Ознакомление кандидата в ходе дополнительного собеседования с системой мотивации предприятия, особенностями организации труда, действующими на предприятии.
Недостаточное внимание перспективам долгосрочного сотрудничества с выбираемым кандидатом;	Проведение собеседования с кандидатом по результатам однодневной стажировки с целью выяснения его впечатления от будущего рабочего места и дальнейших планов сотрудничества
Отсутствие механизмов учета психологической совместимости с будущим коллективом при проведении подбора и расстановки кадров;	Анкетирование сотрудников коллектива по результатам однодневной стажировки кандидата

Опираясь на сделанные в ходе исследования выводы можно сформулировать мероприятия.

Цель совершенствование системы управления персоналом через внедрение технологий подбора и расстановки кадров, применяемых в ООО «Талдом-Профиль Комплект». В частности, дополнение существующей технологии методиками проверки практических навыков кандидатов, оценки их психологической совместимости с коллективом, осведомления об условиях будущей работы, выявления долгосрочных перспектив сотрудничества.

Перечень предложений:

Разработка процесса организации однодневной стажировки для установления степени соответствия кандидата рабочему месту, оценочные листы о прохождении стажировки, Положение о стажировке.
Внести изменения в должностные инструкции специалиста кадровой службы и руководителей подразделений
Разработать Положение о наставничестве.

Выводы к 3-ей главе

В связи с этим были разработаны и рассчитаны следующие мероприятия, направленные на совершенствование системы управления персоналом на предприятии ООО «Талдом-Профиль Комплект»:

Обучение менеджера.
Оптимизация системы подбора персонала

Заключение

Совершенствование в компании является проблемой и экономической, и психологической, так как система трудовых отношений призвана качественно увеличить экономические показатели и финансовый результат всей компании, а при ее формировании необходимо учесть нужды, стремления, идеалы в достижениях и самовыражении каждого ее участника. В конечном счете, мотивация — главный и решающий элемент в достижении успехов компании. Важно отметить, что весь смысл эффективной и продуктивной мотивации работников в фирме кроется в формировании важных условий, которые будут регулировать все трудовые отношения, которые, и представлены в виде классических теорий мотивации.

Доход работника организации может включать две основные части. Первая - трудовой доход (трудовое вознаграждение), который определяется тем, что работник реализует свой ресурс труда в данной организации. Вторая часть дохода работника (которая может отсутствовать) - это дивиденды, представляющие собой доход на акции организации, если работник является их собственником.

Компания ООО "Талдом-Профиль Комплект» была основана в 1999 году и осуществляет свою деятельность в г. Москве и Московской области. Основные принципы работы компании– индивидуальный подход, внимательное отношение к каждому клиенту, выяснение и удовлетворение его потребностей.

Управлением персоналом в ООО «Талдом-Профиль Комплект» занимается кадровая служба, который входит в организационную структуру организации. В кадровую входят: специалист кадровой службы.

Одним из недостатков работы по отбору персонала в ООО «Талдом-Профиль Комплект» является слишком неэффективный способ работы по отбору персонала, который является длинным и не экономит время менеджера персонала. В качестве предложения по улучшению работы оценки персонала предлагается сократить время на девятой стадии оценки и найма персонала, то есть на первом первичном этапе уже отсеять большинство кандидатов, чтобы не проводить с ними собеседования и тесты, которые занимают много времени и сил специалиста кадровой службы.

Обучение менеджера.

Оптимизация системы подбора персонала

Список использованной литературы

Абрамов, Е. Автоматизации подбора персонала / Е. Абрамов // Парламентская газета. – 2011. - №24. – С. 4
Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: Соминтэк, 2015. – 403 с.
Аширов, Д.А. Привлечение и отбор персонала / Аширов Д.А. и Жамойда Е.Н. – М.: Изд-во МГУЭСИ, 2011. – 93с.
Базаров Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 560 с.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин – Москва: Юнити, 2016. – 361с.
Баринов, В.А. Формирование кадровой политики: Учебное пособие. / В.А. Баринов – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2015. – 520с.
Батаршева, А. Психология управления персоналом / А. Батаршева // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. - № 5. – С. 18-21.
Берн, Н. Руководство по подбору персонала на постоянную работу – СПб.: Питер, 2013. – 194с.
Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2016. – 378 с.
Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 2015. – 495 с.
Волгин А.П., Митирко В.И. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. – М.: Дело, 2016. – 345 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2015. – 562 с.
Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2015. – 642 с.
Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2013. – 520 с.
Дмитриев Ю. А., Комарова В. В., Пылин В. В. Муниципальное право Российской Федерации. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 552 с.
Дмитриев Ю., Краев А. Управление персоналом в современных условиях.–Владимир, Собор, 2017. – 272 с.
Документация фирмы ООО «Талдом-Профиль Комплект».
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. – Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 2015. – 687 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2010. – 356 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ПРИОР, 2016. – 468 с.
ЕгоршинА. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 378 с.
Ермаков, В.В. Менеджмент организации / В.В. Ермаков – М.; ЭКСМО, 2016. – 342с.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2013. – 410 с.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. – СПб.: Северо – Запад, 2015. – 345 с.
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2016. – 420 с.
Кадрина, Е. Психологическое тестирование при подборе персонала / Е. Кадрина // Персонал-микс. – 2013. - №5. – С. 42.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.:ИНФРА‑М, 2005.-567 с.
Кибанов А.Я. Федорова Я.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. – М, Финстатинформ. 2011. – 520 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2015. – 658 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом.‑М.:ГАУ. 2015. – 456 с.
Комиссарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами / Т.А. Комиссарова – М.: Дело, 2016. – 259с.
Коренев, А.В. Технология найма, оценки и отбора персонала / А.В. Коренев // Справочник кадровика. – 2016. - №2. – С. 25-29.
Коханов, Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность / Е.Ф. Коханов. - М.: Дело, 2011. - 418с.
Круглова, И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации / И. Круглова // Управление персоналом. – 2016. - №4. – С. 19-23.

Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: Академический Проект, 2005, С. 131

Парахина В. Н., Галлеев Е. В., Ганшина Л. Н. Муниципальное управление. - М.: КНОРУС, 2015. - 496 с.
Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 2013- С. 39.
Abowd, J. M. Does performance-based managerial compensation affect corporate performance? / J. M. Abowd // Industrial and Labor Relations Review. – 1990. – P. 52–73.
Delery, E. J. Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Test of Universalistic, Contingency and Configurational Performance / E. J. Delery, D. H. Doty // Academy of Management Journal. – 1996. – Vol. 39, № 4. – P. 802–835.
Guest, D. E. Human resource management and industrial relations / D. E. Guest // Journal of Management Studies. – 1987. – Vol. 24, № 5.
Miles, R. Designing strategic human resource systems / R. Miles, C. C. Snow // Organizational Dynamics. – 1984. – Vol. 13, № 1. – P. 36–52.
Pfeffer, J. Competitive advantage through people. – Boston, MA: Harvard Business School Press, 1994.
Terpstra, D. E. The relationship of staffing practices to organizational level measures of performance / D. E. Terpstra, E. J. Rozell // Personnel psychology. – 1993. – Vol. 46, № 1. – P. 27–48.