Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (ООО «Позитроника»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Персонал – это трудовые ресурсы, используемые в процессе производства или иной коммерческой и некоммерческой деятельности. От их качества в конечном итоге зависит результат деятельности организации.

Персонал является важнейшим ресурсом, а управление и формирование персонала на предприятии – ключевой функцией менеджмента предприятия. Каждый руководитель является безусловным менеджером по персоналу, несет ответственность за вверенных ему сотрудников и через управление и формирование персонала на предприятии решает стратегические задачи. Для достижения успеха, всю работу по управлению персоналом необходимо направить на создание на предприятии такой среды, которая позволяет сотруднику четко понимать свои цели; влиять на свой доход: получать вознаграждение, непосредственно зависящее от индивидуальных и коллективных результатов; разделять успехи и неудачи в работе вместе с компанией.

Средства управления персоналом фирмы должны учитывать влияние на человека факторов окружающей среды влияние на поведение работника окружающих его участников процесса производства и санитарно-гигиенических факторов производственной среды, влияние последних на организм человека, его работоспособность, здоровье. Все это, в конечном счете, формирует отношение работника к своей работе, к предприятию.

Цель работы – анализ кадрового регулирования персонала предприятия общества с ограниченной ответственностью (ООО) «Позитроника».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть структуру кадров предприятия;
2. изучить показатели движения и методы расчета потребности в персонале;
3. дать организационно-правовую характеристику ООО «Позитроника», проанализировать численность и структуру оборота ее персонала;
4. провести диагностику кадрового потенциала ООО «Позитроника»;
5. наметить пути улучшения кадрового потенциала ООО «Позитроника».

Объект исследования — кадровый потенциал ООО «Позитроника».

Предмет исследования - численность, структура, оборот и пути улучшения использования персонала; его влияние на производительность труда.

Методы исследования: изучение и анализ научной литературы; изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики; расчёт и оценку ключевых показателей эффективности использования персонала организации; анкетирование и другие методы исследования.

Практическая значимость заключается в возможности использования результатов исследования в практической деятельности ООО «Позитроника». Внедрение предложенных мер позволит повысить уровень эффективности использования персонала.

1 Теоретический анализ кадрового потенциала предприятия и его диагностика

1.1 Понятие и структура кадров предприятия

В специализированной литературе понятие «персонал» употребляется в одном наряду с такими терминами, как «человеческий ресурс», «кадры», «трудовые ресурсы».

Термин «кадры» пришел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означал группу профессиональных военных - рядовых, командного состава и резерва. В англоязычных странах привычным является использование в данном значении термина «персонал» (personnel) и производных на основе этого корня.

В России с введением рыночных принципов функционирования организаций термины «персонал» и «управление персоналом» стали использоваться сначала в научной среде, а в дальнейшем - и в практической деятельности.

Персонал организации представляет собой рабочую силу, включенную в определенную производственно-хозяйственную структуру, которая в процессе труда выполняет предписанные функции. Термин «персонал», таким образом, объединяет составные части трудового коллектива предприятия и, соответственно, к персоналу относятся всех работники (трудовой коллектив), выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов труда.

В современной России персонал делится также по следующим классификационным признакам:

В производственном процессе выделяют шесть категорий персонала:

1. рабочие (основные и вспомогательные);
2. инженерно-технические работники;
3. служащие;
4. обслуживающий персонал;
5. ученики;
6. охрана

По характеру фактической деятельности (роду занятий) основанием для отнесения работника к категории инженерно-технических работников (ИТР) служит не образование, а занимаемая должность.

По принципу участия в технологическом процессе: рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а инженерно-технические работники (ИТР) – на руководителей, специалистов и технических исполнителей.

По сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.

Отдельная классификация имеется для служащих. Основное различие между государственными служащими и работниками частного сектора заключается в характере выполнения задач. Деятельность госслужащих протекает в рамках устава и регламента, а наемные работники находятся в договорных отношениях со своим работодателем^[1].

В индустриально развитых странах существует несколько иное классификационное деление. Различают следующие категории работников:

- Topmanagement, т.е. высшее звено управления (президент или генеральный директор, члены правления);

- Middlemanagement – среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);

- Lowermanagement – низшее звено управления (руководители подотделов, мастера, бригадиры);

- инженерно-технический персонал и конторские служащие («белые воротнички»)^[2];

- рабочие, занятые физическим трудом («синие воротнички»);

- работники социальной инфраструктуры («серые воротнички»).

В последние годы в России наметилась тенденция к использованию отдельных элементов классификации персонала, принятой в западных странах^[3].

Персонал, являясь важнейшей частью предприятия, имеет сложную взаимосвязанную структуру. Работники предприятия распределяются по профессиям, специальностям и квалификации. Профессия характеризуется комплексом теоретических знаний и практических навыков, необходимых для выполнения определенной работы в одной из отраслей производства. Она предопределяется характером создаваемого продукта труда и специфическими условиями производства в данной отрасли. Специальность - это дальнейшее разделение труда в пределах профессии. Квалификация характеризует степень подготовленности работника, его способность к выполнению работы определённой сложности по данной специальности^[4].

Различают списочный, среднесписочный и явочный состав работников предприятия. В списочный состав включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную и временную работу на срок один день и более, со дня зачисления их на работу^[5].

Среднесписочная численность работников за отчетный месяц определяется как среднее арифметическое число работников за весь период, при этом в расчёт включаются праздничные и выходные дни. Списочная численность работников за выходной или праздничный день принимается равной списочной численности работников за предшествующий рабочий день. Среднесписочная численность работников за более длинный временной промежуток может быть определена как среднее арифметическое взвешенное более коротких промежутков.

От списочного состава работников следует отличать явочный, который показывает, сколько человек из числа состоящих в списке явилось на работу. Число фактически работающих - это численность персонала, не только пришедшего, но и фактически приступившего к работе. Разность между явочным числом и числом фактически работающих позволяет определить число лиц, находящихся в целодневных простоях (из-за отсутствия электроэнергии, материала и т.д.). Учет численности работников дает возможность выяснить их распределение на разных участках предприятиях, а также изменения этого распределения^[6].

Структура персонала предприятия - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. В целях анализа структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности персонала предприятия^[7].

В процессе анализа фактическая среднесписочная численность (ССЧ) отдельных категорий сопоставляется с плановой в абсолютном выражении и в процентах к соответствующей базе.

Структура персонала может быть рассмотрена по следующим признакам:

1 Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Выделяют два понятия: профессия (профессии различают по характеру выполняемых работ) и должность. Это определенное служебное место в системе предприятия, связанное с выполнением соответствующих работ, характеризующееся определенными правами, обязанностями, ответственностью, полномочиями.

2 Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций.^[8]

3 Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу и возрасту (16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше), их доля в общей численности персонала.

4 Структура персонала по стажу может рассматриваться как по общему стажу, так и по стажу работы в данной организации.

5 Структура персонала по уровню образования характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени^[9].

Управление персоналом - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций^[10].

Главная задача в области управления персоналом состоит:

- в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей; Следовательно, других итогов

- в способности найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности^[11]: Следовательно, других итогов относительно

- планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

- набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор: оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва, созданного в ходе работы; Следовательно, других итогов относительно

- определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

- профориентация и адаптация введение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку; Следовательно,

- обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения; Следовательно,

- оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника^[12]; Следовательно, других итогов

- повышение, понижение, перевод, увольнение разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров; Следовательно,

- трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров^[13]; Следовательно, других итогов относительно

- занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости (гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы). Следовательно, других итогов

1.2 Анализ численности, структуры, оборота, качественные и количественные характеристики персонала предприятия

Анализ персонала предприятия - один из основных разделов анализа работы предприятия. Достаточная обеспеченность предприятий трудовыми ресурсами, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов производства^[14].

Основные задачи анализа персонала предприятия:

- объективная оценка использования рабочей силы, рабочего времени, про­изводительности труда;

- определение факторов и количественное влияние их на изменение трудо­вых показателей;

- выявление резервов более полного и эффективного использования трудо­вых ресурсов.

Исследование трудовых ресурсов можно разделить на две взаимо­связанные группы:

- исследование собственно рабочей силы, т. е. количественный и качественный анализ состава персонала предприятия;

- рассмотрение рабочего времени, т. е. анализ общего объема располагаемого и фактически затраченного времени, а также использование рабочего времени^[15].

В ходе анализа следует проверить обеспеченность производства рабочими определенных профессий, сопоставив для этого фактическую и плановую численность рабочих по всем используемым на предприятии профессиям. В случае выявления значительных отклонений по каким-либо профессиям необходимо установить конкретные причины и наметить мероприятия по их устранению. Значительная нехватка рабочих по какой-либо профессии затрудняет работу предприятия, создавая так называемые «узкие места» в производстве.

Следует проанализировать соответствие классификации рабочих требованиям технологии путем сравнения степени сложности работ с уровнем квалификации рабочих.

Общая квалификация рабочих характеризуется средним тарифным разрядом, определяемым как средневзвешенная величина.

Степень сложности работ определяется как средневзвешенная величина разряда работ и трудоемкости их выполнения^[16].

Средний разряд выполняемых работ должен быть несколько выше разряда рабочих для повышения их заинтересованности в повышении квалификации.

Количественный анализ состава персонала предприятия. В статистике предприятия рассматриваются категории и показатели численности работников.

Динамику численности работников предприятия можно рассматри­вать в двух направлениях^[17]:

- как внешний оборот, т. е. прием новых работ­ников на предприятие и их увольнение,

- как внутренний оборот, т. е. переход работников из одной категории в другую, меняющий структу­ру, но сохраняющий общую численность.

Обобщающим показателем изменения численности работников как вследствие приема, так и вслед­ствие их увольнения является коэффициент оборота рабочей силы, а также коэффициенты оборота по приему и выбытию персонала^[18]:

Коб = (Nпр + N­ув) / ЧПср (1.1)

Кпр = Nпр / ЧПср (1.2)

Квыб = N­ув / ЧПср (1.3)

Важным является также получение коэффициента необходимого оборота (отношение числа уволенных в связи с переходом на инвалид­ность, со смертью, призывом в армию, переходом на другие предприя­тия, направлением на учебу к среднесписочной численности). И коэф­фициента текучести рабочих кадров (отношение числа уволенных за нарушение трудовой дисциплины, по решению суда и по собственному желанию к среднесписочной численности)^[19]:

Кнеобх = Nнеобх / ЧПср (1.4)

Ктек = Nтек / ЧПср (1.5)

Кроме коэффициентов, характеризующих движение рабочей силы, рассчитывается также коэффициент постоянства персонала предприятия:

Кпост = Nпост / ЧПср (1.6)

ЧПср – среднесписочная численность персонала; Nпр – количество принятого на работу персонала; Nув – количество уволившихся работников; Nнеобх – количество работников, выбывших по необходимости; Nтек – количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины; Nпост – количество работников, проработавших весь год.

Для специалистов и служащих уровень их квалификации определяется уровнем спе­циального образования и зависит от результатов аттестаций.

Для рабочих исход­ный показатель квалификации – тарифный разряд.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой, более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных мероприятий.

Показателем, характеризующим уровень оплаты труда, является средняя заработная плата. Ее изменения влияют на расход фонда зарплаты, на себестоимость продукции. Величина средней зарплаты, как правило, зависит от производительности труда. В принципе рост производительности труда является основным источником повышения средней зарплаты. В то же время и средняя зарплата активно влияет на уровень производительности труда^[20].

Изучение анализа движения и оборота персонала дает навыки по проведению анализа показате­лей трудовых ресурсов и расходов на оплату труда, умению классифицировать факторы, оказывающие экстенсивное и интенсивное влияние на развитие производства и нахо­дить резервы увеличения выпуска.

Таким образом, к трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли хозяйства страны. Существует различная классификация персонала предприятия: по категориям, по возрасту и т.п.^[21]

Построение системы управления персоналом опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом любого предприятия. Все их многообразие принято классифицировать на две большие группы: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления системы управления персоналом^[22].

2 Анализ кадрового потенциала предприятия на примере ООО «Позитроника» и пути его улучшения

2.1 Организационно-правовая характеристика ООО «Позитроника»

Основными направлениями деятельности компании является осуществление розничной торговли бытовой техникой, компьютерами и комплектующими сотовыми телефонами, цифровыми фотоаппаратами, телефонами DECT, CD и MP-3 плеерами, аксессуарами, подключение к операторам связи в России, работа с московскими и региональными дилерами, и оказание информационных услуг клиентам.

Целью создания предприятия является коммерческая деятельность с целью получения прибыли.

Схема управления обществом представлена в Приложении 1. Система управления ООО «Позитроника» имеет линейно-функциональную структуру.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствую­щих решений, программ, планов.

Достоинства структуры:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов,

связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обес­печением и др.;

- построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействияна горизонтальном уровне между производственны­ми подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества опе­ративных задач.

2.2 Анализ политики кадрового регулирования численности персонала ООО «Позитроника»

Во главе предприятия стоит генеральный директор, который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организует и контролирует его работу.

Генеральному директору непосредственно подчиняются директора филиалов, начальник отдела продаж, финансовый директор, главный бухгалтер, начальник отдела поставок, начальник отдела информационных технологий, начальник охраны, менеджер по персоналу, юрист, секретарь, делопроизводитель.

Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Управление персоналом заключатся:

- в формировании системы управления персоналом;

- в планировании кадровой работы;

- в проведении маркетинга персонала;

- в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Подбор кадров - мероприятие, предпринимаемое организацией с целью привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужными организации для достижения стоящих перед ней целей. Цель организации в этом случае - сделать процесс подбора наиболее эффективным, т.е. привлечь наибольшее число кандидатов, максимально отвечающих необходимым требованиям, - сделать это достаточно экономично как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения временных затрат.

Составной частью отбора является профессиональный отбор. В практической работе по управлению персоналом, профессиональный отбор занимает одно из важных направлений деятельности руководителя.

Отбор осуществляется с учетом ряда критериев. Их можно разделить на формальные, социальные и профессионально-квалификационные.

К формальным критериям отбора относятся требования к перечню документов, которые гражданин представляет при поступление на работу.

Этими документами являются:

- личное заявление;

- документ, удостоверяющий личность;

- трудовая книжка, освещающая прежние сферы деятельности;

- документы, подтверждающие профессиональное образование;

- автобиография, наглядно показывающая процесс становления и позволяющая узнать «детали» личности;

К социальным критериям следует отнести сведения о возрасте, состоянии здоровья.

Профессионально-квалификационные критерии отбора представляют собой

совокупность требований к профилю, уровню профессионального образования и соответствия его специализации должности, стажу и опыту работы по специальности, уровню знаний применительно к исполнению соответствующих должностных обязанностей.

В случае отсутствия контракта работником пишется заявление о найме. Издается приказ о найме. В 5-дневный срок заполняется трудовая книжка, личная карточка Ф. № Т-2, в необходимых случаях на работника заводится личное дело. В российском законодательстве предусмотрен испытательный срок для вновь принятых работников, за исключением некоторых категорий (ст. 21 КЗоТ РФ) с тем, чтобы работодатель мог лучше ознакомиться с возможностями нового сотрудника. Необходимо, однако, отметить, что работник в этот период не может полностью проявить себя, поскольку находится на этапе адаптации.

Критерием эффективности адаптации является быстрое достижение сотрудником высокого уровня производительности на новом рабочем месте, включенности его в систему функциональных и личностных взаимоотношений трудового коллектива, а также лояльность работника по отношению к организации – работодателю

Данные для анализа движение персонала в организации за 3 последних года: 2016 – 2018 гг. сведем в Приложение 2.

На основании данных представленных в приложении Б можно сделать выводы о том, что кардинальных изменений в составе персонала не произошло.

В 2018 году в сравнении с 2016 годом уменьшилось количество менеджеров на 1 человека. Сокращение связано в связи с финансовым кризисом, когда предприятие в целях экономии вынуждено было сократить 1 штатную единицу.

В 2018 году в сравнении с 2016 году также произошло сокращение рабочего персонала:

- количество кассиров уменьшилось на 2 человека (в связи с сокращением финансирования);

- количество менеджеров уменьшилось на 2 человека (в 2010 году было 5 сотрудников);

- количество бухгалтеров сократилось до 1 человека;

- сократили 1 продавца-консультанта (в 2010 году было 4).

В 2018 году увеличилось число сотрудников отдела маркетинга на 1 штатную единицу (в 2016 году было 3).

Таким образом, в 2018 году в сравнении с 2016 годом число сотрудников сократилось на 3 человека, в 2019 году в сравнении с 2018 годом произошло уменьшение работников на 4 человека. Всего же за анализируемый период количество персонала в 2019 году сократилось на 7 человек, в сравнении с 2016 годом. Штат предприятия полностью укомплектован. За каждым из сотрудников закреплены свои обязанности.

Для анализа движения персонала в ООО «Позитроника» за 2013-2016 гг. данные из экономических отчетов приведем в таблицу 2.2 и на рисунок 2.1.

Таблица 2.1

Анализ движения персонала в ООО «Позитроника» за 2016 – 2018 гг.

Наименование	2016 год	2017 год	2018 год
Среднесписочная численность	27	24	20
Принято	-	-	1
Уволено	-	3	5

Источник: кадровые документы ООО «Позитроника».

Анализ движения персонала осуществляется на основе абсолютных показателей, характеризующих количество работников на определенный период времени, и относительных показателей.

На основании таблицы 2.1. рассчитаем следующие показатели:

Коэффициент оборота по приему работников (Кпр) - отношение количества

принятого персонала на работу (Рпр) к среднесписочной численности персонала (Рс) за тот же период:

Кпр = Рпр/Рс (2.1)

Кпр2016 = 0;

Кпр2018 = 0;

Кпр2019 = 1/20 = 0,05

2016

2015

2014

Рис. 2.1. Оборот по приему персонала в ООО «Позитроника» в динамике

Из рисунка 2.1 видно, что в ООО «Позитроника» притока кадров нет.

Коэффициент оборота по выбытию (Квыб) - отношение количества уволенных по различным причинам работников (Рув) к среднесписочной численности персонала (Рс) за тот же период:

Квыб = Рув/Рс (2.2)

Квыб2016 = 0;

Квыб2018 = 3/24 = 0,125

Квыб2019 = 5/20 = 0,25

Рис. 2.2.Коэффициент выбытия персонала ООО «Позитроника» в динамике

Из рисунка 2.2 видно, что коэффициент выбытия персонала в 2016 году увеличился в 2 раза по сравнению с 2015 годом, что отрицательно характеризует кадровую политику предприятия.

Коэффициент текучести кадров (Ктек) - отношение количество уволившихся работников по собственному желанию (Рув.с) к среднесписочной численности персонала (Рс) за тот же период:

Ктек = Рув.с/Рс (2.3)

Ктек2013 = 0

Ктек2015 = 0,125

Ктек2016 = 0,25

Коэффициент устойчивости состава персонала (Кус) - отношение количества работников со сроком работы на предприятии более одного года (Рб.г.) к количеству работников, проработавших год (Рг):

Кус = Рб.г./Рг. (2.5)

В 2016 году, как и в 2018 году все работники на предприятии проработали более 1 года – принятых на работу за эти периоды не наблюдается.

В 2019 году в организацию был принят 1 сотрудник.

Кус2015 = 1/20 = 0,05

Средний возраст сотрудников предприятия – 30 – 50 лет. Графически средний возраст сотрудников предприятия представлен на рисунке 2.3.

Исходя из данных, представленных на рисунке 2.3, можно сделать вывод, что среди сотрудников преобладают работники в возрасте 20-30 лет за последние три года их состав существенно не изменялся.

Рис. 2.3. Возрастная структура работников организации за 2014-2016гг.

Среди работников организации преобладают за период – 2014 – 2016 гг. мужчины – 75%, женщины составляют 25% от общего количества сотрудников.

Таким образом, в ходе проведенного исследования можно сказать, что значительного изменения численности персонала за три года (2016-20138 года) не произошло. Состав сотрудников – постоянный, работников устраивает рабочий график, заработная плата.

В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии ГОСТы, ОСТы, стандарт ISO 9000, который применяется к продукции, идущей на экспорт.

Из оперативно-календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота, технологические карты на различные процессы и т.д.

Организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, ОСУП, штатное расписание.

К административно-организационным можно отнести правила внутреннего трудового распорядка, правила предоставления отпуска, выхода на пенсию и т.д.

К методам методического инструктирования надо отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета на ООО «Позитроника», которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д.

Рассмотрим экономические методы управления, которые существуют в ООО «Позитроника». Из методов можно выделить систему премирования за результаты труда ежемесячно, а также выплачивается надбавка к должностному окладу за стаж работы на предприятии в размере до 40%, производятся доплаты работникам за работу в праздничные и выходные дни, за профессиональное мастерство. По итогам года на предприятии выплачивают дополнительно по окладу.

Сюда же относится заинтересованность некоторых членов трудового коллектива в эффективном функционировании организации.

К психологическим методам можно отнести установление справедливых норм выработки с целью создания у работника чувства удовлетворенности, оценка вклада сотрудников и подразделений в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи через местную газету и местное радиовещание (методы психологического побуждения).

Таким образом, в ООО «Позитроника» используются различные методы управления: психологические, распорядительные.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Позитроника» имеет благоприятные тенденции для развития, поскольку рынок цифровых технологий в России продолжает расти и набирать обороты.

В ООО «Позитроника» существуют определенные принципы кадровой политики (Приложение В).

Решение о найме работника исходит от директора. После утверждения кандидатуры, сотруднику устанавливается испытательный срок (обычно 1 месяц) с подведением итогов его прохождения.

В ООО «Позитроника» преимущественно молодые специалисты. Средний возраст составляет 20-30 лет.

Попадая в эту компанию, сотрудник становится стажером, пройдя месяца стажировки, сдает экзамен и становится продавцом-консультантом.

На каждой торговой точке есть старший продавец (менеджер), который смотрит за салоном, чтобы выкладка товара соответствовала микропланограмме (правило расположения товара), а также следит за продавцами, их работой.

Каждый месяц оперативные менеджеры в Астрахани представляют отчет об экономики торговых точек генеральному менеджеру.

Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.

На предприятии почти нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и различные виды ценных подарков по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором.

От руководителя требуется:

- четкая постановка задачи;

- осуществление постоянного контроля на всех этапах формирования тематического наполнения;

- оптимальное построение структуры взаимодействий между членами редакционной комиссии.

Оценка работника служит трем основным целям:

Административная цель, которая предполагает возможность повышения по службе, понижение, перевод или прекращение трудового договора. В этом случае оценка работника проводится для принятия административных решений.

Информационная цель – в результате оценки проявляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает свои сильные и слабые стороны трудовой деятельности.

Мотивационная цель – результат оценки представляет собой важное средство мотивации, поведение людей.

В практике работы с кадрами оценку персонала проводят специалисты. На данном предприятии оценку профессиональных качеств, способностей, умений проводит директор единолично при приеме кандидата на работу. Следовательно, можно предположить, что данная оценка может быть субъективной, поскольку учитывается суждение одного человека.

2.3 Пути улучшения политики кадрового регулирования численности персонала ООО «Позитроника»

Можно отметить следующие мероприятия по совершенствованию управления персоналом:

- совершенствование экономических методов;

- совершенствование социально-психологических методов.

К мероприятиям по совершенствованию экономических методовуправления можно отнести: повышение заработной платы, премирование сотрудников – все это вызовет повышение материальной заинтересованности сотрудников, и как следствие улучшение качества его работы, что отразится и на предприятии.

Мероприятия по улучшению социально-психологических методов управления:

- улучшение корпоративной культуры предприятия;

- повышение социального статуса работника.

В целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

1. Создать электронную базу данных кандидатов на прием.

Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.

2. Увеличить количество обучающих программ.

Особенно для специалистов по бронированию билетов и гостиниц, гидов-экскурсоводовс целью более быстрого и эффективного освоения нового программного обеспечения и туристических направлений и тем самым увеличения прибыли Агентства, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при найме новых сотрудников, обладающих нужной квалификацией.

Итак, произведем расчет экономического эффекта от внедрения предложенных рекомендаций.

В результате работы предложенных мероприятий может быть как следствие:

1. Рационально использовано рабочее время.

Повысится исполнительская дисциплина, что в свою очередь приведет к экономии рабочего времени.

2.Снижены затраты на поиск нужного работника (если среди соискателей, подавших резюме на бумажном носителе в отдел по работе с персоналом, не найдется подходящего требованиям кандидата)

Соблюдение вышеизложенных требований позво­лит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способство­вать развитию системы управления на предприятии, по­высит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

В ООО управлением персоналом на данный момент занимается директор. Для создания работоспособной и современной системы управления персоналом необходимо либо создать отдел по управлению персоналом, либо принять в штат менеджера по персоналу, что является предпочтительным. В ООО «Позитроника» существует отдел кадров, где работает один сотрудник. Однако его основная обязанность – подготовка и ведение кадровой документации, трудовых книжек, оформление трудовых договоров и прочее и он не отвечает за выбор кандидата на ту или иную должность.

При внедрении должности менеджера по персоналу, его основными задачами будут являться:

- участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;

- обеспечение предприятия необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;

- осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами;

- участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально-психологического климата.

Так же кадровая служба должна заниматься составлением статистической отчетности. В отчетах можно найти информацию о численности руководящих работников, служащих и рабочих, а так же возраст работников и образование.

Планирование численности персонала - одно из важнейших направлений управления персонала, позволяющие установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. В ООО качественная потребность в персонале, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований должна рассчитываться исходя из штатного расписания и должностных инструкций.

Разработка и внедрение мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом - введения в штат новой должности менеджера по персоналу позволит получить существенные экономические результаты.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

- обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

- реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

- определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

- благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

- ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

- ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

При комплексной оценке экономической и социальной эффективности программ совершенствования системы и процессов управления персоналом возможны следующие подходы:

а) экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность - как ограничение, т.е. принимаются только те проекты, которые предусматривают мероприятия социального характера;

б) рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и

социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;

в) вначале варианты решений разрабатываются и рассматриваются с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее среди отобранных социально эффективных вариантов определяется экономически эффективный.

Экономическая эффективность проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Экономическая эффективность может рассчитываться для проекта в целом.

При оценке экономической эффективности совершенствования системы найма персонала используем таблицу 2.4, содержащую состав затрат на организацию и содержание квалифицированной службы управления персоналом в ООО «Позитроника».

Таблица 3.1

Состав затрат содержание менеджера по персоналу и расходы на оборудование его рабочего места

п.п.	Содержание записи	Сумма, руб.
	Дополнительные компьютерные установки (1*12000 руб.)	12000
	Принтер (1*4700 руб.)	4700
	Телефонный аппарат (1*400 руб.)	400
	Расходные материалы	900
	Заработная плата с начислениями за год 8000*12*1= 96000руб. 96000*26%=24960 руб.	120960
	Итого ожидаемых затрат	138960
	Ожидаемое повышение выручки от услуг, которое обеспечит более производительный и качественный кадровый состав набранный квалифицированным менеджером на 1%	14544392
	Ожидаемая себестоимость выше на 1%	11635127
	Ожидаемые налоги	2872944
	Единовременные затраты на организацию должности менеджера по управлению персоналом	18000

Источник: составлено автором.

Экономический эффект от введения в штат менеджера по персоналу определим по следующей формуле:

где ∆Э - ожидаемый экономический эффект от введения должности квалифицированного менеджера по персоналу;

Ц_т - прогноз выручки в соответствующем году;

С_т - прогноз себестоимости в соответствующем году;

Н_т - прогноз налогов в соответствующем году;

З_пр – единовременные затраты на введение в штат должности менеджера по управлению персоналом в 2010 году.

∆Э=14544392-11635127-2872944-18000=18321 руб.

К _Э = 18321/18000=1,02

Таким образом, из расчетов видно, что мероприятие по введению дополнительной должности - менеджера по персоналу, экономически обосновано.

Предложим систему принципов совершенствования управления ООО «Позитроника».

Управление персоналом ориентировано на будущее. Оно должно обеспечить предприятие ООО «Позитроника» компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Таким образом, в долговременных стратегиях ООО «Позитроника» следует обязательно учитывать человеческий фактор. В рыночной экономике выживание - важная задача любой хозяйственной и коммерческой ячейки и организации в целом. Управление персоналом призвано служить гарантией процветания фирмы. Организационная эффективность, или ее недостаток, описываются в таких терминах, как выполнение работы, удовлетворенность работника. Длительное отсутствие или непосещение (прогул), текучесть (рабочей силы), количество острых конфликтов, количество жалоб, а также несчастных случаев и др. Чтобы ООО «Позитроника» эффективно работала, важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определенная цель.

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Таким образом, управление персоналом в ООО «Позитроника» направлено на достижение эффективности деятельности предприятия и справедливости во взаимодействиях между работниками.

Главная задача в области совершенствования системы управления персоналом ООО «Позитроника» состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач. Необходимо наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества, при этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Рекомендуется создание и внедрение системы грейдов в обучении персонала.

Обучение управленческого персонала предприятия должно осуществляться не только в аудиториях учебного центра, но и непосредственно на рабочем месте. Это позволит работнику сочетать теоретические знания и практические навыки, научиться применять их на рабочем месте и совершенствовать.

Система грейдов предполагает структуру ступенчатого повышения квалификации работника в течение 1 года, включающую 4 уровня, причем каждый уровень влечет за собой персональную надбавку и повышение квалификационного статуса. За каждым грейдом должен быть закреплен определенный объём требований. При освоении молодым специалистом знаний начального грейда, он повышает свой статус и переходит к изучению содержания грейда следующего уровня. Работа в ООО «Позитроника» требует повышенного внимания и контроля, поэтому грейды должны отображать не только количественные, но и качественные характеристики квалификации работника, такие как соответствие сотрудника корпоративной культуре фирмы, степень ответственности, самоконтроль. А так как специфика деятельности предприятия основана на новаторстве, то основным элементом корпоративной культуры предприятия является наличие лидерских качеств. Соответственно, необходимым условием перемещения сотрудников по грейдам должно стать их развитие.

Начальный этап внедрения грейдинга может касаться только молодых специалистов, с тем, чтобы отработать все сложные моменты системы. Сформировавшись и укрепившись, система грейдов может быть применена и ко всему персоналу предприятия. Она может заменить ставшую традиционной тарифную сетку, которая не дает комплексной характеристики ступени развития сотрудника.

Первая проверка знаний стажера должна проводиться в начале стажировки, где оцениваются теоретические знания и практические навыки стажера. Это «входнойгрейд».

На продолжении всей стажировки наставник определяет уровень подготовки молодого специалиста соответствующий характеристике данного грейда и записывает результаты в «Паспорт молодого специалиста».

Промежуточная аттестация молодого специалиста может проводится через 6 месяцев после начала обучения. Это «промежуточныйгрейд».

Данную аттестацию проводит старший руководитель структурного подразделения. Оценка производится согласно определенным в начале практики задачам, изучаются записи наставника на протяжении всех 6-ти месяцев, выносится оценка полученным знаниям и навыкам ученика. Затем руководитель подразделения делает выводы об эффективности проведенного обучения, на основании которых он решает исход дальнейшего обучения. При неудовлетворительной оценке обучения изучаются причины отклонений. На этом этапе стажировки возможна замена наставника.

Оставшиеся 6 месяцев молодой специалист заканчивает работу самостоятельно, но под контролем наставника.

В конце стажировки проводится итоговая аттестация – «выходной грейд». Данная аттестация производится аттестационной комиссией ООО «Позитроника».

Таким образом, предложенные принципы управления персоналом ООО «Позитроника» могут способствовать улучшению работы организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, направить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций в деятельности органов внутренних дел. В совокупности они выступают как методы управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей.

Анализ системы управления на предприятии нельзя рассматривать однобоко. Комплексный и только комплексный анализ может объективно отразить структуру и характер отношений управляющих структур и тех управляемых подструктур, которые сложились на исследуемом предприятии.

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора.

Анализ призван быть действенным, активно воздействовать на ход производства и его результаты, своевременно выявляя недостатки, просчеты, упущения в работе и информируя об этом руководство предприятия. Из этого

В данной работе была проанализированакадровая стратегия на примере ООО «Позитроника», которая является торговой фирмой.

На предприятии используются экономические методы управления. Из методов можно выделить систему премирования за результаты труда ежемесячно, а также выплачивается надбавка к должностному окладу за стаж работы на предприятии в размере до 40%, производятся доплаты работникам за работу в праздничные и выходные дни, за профессиональное мастерство. По итогам года на предприятии выплачивают дополнительно по окладу.

Сюда же относится заинтересованность некоторых членов трудового коллектива в эффективном функционировании организации.

К психологическим методам можно отнести установление справедливых норм выработки с целью создания у работника чувства удовлетворенности, оценка вклада сотрудников и подразделений в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи через местную газету и местное радиовещание (методы психологического побуждения).

Можно отметить следующие мероприятия по совершенствованию управления персоналом:

- совершенствование экономических методов;

- совершенствование социально-психологических методов.

К мероприятиям по совершенствованию экономических методов управления можно отнести: повышение заработной платы, премирование сотрудников – все это вызовет повышение материальной заинтересованности сотрудников, и как следствие улучшение качества его работы, что отразится и на предприятии.

Мероприятия по улучшению социально-психологических методов управления:

- улучшение корпоративной культуры предприятия;

повышение социального статуса работника.

Предлагается принять на работу специалиста с высшим образованием менеджера по направлению «Управление персоналом» - для внутренней и внешней организации работы с персоналом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2014. – 848 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2015. – 224 с.
3. Базаров Т.Ю. От Аристотеля до коучаXXI века // Управление персоналом. № 19. 2015. С.6-10
4. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – К.: Ника-Центр, 2012. - 528 с.
5. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2015. – 624 с.
6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2015. – 688 с.
7. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 575 с. 
8. Валевич Р.П., Давыдов Г.А. Экономика торгового предприятия. - Мн.: Высшая школа, 2014. – 456 с.
9. Волков О.И., Скляренко В. К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: изд-во: «ИНФРА-М», 2014. - 132с.
10. Волков О.И. Экономика предприятия. Учебник – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА , 2013.- 520 с.
11. Вяткин В., Хэмптон Дж., Казак А. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом. - М.: Перспектива, 2013. – 330 с.
12. Гинзбург А.И. Экономический анализ. - СПб.: Питер, 2014. – 290 с.
13. Глущенко В.В. Управление рисками. Страхование - М., 2013. – 220 с.
14. ГрядовС.И.Риск и выбор стратегии в предпринимательстве. - СПб.: Питер, 2012. – 380 с.
15. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2015. – 656 с.
16. Дубров А. М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. - М., 2013. – 290 с.
17. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2015. – 256 с.
18. Данилова М. Когда необходим коучинг как стиль менеджмента, или что такое коучинг как стиль менеджмента и когда он необходим? // Управление персоналом. № 3, 2005. С. 46 – 47
19. Жиделеева В.В., Каптейн Ю.Н. Экономика предприятия. - М.: Инфра-М, 2014. – 260 с.
20. Кадинская О.А. Управление финансовыми рисками. - М., 2013. - 295 с.
21. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде, риски, стратегии, безопасность. - М.: Перспектива, 2014. – 290 с.
22. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2013. – 298 с.
23. Ковалев В.В. Ведение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 768 с.
24. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 443 с.
25. Канке Л. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие/ Л. А. Канке, И. П.  Кошевая. – M.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2014. – 288 с.
26. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова: Учебник. – M.: OOO «ТК Велби», 2013. – 424 с.

Приложение 1

Организационная структура ООО «Позитроника»

Генеральный директор

Заместитель директора

Бухгалтер

Менеджеры

Отдел кадров

Отдел маркетинга

Кассиры

Супервайзеры

Продавцы-консультанты

Кладовщик

Охранник

Уборщица

Приложение 2

Анализ движения персонала в организации за 2016-2018 годы

Сотрудники	Года			Отклонения (2014 от 2015)	Отклонения (2015 от 2014)	Отклонения (2016 от 2015)
	2014	2015	2016
Директор	1	1	1	0	0	0
Заместитель директора	1	1	1	0	0	0
Бухгалтер	1	1	1	0	0	0
Кассиры	4	4	2	0	-2	-2
Менеджеры	6	5	3	-1	-2	-3
Продавцы-консультанты	4	4	3	0	-1	-1
Отдел маркетинга	3	3	4	0	­+1	+1
Отдел кадров	1	1	1	0	0	0
Супервайзеры	2	1	1	-1	0	-1
Кладовщик	1	1	1	0	0	0
Охранник	1	1	1	0	0	0
Уборщица	1	1	1	0	0	0
Итого	27	25	21	-2	-4	-6

Приложение 3

Принципы кадровой политики

Основные направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом предприятия	Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Поиск наиболее приемлемых решений между администрацией и работниками
2. Подбор и расстановка кадров	Соответствия	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
	Профессиональной компетенции	Уровень знаний, соответствующий требованиям должности
	Индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер. Намерения, стиль руководства
	Конкурсности	Отбор кандидатов на конкурсной основе
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Конкурсности	Конкурсный отбор кандидатов
	Ротации	Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
	Индивидуализации подготовки	Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
	Проверки делом	Эффективная стажировка на руководящих должностях
	Регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Оценка результатов деятельности
4. Оценка и аттестация персонала	Отбора показателей оценки	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок
	Оценки квалификации	Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
	Оценки осуществления заданий	Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Повышение квалификации	Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
	Самовыражение	Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов
	Саморазвитие	Способность и возможность саморазвития
6. Оплата и стимулирование персонала	Соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	Равномерного сочетания стимулов и санкций	Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
	Мотивации	Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

1. Кадинская О.А. Управление финансовыми рисками. - М., 2013. –С. 63. ↑

2. Кязимов К.Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. = М.: МИК, 2013. – С. 112. ↑

3. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова: Учебник. – M.: OOO «ТК Велби», 2013. – С. 213. ↑

4. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2015. – С. 102. ↑

5. Волков О.И. Экономика предприятия. Учебник – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА , 2013.- С. 220. ↑

6. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде, риски, стратегии, безопасность. - М.: Перспектива, 2014. – С. 118. ↑

7. Глущенко В.В. Управление рисками. Страхование - М., 2013. – С. 45. ↑

8. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – К.: Ника-Центр, 2012. –С. 223. ↑

9. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2015. – С. 121. ↑

10. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2014. – С. 356. ↑

11. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С.339.  ↑

12. Базаров Т.Ю. От Аристотеля до коучаXXI века // Управление персоналом. № 19. 2015. С.6-10 ↑

13. ГрядовС.И.Риск и выбор стратегии в предпринимательстве. - СПб.: Питер, 2012. – С. 229. ↑

14. Данилова М. Когда необходим коучинг как стиль менеджмента, или что такое коучинг как стиль менеджмента и когда он необходим? // Управление персоналом. № 3, 2015. С. 46 – 47. ↑

15. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2013. – С. 221. ↑

16. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / А.И. Алексеева, и др. – М.: Финансы и статистика, 2014. -  С. 224. ↑

17. Ковалев В.В. Ведение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2013. – С. 356. ↑

18. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2015. – С. 512. ↑

19. Валевич Р.П., Давыдов Г.А. Экономика торгового предприятия. - Мн.: Высшая школа, 2014. – С. 228. ↑

20. Гинзбург А.И. Экономический анализ. - СПб.: Питер, 2014. – С. 119. ↑

21. Ковалев В.В. Ведение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2013. – С. 472. ↑

22. Кязимов К.Г. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. = М.: МИК, 2013. – С. 117. ↑