Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий(ООО «Форус»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблемы социально-экономических преобразований, происходящих в Российском обществе, позволили осознать и оценить задачи, стоящие перед работниками кадровых служб предприятий. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

По оценкам ведущих специалистов рекрутских агентств в России профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания. Персоналом (кадрами) предприятия называется основной (штатный) состав его работников.

Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых и психологических качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Таким образом, прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации.

Актуальность данной работы является то, что в настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что, возможно, является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, имеет выраженность таких психологических качеств как: нервно- психической неустойчивости, низкого уровня интеллекта, неадекватной направленности, низкой стрессоустойчивости и работоспособности, и т.д. может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия.

Одной из важных функций торгового менеджмента является управление персоналом. Специфика реализации этой функции во многом определяется отраслевыми особенностями деятельности торговых предприятий.

Целью данной работы является анализ состояния торгового предприятия ООО «Форус» в части по управлению персоналом в данной компании. Необходимо выяснить, как внутрифирменная политика фирмы складывается на состав, количество, численность персонала, его производительность и внутреннюю мотивацию. Требуется узнать, какие мероприятия по управлению персоналом необходимы для положительного функционирования фирмы в целом.

Данная тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по управлению персоналом на предприятии торговли является одним из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии торговли, а, следовательно, повышение прибыли на предприятии в целом.

Цель данной работы – изучить и проанализировать особенности кадровой стратегии малых предприятий.

Задачи работы:

– изучить теоретический аспект управления персоналом в торговле;

– провести анализ системы управления персоналом в ООО «Форус»;

– разработать мероприятия по совершенствованию персоналом в ООО «Форус».

1. ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Сущность и значение кадровой стратегии организации

Основными чертами кадровой стратегии являются:

- ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

- связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления).

Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

- кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

- стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

- кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

- кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии [13, с. 52].

Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.

Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М.Портера, можно выделить три их варианта:

- лидерство в низких издержках;

- дифференциации;

- фокусирования.

Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка. Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации [16, с. 95].

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:

- Роста

- Умеренного роста

- Сокращения

- Сочетания

Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение [13, с. 52].

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию, политика лидерство.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации. Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются. На практике имеет место комбинированная стратегия (стратегия сочетания), включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих.

1.2. Классификация торгового персонала по основным признакам

Понятие персонала торгового предприятия характери­зуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам (рис. 1.1).

1. По категориям. В составе персонала предприятий розничной торговли выделяют три категории работников:

а) персонал управления;

б) торгово-оперативный персонал;

в) вспомогательный персонал.

Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

2. По должностям и профессиям. На предприятиях роз­ничной торговли в составе персонала управления выделя­ются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала — долж­ности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п. В составе вспомогательного персонала — профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.

3. По специальностям. В составе должностей специалис­тов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бух­галтеров и т.п.; в составе продавцов выделяют специальности — продавец продовольственных товаров, продавец непродо­вольственных товаров и т.п.

4. По уровню квалификации. Работники основных долж­ностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий (продавцы и кассиры — на 3; специалисты — на 4; грузчики — на 6 и т.п.).

5. По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет.

Рис. 1.1. Система признаков классификации персо­нала торгового предприятия

6. По стажу работы в торговле. Действующей практикой учета предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована.

7. По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяют работников — собственников его имущества и наемных работников.

8. По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на пос­тоянных и временных.

Главная цель управления персоналом состоит в форми­ровании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих основных принципах:

1. Система формирования и использования персонала тор­гового предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интег­рировано со стратегией управления товарооборотом и тор­говыми услугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового предприятия.

2. В процессе управления персоналом должна преследовать­ся цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях торговли обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифици­рованных специалистов и менеджеров заменить очень сложно (лишь первоначальная их подготовка в системе высшего образования обходится торговому предприятию в сумму, эквивалентную 10-25 тыс. долларов США).

3. В процессе управления персоналом небольших магазинов (до 15 человек) следует отказываться от жесткой классифи­кации работ. Наибольшая эффективность использования персонала таких магазинов достигается при совмещении профессий работников для обеспечения выполнения необ­ходимого объема разных видов работ.

4. Отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осу­ществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам — главным менеджерам и специалистам торговых предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных про­давцов по реализации товаров наиболее сложного ассорти­мента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высо­кой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре пот­ребительского рынка.

5. В процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работ­ников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей торгового предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание на­емных работников к сотрудничеству и партнерству с владель­цами предприятия на долгосрочной основе,

6. В процессе управления персоналом торгового предприя­тия должны обязательно учитываться правовые нормы госу­дарственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обес­печению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обес­печению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.

Управление численностью и составом персонала охваты­вает ряд последовательно выполняемых этапов работ (рис. 1.2).

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятель­ностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей страте­гией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

Проектирование трудовых процессов на предприятиях предусматривает определение общего объема работ и его распределение в разрезе отдельных групп исполнителей. На предприятиях торговли общий объем выполняемых работ определяется, прежде всего, планируемым объемом и составом розничного товарооборота, а также номенклату­рой и объемом оказываемых ими дополнительных услуг покупателям. Определенное влияние на формируемый объем работ оказывают также размеры торговой площади и используемые торговые технологии (в первую очередь применяемый метод продажи товаров).

Рис. 1.2. Основное содержание и этапы реализации функции управления численностью и сос­тавом персонала торгового предприятия.

2. Нормирование затрат труда на выполнение отдельных работ предусматривает разработку и использование на предприятиях торговли определенной системы норм труда. Эта система может включать: нормы численности, нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания.

Нормы численности определяют количество работников, необходимых для выполнения определенного объема рабо­ты. Такие нормы рекомендуется разрабатывать на крупных торговых предприятиях, имеющих широко диверсифици­рованную по регионам сеть магазинов одинаковой товарной специализации. Основным критерием дифференциации норм численности в этом случае может выступать объем товарооборота или размер торговой площади.

3. Планирование численности работников отдельных долж­ностей, профессий и уровней квалификации предусматривает установление планового количества этих работников. Планированию состава и общей численности работников действующего предприятия предшествует анализ динамики персонала, и эффективности использования рабочего вре­мени в предплановом периоде.

Основной задачей анализа динамики персонала является установление тенденций изменения его количественного и качественного состава с позиций соответствия темпам развития хозяйственной деятельности торгового предприя­тия. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема реализованных платных услуг, вало­вого дохода, прибыли и некоторых других показателей. Особое внимание в этом разделе анализа должно быть уделено изучению тенденций изменения профессиональ­ного и квалификационного состава работников, его соот­ветствия объемам и сложности отдельных видов работ, выполняемых на предприятии.

Расчет явочной численности работников указан­ных профессий проводится по следующей формуле:

Чя — явочная численность работников, чел.;

Рм—количество рабочих мест работников данной профессии, предусмотренное в торговом зале, ед.;

Вм — объем времени работы магазина в неделю, часов;

Впз—объем времени, затрачиваемого на осуществ­ление подготовительно-заключительных операций в не­делю, часов;

Вр—плановый фонд рабочего времени одного работ­ника в неделю, часов.

1.3. Управление производительностью труда в торговых предприятиях

Эффективное использование сформированного на тор­говом предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, на­правленных на повышение производительности труда. Основной целью управления производительностью труда на торговом предприятии является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого уровня торгового обслуживания покупателей. Это управ­ление охватывает рад последовательно выполняемых эта­пов работ (рис 1.3).

Построение системы показателей, в наибольшей степени характеризующих производительность труда персонала дан­ного предприятия, является одной из важнейших предпо­сылок эффективного управления этим процессом. Процесс построения системы таких показателей основывается на следующих основных принципах:

а) понятие производительности труда применимо ко всем категориям и профессиям работников торгового предприя­тия. В практике оценки труда работников торговли такой подход принят в большинстве стран с развитой рыночной экономикой (в нашей стране это понятие на протяжении многих лет не применялось по отношению к персоналу управления в связи со сложностью оценки результатов его труда);

Рис. 1.3. Основное содержание и этапы реализации функции управления производительностью труда на предприятии

6) производительность труда на торговом предприятии характеризует затраты только живого труда. В принципе возможна оценка производительности с использованием объема затрат не только живого, но и овеществленного труда, но такая оценка не входит в систему управления персоналом;

Принципиальная формула расчета производительности труда имеет следующий вид:

ПТ — производительность труда;

Р — объем (результат) деятельности работника (груп­пы работников, персонала в целом) за определенный период времени;

ЗТ — объем затрат живого труда за определенный период времени.

Как результаты, так и затраты труда на предприятиях торговли могут быть выражены различными показателями. Система основных из этих показателей приведена в таб­лице 1.1.

Таблица 1.1. - Система основных показателей оценки результатов и затрат труда на предприятиях торговли.

Показатели оценки результатов труда	Показатели оценки затрат труда
1. Объем продажи товаров и реализации платных услуг	1. Среднесписочная численность персонала в целом
2. Объем товарооборота в целом	2. Среднесписочная численность работников отдельных категорий, профессий, специальностей, уровней квалификации
3. Объем продажи отдельных групп товаров в стоимостных показателях	3. Число отработанных человеко-дней
4. Объем продажи отдельных видов товаров в натуральных показателях	4. Число отработанных человеко-часов
5. Объем реализации платных услуг	5. Общая сумма фонда заработной платы
6. Количество предоставленных покупателям услуг в натуральных показателях	6. Общая сумма совокупных затрат на содержание персонала
7. Объем отдельных видов выполненных вспомогательных операций (фасовочные операции, погрузочно-разгрузочные операции и т.п.)
8. Объем отдельных видов выполненных хозяйственных операций (закупка товаров и т.п.) в стоимостных или натуральных показателях

Комбинируя сочетание различных показателей оценки результатов и затрат труда, можно получить обширную систему показателей производительности труда для кон­кретных условий работы любого торгового предприятия. В процессе такого комбинирования могут быть охвачены все виды и уровни его деятельности.

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без основания основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных динамически изменяющихся контекстах.

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В ООО «ФОРУС»

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Форус»

Группа компаний «Форус» основана в январе 1992 года. В настоящее время является одним из лидеров в области разработки, системной интеграции и сопровождения программного обеспечения на территории Сибири и Дальнего Востока. Входит в TOP-5 рейтинга крупнейших IT-компаний региона (РА «Эксперт Сибирь», 2008 г.). Бизнес-партнер ведущих мировых и российских фирм-разработчиков программных продуктов (1С, Microsoft, Лаборатория Касперского, СКБ Контур и др.).

Направления бизнеса:

- Продажа и сопровождение программного обеспечения для автоматизации управления и учета

- Подбор и поставка программных решений для информационной безопасности

- Подключение и обслуживание клиентов в системе электронной отчетности

- Автоматизация коммерческих предприятий и бюджетных организаций

- Дистрибьюция программного обеспечения

- Обучение, бизнес-тренинги, семинары

- Подбор и оценка IT-персонала

- Аутсорсинг бухгалтерских услуг

Группа компаний «Форус» помогает своим клиентам создавать устойчивые конкурентные преимущества за счет внедрения современных информационных технологий, позволяющих эффективно управлять бизнесом.

Группа компаний «Форус» имеет сертификат соответствия системы менеджмента компании требованиям Международного стандарта ISO 9001:2008. Главная цель политики Группы компаний «Форус» в области качества — повышение эффективности бизнеса и создание возможностей для достижения максимальной удовлетворенности клиентов.

Основные показатели деятельности ООО «ФОРУС» за 2015–2016 годы представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. - Основные экономические показатели ООО «ФОРУС» за 2015–2016 годы

Показатели	2015 год	2016 год	2016 г. в % к 2015 г.
1. Розничный товарооборот, тыс. руб.	6226	6980	112,1
2. Оборот по покупным ценам, тыс. руб.	5092	5650	111,0
3. Валовый доход, тыс. руб.	1134	1330	117,3
в % к товарообороту	18,21	19,05	-
4. Издержки обращения, тыс. руб.	1036	1225	118,2
в % к товарообороту	16,64	17,55	-
5. Прибыль (убыток) от продажи в сумме, тыс. руб.	98	105	107,1
в % к товарообороту	1,57	1,50	-
6. Сальдо прочих доходов и расходов, тыс. руб.	-16	-28	175,0
7. Прибыль от обычной деятельности, тыс. руб.	82	77	93,9
8. налог на прибыль, тыс. руб.	19,7	15,4	78,2
9. Чистая прибыль, тыс. руб.	62,3	61,6	93,9
в % к товарообороту	1,00	0,88	-

Данные таблицы 2.1 показывают следующее:

- розничный товарооборот ООО «Форус» за 2016 год вырос на 12,1%, в том числе оборот по покупным ценам вырос на 11%. Это свидетельствует о положительном функционировании ООО «Форус» на потребительском рынке;

- валовой доход ООО «Форус» за 2016 год по сравнению с 2015 годом вырос на 17,3%. Уровень валового дохода в процентах к товарообороту в 2016 году составлял 19,05% и превышал уровень 2015 года на 0,84%;

- сумма издержек обращения в 2016 году выросла по сравнению с 2015 годом на 18,2%, также вырос и уровень издержек обращения в процентах к товарообороту на 0,91%. Это свидетельствует о росте абсолютных и относительных расходов предприятия в 2016 году;

- прибыль от продажи товаров составила в 2016 году 105 тысяч рублей и была выше, чем в 2015 году на 7,1%. Уровень рентабельности продаж в 2016 году снизился по сравнению с 2015 годом на 0,07%. Это было связано с более высоким темпом роста расходов предприятия по сравнению с приростом валовых доходов;

- с учетом сальдо прочих доходов и расходов налогооблагаемая сумма прибыли в 2016 году уменьшилась по сравнению с 2015 годом на 6,1% и составила 77 тысяч рублей;

- после уплаты налогов на прибыль чистая прибыль ООО «Форус» составила в 2016 году 61,6 тысяч рублей и уменьшилась по сравнению с 2015 годом на 6,1%.

Приведенные данные свидетельствуют в целом о прибыльном функционировании предприятия ООО «Форус».

Проведем далее анализ управления персоналом на данном предприятии.

2.2. Анализ состояния кадровой стратегии организации

Исходя из стратегии развития организации, ориентируясь на принципы и задачи в функциональных блоках, исследуем элементы управления персоналом ООО «Форус», так называемый функциональный инструмент. Управление персоналом в ООО «Форус» осуществляет директор.

Таблица 2.2. - Состав функциональных блоков ООО «Форус»

Функциональный блок	Содержание задач в функциональном блоке
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики

Чтобы организация функционировала, все функции должны иметь исполнителя, т.е. должны быть закреплены за конкретным работником и подкреплены соответствующими ресурсами и технологией.

Далее определяется рейтинг каждой функции с точки зрения ее значимости для организации на данном этапе. Для этого все функции предприятия предварительно ранжируются генеральным директором и его заместителями и определяется количество человеко-затрат.

При приеме на работу заключается трудовой договор (контракт) о работе на предприятии.

Прием на работу без предъявления указанных документов не допускается.

При приеме на работу, требующую специальных знаний, отдел кадров предприятия вправе потребовать от работника предъявления диплома или иного документа о полученном образовании или профессиональной подготовке.

Запрещается требовать от трудящихся при приеме на работу документы, представление которых не предусмотрено законодательством. Трудовой договор (контракт) заключается в письменной форме.

Прием на работу оформляется приказом отдела кадров, который оформляется в 2-х экземплярах и объявляется работнику под расписку. В приказе должно быть указано наименование работы (должности) в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих или штатным расписанием и условия оплаты труда.

Фактический допуск к работе соответствующим должностным лицом считается заключением трудового договора независимо от того, был ли прием на работу оформлен надлежащим образом.

Срочный договор (контракт) подлежит расторжению досрочно по требованию работника в случае его болезни или инвалидности, препятствующих выполнению работы по договору (контракту), нарушения администрацией законодательства о труде, коллективного или трудового договора (контракта) и по другим уважительным причинам.

В день увольнения администрация обязана выдать рабочему или служащему его трудовую книжку с занесением в нее записи об увольнении и произвести с ним окончательный расчет. Записи о причинах увольнения в трудовую книжку должны производиться в точном соответствии с формулировкой действующего законодательства и со ссылкой на соответствующую статью, пункт закона. Днем увольнения считается последний день работы.

Оценка трудовой деятельности персонала.

Оценка труда – это мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки:

- оценка кандидатов на вакантную должность;

- текущую периодическую оценку сотрудников организации [16, с. 45].

Основные методы оценки персонала, используемые на предприятии, представлены в таблице 2.3.

Оценка работы персонала не только своевременное достижение им необходимых производственных и качественных показателей, но и наиболее рациональное использование имеющихся ресурсов, а также выполнение своих должностных обязанностей и трудовой дисциплины [10, с. 41].

Таблица 2.3. - Основные методы оценки персонала

Содержание

Наименование метода
Биографический	Изучают биографии, документы об образовании, характеристики с прежнего места работы, личное заявление
Собеседование	Беседуют с работниками по схеме «вопрос-ответ» для получения дополнительных данных о работнике
Анкетирование	Опрашиваются работники с помощью специальной анкеты для самооценки с последующим анализом результатов опроса
Тестирование	Определяются профессиональные знания, умения, способности, мотивы, психология работника с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой.

Оценка профессиональных качеств и квалификации персонала предприятия

В исследовании приняло участие 5 специалистов (практически все работники), принятых на работу в компанию за последний год, из них 88% опрошенных - женщины, 12% – мужчины. Исследованием охвачены все подразделения, где есть данная категория специалистов.

Как уже отмечалось раньше, в компании формально не существует системы адаптации для специалистов со стажем работы, однако некоторые элементы программы первичной адаптации применяются в данном случае.

Странным оказалось то, что у 98% опрошенных был наставник, тогда как у молодых специалистов лишь у 70%, при этом 20% опрошенных считают работу наставника не только неэффективной, но и неактуальной для специалистов с опытом работы. В необходимости существования программы вторичной адаптации уверены 100% респондентов, т.к. большинство специалистов считают, что в новых условиях их адаптация проходит менее успешно, чем у молодых специалистов. Такие изменения в процессе приспособления адаптанты связывают с коллективом (57% опрошенных), сложностью технологического процесса (20%), освоением большого количества должностных обязанностей (11%). Таким образом, автором сделан вывод о том, что социально – психологическая адаптация представляет собой наибольшие трудности.

Дальнейший анализ показал, что на освоение своих профессиональных обязанностей опытным работникам достаточно менее одного месяца, т.к. им помог предыдущий профессиональный опыт, с чем согласилось большинство работников, хотя некоторым должностные обязанности было легче освоить после окончания учебного заведения. Чтобы стать полноправным членом коллектива необходимо около 3 месяцев, а в некоторых случаях (18% респондентов) - более 6 месяцев.

Показателями организации труда опытные специалисты, удовлетворены в большей степени нежели Молодые специалисты, автор это связывает с тем, что у выпускников высок уровень притязаний ожиданий и притязаний к производственной среде. Результаты опроса по оценке организации труда распределились следующим образом.

Таблица 2.4. - Уровень организации труда

Показатель	отлично	хорошо	удовлетворительно	плохо
Санитарно-гигиенические условия труда на рабочем месте		50%	50%
Оснащение рабочего места мебелью, оргтехникой, планировка рабочего места		25%	55%	20%
Наличие качественных регламентирующих документов (положение об отделах, должностные инструкции)	21%	45%	30%	4%
Организация и режим работы (в том числе наличие переработок)	16%	44%	40%

Большинство респондентов (89%), оценили корпоративную культуру как развитую, прогрессивную; некоторые специалисты (8%) затруднились ответить, т. к. не знают, что такое корпоративная культура, и лишь (3%) считают, что она не в полной мере обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов и не вполне решает проблемы внешней адаптации.

Проведенный анализ показал, что только в единичных случаях адаптанты чувствуют переутомление в конце рабочего дня (см. Рис 2.1).

Рис. 2.1. Психофизиологическое самочувствие адаптантов в конце рабочего дня

При исследовании коллектива по характеристикам «сплоченный – разрозненный» - 100% респондентов оценили его как сплоченный, однако некоторые респонденты отмечают данный факт, как негативный, т.к. в этот коллектив очень трудно влиться.

Параллельно проанализировано фактически существующее положение дел. Приведенные респондентами оценки вышеперечисленных характеристик в ООО «Форус» (см. Табл. 2.9) говорят о том, что причиной неудовлетворенности и потенциальной текучести кадров становятся: низкий уровень заработной платы, неэффективная система премирования, невозможность реализовать свои способности, отсутствие должностного продвижения. Соответствуют уровню притязаний лишь несколько характеристик:

- престиж деятельности;

- возможность получения социальных благ;

- содержание труда.

Так же, как и молодые специалисты, опытные новички стремятся к продвижению по служебной лестнице и повышению квалификации. По мнению респондентов основными направлениями повышения квалификации должны быть те, которые способствуют углублению специальных знаний, необходимых на новом рабочем месте, а для перспективного развития, то есть будущего повышения в должность руководителя, необходимо изучение вопросов управления и развитие лидерских качеств.

Нами также был проведен более детальный анализ характеристик работы на предприятии, для выявления наиболее значимых из них для новых сотрудников, с целью учета полученных данных при разработке системы адаптации. Итак, по результатам опроса характеристики работы по степени значимости распределились следующим образом (в баллах):

Таблица 2.5. - Сравнительная значимость характеристик работ

Характеристики работы	Уровень значимости
	1	2	3	4	5
Заработная плата (включая надбавки, премии и др. выплаты)			*
Должностное продвижение			*
Престиж деятельности			*
Экономическое положение предприятия			*
Содержание труда	*
Возможность получения социальных благ			*
Общественная значимость работы	*
Отношения в коллективе			*
Возможность реализовать свои способности			*
Устойчивость предприятия, стабильность занятости			*

В современных предприятиях практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности [2, с. 74].

В ООО «Форус» вопрос о переподготовке кадров находится на высоком уровне.

Обучение персонала осуществляется в формах, показанных в таблице 2.6.

Таблица 2.6. - Формы обучения персонала

Содержание

Формы обучения
Обучение первичной профессии	Осуществляется целевая подготовка специалистов в учебных заведениях соответствующего профиля; профессионально обучение лиц, принятых на работу и ранее не имевших профессии
Повышение квалификации	Происходит обучение, направленное на последовательное пополнение и обновлении профессиональных знаний, умений, навыков и роста мастерства. Обучают вторым смежным профессиям
Профессиональная переподготовка	Руководителей и специалистов отправляют на обучение, направленное на расширение компетентности на новые области знаний, освоение новых профессий.

Планирование численности персонала

С целью оптимизации численности персонала, в зависимости от производственной программы предприятия на год, осуществляется расчет нормативной численности.

Нормативная численность основных производственных рабочих определяется в целом по предприятию и по структурным подразделениям предприятия как частное от деления плановых трудозатрат на годовую программу работ (в чел/часах) на эффективный фонд рабочего времени (в часах) в разрезе ООО «Форус».

Эффективный фонд рабочего времени на предстоящий год определяется, исходя из годового фонда рабочего времени по календарю 5-ти дневной рабочей недели, с учетом фактически сложившегося баланса использования рабочего времени, с учетом явок и неявок персонала в целом по фирме. При этом в расчете учитываются только неявки, разрешенные действующим законодательством (очередные и дополнительные отпуска, учебные отпуска, неявки по болезни, исполнение государственных обязанностей и др.). Не учитываются неявки из-за прогулов, административные отпуска и др.

Следует отметить, что в соответствии с Методикой, принятой в ООО «Форус» неявки принимаются в расчете эффективного фонда рабочего времени в размере 50% от фактически сложившихся.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ФОРУС»

С целью повышения корпоративного внимания к проблемам адаптации новых сотрудников, снижения текучести кадров и неудовлетворенности трудом предложена разработка системы адаптации специалистов в ООО «Форус». Система адаптации одновременно является инструментом, повышающим эффективность достижения стратегических и оперативных целей компании.

Цели системы адаптации специалистов ООО «Форус»:

1. Снижение первоначальных издержек на новый персонал.

2. Сокращение текучести кадров.

3. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег.

4. Развитие у нового специалиста удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

5. Формирование кадрового резерва.

6. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых специалистов.

Для достижения поставленных целей система адаптации специалистов решает следующие задачи:

1. Оказать воздействие на становление новичков полноправными сотрудниками.

2. Помочь новому сотруднику войти в ритм работы предприятия.

3. Избежать противостояния «старого» и нового персонала.

4. Сохранить существующую корпоративную культуру и помочь новому сотруднику понять, что принято и не принято в компании, узнать ее историю.

Основные принципы системы адаптации:

1. При оформлении на работу сотрудник получает пакет документов, в котором содержится информация, помогающая ему быстрее освоиться в новой должности.

2. Процесс адаптации протекает согласно разработанному графику. Автором сделан вывод о том, что больше всего новичок нуждается в помощи в первые 3 – 4 недели.

3. На весь период адаптации сотруднику устанавливаются задачи и критерии выполнения этих задач. По истечению первого месяца адаптации проводится предварительный анализ его работы. По окончании адаптационного периода дается общая оценка выполнения поставленных задач.

4. Каждого нового сотрудника закрепляют за наставником. В течение первого месяца работы наставник полностью отвечает за деятельность своего подопечного.

Автором выделены следующие виды адаптационных программ для:

- молодых специалистов;

- специалистов с опытом работы.

Такое разделение позволяет учитывать психологическое особенности каждой группы работников и обращать внимание на наиболее значимые вопросы для каждой группы специалистов.

В общем и целом, адаптационные программы состоят в ознакомлении новых сотрудников с корпоративной культурой, общей деятельностью компании; общими правилами работы в организации; правилами техники безопасности и охраны труда; с новыми рабочими условиями; коллективом, с теми, кто будет работать с ним непосредственно; функциональными обязанностями; и другими аспектами деятельности.

Первый этап является желательным, но не обязательным, однако он является хорошей базой для молодого специалиста.

Второй этап предполагает оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику самых общих сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь.

Схема системы адаптации молодых специалистов.

Прохождение производственной и функциональной практики в подразделениях предприятия

Собеседование с заместителем начальника ОКиУП по развитию персонала и председателем совета молодых специалистов

Прием на работу молодого специалиста

Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца).

Встреча с наставни­ком

Знакомство с рабочим местом и коллективом

Посвящение в Молодые специалисты, участие в корпоративных мероприятиях

Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет)

Постановка задачи на каждый год всего периода адаптации

Анализ работы новиОООа после завершения 1 месяца адаптации

Выполнение заданий ру­ководителя на рабочем месте

Участие в на­учно-технических кон­ференциях

Повышение деловой квалификации (обучение в МОРУЦе)

Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв

Оценка потенциала специалиста

Оценка индиви­дуального вклада

Вхождение в трудовой коллектив

Возможность профессиональ­ного выдвижения

Организационная адаптация.

Слушание курса лекций.

На третьем этапе при оформлении на работу новый сотрудник получает пакет документов, в котором содержится вся необходимая для вхождения в компанию информация – это Памятка нового сотрудника, Личная карточка, Должностная инструкция, Положение об отделе.

На третьем этапе проводится курс лекций в межотраслевом региональном учебном центре ООО «Форус» по истории компании, направлениям деятельности, ее организационной структуре и месте в ней отдельного подразделения, знакомит со служебной иерархией, отвечают на вопросы.

На четвертом этапе наставник представляет новичка сотрудникам рабочей группы. Необходимо создание доброжелательной атмосферы, в которой адаптант чувствовал себя свободно, а также внимательное отношение к возникающим вопросам. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них регулярно проводятся специальные тренинги.

Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.

План подготовки персонала к внедрению проекта составлен с учетом требований создания у персонала положительного образа системы адаптации, позитивных ожиданий и готовности полноправно участвовать в реализации процесса адаптации персонала.

План подготовки персонала к внедрению проекта должен соответствовать по срокам и набору мероприятий графику внедрения проекта (см. выше):

При подборе кандидатов на вакантную должность менеджера целесообразно использовать методы оценки и отбора, указанные в таблице 3.2, так как к кандидатам на должность менеджера предъявляется широкий спектр требований и необходимо комплексное изучение личностных, профессиональных и других качеств. Данная методика была взята из книги Кибанова А.Я. и рекомендовалась для найма кандидатов на руководящие должности. При подборе кадров и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

Таблица 3.1. - План подготовки персонала к внедрению проекта.

Мероприятие	Ответственный исполнитель	Сроки
подбор специалиста по адаптации	начальник ОК и УП	первая стадия внедрения проекта
утверждение стандарта адаптации	начальник ОК и УП	- « -
утверждение должностных инструкций специалиста	начальник ОК и УП, ген. директор	- « -
учреждение наставничества, обучение наставников	начальник ОК и УП, специалист по адаптации	- « -
разъяснительная работа в организации	специалист по адаптации	постоянно
создание корпоративной культуры труда	Ген. директор, специалист по адаптации, коллектив	постоянно
четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации, как долгосрочных, так и текущих	Ген. директор	постоянно
наглядная агитация	специалист по адаптации	постоянно
инструктирование работников	специалист по адаптации, руководители подразделений, наставники	постоянно
совершенствование материальной заинтересованности в труде	Ген. директор, финансовая служба, специалист по адаптации	постоянно (пересмотр не реже, чем раз в 2-3 года)
опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы	специалист по адаптации	предваряет внедрение проекта

Таким образом, в данном разделе было рассмотрено существующее положение по найму, отбору и подбору персонала, были выявлены недостатки в работе и предложены рекомендации по усовершенствованию процессов отбора и подбора персонала в компании «Форус» c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

Таблица 3.2. - Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств	Методы оценки и отбора
	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3. Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4. Организаторские способности и навыки	+		++	+	+	+
5. Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6. Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7. Здоровье и работоспособность	+		+		+	++
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)		+	++			++

Условные обозначения:

++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

Количественные оценки, например, деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6–7 критериев.

Например:

- способность организовывать и планировать труд;

- профессиональная компетентность;

- сознание ответственности за выполняемую работу;

- контактность и коммуникабельность;

- способность к нововведениям;

- трудолюбие и работоспособность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, ознакомившись с теоретической основой, и изучив на примере внутрифирменного управления ООО «Форус», я определила основные направления деятельности компании на данном этапе. Сравнение с похожими предприятиями торговли показывает, что в поисках эффективных форм руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в правилах производственной дисциплины, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения, есть много общего.

Я проанализировала общие принципы управления персоналом торгового предприятия, классификацию работников, анализ численности и состава персонала, производительности и стимулирования труда. Также я рассмотрела хозяйственную деятельность торгового предприятия ООО «Форус», а также необходимо нашли и оценили возможные резервы роста производительности труда в компании.

Из опыта политики ООО «Форус» можно почерпнуть немало полезного и необычного для традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом в ООО «Форус» признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компании и достижения ей экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Фирма, контролируя меру труда и меру потребления (меру вознаграждения), первостепенное внимание уделяет установлению правильного соотношения между ростом за­работной платы и повышением производительности труда. Источником увеличения заработной платы служит необходимый продукт, который возрастает по мере роста национального дохода и совокупного общественного про­дукта.

Список использованных источников

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ИПК, 2014 – 421с.
2. Балатов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала // Кадры предприятия. – 2016. - №7.
3. Богатыренко З.С. поощрение за успехи в работе // Кадры предприятия. – 2016. - №1.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Издательство Московского Университета, 2015. – 468с.
5. Генкин Б.М. Введение в теорию эффективного труда. – СПб.: СПбГИЭА, 2014. – 217с.
6. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. – М.; 2015 – 205с.
7. Гурков И. На пути к современной модели кадрового менеджмента // Управление персоналом. – 2016. - №6 – с.38-41.
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом-В кн.: Управление организацией / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. - М.: ИНФРА-М. 2013.-220с.
9. Кокарев В.П. Мотивация в управлении. Барнаул, 1998. – 320 с.
10. Комарова Н. мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. – 2016. - №5. – с.34-45.
11. Куприянова З.В. Рынок труда 2014 г. // Экономические и социальные перемены, 2015. - №1 – с.44
12. Магун В. Трудовые ценности российского населения. // Вопросы экономики. – 2015. - №1 – с. 53-57.
13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 2014. – 312с.
14. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – СПб: Издательство «Питер», 2015. – 416с.
15. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л., 2016. с.221.
16. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 2015. – 299с.
17. Тимофеев А.В. Управление трудовым потенциалом нефтяной компании // Нефть, газ и бизнес. – 2016. - №3.
18. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М., 2014. – 480с.