Менеджмент человеческих ресурсов(ОСОБЕННОСТИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Центральным субъектом менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий оперативно оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этом менеджер должен обладать определенными профессиональными и личностными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышение качества принимаемых решений.

Целью менеджмента человеческих ресурсов является принятие на работу грамотных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, а также совершенствование их профессиональной подготовки.

На основе развития всей организации определяются основные направления менеджмента человеческих ресурсов. К примеру, анализ может определить, что интересы организации требуют заняться переквалификацией работников, привлечением новых сотрудников, составлением программы обучения персонала для среднего звена.

Подход с позиций управления человеческими ресурсами – это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, которые обеспечивают эффективность функционирования организаций.

Цель данной курсовой работы — изучение менеджмента человеческих ресурсов, кадровой политики, важность человеческого фактора для любой организации и изучение трудового потенциала организации.

Задачи:

- исследовать роль человеческого фактора в менеджменте;

- раскрыть особенности кадрового менеджмента, содержание, формы и методы кадровой работы;

- изучить основные различия лидера и менеджера;

- рассмотреть трудовой потенциал организации.

1. ОСОБЕННОСТИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1. Сущность и значение менеджмента человеческих ресурсов

Управление человеческими ресурсами представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель УЧР — обеспечить использование сотрудников компании, то есть ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые - управление персоналом, то есть касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил, и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.

Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением человеческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать исполнения этой функции и переложить ее на плечи специалистов. Человеческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальными, частично из-за возможности частого возникновения конфликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии решений, касающихся их рабочих мест.

В нынешних условиях все большее значение приобретает повышение эффективности использования трудовых ресурсов. Трудовые ресурсы — это трудоспособная часть населения, которая, обладая физическими и интеллектуальными возможностями, способна производить материальные блага и оказывать услуги.

Из этого следует, что трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, людей, занятых экономической деятельностью в различных отраслях, а с другой стороны, не занятых, но которые могут трудиться. То есть трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.

Менеджмент человеческих ресурсов базируется на:

1. необходимость близкой связи планирования персонала со стратегией развития фирмы;

2. количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияние на экономические показатели производства;

3. определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Менеджмент человеческих ресурсов система взаимосвязанных организационно экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

Важнейшим качеством внутрифирменного управления становиться единое и комплексное воздействие на весь персонал в целом. Увязка интересов отдельных людей с интересами организации и ее стратегическими целями представляется наиболее важной и наиболее сложной задачей менеджмента, от успешного решения которой зависит эффективность функционирования организации.

В соответствии с Г. Зайцевым и С.В. Файбушевичем управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода: [7, с. 87]

— формирование человеческого капитала;

— использование в управлении трудовыми ресурсами факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля;

— ориентация на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации.

По мнению А. Исаенко существует несколько основных принципов работы с персоналом: [8, с. 65]

1. Общие принципы работы с персоналом: эффективность, прогрессивность, перспективность, комплексность, оптимальность, простота, научность, иерархичность, автономность, согласованность, устойчивость, многоаспектность, плановость, вознаграждение, подбор и расстановка кадров, эффективная занятость.

2. Принципы организации работы с персоналом: ротация, оптимальное соотношение управленческих ориентации, концентрация, специализация в системе управления персоналом, параллельность, адаптивность (гибкость), преемственность, непрерывность, ритмичность, концептуальное технологическое единство, комфортность, коллегиальность в управлении.

1.2. Роль человеческого фактора в менеджменте

В настоящее время человеческий потенциал и способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становится главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами предприятия.

Человеческие ресурсы (персонал фирмы) – это все работники любой организации. Они включают в себя производственный и управленческий персонал.

Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который надо эффективно использовать наряду с другими ресурсами для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов.

Цель менеджмента человеческих ресурсов заключается в принятии на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умении их удержать, совершенствовании их профессиональной подготовки.

Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т. д. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу.

В настоящее время вследствие осознания высокой роли персонала в благополучии фирмы управление человеческими ресурсами включило в себя такие важные составляющие, как подход к человеку как к главному фактору реализации целей организации и как к источнику доходов и статье инвестиций.

Теперь при менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется более активная позиция. Он больше не является объектом каких-то принимаемых к нему мер. Он лично ответственен за свои результаты труда, успехи и достижения. Он сам должен следить за тем, реализует ли он цели, которые он сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления общих целей всей организации.

Всё это предъявляет особые требования к структуре организации, ее политики в области организации труда и создания определенных условий труда. И то, и другое должно оставлять место для развития личной инициативы. Таким образом это может означать, что отдельные сотрудники могут за свой труд получать больше и передвигаться по служебной «лестнице» быстрее, чем другие.

1.3. Понятие и типы кадровой политики

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать: [14, с. 143]

1) обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

2) рациональное использование кадрового потенциала;

3) формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально психологический климат и прочее.

Главными направлениями кадровой политики могут быть:

- определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

- формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;

- формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;

- выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

- развитие социальных отношений;

- определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

- улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

— пассивная;

— реактивная;

— превентивная;

— активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.

Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

1.4. Система кадровой работы, её содержание, формы и методы

В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на длительную перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов, за реализацию которых отвечает служба кадров организации.

Следовательно, система кадровой работы состоит из статической и динамической подсистем. К статической относятся проблемы кадровой политики, формирование кадровой системы, подбор кадров и т. д. К динамической – организация труда работников, стиль и методы их работы, система мотивации деятельности, воспитание и так далее.

В системе работы с кадрами выделяют субъект и объект. Под субъектом понимается совокупность органов и работников, реализующих кадровые функции (определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организация работы по выполнению принятых решений; координация и контроль выполнения намеченных мероприятий). Объект – это сами кадры и основные компоненты системы работы с кадрами.

В зависимости от функциональной роли в процессе производства различают руководителей, специалистов, вспомогательный (технический) персонал, работников физического труда и работников основного производства. Первые три вида персонала фирмы относят к кадрам управления.

Основными компонентами системы кадровой работы являются:

1) Формирование штатной структуры кадровой системы, её формальной составляющей. Структура кадровой системы определена структурой управления и выражается в системе должностей, в системе управленческих профессий и штатном расписании.

2) Подбор кадров. Сюда входят набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Это, прежде всего, изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Важнейшее звено подбора кадров – формирование управленческого коллектива.

Набор – это назначение, связанное с вовлечением работников в сферу управления или производства, ранее в ней не работавших.

Выдвижение – назначение работника, уже работающего в данной организации, на новый, более высокий пост. Большое значение здесь имеют следующие операции: назначение на руководящие посты, перевод работника из категории специалистов в категорию руководителей.

Ротация – это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется должность, но уровень поста остается тем же.

Выдвижение и ротация – это перемещение работников внутри системы. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.

Резерв – еще один участок подбора кадров. Именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротации.

3) Оценка кадров пронизывает всю систему работы с кадрами – подбор, учебу, мотивацию деятельности.

Нетрудно заметить, что кадровая система, как и управление экономики в целом - динамичная, развивающаяся область.

Государственная система работы с кадрами юридически регламентирована. В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами, господствуют эмпиризм и случайности. В некоторых негосударственных системах применяют то, что рекомендовано в государственных. И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в государственной. Конечно, это лучше, чем эмпиризм, однако стандарты государственного управления зачастую не учитывают специфики негосударственных организаций и не реализуют всех преимуществ негосударственных структур.

Основные методы осуществления системы кадровой работы: экономические; организационно-распорядительные; социально-психологические. Последние делятся на социальные методы (воздействие на коллектив (социальное планирование)) и психологические методы (воздействие на отдельных работников (психологический отбор, оценка кадров)). Психологические методы в свою очередь подразделяется на педагогические (воспитание), правовые (трудовое законодательство) и организационно-экономические (планирование численности и состава, материальное стимулирование).

2. СУЩНОСТЬ ЛИДЕРСТВА. РОЛЬ ЛИДЕРА В ГРУППЕ, СПОСОБЫ ВЛИЯНИЯ

2.1. Лидер и менеджер, основное отличие

Существуют два типа отношений людей: формальные и нефор­мальные. Отношения первого типа включают в себя должностные, функциональные, официальные отношения. А отношения второго типа — психологи­ческие, эмоциональные, неофициальные.

Согласно Р.Л. Кричевскому, менеджмент — это феномен, имеющий место в системе формальных отношений, а лидерство — это феномен, порожденный системой неформальных отношений. Причем роль менеджера заранее определена «на таб­ло» социальной организации, оговорен круг функций ре­ализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании предприятия ее нет [16, с. 9].

Менеджер назначается извне, выше­стоящим руководством, получает соответствующие власт­ные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер же выдвигается из числа окружающих его людей, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служеб­ному положению).

Как бы человек ни стремился стать лиде­ром, он никогда им станет, если окружающие не воспримут его таким образом. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от то­го, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Менеджер - это социальная по своей сущности должность, а лидер — «психологическая». И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и некоторые сходства:

1) руководство и лидерство являются средством координации и управления организации отношений членов социальной группы.

2) менеджер и лидер реализуют процессы соци­ального влияния в группе (коллективе).

Иногда лидерство способно переходить в руководство, а руководитель ста­новится лидером и т. д. В настоящее же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных, чего нельзя сказать о менеджменте.

Основные отличия лидера и менеджера представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Отличия лидера и менеджера

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по свои целям
Основа действий – план	Основа – видение перспективы
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионал	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решение в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

2.2. Стили руководства

Стиль руководства – совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления.

Стиль руководства отражает тип власти, используемый руководителем, степень делегирования им своих полномочий работникам, направленность его на нормальные отношения в коллективе.

Три основных подхода к руководству:

1. Подход с позиций личных качеств руководителя.

2. Поведенческий подход.

3. Ситуационный подход.

Подход с позиций личных качеств руководителя. Сторонники данного подхода сделали попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства.

М.Вудкок и Д.Френсис выделяют одиннадцать качеств эффективного менеджера (книга «Раскрепощенный менеджер), отсутствие которых они считают ограничениями, препятствующими менеджеру добиваться высоких результатов в работе:

1. Способность управлять собой.

Руководитель, который умеет управлять собой, характеризуется: здоровым телом, отсутствием вредных привычек, энергичностью и жизнестойкостью, спокойным и уравновешенным подходом к жизни и работе, способностью преодолевать стресс, эффективно использовать рабочее время.

2. Разумное восприятие личных ценностей, разумное представление о том, что является важным и ценным в жизни.

3. Целеустремленность, т.е. концентрация внимания и усилий на желательных результатах. Цели могут устанавливаться в повседневной жизни и в работе.

4. Стремление к самосовершенствованию.

5. Умение решать проблемы. В практической деятельности это означает умение: использовать информацию, эффективно планировать собственную деятельность, устанавливать четкие критерии для определения успеха, применять научные методики решения проблем, управлять групповой работой на совещаниях.

6. Изобретательность и способность к инновациям.

7. Умение влиять на окружающих. Для того, чтобы научиться влиять на окружающих, руководитель должен обратить внимание на такие факторы, как умение одеваться, внешность, осанка, поведение, уверенность в себе, умение вести разговор и слушать, стремление к установлению хороших отношений с подчиненными. Для менеджеров существенным фактором является также умение давать четкие указания.

8. Знание основ современного менеджмента и обладание практическими навыками их использования. Здесь особое внимание следует уделять мотивации работников, рациональной организации рабочей среды, обеспечение личного развития и профессионального роста подчиненных, привлечение их к управлению, создание благоприятного психологического климата в коллективе.

9. Способность руководить. Способность менеджера к управленческой деятельности характеризуют такие основные принципы руководства: осознание своей роли в системе управления предприятием, определение задач для подчиненных и обеспечение выполнения их, делегирование полномочий, вознаграждение за эффективный труд, индивидуальный подход к работникам.

10. Умение обучать. Для обеспечения развития, своих подчиненных менеджер должен заботиться о создании атмосферы, благоприятной для личного роста, выявлять индивидуальную потребность в обучении, поощрять саморазвитие работников.

11. Способность формировать коллектив. Для эффективного формирования и развития коллектива менеджеру необходимы такие навыки: выявление возможностей и потенциала коллектива, понимание роли лидера коллектива и способность выбрать эффективный стиль руководства, преодоление ограничений, препятствующих эффективной работе коллектива.

Стили руководства в зависимости от манеры поведения по отношению к подчиненным.

Авторитарный стиль руководства. В его основе – значительная власть руководителя, которая создает возможности для навязывания своей воли исполнителям. Исходя из таких положений, автократ старается максимально централизовать полномочия, структурирует работу подчиненных с помощью различных процедур, правил, инструкций, практически не дает подчиненным возможности принимать участие в принятии решений. Он также может оказать психологическое давление на подчиненных и даже прибегать к угрозам.

Предприятия, в которых предпочтительным является демократический стиль руководства, отличаются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные на таких предприятиях имеют возможность принимать участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении работы. Часто руководитель ограничивается постановкой общей цели предприятия, предоставляя в подчиненным возможность согласно с общей целью сформулировать свои собственные.

Либеральный руководитель предоставляет подчиненным полную свободу в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Для либерального руководства характерно минимальное участие менеджера в руководстве: группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Сравнительная характеристика стилей руководства представлена в таблице 2.

Таблица 2 – Сравнительная характеристика стилей руководства

Стиль	Характеристика
Авторитарный	Большая концентрация власти в руках одного руководителя - единоличный и жесткий контроль над подчиненными - высокая степень регламентации деятельности - отстранение подчиненных от процесса выработки решений - моральное давление на подчиненных методом прямых угроз в их адрес - требование неукоснительного соблюдения собственных распоряжений, инструкций и правил
Демократический	Влияние руководителя на потребности высоких уровней подчиненных - не навязывание собственной воли руководителя - предоставление возможности подчиненным вырабатывать собственные решения - наличие контроля за деятельностью руководителя со стороны подчиненных
Либеральный	Предоставление подчиненным полной свободы в определении собственных целей деятельности, в выборе средств достижения этих целей, в осуществлении самоконтроля - минимальное участие руководителя в управлении коллективом - ответственность руководителя за деятельность подчиненных

Вывод, что наиболее предпочтительным является демократический стиль. Все же оказалось, что нет четкой зависимости между стилем руководства и уровнем продуктивности работников. Более того, очень трудно идентифицировать стиль конкретного руководителя с демократическим или авторитарным. Один и тот же руководитель в одной ситуации может действовать более жестко, а другой предоставить подчиненным полную свободу действий.

В связи с этим К.Лайкерт предложит альтернативную систему классификации стилей руководства, выделив руководителей, сосредоточенных на работе и человеке:

- эксплуататорско-авторитарный, характерный для руководителя-автократа;

- благосклонно-авторитарный, характерный для автократичного руководителя, который совмещает наказание и вознаграждение;

- консультативно-демократический – руководитель принимает важные решения самостоятельно, но право принятия многих конкретных решений предоставляет подчиненным;

- руководитель, характеризующийся привлечением работников к процессу постановки целей и принятия решений.

2.3. Функциональные обязанности руководителя, менеджера

Менеджмент представляет собой сложную систему, состоящую из органов разного уровня, работников разных категорий, из различных подразделений и служб. Главное место в этой системе занимает руководство, которое выполняет следующие основные функции:

1.  выработка общего плана действий всей организации;

2.  координация всех подразделений управления. Руководитель координирует работу подчиненных ему служб;

3.  воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей;

4.  подбор кадров на различные участки управления.

В составе руководителей выделяются два основных типа — линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела — линейным. Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Принятие решений – основная функция руководителя, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три звена: К первичному звену принято относить руководителей на уровне участков, цехов, производств. Среднее звено — руководители крупных структурных подразделений организации. Высшее звено — руководители, которые подчинены собственникам — хозяевам организации.

3. ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Набор и отбор персонала

Набор персонала - действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям ва­кантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала.    

Основное назначение набора заключается в создании опре­деленного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем органи­зация смогла бы отобрать человека, максимально полно соответст­вующего требованиям должности или рабочего места.    

Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они опре­деляют: интенсивность, скорость, на­правления набора.    

К факторам внешней среды относят:   

- законодательные ограничения. Государством устанавливают­ся минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в ходе привлечения работников в организацию (запрет на дискриминацию по половому, расовому, национальному, рели­гиозному признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными способностями, молодежи);

- ситуация на рынке рабочей силы. Количество привлеченных в организацию лиц зависит от: количества и состава рабочей силы необходимой квалификации;   

- месторасположение организации, от региона зависит коли­чество желающих на нем работать, диапазон выбора рабочей силы.      

К факторам внутренней среды относятся:                 

- кадровая политика организации - принципы, направления работы с персоналом, наличие стратегиче­ских кадровых программ (пожизненный найм);    

- образ организации, ее имидж, насколько она считается при­влекательной как место работы.     

Часто применяется такое понятие, как альтер­натива найму, то есть выполнение работ без пополнения штатного состава организации:    

- лизинг персонала, то есть привлечение сотрудников специа­лизированных компаний для выполнения требуемой организации работы на неопределенное количество времени;    

- сверхурочную работу;    

- совмещение профессий;    

- структурную реорганизацию или использование новых схем производства;    

- временный наем;    

- привлечение специальных фирм для осуществления некото­рых видов деятельности.  

Отбор персонала - процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту.

В работе руководителей с кадрами выделяют четыре схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

Все методы отбора условно можно разделить на две группы:

- активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование. Исходными данными для них являются пассивные методы;

- пассивные методы включают изучение личного дела (получение необходимых сведений, характеристик, справок), анкетирование.

Весь отбор подразделяется на два направления - первичный и вторичный отбор.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора - отделение кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Методы первичного отбора зависят от целей, бюджета организации, вакантной должности. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются следующие.

1. Анализ анкетных данных.

2. Тестирование. В самом общем виде их можно объединить в несколько групп:

- тесты способностей (исследуют знания, интеллектуальные способности);

- тесты умений и навыков (изучение зрительно-моторной координации);

- эстетические тесты (выявление музыкальных, литературных предпочтений);

- физиологические тесты (электрокардиограмма);

- случайные наблюдения (аккуратность письма, неусидчивость, число неопределенных ответов) и другие.

3. Нетрадиционные методы оценки. К ним относят экспертизу подчерка, полиграф, составление астрологических прогнозов, графология.

Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов.

Вторичный отбор - процесс выбора кандидатов из ограниченного списка.

Наиболее распространенный метод вторичного отбора — собеседование различных типов: библиографические, ситуационные, критериальные.

Формулировка вопросов во многом определяет успех беседы. Различают следующие типы вопросов.

Закрытые вопросы. Ответом на них являются «да» и «нет».

Открытые вопросы. Начинаются со слов «как», «что», «почему».

Ограниченные вопросы. Начинаются со слов «где», «какой», «когда».

Гипотетические вопросы. Формулируются как: «Что бы Вы сделали, если бы…?».

Сложные вопросы. Вопрос о хобби и свободном времени одновременно может смутить кандидата, так как он не будет знать, на какую часть вопроса отвечать в первую очередь.

Наводящие вопросы. Заранее указывают ответы, которые должны быть даны.

Процесс собеседования распадается на несколько стадий.

Первая стадия — подготовка собеседования. От качества подготовки на 80% зависит успех собеседования.

Вторая стадия касается общения кандидата на занятие вакантной должности и интервьюера. Занимает около 15% от общего времени его проведения.

Третья стадия - основная часть собеседования (около 80% общего времени беседы) заключается в получении наиболее полной информации от кандидата.

Четвертая стадия - заключительная (около 5% времени собеседования), завершение беседы, подведении итогов.

Следовательно, после проведения набора и отбора персонала с кандидатом, соответствующим необходимым требованиям организации, заключается трудовой договор, и он вводится в должность - приступает к работе.

Трудовой договор - соглашение между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату своей трудовой функции.

Содержание трудового договора составляет круг условий, на которых предполагается использование труда работника и по поводу которых договариваются стороны. Условия договора делятся на основные или существенные и дополнительные или факультативные [1, ст. 51 ТК РФ].

3.2. Оценка персонала

Оценка персонала является не просто стандартной проверкой имеющейся квалификации во исполнение норм закона, но и оценочным критерием, который позволяет выявить сильные и слабые стороны сотрудников с целью использования полученных результатов для дальнейшего сотрудничества.

Некоторые сотрудники в процессе труда не только пользуются имеющимися знаниями, но и получают практический опыт, которым можно воспользоваться для решения уже других задач, более сложных.

Понятие оценки персонала заключается в комплексном методе изучения трудового процесса, направленного на выявление не только соответствия занимаемой должности, но и имеющегося потенциала отдельно взятого сотрудника для рационального использования его навыков на благо компании.

Соответственно в процессе взаимного сотрудничества можно выявить имеющиеся навыки и дополнительные знания, личностные характеристики и умения работника, а также решить, насколько они соответствуют производственным целям компании.

Значительным является факт оценки собственных способностей и самим сотрудником, ведь от того, насколько его самооценка совпадает с реальными потребностями компании, зависит не только его производительность труда, но и успех самой компании.

Поэтому именно с помощью проведения оценки персонала возможно не только рационально распределить трудовые ресурсы предприятия, но и повысить работоспособность самих сотрудников, которые, зная о постоянном контроле и открывающихся возможностях, к выполнению обязанностей будут относиться с большим рвением.

Основной целью проведения оценки персонала, является:

- определение соотношения затрат между реально выполненным объемом работы и понесенными затратами на содержание труженика и рабочего места, ведь платить высокую зарплату специалисту с невысокой производительностью труда не выгодно, поэтому его вполне возможно перевести на вакансию, соответствующую его уровню труда, и имеющихся навыков;

- выявления функциональной роли отдельно взятого сотрудника в масштабах компании с учетом имеющихся навыков, то есть, возможно, труженик является отличным командным игроком, который будет ценным дополнением отдела либо индивидуальность работника наоборот проявится, а значит, и принесет экономическую пользу только при создании необходимых условий;

- оценка имеющегося потенциала, который возможно использовать на благо компании без дополнительных затрат, то есть многие работники за годы труда в качестве рядового сотрудника приобретают и необходимый опыт, и знания, которые позволят им стать руководителями отделов, при этом исключив для компании затраты на поиск и обучение новых сотрудников.

И, как правило, в процессе проведения оценки решаются следующие задачи:

- создание кадрового резерва из числа сотрудников, находящихся в штате компании, с целью сокращения расходов по подбору нового персонала;

- подготовка высококлассных специалистов, а также руководителей среднего звена силами предприятия посредством повышения их квалификации либо перепрофилирования;

- совершенствование методов управленческой политики путем усиления контроля направленного и на повышение дисциплинированности сотрудников, и на заинтересованность работников в большей самоотдаче трудовому процессу;

- оптимизация штатного расписания путем рационального распределения обязанностей на основании полученных результатов оценки, в частности, сокращение либо перевод сотрудников, квалификация которых имеет сходные показатели, но различную производительность труда;

- дополнительная мотивация сотрудников для повышения уровня собственной квалификации, которая выльется в карьерный рост и повышение материального благосостояния, не говоря уже о возможности реализации собственных профессиональных проектов.

Оценка персонала предназначена для реализации следующих функций:

- административной;

- информационной;

- мотивационной.

Функции оценки персонала представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Функции оценки персонала

Наименование функции	Методы	Примечание
Административная	Повышение	Закрытие имеющихся вакансий путем кадровых перестановок
	Перевод
	Увольнение	Сокращение расходов по оплате труда в связи с отсутствием результата
Информационная	Уровень квалификации	Совершенствование методов управления персоналом посредством информирования об установленных требованиях к качеству и объему труда
	Степень загрузки
	Результативность
Мотивационная	Увеличение уровня оплаты труда	Повышение заинтересованности у сотрудников в высоких результатах собственного труда посредством предоставления определенных преференций
	Карьерный рост
	Возможность самореализации

В основе проведения оценки персонала имеются несколько принципов:

- предмет оценивания, а именно оценка полученного результата за определенный период;

- конфиденциальность результата, который обязаны обеспечить лица допущенные к проведению оценки;

- обратная связь, предусматривающая ознакомление тестируемого работника с полученными результатами;

- объективность, достигаемая за счет оценки нескольких критериев;

- обоснованность оценки, подтвержденная данными, закрепленными документально;

- периодичность, а именно, наличие утвержденных графиков, оснований проведения и основных требований.

3.3. Мотивация персонала

Мотивация персонала – это с одой стороны один из способов повышения производительности труда, а с другой стороны это искусство. Для качественной мотивации важно осознавать ожидания ваших сотрудников. Это искусство понимать ваш персонал. Помощь работникам в достижении их целей обернется для вас фантастической продуктивностью — это и есть главная цель мотивации. Добиться максимальной продуктивности.

Признаки мотивации наоборот или, другими, словами демотивации. Эффект демотивации может быть краткосрочным и регулярным. Краткосрочен, он, как правило, в случаях персональных, когда конкретный работник был чем-либо обижен. Массовая краткосрочная демотивация также возможна при задержках заработной платы персоналу. С условием, что нечасто и на недолгий срок. А вот с регулярной все куда сложнее. Это верный признак того, что руководство компании не ценит своих сотрудников. Если персонал постоянно находится в напряженном состоянии, отмечается лень, нежелание приходить на работу, в офисе царят негативные эмоции, работники стараются избегать начальства – то мы столкнулись с данным эффектом. Необязательно, что будет присутствовать всё описанное выше, но вы это почувствуете.

Во-первых, в показателях эффективности работы. Когда вы заметите постоянное недовыполнение плана, это верный сигнал о демотивации.

Во-вторых, по текучке кадров. Низкая мотивация персонала, в конечном итоге, выходит гораздо дороже, чем бодрый и хорошо мотивированный коллектив.

В основе недовольства и удрученности зачастую лежит несоответствие реальности ожиданиям работника:

- Нарушение трудового договора, а именно: неполная выплата оговоренной заработной платы персоналу;

- Игнорирование инициативы сотрудника;

- Чрезмерная рабочая нагрузка;

- Работа без отпуска;

- Удерживание части заработной платы путем широкого ассортимента штрафов;

- Ненормированный рабочий день;

- Некомфортные условия труда, неудобства рабочего места;

- Больничный лист за свой счет;

- Чрезмерный контроль со стороны руководства;

Падение мотивации у персонала связано с возникновением у работника ощущения, что труд его не ценится по достоинству, а его самого попросту эксплуатируют. Но это ощущение не приходит вот так сразу. Как правило, какое-то время сотрудник терпит. И вот на этом этапе очень важно подметить, выявить, диагностировать приближающуюся угрозу. Потому что демотивация заразительна. Мотивация требует регулярного мониторинга. Но, хотелось бы по справедливости отметить, что если бы всякий работодатель был бы честен и вежлив с работниками – то мониторинг мотивации проводился бы куда реже.

Теория управления персоналом гласит, что существуют два фундаментальных вида мотивации труда: материальная и нематериальная.

1. Материальная мотивация связана, конечно же, с оплатой. Сюда относятся:

Заработная плата. Один из гуру менеджмента сказал, что люди никогда не будут работать только за деньги, но без денег они работать не станут. Это очень тонко подмечено. Повышение заработной платы не всегда является эффективным инструмент мотивации. Например, если ценный сотрудник устал от своей должности, то вряд ли повышение заработной платы поможет его удержать. Тем не менее, работники с радостью принимают известие о росте их оклада. Поэтому этот инструмент стоит рассматривать как подкрепление мотивации в масштабах компании. К тому же, чем больше нагрузка – тем более справедливой должна быть зарплата.

Премиальный способ мотивации. То есть вознаграждение персонала за какое-либо, оговоренное раннее, достижение. Например, премия за перевыполнение плана. Хорошая премия — это довольно сильный мотиватор достижений. Особенно часто данная система применяется в сфере продаж. Но так же может быть адаптирована и для других подразделений компании.

Третий способ материальной мотивации – это получения процентов от торговых сделок. Часто применяется в торговых отделах, как система «ставка + проценты» или просто процент.

2. Нематериальная мотивация персонала – это как раз именно то, что удерживает людей на их рабочих местах. Она включает в себя:

- Соц. пакет — то есть гарантии оплаты, оформление по трудовому законодательству, отпуск, больничный лист;

- Максимально возможные комфортные условия труда: расположение офиса, удобство рабочего места, наличие человеческого санузла и места для питания;

- Открытость руководства, поддержка в решении проблем и интерес компании к сотруднику;

- Задатки или полноценное наличие корпоративной культуры и доброжелательный климат в коллективе;

- Обучение персонала и возможность профессионального роста внутри компании, и др.

В мире с незапамятных времен внедряется система «кнута и пряника». Сложно сказать об ее адекватности для мыслящего человека, так как она больше работает на цирковых животных. Каждый сотрудник должен осознавать, каково его место в механизме и зачем именно он его занимает. Когда ваш работник в состоянии четко ответить на эти два вопроса – то кнут вам тем более не понадобиться. Мыслящего человека можно мотивировать лишь «пряниками». Самое главное, что и вашей компании от этого будет только выгода.

3.4. Развитие персонала

Любой компетентный руководитель понимает, что подготовленный и мотивированный персонал обеспечит не только четко налаженную работу и экономическую эффективность компании, но и конкурентное преимущество на рынке.

Следовательно, персоналу постоянно требуется обучение и повышение квалификации.

Сотрудники HR-службы, в обязанности которых входит развитие персонала, должны понимать важную вещь: профессионализм сотрудников, их опыт – это еще не все. Важно само отношение к работе, мотивация персонала, лояльность, чувство принадлежности к единой сплоченной команде.

Комплекс мероприятий, направленных на профессиональный и личностный рост сотрудников, включает в себя действия по:

- выработке стратегии развития;

- планированию потребности компании в персонале;

- объективной всесторонней оценке кадров;

- адаптации новых сотрудников;

- обучению и повышению квалификации персонала;

- переквалификации;

- изучению потенциала сотрудников;

- ротации и делегированию полномочий;

- планированию карьеры сотрудников;

- снижению текучести кадров.

Цель развития персонала также следует четко обозначить, и в соответствии с этим разрабатывать мероприятия, которые будут проводиться в компании.

Профессиональное развитие персонала можно разделить на две группы: обучение на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте более естественно, оно происходит в привычной обстановке, менее затратно. Иногда предполагает приглашение преподавателей или бизнес-тренеров со стороны.

Развитие персонала осуществляется такими методами:

1. Наставничество — происходит в процессе ежедневной работы, на собственном примере. Чаще применяют, когда сотруднику предстоит освоить новый вид деятельности. Сотрудник сначала учится, наблюдая за работой наставника, а затем выполняет действия самостоятельно. Ошибки подчиненного (а они будут обязательно) исправлять нужно корректно и терпеливо.

2. Делегирование — в этом случае профессиональное развитие сотрудника происходит за счет передачи ему более важных задач, которые не относятся к его основной деятельности. Ему четко очерчивают круг полномочий. Сотруднику приходится изучать новую информацию, использовать непривычные методы работы, применять новые навыки.

3. Ротация – сотрудника переводят на другую должность с целью получить дополнительную профессиональную квалификацию, приобрести новый опыт. Такой перевод может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев.

Обучение вне рабочего места происходит на тренингах, семинарах и курсах за счет таких методов:

- лекций — традиционного метода профессионального обучения, когда лектор излагает большие объемы материала в сжатые сроки;

- кейсов — описания вполне реальных или вымышленных ситуаций, требующих исследования, анализа и предложения оптимальных решений;

- деловых и ролевых игр — коллективных занятий, когда участники получают роли, разыгрывают какую-то ситуацию и действуют в рамках роли, принимая решения.
Например, деловая игра «Зона комфорта», обучающая управлению стрессом в связи с сокращением штата. Три человека выполняют роли работников реабилитационного центра для безработных: администратора, консультанта и психолога, остальные – посетители центра. Тренирует навыки общения в кризисных ситуациях, умение справляться со стрессом, создавать зону комфорта.

Социальное развитие персонала предполагает его адаптацию в коллективе, принятие им ценностей компании, корпоративной культуры и желание трудиться ради общей цели. Здесь основным методом является командообразование или тимбилдинг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей курсовой работе было определено, что на современном этапе значительно увеличился интерес к человеку, как к основной движущей силе производства, фактору доходов и повышения производительности труда, а также как к ценному ресурсу и достоянию организации в конкурентной борьбе.

Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, воздействующие на взаимоотношения между организацией и её работниками. Это означает, что управление персоналом очень близко связано со стратегией бизнеса.

Уровень и результаты работы организации зависят от качественного управления. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления человеческими ресурсами.

Кадры управления - совокупность работников, профессиональная деятельность которых полностью и преимущественно связана с выполнением функций по управлению производством и реализацией.

Человеческие возможности – главное и определяющие в достижении поставленных целей вне зависимости от формы собственности. Без людей не может быть организации. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в борьбе с конкурентами.

Для каждого менеджера особое место в деятельности занимает подбор управленческих кадров – процесс поиска и привлечения людей, а также выдвижение на определенные должности.

Результат подбора гарантирует предприятию возможность удовлетворения потребностей в человеческих возможностях. Организации чаще всего самостоятельно выполняют эту работу, но могут поручить её консультационным агентствам.

На основе изученного мной теоретического материала я могу сделать следующие выводы:

1.  Категория «человеческие ресурсы» отражает реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

2.  Развитие людских ресурсов, увеличение их качества приводят к большей отдаче материальных ресурсов через их наиболее эффективное использование, что, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие возможности.

3.  Для осуществления каждого вида деятельности в области развития человеческих возможностей у организации имеется большой выбор способов практической работы.

4.  Системная работа с кадрами, забота об улучшении условий труда и быта, разработка и реализация соответствующих социальных программ, внимание к сотрудникам организации – все это позволяет укрепить кадровый потенциал и более эффективно использует фактора производства – человеческие возможности. От правильного осуществления такой работы зависит успешность деятельности предприятия, что является резервом повышения ее эффективности.

5.  Теория и практика управления персоналом обогатились новыми знаниями и практическими кадровыми технологиями, в результате чего кардинально изменился подход к роли человека в общественном производстве, произошло изменение управления персоналом в управлении человеческими ресурсами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. – 2001 г. - № 197. – ст. 51

2. Авдеенко В.Д. Управление трудовыми ресурсами на современном этапе М.: ИНФРА-М, 2005.

3. Блинов А.В., Василевская О.П. Искусство управления персоналом М.: Гелан, 2004.

4. Десслер Г. Управление персоналом. М.: Бином, 2004.

5. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами. Стратегия развития персонала (Материалы конференции). Нижний Новгород, 2004. .

6. Завьялов А.А. Мотивации в управлении М.: Междунар. отношения, 2005.

7. Зайцев Г., Файбушевич С. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб: Питер, 2005.

8. Исаенко А. Новое в теории и практике управления персоналом. — М.: Дело, 2003.

9. Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. — М.: Инфра — М, 2004.

10. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления трудовыми ресурсами М.: Зерцало, 2004.

11. Обухов В.Н. Менеджмент С-Пб.: Питер, 2004.

12. Рыков А.Н. Менеджмент М.: Дело и сервис, 2004.

13. Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2004.

14. Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю. М.: Экономика, 2004.

15. Маслов Е.В. Управление трудовыми ресурсами предприятия (учебное пособие) — М.: ИНФРА-М, Новосибирск НГАЭиУ, 2003.

16. Психология лидерства: Учебное пособие/ Р.Л. Кричевский. – М.: Статут, 2007.