Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Рыночные отношения ставят новые задачи, решить которые невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. В промышленности, как и в других сферах экономики, проблемы интенсификации производства, повышения его эффективности, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных ресурсов вышли на первый план, начали приобретать ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

Управление людьми важно для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей организация не существует. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Обратившись к опыту развитых капиталистических государств, легко увидим, что огромное внимание там уделяют грамотному управлению работой организаций. Важным разделом науки управления является управление персоналом. Люди – один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

Актуальность совершенствования кадровой стратегии малых предприятий возникает во многих организациях и обусловлено развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

В условиях дальнейшего развития рыночных отношений перед каждой организацией встает проблема совершенствования стратегии управлении персоналом.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо в нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Имеется два очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческого потенциала. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятии стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Поэтому темой курсовой работы была выбрана : «Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий».

Целью работы является изучение стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в организации.

Для достижения данной цели необходимо было решить ряд задач:

1. Выявить основные принципы разработки стратегии и тактики управления персоналом;

2. Провести анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ТС «Сон»;

3. Вынести предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом

Объектом исследования является персонал ТС «Сон».

Предметом - анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в организации.

1. Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий

1.1. Сущность стратегии управления персоналом на предприятии

Стратегический менеджмент персонала предполагает управление коллективом, основанное на эффективных и далеко идущих прогнозах развития организации. Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации.

Сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:

где сейчас находится организация и ее персонал;
в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы;
как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем.

Основные элементы стратегии управления персоналом:

цель деятельности организации определятся исходя из ее миссии, возможностей, внутренних и внешних условий;
отношения между высшими управленческими кадрами;
организационная структура служб управления персоналом;
критерий эффективности системы управления персоналом;
доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
образование управляющих;
взаимосвязь с внешней средой.

Как видим, шесть из семи основных элементов связаны с работой персонала. Перечисленные элементы стратегии управления персоналом наглядно показывают, насколько усложнилась работа управляющего персоналом. Речь идет о пересмотре его подхода к основным функциям.

Управление организацией строится на основе осознанной созидательной философии и группы стратегий.

Стратегия персонала является одной из наиболее специфических и включает в себя совокупности целей, объединенных в 7 политик – найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия[23 C.12].

В российских организациях существуют самые разнообразные подходы к работе с персоналом, от выверенного стратегического управления до случайного, хаотического процесса, в котором недостает как понимания сути, так и настойчивости в достижении поставленных целей.

Предлагаемый подход может быть рассмотрен как вариант реализации именно стратегической версии управления персоналом, основанной на стремлении организации к постоянному развитию и продвижению на рынок продуктов (товаров и услуг), обладающих уникальной пользой для потребителей.

Политика найма определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию. Ошибки найма относятся к числу наиболее дорогостоящих, особенно если речь идет о найме управленцев.

Обратим внимание на то, что организации состоят из людей, объединенных формальными отношениями «руководство-подчинение», функционального взаимодействия и неформальными, личными отношениями, что создает формальное и неформальное структурирование. Под структурой принято понимать способ связи между элементами системы. Персонал может быть рассмотрен именно как «элементы» структуры, из чего становится понятно, что несоответствующие целям структуры «элементы» блокируют ее эффективное функционирование.

Эффективная реализация политики найма предполагает, что найдены обоснованные ответы на следующие вопросы:

какие требования предъявляет конкретное рабочее место (должность) к претенденту на ее замещение?
какими методами обнаружить соответствие претендента сформулированным требованиям?

Выяснение требований к рабочему месту весьма непростая задача, в которой выделяются следующие элементы:

определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены.
определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.

Для оценки индивидуально-психологических особенностей используются психодиагностические методики и методы ситуативной диагностики.

К типичным ошибкам найма относятся: найм из записной книжки, туманное определение требований к рабочему месту, ненадежные методики отбора. И еще, действительный отбор имеет место тогда, когда есть избыток предложения на рынке труда применительно к нанимающей персонал организации. Организация может иметь такую негативную репутацию и настолько некачественный продукт, что говорить об отборе просто не приходится, так как мало кто захочет в ней работать.

Наиболее обоснованным подходом к организации найма представляется система «жесткого найма», направленная на минимизацию ошибок и создание дополнительной мотивации у прошедших отбор претендентов. Жесткий найм включает в себя предварительный конкурс резюме и рекомендаций, предварительное собеседование, психодиагностическое и профессиональное тестирование, ассесмент-процедуры, итоговое собеседование и институт испытательного срока, реализуемый в полном представляемым законодательством формате.

Политика адаптации содержит в себе цели и средства, позволяющие новому работнику в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности.

Основные процедуры периода: ознакомление нового сотрудника с ценностями организации, ее историей, стратегическими устремлениями, стандартами поведения и деятельности, микроротации (сотрудника знакомят с его будущими коллегами, показывают, где что расположено, где находятся основные отделы и т.д.). В ходе адаптации важно, чтобы новый сотрудник не оставался один, понимал заинтересованность организации в себе. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

Кадровый мониторинг предполагает проведение аттестаций и планирования карьеры.

Проведение аттестации возможно после того, когда организация разработала положения своей философии и сформулировала стратегические цели, для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их выполнения, разработала профессиональные тесты и процедуры промежуточного и немонотонного контроля.

Распространенной аттестационной процедурой также является экспертная оценка профессиональных и личностных характеристик сотрудников, которая проводится на основе значимых для организации критериев. Персонал заблаговременно уведомляется о проведении аттестации и вопросах, которые будут подвергаться оценке.

Аттестация позволяет руководству организации получить несколько результатов:

позитивный «будоражащий» эффект;
возможность объективно оценить персонал;
получить информацию о том, что является наиболее проблемными характеристиками сотрудников;
поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации;
сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры и обогащению рабочих мест (в некоторых случаях должность сотрудника такова, что нет возможностей для создания карьерной перспективы, тогда деятельность развивается за счет придания новых функций и повышения ответственности).

По итогам аттестационных процедур непосредственный руководитель проводит собеседование с сотрудником, в ходе которого сообщает ему о требованиях по совершенствованию квалификации и стиля деятельности, изменениях в его компенсационном пакете и перспективах продвижения по служебной лестнице.

1.2. Значимость кадровой стратегии в повышении эффективности предприятий

В настоящее время современное общество реформируется, поэтому для него свойственно интенсивное перераспределение работающих из промышленных и хозяйственных секторов в сектора экономики и труда. То есть умственный труд берет лидерство.

Развитие кадрового ресурса осуществляется за счет качественных показателей, а не количественных. На сегодняшний день эффективность этапа развития экономики должна строиться не на достигнутом уровне использования кадровых ресурсов, а отталкиваться от его потенциальных возможностей.

Так как кадровый потенциал – часть регионального социально-экономического потенциала, важно, чтоб он имел в наличии запас возможностей, чтобы при непредвиденных кризисных или чрезвычайных ситуациях смог активно среагировать.

Эффективность кадровой стратегии – оборотная сторона кадрового ресурса, которая отражает степень его реализации. А качественный уровень кадрового потенциала в свою очередь отражает уровень экономического развития.

При изучении конкретной организации, которая управляет профессиональным развитием и вкладывает силы и ресурсы в своих сотрудников, то важнейшим моментом в процессе управления развитием персонала будет являться определение потребности организации в данной области. То есть речь идет о нахождении несоответствий профессиональных знаний и компетенций, которыми должен владеть работник для осуществления целей организации, и теми знаниями и навыками, которыми он владеет в действительности. Для определения потребности в профессиональном развитии отдельного сотрудника требуются совместные усилия самого сотрудника, службы кадров и его руководителя. Потребности организации в развитии своих сотрудников складываются под воздействием множественных факторов. Потребность в профессиональном развитии определяется с помощью подготовки плана индивидуального развития сотрудника, который передается в службу кадров. После корректировки план становится программой профессионального развития кадров организации. Эта программа определяет цели развития, задачи для их достижения и бюджет.

В постановке целей и задач использования кадрового потенциала главная цель заключается в гарантии успешной работы предприятия в определенных условиях. Задачи, которые влияют на объем кадрового потенциала, его эффективное использование, могут быть следующие:

квалифицированное развитие персонала;
привлечение квалифицированных специалистов;
создание нормальных оптимальных условий для эффективной работы кадров.

Одним из главных условий решения управленческих задач считается наличие высококвалифицированного персонала, который готов овладевать новыми знаниями. В связи с этим роль управления кадровым потенциалом увеличивается как особенного вида деятельности, включающего: выявление потребности в персонале; привлечение нового персонала и его отбор; расстановку персонала; мотивацию персонала; оценку эффективности управления; подготовку, обучение, переподготовку и повышение квалификации. [10, 111]

В процесс управления кадровым потенциалом включены следующие субъекты: руководители предприятий, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовый отдел, отдел подготовки персонала.

В данном построении системы управления кадровым потенциалом требуется реализация всеми участниками процесса управления собственных специфических функций. Планированием профессиональной карьеры работников, созданием мотивирующих условий управляют руководители предприятия и линейные руководители. Определением норм труда, формированием политики в области оплаты труда и предоставлением социальных льгот занимается финансовый отдел (управление). Задачами отдела подготовки персонала является организация обучения, повышения квалификации и переподготовка персонала по интересующим популярным направлениям в деятельности предприятия.

В основном содержание деятельности служб персонала основывается на планировании персонала и его профессиональном росте, также на выявлении и решении социально-бытовых проблем. Ясно, что деятельность вышеперечисленных субъектов характеризуется разрозненностью, схоластичностью и эпизодичностью. В гранях программы управления кадровым потенциалом координация работ всех участников следует поставленной цели – обеспечение успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики. [8, 38]

Широкий спектр вопросов, которые решает участник процесса управления, объясняет необходимость оптимизации кадрового потенциала. Значит, для повышения эффективности его управления важно чтобы:

не только кадровые службы, но и руководители структурных подразделений постоянно участвовали в управлении;
между всеми участниками управления должно быть четкое распределение функций и координация их действия должна быть эффективной;
была создана соответствующая нормативно-методическая база, которая будет регламентировать деятельность всех участников управления;
в работе с кадровым потенциалом были определены приоритеты.

Вместе с организацией управления кадровым потенциалом, влияющей на успешность деятельности всех работников, в прямой зависимости находится уровень эффективности деятельности предприятия. Из этого следует, что самой важной задачей управления кадровым потенциалом является закрепление и развитие персонала.

Данная задача содержит в себе:

правильное распределение обязанностей всех должностей;
продвижение работников (должностное и профессиональное) на основании результатов оценки их работы и личностных особенностей;
повышение квалификации специалистов, когда это нужно;
условия для мотивирования работников к более продуктивной работе;
планирование деловой карьеры.

Значит, основой политики управления кадровым потенциалом являются три фактора:

набор высококвалифицированных специалистов;
предоставление условий в учреждении, которые ускоряют профессиональное развитие и закрепление на предприятии, для опытнейших работников;
улучшение организации управления.

На практике задача управления кадровым потенциалом становится популярной благодаря появлению совершенных технологических процессов: оценка персонала, расширение информационной базы для принятия управленческих решений.

Доказано исследователями, что эффективнейшим методом управления кадровым потенциалом считается его оценка по параметрам, которые характеризуют профессиональную успешность работника. Оценка может применяться для следующих областей: отбор и расстановка кадров, планирование деятельности специалистов, сопровождение деятельности профессионалов, подготовка, повышение квалификации работников, создание, формирование резерва, выдвигающего на руководящую должность, усовершенствование системы льгот, улучшение условий труда и так далее. Программа управления кадровым потенциалом больше способствует развитию персонала, чем его продвижению, также помогает повысить результативность деятельности по повышению квалификации. Это считается одной из первостепенных задач службы управления персоналом предприятия. [1, 13]

Чтобы обеспечить предприятие необходимыми кадрами нужно иметь возможность для предоставления высокого уровня подготовки, дальнейшего повышения уровня образования работника, также сохранение и эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.

С целью эффективного использования кадрового потенциала процесс организации подготовки и повышения квалификации устанавливает следующие цели:

повышение производительности труда и изменение технико-экономических показателей, благодаря расширению навыков и умений работников;
обеспечение творческого развития кадров, направленного на разработку, совершенствование и производство лучшей продукции.

Обучение кадров должно делиться на теоретическую и практическую части. Теория дает основы, а практика помогает освоить тот или иной вид деятельности уже в ходе самой работе.

С улучшением качества трудовых ресурсов предприятие может поднять свой престиж и улучшить кадровую работу. Ресурсы являются очень важным компонентом системы предприятия, от которого зависит многое.

Таким образом, эффективность кадрового потенциала отражает степень его реализации. Для повышения использования кадрового потенциала предприятие должно контролировать уровень развития персонала, привлекать высококвалифицированных специалистов и создавать лучшие условия для продуктивной работы кадров.

2. КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Краткая характеристика ТС «СОН»

Торговая сеть «Сон» (индивидуальный предприниматель Никифоров А.Г.) основана в 1998 году в городе Северодвинске.

Организация создана без ограничения срока, но может быть реорганизована или ликвидирована в соответствии с действующим законодательством.

Индивидуальный предприниматель (ИП) – организационно-правовая форма собственности, которая идеально подходит для малого бизнеса. Предпринимательская деятельность ведется от своего собственного имени и Никифоров А.Г. отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим имуществом, за исключением имущества, на которое в соответствии с законом не может быть обращено взыскание.

Организация занимается закупкой и доставкой непродовольственных товаров.

ТС «Сон» – один из лидеров Архангельской области на рынке продажи постельных изделий, домашнего интерьера, одежды для сна. Торговая сеть завоевала прочные позиции в этой отрасли и занимает важное место в структуре местного хозяйства.

Первым направлением деятельности ТС «Сон» было оптовое. Благодаря данной компании бюджетные организации, такие как больницы, санатории, профилактории детские сады смогли приобрести необходимые постельные принадлежности с доставкой до места назначения.

Основной целью работы ТС «Сон» является получение прибыли. Прибыль – это ключевой показатель организации. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

- 1. Ее максимизацию;
  2. Получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. ее суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
  3. Минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

ТС «Сон» ориентировано на получение максимальной прибыли.

Рост прибыли в организации обуславливается следующими факторами:

– наиболее полное удовлетворение потребностей населения;

– условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

– создание новых рабочих мест;

– публичная ответственность и имидж организации и т.д.

Экономическая деятельность: осуществляется в условиях рыночной среды, особенности которой определяют механизм функционирования его финансового механизма. Необходимость достижения целей предпринимательства обуславливает потребность в систематизированных знаниях о путях формирования и деятельности хозяйственных структур, методах повышения эффективности производственной и коммерческой деятельности организации.

Финансовый потенциал предприятия: формируется таким образом, чтобы обеспечить рост реализации, доходов, прибыли, других показателей хозяйственной деятельности. Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования финансовых ресурсов (капитала), выполнения обязательств перед государством и партнерами. Оно является критерием оценки финансовой конкурентоспособности предприятия.

Задача организации: занять уверенное положение на рынке товаров постельных принадлежностей и домашнего текстиля, произвести маркетинговую деятельность и выявить нужный сегмент среди потребителей, налаживание устойчивых связей с поставщиками продукции, выход на региональный рынок продаж.

Масштаб деятельности: Торговля осуществляется в магазинах г. Северодвинска и Архангельска, что обусловлено высокой проходимостью потенциальных потребителей. В дальнейшем планируется увеличение числа точек продаж.

В настоящее время в ТС «Сон» работает 37 человек.

Коммерческая деятельность ТС «Сон» базируется на исследованиях и анализе происходящих рыночных процессов, спроса, товарного предложения. При этом большое значение имеет изучение влияющих факторов рыночной среды. Состояние рыночной среды устанавливается конъюнктурой рынка. Конъюнктура есть складывающаяся на тот или иной период времени экономическая ситуация в условиях рынка как совокупность признаков, характеризующих текущее и перспективное положение предприятия, товарное предложение, спрос, цены и условия, определяющие их развитие во взаимосвязи в определенный период. При снижении цены товар становится более доступным, число потребителей растет одновременно с объемом продаваемого товара. Конъюнктуру рынка определяют его участники, структура и объем представленных на рынок товаров, спрос и потребление товаров, динамика цен.

Целью изучения конъюнктуры рынков является получение достоверной информации для принятия обоснованных решений торговой организации.

Основными направлениями развития предприятия можно считать:

– расширение количества розничных торговых точек;

– расширение ассортимента предлагаемой продукции;

– организация как розничной, так и оптовой торговли продукции.

Для реализации намеченных планов на предприятии разработана программа динамичного развития предприятия, которая включает в себя:

– снижение прямых и косвенных затрат;

– расширение клиентской базы;

– оформление кредитных линий для увеличений денежного обращения.

Приоритетным направлением развития предприятия является:

– выполнение прогнозных бизнес-показателей, позволяющих обеспечить рентабельную работу предприятия;

– укрепление экономического и финансового состояния предприятия;

– повышение качества торгового обслуживания населения;

– роста производительности труда, укрепление трудовой и производственной дисциплины;

– эффективного использования трудовых, материальных и энергетических ресурсов.

Таким образом, предприятие является достаточно успешным, соответствует основным требованиям, предъявляемым рынком к современным фирмам.

Структура управления организацией или организационная структура – одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Для повседневного и бесперебойного функционирования предприятия были созданы структурные подразделения, деятельность которых направлена на достижение поставленных целей.

Организационная структура рассматриваемого предприятия имеет линейно-функциональный характер. Она включает в себя генерального директора, которому подчиняются главный бухгалтер, коммерческий директор, начальники розничного и оптового отдела продаж. У главного бухгалтера имеется в подчинении два бухгалтера, а коммерческий директор и начальники оптового и розничного отдела продаж имеют в подчинении продавцов-консультантов. Ориентация на данный тип построения организации вызван наличием широкого круга реализуемых товаров, возможной дальнейшей диверсификацией деятельности. Такая структура легко позволяет присоединять новые элементы без потери управляемости и гибкости. Внутри отделов взаимосвязь работников линейная. Кроме того, отделы продовольственных товаров поделены в соответствии с потребителями товаров на оптовое и розничное звено.

Организационная структура предприятия разработана с учетом численного и квалифицированного состава работников, а также характера выполняемых работ.

Организационная структура ТС «Сон» представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Бухгалтера

Отдел

оптовых продаж

Отдел

розничных продаж

Руководитель

Менеджер активных продаж

Специалист по закупкам

Финансовый отдел

Руководитель

Менеджер пассивных продаж

Менеджер зала

Зав. складом

Кладовщик-комплектовщик

Водитель-экспедитор

Специалист по управлению персоналом

Старшие продавцы

Продавцы консультанты

Специалист фин. отдела

Специалист по бонусной программе

Рисунок 1- Организационная структура ТС «Сон»

Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:

– принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;

– построенная по линейно-функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности.

Отсюда – ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа.

Недостатки управления при данной структуре связаны с тем, что в существующих организациях, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально «не прописаны».

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления.

В обязанности генерального директора входит принятие решений по вопросам стратегии развития предприятия на рынке, управление качеством работы персонала, поддержание связей с внешними организациями.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В ТС «Сон» существует принцип иерархичности и обратной связи, при котором нижний уровень структуры управляется своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те же в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления (т.е. за продавцами-консультантами следят старшие продавцы, за старшими продавцами, как и за продавцами-консультантами следит и несет ответственность управляющий, который потом отчитывается непосредственно перед директором). Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи.

Также существует такой принцип, как сочетание прав, обязанностей и ответственности на предприятии. То есть каждый подчинённый должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение.

В ТС «Сон» существует иерархическая структура коммуникации, для которой характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными, и командными (старший продавец и продавец-консультант). Организационно-управленческие решения оформляются в виде распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако множество решений в ТС «Сон» происходит в виде устных указаний, заданий, пожеланий. И главная задача менеджера состоит в том, чтобы организовать исполнение таких решений, обеспечивая при этом координацию действий и проводить контроль за их выполнением. В процессе контроля первоначальные цели ТС были модифицированы, уточнены и изменены с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированные в решениях, но и определяются причины этих отклонений.

В практике управления ТС «Сон» применяются три основные разновидности контроля:

1) предварительный, который предшествует принятию окончательного решения;

2) текущий, с помощью которого вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

3) последующий, который служит для проверки эффективности принятия решений.

При осуществлении своей деятельности ИП Никифоров А.Г. применяет упрощенную систему налогообложения.

Функции по управлению персоналом в торговой сети «ВЕЩИ И СНЫ» осуществляет заместитель руководителя.

2.2 Анализ обеспеченности предприятия кадрами

При комплексном анализе следует особое внимание уделить анализу обеспеченности предприятия кадрами требуемых профессий. От обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, прибыль и ряд других экономических показателей (таблица 1).

Таблица 1

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами

Категория работников		2017 год						2018 год
		План	Факт			Процент обеспеченности		План		Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность персонала, чел.		37	35			94,6		39		37	94,9
В том числе служащие, чел.		33	31			94,3		35		33	94,3
Из них: -заведующий -старший продавец -продавец - кассир - водитель - грузчик	8 5 15 1 2 2			8 5 13 1 2 2	100 100 86,7 100 100 100		8 6 16 1 2 2		8 6 14 1 2 2			100 100 86,7 100 100 100
Руководители и администрация	4			4	100		4		4			100

На основании данных таблицы 1 можно сделать выводы о том, что на предприятии существует проблема нехватки кадров. Одна из самых острых – это нехватка продавцов.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе персонала по этим признакам.

Таблица 2

Качественный состав трудовых ресурсов

Показатель	Численность персонала на конец года
	2017 год				2018 год
	человек		%		человек		%
По возрасту, лет:
до 20	1		2,9		3		8,1
от 20 до 30	19		54,2		21		56,8
от 30 до 40	14		40,0		12		32,4
от 40 до 50	1		2,9		1		2,7
Итого	35		100		37		100
По образованию:
Начальное		-		-		-		-
среднее, средне специальное		5		14,3		8		21,6
Высшее		30		85,7		29		78,4
Итого		35		100		37		100
По трудовому стажу, лет:
до 5		-		-		-		-
от 5 до 10		25		71,4		23		62,2
от 10 до 15		10		28,6		13		35,1
от 15 до 20		-		-		1		2,7
Итого		35		100		37		100

В связи с увеличением торговых площадей в 2018 году в магазине возникла потребность в увеличении штата квалифицированного персонала. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Исходя из фактических данных о количестве работающих на предприятии различных категорий сотрудников можно сделать вывод о недостатке или превышении тех или иных категорий работников (таблица 3).

Таблица 3

Анализ движения персонала за 2017-2018гг

Показатель, чел.	2017год	2018 год	Изменения
Показатель, чел.	2017год	2018 год	Абсолютное	Относительное
1.Численность персонала на начало года	33	35	2	6,06
2.Приняты на работу	7	5	-2	-28,57
3.Выбыли в том числе: -по собственному желанию -уволены за нарушение трудовой дисциплины	5 3 2	3 2 1	-2 -1 -1	-40,0 -33,33 -50,0
4.Численность персонала на конец года	35	37	2	5,71
5.Среднесписочная численность персонала	34	36	2	5,88
6.Коэффициент оборота по приему работников(2/4)	0,20	0,14	-0,06	-30,0
7.Коэффициент текучести кадров	0,14	0,08	-0,06	-42,86
8.Коэффициент постоянства кадров	0,943	0,946	0,003	0,32

В 2018 г. численность работников по сравнению с 2017 г. увеличилась на 2 чел., или на 6,06%. В 2018 г. были приняты на работу по сравнению с 2017г. на 2 чел. меньше. В 2018 г. выбытие работников также уменьшилось на 2 чел., в том числе уменьшилось количество уволившихся по собственному желанию на 1 чел. и сократилось количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины на 1 чел.

Подводя итоги анализа деятельности торговой сети «Сон» можно сказать о следующем:

В целом динамика экономических показателей предприятия положительна, но существуют ряд проблем: ошибки при подборе и работе с персоналом и как следствие – текучесть кадров.

Разработка стратегии управления персоналом позволит решить эти проблемы и повысить экономические показатели деятельности предприятия.

2.3 Анализ основных факторов макро- и микросреды и предложения по развитию кадровой стратегии малого предприятия

Макроокружение определяет наиболее общие условия деятельности организации во внешней среде.

Процесс изучения внешнего окружения получил название PEST-анализ (политические, экономические, социальные, технологические факторы).

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы (табл. 4).

Таблица 4

Факторы макросреды. Матрица PEST-анализа

Политико-правовые факторы:

– будущие изменения в законодательстве;

– торговая политика;

– финансирование, инициативы

Экономические факторы:

– экономическая ситуация и тенденции;

– уровень налогообложения;

– уровень заработной платы;

– уровень развития конкурентных отношений

Социокультурные факторы:

– демография;

– уровень доходов населения;

– тенденции образа жизни;

– реклама и связи с общественностью

Технологические факторы:

– появление новых технологий;

– информация и коммуникация

Критерии оценки деятельности организации со стороны заинтересованных групп представлены в таблице 5. Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это поставщики, акционеры, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы.

Таблица 5

Критерии оценки деятельности со стороны заинтересованных групп

Заинтересованные группы	Критерии оценки
Покупатели	Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис
Руководители	Влияние на управление
Правительственные органы	Исполнение законов, уплата налогов
Работники	Уровень заработной платы, стабильность занятости, условий труда и возможности профессионального роста
Кредиторы	Надежность, выполнение условий контрактов
Поставщики	Скорость (своевременность) исполнений платежей, стабильность заказов
Конкуренты	Скорость проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества
Общественность	Вклад в развитие общества через уплату налогов, создание рабочих мест

Оценка готовности предприятия к реакции на факторы внешней среды на основании формы EFAS представлена в таблице 6. Форма EFAS («Резюме анализа внешних стратегических факторов») используется для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней среды. В данном случае оценка 3,95 показывает, что реакция предприятия находится на среднем уровне.

Внешняя среда (окружение бизнеса) не может быть постоянной, она изменяется. Можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.

ТС «СОН» находится в изменяющейся среде, которая характеризуется повышенной неустойчивостью и непредсказуемостью. На первое место выходит способность предприятий к повышенной приспособляемости и выживанию.

Таблица 6

Анализ влияния внешних стратегических факторов

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности:
Благоприятная демографическая ситуация	0,10	4	0,40
Политическая стабильность государства	0,05	2	0,10
Появление инноваций и новых технологий	0,20	5	1,0
Положительное отношение государства к отрасли	0,10	3	0,30
Развитие розничной сети	0,10	4	0,40
Угрозы:
Увеличение количества конкурирующих предприятий	0,20	4	0,80
Снижение активности потребителей	0,10	3	0,30
Смена образа жизни, моды	0,05	3	0,15
Высокая инфляция	0,10	4	0,40
Ухудшение климата	0,05	2	0,10
Суммарная оценка:	1,0		3,95

Анализ покупателей ТС «СОН»:

Покупателями являются практически все слои населения. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж ТС. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение посетителей, на их спрос. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию.

Для того чтобы определить, кто является покупателем товаров ТС «СОН» был проведен опрос покупателей.

Признаки, по которым были сгруппированы данные: возраст и род занятий.

Результаты представлены в таблице 7.

Таблица 7

Анализ возрастного состава покупателей

Возраст	%
До 18 лет	5
19-24	10
25-29	20
30-40	35
41-49	24
50-59	4
60 и более	2

Видно, что возраст покупателей очень разнообразен, но основную группу покупателей составляют покупатели в возрасте от 30 до 40 лет. Это можно объяснить тем, что в этом возрасте люди ведут активный образ жизни, активно занимаются обустройством своего дома.

Также были получены и сгруппированы данные о роде занятий покупателей (табл. 8).

Таблица 8

Анализ социального статуса покупателей

Социальный статус	%
Домохозяйки	34
Предприниматели	27
Работники производств	15
Студенты	10
Пенсионеры	10
Безработные	8

Видно, что основными покупателями ТС «СОН» являются домохозяйки, предприниматели и работники производственных сфер. Безработные, пенсионеры и студенты, не являются основными покупателями, их доля общая доля составляет 26% от общего числа покупателей.

ТС «СОН» имеет мощное конкурентное преимущество на рынке и в полной мере готов ко всем изменениям как внешней, так и внутренней среды.

Руководству ТС «СОН» необходимо развивать свои сильные стороны и устранять существующие слабости (на основании данных таблицы).

Определение сильных и слабых сторон предприятия.

Для определения сильных и слабых сторон ТС «Сон» используется матрица SWOT-анализа.

SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы.

SWOT-анализ:

– обобщает результаты анализа внешней и внутренней среды;

– дает возможность выявить сильные и слабые стороны фирмы;

– позволяет на основе анализа внешней среды выделить возможности и угрозы для фирмы;

– помогает определить совокупность необходимых стратегических действий;

– задает основу для разработки стратегии.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны ТС «СОН» и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволит определить, какие шаги могут быть предприняты для развития ТС «СОН», а также какие проблемы необходимо срочно решить (табл. 9).

Таблица 9

SWOT-анализ

Угрозы:

1. Высокая зависимость от снижения спроса покупателей.

2. Инфляция.

3. Выход на рынок новых конкурентов.

4. Изменение вкусов покупателей.

5. Ужесточение контроля со стороны государства

Возможности:

1. Рост уровня заработной платы населения.

2. Улучшение демографической ситуации.

3. Способность выйти на новые сегменты.

4. Повышение уровня занятости населения.

Сильные стороны предприятия:

1. Высокое качество товаров.

2. Низкие затраты.

3. Высокий уровень подготовки персонала.

1. Снижение цен по сравнению с конкурентами.

2. Открытие новых торговых точек.

3. Разработка стратегии расширения рынка.

1. Увеличение номенклатуры товаров.

2. Разработка новых каналов сбыта в области.

3. Создание службы маркетинга и разработка ее стратегии.

Слабые стороны предприятия:

1. Отсутствие маркетинговой службы.

2. Недостаточный уровень заработной платы.

3. Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия.

4. Нет четкого направления стратегического развития.

1. Осуществление разработки и проведение рекламной кампании собственными силами.

2. Расширение ассортимента в соответствии с запросами покупателей.

3. Реорганизация экономических служб.

1. Формирование маркетинговой службы и разработка концепции маркетинга.

2. Стимулирование персонала.

3. Привлечение персонала к исследованию запросов покупателей.

Таким образом, можно сделать вывод, что так как на предприятии нет четкого направления стратегического развития, касающегося всех сфер , то следует предложить направления стратегии , связанной с управленческими мероприятиями, направленными на совершенствование управления персоналом, таких как:

1. Повышение уровня мотивации персонала

2. Предложения по совершенствованию системы отбора и найма персонала в ТС «СОН»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вопрос о кадровой стратегии и ее эффективности приобрел особую актуальность в экономической деятельности любого предприятия. Процессы принятия управленческих решений и результаты проведенных мероприятий по сути отражают те проблемы с которыми сталкивается ежедневно любое предприятие и очень важно сделать правильный выбор.

Для более эффективного достижения цели в работе были решены следующие задачи:

-рассмотрены теоретические особенности кадровой стратегии малых предприятий

- дана краткая характеристика торговой сети «Сон», рассмотрены особенности организации и управления;

- проведен комплексный анализ обеспеченности предприятия персоналом;

-сделаны выводы и предложены мероприятия .

Подводя итоги можно сказать о следующем:

В целом динамика экономических показателей предприятия положительна, но существует ряд проблем, таких как ошибки при подборе и работе с персоналом и как следствие – текучесть кадров.

Предложенная стратегия в виде мероприятий позволит заинтересовать работника в результате своего труда, снизить коэффициент текучести кадров, решить проблему недостатка в квалифицированном персонале предприятия, и в целом улучшить финансово-экономические показатели деятельности торговой сети «Сон».

Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2005 г. N 197-ФЗ (действующая редакция)
Гражданский кодекс Российской Федерации, часть 1 от 30.11.1994 № 51-ФЗ//СЗ РФ, 05.12.1994, N 32, ст. 3301(с изменениями от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая 2001 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2002 г.).
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая). Закон РФ от 26.01.96 г. №14-ФЗ//СЗ РФ, 29.01.1996, N 5, ст. 410. в ред.от 17,12,99 г.
Дейнека, А. В. Управление персоналом / А. В. Дейнека. - М. : Дашков и Ко, 2017. - 292 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом / А. Я. Кибанов. - М. : КноРус, 2016. - 208 с.
Лазарев С. Карьерная мотивация молодых специалистов // Мотивация и оплата труда. 2018. № 2. – С. 33 – 36.
Лейни Ю.Г. Методы и инструменты оценки мотивации в организациях //Наука и современность – 2015: сборник материалов VIII Международной научно-практической конференции: в 3-х частях. Часть 2/ Под общ. ред. С.С.Чернова. – Новосибирск: Издательство НГТУ, 2016. – 254 с.
Макарова И. К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании / И. К. Макарова, О.Е. Алехина,Л. М. Крайнова. - М. : Дело АНХ, 2014. - 124 с.
Миляева Л. Методический инструментарий по разработке стимулирующей модели оплаты труда//Мотивация и оплата труда. 2016. № 2. - с. 36 - 40.
Михайлина Г.И. Управление персоналом/Г. И. Михайлина, Л.В. Матраева Д. Л. Михайлин А. В. Беляк. - М. : Дашков и Ко, 2017. - 280 с.
Одегов Ю.Г, Абдурахманов Л.Р., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход/Ю. Г. Одегов К.Х. 30.Абдурахманов, Л. Р. Котова. – М: Альфа-Пресс, 2016 г., 752 с.
Орлова, О. С. Управление персоналом современной организации / О. С. Орлова. - М. : Экзамен, 2015. - 288 с.
Очеретлова Г., Шаломеенко Т. Немонетарная мотивация - путь к развитию конгруэнтности и лояльности // Мотивация и оплата труда. 2010. № 1. - С.16 – 19.
Петрова Ю.А., Спиридонова Е.Б. Лучшие способы мотивации персонала. – М.: Ай Пи Эр Медиа, 2018. – 88 с.
Потемкин, В. К. Управление персоналом / В. К. Потемкин. - М. : Питер, 2018. - 432 с.
Ракитская Г.Я. Социально-трудовые отношения (Общая теория и проблемы становления их демократического регулирования в современной России). - М.: Институт перспектив и проблем страны, 2018. - 480 с.
Самоукина Н. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса // Мотивация и оплата труда. 2019 № 1. – С. 18 – 22.
Спивак В. А. Управление персоналом / В. А. Спивак. - М.: Эксмо, 2016. - 226 с.
Талицких Е.В./ Создание эффективного HR-отдела. Руководство менеджера по персоналу/Е.В. Талицких - М: Вершина, 2018 г., 232 с.
Абабков В.А., Перре М. Адаптация к стрессу. Основы теории, диагностики, терапии. – СПб.: Речь, 2017. – 166с.
Игумнов С.А. Управление стрессом: современные психологические и медикаментозные подходы. – СПб.: Речь, 2017. – 112с.
Купер К. Организационный стресс: теории, исследования и практическое применение /К.Купер,Ф.Дэйв, М.О’Драйсколл.-пер,с англ. –Х. Гуман., 2017
Сатанов А.М. Мотивация и стимулирования: анализ понятий. // Социологические исследования, №7, 2018. С. 66-71