Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий ( Основные понятия и категории кадровой политики предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что кадровая политика является неотъемлемой частью управленческой деятельности и производственной политики организации, главной целью которой является создание эффективной системы управления кадрами.

Необходимо отметить, что сектор малого предпринимательства не получил пока еще должного развития в РФ. По оценкам специалистов доля малого и среднего бизнеса в России достигает лишь около 20% в ВВП. В то время как в развитых зарубежных странах, например в США, сектор малого предпринимательства «приносит» в ВВП около 50%. В структуре ВВП развитых европейских стран доля малого и среднего бизнеса колеблется от 60 до 80%. Помимо этого уровень занятых в секторе малого и среднего бизнеса за рубежом на порядок выше, чем в Российской Федерации. Экономические санкции, колебания цен на нефть и, как следствие, девальвация рубля только усугубили и без того непростую ситуацию для данного сектора экономики, так как платежеспособный спрос населения заметно снизился.

Цель курсовой работы - проанализировать особенности кадровой стратегии малого предприятия ООО «Сити Сервис» и на основе исследования разработать предложения по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть основные понятия и категории кадровой политики предприятия;

- изучить принципы, формы и методы формирования кадровой политики;

- охарактеризовать особенности управления персоналом малого предприятия;

- дать характеристику предприятия ООО «Сити Сервис»;

- провести оценку кадрового потенциала предприятия;

- разработать предложения по совершенствованию кадровой политики предприятия.

Объектом исследования выступает малое предприятие ООО «Сити Сервис».

Предметом исследования является кадровая стратегия ООО «Сити Сервис».

При работе над курсовой работой были изучены коллективные труды и отдельные монографии российских и зарубежных ученых, освещавших различные аспекты управления кадровой политикой, таких, как: Базаров Т.Ю., Дуракова И.Б., Дьячкова Е.Н., Журавлева А.В., Знаменский Д.Ю., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Тебекин А.В., Шлендер П.Э. и др., которые помогли в разработке и реализации основных концепций и теорий кадровой политики организации.

Теоретической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, законодательные и нормативно-правовые акты, материалы международных научно-практических конференций.

В работе использованы методы группировки, сравнения, детализации и обобщения, графический, методы экономического анализа и другие.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Основные понятия и категории кадровой политики предприятия

В широком смысле кадровая политика – это комплекс методов и приемов в рамках системы управления персонала, а в узком смысле документ, описывающий данный комплекс [17, с. 886].

Кадровую политику предприятия также можно определить как совокупность мероприятий по управлению персоналом, направленных на обеспечение предприятия необходимым количеством и качеством трудовых ресурсов с учетом поступательного развития организации.

Основы кадровой политики предприятия иллюстрируются рисунком 1 [8, с. 52].

Миссия

Видение

Корпоративная культура

Стратегические цели

Кадровая политика

Рис. 1. Основы кадровой политики организации

Кадровая политика – это совокупность организационно-экономических отношений в процессе организации системы управления персоналом.

Можно также предложить следующее содержание понятия «кадровая политика» (рисунок 2) [4, с. 122].

Кадровая политика

Правила и нормы, созданные для согласования человеческого ресурса со стратегией фирмы

Конкретные правила, пожелания во взаимоотношении людей и организации (например, принимать на работу людей с высшим образованием)

Рис. 2. Содержание понятия кадровая политика

При выборе кадровой политики необходимо учитывать факторы внешней и внутренней среды предприятия: стратегия организации; финансовые возможности предприятия; характеристики работающего персонала (количественные и качественные); ситуация на рынке труда; спрос на рабочую силу со стороны конкурентов [6, с. 66].

Кадровая политика представляет собой «поле» с границами, определяемыми правовыми, этическими, концептуальными, организационными, культурными, ситуационными и стратегическими факторами.

В пределах этого «поля» определяются стратегические разрывы, разрабатываются кадровые стратегии и уверенно принимаются стратегические и тактические решения в области управления человеческими ресурсами. Однако рамки этого поля могут изменяться в результате стратегических процессов, происходящих как в самой организации, так и вне ее [9, с. 57].

Методы кадровой политики по принадлежности к конкретной функции управления представлены в таблице 1 [10, с. 105].

Таблица 1

Методы кадровой политики по принадлежности к конкретной функции управления

Функции	Методы кадровой политики
Найм, отбор и прием персонала	активные и пассивные методы
Деловая оценка персонала	матричный метод; метод эталона; система произвольных характеристик; метод оценки выполнения; метод групповой дискуссии; метод суммируемых оценок; метод заданной бальной оценки и т.д.
Социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала	программно-целевой метод (определение цели, разработка программы ее достижения); метод прогнозирования (учет современных и перспективных требований к различным работникам, прогноз кадровой политики на перспективу); метод моделирования (построения моделей управления профориентацией)
Мотивация трудовой деятельности персонала	материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические.
Организация системы обучения персонала	самообразование персонала; долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании; краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне; краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами фирмы; наставничество
Управление конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала	межличностные методы; структурные методы; внутриличностные методы; переговоры; уход от конфликта; подавление конфликта и др.
Управления деловой карьерой	естественный процесс предполагает подготовку путем должностного продвижения; искусственный процесс - предполагает целевую интенсивную подготовку

В рамках данного исследования выделим отличия кадровой политики от кадровой стратегии.

Во-первых, кадровая стратегия – это чаще всего результат исследовательской работы, она основана на анализе факторов внешней и внутренней среды, генеральной стратегии организации, видении будущего, миссии организации, предполагает многовариантность и выбор оптимального варианта стратегии. В отличие от традиционного подхода кадрового планирования – «от прошлого – через настоящее – к будущему», ментальность стратегического управления принципиально иная: «от успешного будущего - к настоящему и обратно» [3, с. 52].

Во-вторых, стратегия управления персоналом более интегрирована с другими сферами менеджмента: НИОКР, маркетингом, производством, финансами. Стратегия персоналом находится в более тесной связи с остальными бизнес-процессами предприятия и более чутко реагирует на их изменение.

В-третьих, стратегия управления человеческими ресурсами должна основываться на управлении HR-рисками, на их идентификации, анализе и оценке, выборе методов управления рисками, которые могут совпадать с кадровыми стратегиями, а правила управления HR-рисками нужно формулировать в кадровой политике организации [2, с. 108].

В-четвертых, стратегия управления персоналом, как средство адаптации к изменениям внешней и внутренней среды организации, более гибка и динамична. Кадровая политика имеет концептуальный, идеологический характер, она в большей мере ориентирована на психологию коллектива, организационную культуру, модели организационного поведения, принципы управления персоналом. В силу этого кадровая политика более инерционна по сравнению со стратегией управления персоналом и не может быть изменена кардинально в короткие сроки [13, с. 126].

Таким образом, кадровая политика организации служит основой управления персоналом, поэтому может определять и как ориентир мышления, образ действий при принятии решений, связанных с реформированием целостной системы управления и развитием системы знаний о роли и месте персонала в деятельности организации.

1.2. Принципы, формы и методы формирования кадровой политики

Механизм реализации кадровой политики - это нормированная система организационных мер, затрагивающая как социальные, так и организационно-административные стороны жизнедеятельности организации с целью предотвращения кадровых проблем и удовлетворения потребностей организации в персонале [7, с. 92].

На основе концепции и принципов управления персоналом разрабатывают кадровую политику – основные направления, формы, методы и критерии работы с персоналом, направленные на повышение эффективности его использования и деятельности организации в целом.

В целом можно отметить тот факт, что кадровая политика меняется в зависимости от этапов развития самой организации, основные из которых представлены в таблице 2 [16, с. 28].

Таблица 2

Характеристика стадий развития организаций

Стадии развития организаций	Характеристика стадий
Быстрый рост	Период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны
Стабилизация	Стабилизация организационной структуры, акцент на эффективность. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация
Кризис	Период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация)

В рамках данного вопроса рассмотрим основные компоненты кадровой политики.

1. Участие в разработке и реализации внутрифирменной стратегии предприятия. Для того чтобы увязать кадровое планирование и внутрифирменную стратегию промышленного предприятия, нужно ответить на один ключевой вопрос: «Позволяют ли внутренние возможности предприятия (кадрового планирования) добиться его бизнес-целей?» [12, с. 101].

Многие организации определяют свои кадры в качестве основного источника конкурентного преимущества. Успешные компании непрерывно внедряют инновации в процесс кадрового планирования для поддержания этого преимущества.

В рамках данного исследования перечислим также основные принципы, которым необходимо следовать при формировании кадровой политики предприятия и которые следует учитывать независимо от применяемых средств и методов управления персоналом:

1. Человеческие ресурсы признаются ключевым ресурсом производственно-хозяйственной деятельности, экономически целесообразным и полезным, а также социально значимым. Помимо этого, они являются основным фактором эффективного и конкурентоспособного функционирования компании.

2. Ориентация управления человеческими ресурсами на стратегию развития предприятия. В основе этого принципа можно выделить интеграцию кадровой (управленческой) стратегии в корпоративную стратегию, при этом предполагается учет долгосрочных перспектив развития персонала как одного из конкурентных преимуществ компании в системе рыночных отношений.

3. Принцип инвестиционной целесообразности предполагает признание экономически выгодными капиталовложения, которые самым непосредственным образом связаны с привлечением, развитием и использованием трудовых ресурсов. Также этот принцип можно сформулировать как принцип соотнесения затрат с полученными результатами. Учитывая, что сферой деятельности любого коммерческого предприятия является рыночная среда, данный принцип выступает одним из центральных [14, с. 85].

4. Принцип самоуправления и демократизации – привлечение персонала всех уровней к управлению, грамотное делегирование полномочий в рамках должностных обязанностей, развитие сотрудничества и партнерства – вот содержание данного принципа.

5. Принцип развития персонала. На современном этапе развития рыночных отношений для предприятия объективной необходимостью является создание условий для обучения и поступательного развития работников компании с целью максимально возможного раскрытия их творческих, интеллектуальных и предпринимательских способностей [11, с. 22]. Развитие персонала должно способствовать росту компетенций персонала, а также мотивации для достижения как личных, так и общекорпоративных целей.

6. Принцип повышения качества трудовой деятельности. Учитывая переход от технократического к гуманистическому подходу в управлении персоналом, коммерческие предприятия должны:

- обогащать содержание трудовой деятельности, обеспечивая справедливое вознаграждение за личный вклад каждого отдельного работника в конечный финансовый результат компании;

- способствовать созданию благоприятного психологического климата и комфортных условий;

- обеспечивать формирование позитивной организационной корпоративной культуры;

- предоставлять возможности для служебного и профессионального роста [18, с. 102].

7. Принцип профессионального управления подразумевает необходимость повышения организационного статуса и уровня профессионализма специалистов отдела кадров (службы управления персоналом), которые:

- должны быть способны выполнять сложные управленческие, аналитические и социальные, а также мотивационные и образовательные функции;

- обязаны способствовать грамотному регулированию трудовых отношений и формированию «социального мира» на предприятии.

8. Принцип инноваций заключается в регулярном совершенствовании форм организации трудовой деятельности, обновлении методов побуждения и воздействия на работников с целью повышения эффективности производственной и творческой деятельности. Также к этому принципу можно отнести разработку и внедрение прогрессивных технологий развития и оценки трудовых ресурсов.

Применение данных принципов на практике необходимо рассматривать как некие базовые установки, общие подходы в процессе формирования механизма управления трудовыми ресурсами исходя из специфики деятельности компании и с учетом факторов внешней и внутренней среды [5, с. 266].

Таким образом, особое место в системе управления персоналом занимает кадровая политика. Кадровую политику предприятия также можно определить как совокупность мероприятий по управлению персоналом, направленных на обеспечение предприятия необходимым количеством и качеством трудовых ресурсов с учетом поступательного развития организации.

1.3. Особенности управления персоналом малого предприятия

Рассмотрим особенности малого предпринимательства.

Во-первых, малый бизнес может быть организован государственной или общественной организацией, частным лицом или предприятием.

Во-вторых, оно может быть микропредприятием или иметь более сложную организационную структуру с филиалами, представительствами и т. д.

В-третьих, цели создания могут быть крайне разными, так как особенность малого бизнеса заключается в его гибкости и возможности приспосабливаться к внешним условиям, удовлетворять самый необычный спрос. Малое предпринимательство может заниматься любой деятельностью, не запрещённой законодательством РФ.

В-четвертых, относительная простота процедур учреждения и регистрации, а также жизнеспособность малого бизнеса за счет отсутствия административного принуждения и целеполагания, льготной системы налогообложения и рыночного механизма ценообразования.

Российская экономическая среда крайне нестабильна, и все колебания на рынке отражаются на малом предприятии гораздо острее, нежели на крупных. Поэтому хороший менеджер для малого бизнеса - это предприимчивый руководитель, который старается предугадать изменения, не дожидаясь негативных последствий, это человек, которой совершенствуется сам в профессиональном плане, показывая пример сотрудникам и выводя компанию на новый уровень, это специалист, который не боится обоснованного риска, внедрения новых технологий, методик. Однако для того, чтобы малый бизнес функционировал успешно, мало хорошего управленца, необходимо культивировать дух предпринимательства у каждого сотрудника, создавая атмосферу свободы творчества и инициативы, которая неизменно направлена на улучшение качества и увеличение прибыли [3, с. 84].

Само строение малого предприятия не предусматривает вертикальной карьерной лестницы: здесь инженер не станет главным или ведущим инженером по одной причине – такие должности не предусмотрены и предприятию не нужны. Поэтому карьерный рост работника на малом предприятии выглядит так: это профессиональный рост и расширение функциональной нагрузки, которые сопровождаются ростом оплаты труда. Другими словами, карьерный рост на малом предприятии выражен в увеличении заработной планы при отсутствии повышения должности.

Планирование карьеры в малых предприятиях существенно отличается от крупных. Из-за небольшого общего количества сотрудников, количество должностей тоже ограничено. И за ту или иную функцию, например бухгалтерский учет или маркетинг, отвечают не отделы, а сотрудник в единственном числе. Поэтому карьерный рост, в понимании увеличения значимости в следующей должности, отсутствует либо проявляется в смещении, замене другого сотрудника либо в уходе с работы и открытии собственного дела.

Излишняя информированность работников малого предприятия связана с тем, что руководителю практически невозможно сделать недоступной для работников информацию о методах работы с клиентами, отношениями с госструктурами и другие сведения, не предназначенные для широкого круга лиц. Такое положение дел вынуждает руководителя малого предприятия набирать на работу родственников, знакомых или людей, имеющих рекомендацию от лиц, внушающих доверие [15, с. 58]. Подобный кадровый состав не может облегчить управление и требует от руководителя незаурядной выдержки и терпения, а также способности к дипломатии и психологии.

Небольшой коллектив малого предприятия практически сводит на нет такое понятие, как бюрократия. Чаще всего, правила и документы, регламентирующие порядок работы с персоналом, если и существуют, то в очень усеченном виде. Их, в свою очередь, с успехом заменяют неофициальные установки. С одной стороны, результатом такой политики становится индивидуальный подход к каждому работнику. С другой стороны, эта же схема провоцирует образование конфликтных ситуаций и возникновение отношений руководитель – работник, которые основаны на личной приязни или неприязни руководителя.

Малые предприятия не проводят организационного обучения своего персонала. Причин несколько: это нежелание вкладывать деньги в обучение персонала, заниженная оценка необходимости обучения, а также отсутствие четкого плана развития предприятия и неуверенность в завтрашнем дне.

Критичность в отношении личностных качеств сотрудников. В небольшом коллективе малого предприятия намного проще избавиться о сотрудника, не соответствующего нормам, принятым на предприятии, либо не разделяющего с коллективом его ценностей. В итоге, коллектив малого предприятия представляет собой группу единомышленников, поддерживающих внутри коллектива комфортные психологические условия.

Профессиональная пригодность сотрудника при приеме на работу на малое предприятие зачастую определяется по рекомендациям, которые соискатель работы предоставляет. В свою очередь, данные рекомендации рассматриваются не с точки зрения профессиональных возможностей будущего работника, а с позиции наличия полезных знакомств и связей [4, с. 128]. Определяющей величиной служит социальный уровень человека, давшего рекомендацию, и количество полезных знакомств как потенциальная возможность привлечения новых клиентов и предложений.

Практически полная социальная незащищенность работников является одной из отличительных черт малого бизнеса. Благополучие персонала напрямую зависит от желания и личного расположения руководителя. У малых предприятий нет профсоюзов, способных отстоять интересы работников. Единственным регулирующим отношения между работодателем и сотрудником документом является Трудовой кодекс России.

Значительное различие условий работы предприятий, ранее принадлежавших государству, и предприятий малого бизнеса объясняются различиями в стартовых позициях. Бывшие государственные предприятия имеют развитую производственную инфраструктуру: оборудование, помещение и налаженные связи с партнерами, что позволяет высвободить часть денежных потоков для обучения персонала, а также делать вложения в развитие социально-бытовых вопросов. При этом, такие предприятия имеют меньшую рентабельность, чем предприятия малого бизнеса, за счет консервативной организации труда и отсутствия гибкости и способности к быстрым функциональным переменам, столь необходимым в условиях современного рынка.

Успешное управление персоналом на малом предприятии строится с опорой на главную особенность – достаточно близкие взаимоотношения руководителя и подчиненных. Вместе с тем, отношения должны носить характер диалога. Руководитель также имеет свои обязанности, а именно: предоставить инструкции по работе; доводить до сведения информацию по изменению производственного процесса в любой его части; оглашать изменения, внесенные в Устав предприятия. Таки образом, грамотное управление кадрами малого предприятия гарантированно обеспечит деловой успех и рост производительности труда.

Карьерный рост на малом предприятии неразрывно идет с личностными отношениями с руководством, так как человеческие качества стоят вплотную с профессиональными. Также в качестве карьерного роста можно рассматривать процесс набирания опыта в течение работы и последующее открытие собственного бизнеса. Третий вариант карьерного роста заключается в замене своего коллеги, при его уходе с работы. Еще один способ продвижения по профессиональный лестнице - это появление новых вакансий за счет расширения предоставляемого спектра услуг или небольшого расширения производства.

Вывод по 1 главе.

1. Кадровая политика является фундаментом кадровой работы предприятия и определения кадровой стратегии организации. Кадровая политика - главное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

2. Кадровая политика может принадлежать как к открытому, так и к открытому типу. Основой открытой кадровой политики является прозрачность, доступность организации для потенциальных сотрудников (их готовность нести ответственность, при условии соответствия требованием кадровой политики). Закрытая кадровая политика характеризуется формированием руководящего состава фирмы из персонала низшего уровня, только из числа сотрудников организации.

3. Система управления персоналом в организациях малого и среднего бизнеса имеет свои закономерности, во многом отличные от сходных по содержанию закономерностей развития систем управления персоналом крупных предприятий и организаций. Так, для малых предприятий характерны некоторые особенности кадровой работы: отсутствие кадровой службы; демократический стиль управления предприятием, неформальный характер кадровой политики. Формирование кадровой работы определяется владельцами малого бизнеса, от которых зависит объем бюджета расходов на персонал.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРИМЕРЕ ООО «СИТИ СЕРВИС»

2.1. Характеристика предприятия

ООО «Сити Сервис» (Москва; ИНН 7724608741) зарегистрировано 19 февраля 2007 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.

Основные виды деятельности ООО «Сити Сервис»: управление эксплуатацией нежилого фонда за вознаграждение или на договорной основе (68.32.2), производство электрической распределительной и регулирующей аппаратуры (27.12), ремонт машин и оборудования (33.12).

Адрес: Москва, улица Новокосинская, дом 20 корп. 2, офис 1Б.

Проанализируем особенности организации деятельности ООО «Сити Сервис» – построения организационной структуры управления предприятием (рис. 3).

Генеральный

директор

Финансовая служба

Планово-экономический отдел

Бухгалтерия

Технический директор

Вспомогательные производства и хозяйства

Производственно-технический отдел

Автотранспортный цех

Отдел материально-технического снабжения

Электро служба

Газовая служба

Служба КИПиА

Рис. 3. Организационная структура управления ООО «Сити Сервис»

К компетенции генерального директора рассматриваемой организации относятся вопросы руководства предпринимательской деятельностью общества, за исключением вопросов, относящихся непосредственно к компетенции высшего органа управления. Все права и обязанности генерального директора определяются законодательством Российской Федерации, иными правовыми актами Российской Федерации, Уставом общества и договором, заключаемым с ним. Также, Устав дополняется пунктами, регулирующими действия генерального директора в определенных сферах деятельности, например: ограничение суммы контракта, который может заключить генеральный директор без согласования с общим собранием участников общества.

Работа в ООО «Сити Сервис» строится в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации: как трудовые отношения с персоналом, так и работа с клиентами и т.д.

Социально-трудовые отношения между работниками и собственниками ООО «Сити Сервис» строятся на основе согласования взаимных интересов и заключенным в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации коллективным договором. Согласно коллективному договору при поступлении на работу трудовые отношения оформляются заключением трудового договора в письменной форме в двух экземплярах – по одному для каждой стороны.

Перечень нормативно-методических документов по системе управления персоналом в ООО «Сити Сервис» выглядит следующим образом:

- Устав ООО «Сити Сервис»;

- Положение об организационной структуре ООО «Сити Сервис»;

- штатное расписание;

- положения об отделах;

- должностные инструкции сотрудников;

- положения об оплате труда;

- положения о премировании;

- личные карточки работников;

- анкеты-заявления по набору персонала на вакантные должности;

- трудовые договора с сотрудниками.

Основным нормативным документом, регламентирующим управление человеческими ресурсами в организации, выступают Правила внутреннего трудового распорядка, цель которых укрепление трудовой дисциплины, организация труда на научной основе, рациональное использование рабочего времени, высокое качество работы и повышение производительности труда и эффективности производства.

В ООО «Сити Сервис» система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития компании в целом. В ней представлены все подсистемы, которые должны входить в систему управления персоналом организации, что, безусловно, является одним из главных факторов, определяющих эффективность функционирования и успех развития предприятия.

Механизм управления персоналом и его этапы в ООО «Сити Сервис» представлен в таблице 3.

Таблица 3

Этапы механизма управления персоналом ООО «Сити Сервис»

	Наименование этапа
Этап 1	формирование найма персонала
Этап 2	отбор, прием персонала
Этап 3	деловая оценка персонала
Этап 4	управление деловой карьерой
Этап 5	служебно-профессиональное продвижение
Этап 6	мотивация и организация труда
Этап 7	управление конфликтами и стрессами
Этап 8	высвобождение персонала

Основные функции по управлению персоналом предприятия, представлены на рисунке 4.

Функции по управлению персоналом

социально-психологическая диагностика персонала

разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом

разработка локальных нормативных актов, регулирующих деятельность предприятия

надзор за соблюдением требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда

регулирование правовых вопросов трудовых отношений

Рис. 4. Основные функции по управлению персоналом

Кадровая политика предприятия направлена на формирование коллектива, способного эффективно решать задачи Общества.

В области управления персоналом кадровая политика ООО «Сити Сервис» решает задачи, представленные на рисунке 5.

Задачи кадровой политики ООО «Сити Сервис»

создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника

развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании

социальная защита сотрудников

предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации

Рис. 5. Задачи кадровой политики ООО «Сити Сервис» в области управления персоналом

Кадровая политика ООО «Сити Сервис» направлена на формирование коллектива, способного эффективно решать задачи организации: услуги образования, повышения квалификации.

Стратегия управления персоналом в большей мере ориентирована на быстрые перемены на рынке консалтинговых услуг, динамизм внешнего окружения, конкуренцию. Поиск персонала в ООО «Сити Сервис» проводится во внешних и внутренних источниках. Однако преимущество отдается внешнему набору. Система отбора кадров осуществляется по средствам заполнения анкеты, после чего анкета попадает к менеджеру по управлению персоналом на обработку персональных данных.

Процесс высвобождения персонала в ООО «Сити Сервис» регламентирован и оформлен в виде модели бизнес-процесса, в состав которого входят этапы, наглядно представленные в Приложении 1.

ля экономической характеристики предприятия рассмотрим основные технико-экономические показатели, данные представим в таблице 4.

Таблица 4

Основные технико-экономические показатели ООО «Сити Сервис», 2015-2017 гг.

Наименование показателей	2015	2016	2017	Темп роста, %
Наименование показателей	2015	2016	2017	2016 / 2015	2017/ 2016	2017 / 2015
Выручка, тыс. руб.	74598	72813	67553	97,61	92,78	90,56
Чистая прибыль, тыс. руб.	1674	2074	584	123,89	28,16	34,89
Стоимость ОПФ, тыс. руб.	15670	14713	13210	93,89	89,78	84,30
Численность работающих, чел.	40	56	80	140	142,86	200
Производительность труда, тыс. руб./чел.	1864,95	1300,23	844,41	69,72	64,94	45,28
Фондоотдача, руб./руб.	4,76	4,95	5,11	103,96	103,33	107,42
Фондоемкость, руб./руб.	0,21	0,2	0,2	95,24	100,00	95,24
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	391,75	262,73	165,13	67,07	62,85	42,15

На основании данных таблицы можно сделать вывод о снижении объемов реализации на 7045 тыс. руб. или почти на 10%, что, несомненно, является негативным моментом в деятельности организации. Темп снижения чистой прибыли организации более высокий, показатель снизился на 1090 тыс. руб. или на 66,11%, причем в 2016 году наблюдался его рост на 23,89%, однако в 2017 году произошло значительное снижение. В тоже время можно отметить рост эффективности использования основных фондов организации - показатель фондоотдача вырос с 4,76 до 5,11 руб./руб. За анализируемый период наблюдается снижение стоимости основных фондов организации на 2460 тыс. руб. или на 15,7%.

Таким образом, ООО «Сити Сервис» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую деятельность в сфере управления эксплуатацией нежилого фонда. Анализ деятельности ООО «Сити Сервис» показал, что данное предприятие является малым: небольшой размер организации, ограниченное число сотрудников. Численность сотрудников ООО «Сити Сервис» в 2017 г. составила 80 человек.

2.2. Оценка кадрового потенциала предприятия

Для оценки эффективности системы кадрового менеджмента в ООО «Сити Сервис» необходимо, прежде всего, проанализировать ряд показателей: состава, структуры и динамики кадров, движения персонала, текучести, производительности труда.

Проведем анализ состава и динамики кадров, данные анализа представим в таблице 5.

Таблица 5

Анализ состава и динамики персонала ООО «Сити Сервис», 2015-2017 гг.

Наименование показателя	Значение показателя численности, чел.			Темп роста, %
Наименование показателя	2015	2016	2017	2016 / 2015	2017/ 2016	2017 / 2015
руководители	2	3	4	150	133,33	200
специалисты	2	1	3	50	300	150
производственный персонал (основные работники)	36	52	73	144,44	140,38	202,78
Итого	40	56	80	140	142,86	200

В динамике численность работников выросла, в результате в целом за период численность выросла на 40 чел. или на 200% (с 40 до 80 чел.).

Изменения состава работников в целом за анализируемый период выглядят следующим образом:

численность основных работников возросла в 2016 г. на 16 чел., а в 2017 г. еще на 21 чел.;
наблюдается рост численности руководителей в 2016 г. на 1 чел., а в 2017 г. еще на 1 чел.;
численность специалистов в 2016 г. сократилась на 1 чел., а в 2017 г. было принято решение принять еще одного специалиста, за период 2015-2017 гг. численность специалистов возросла в целом на 1 чел.;

Об образовательном уровне работников компании можно судить по данным таблицы 6.

Таблица 6

Образовательный уровень работников ООО «Сити Сервис» за 2017 год

Категории работников	Кол-во, чел.	Образование
Категории работников	Кол-во, чел.	Высшее	Средне-специальное	Среднее и неполное среднее
Руководители	4	4	0	0
Специалисты	3	2	1	0
Производственный персонал (основные работники)	73	2	41	30
Итого	80	8	42	30
Структура, %	100	10	52,5	37,5

Наибольший удельный вес в структуре занимают работники со средне-специальным образованием, на их долю приходится 52,5% всех сотрудников предприятия. Незначительный удельный вес приходится на сотрудников с высшим образованием – 10%, в основном это руководители и специалисты. Работников со средним и неполным средним образованием в организации 37,5%. Руководители и специалисты принимаются на работу с образованием не ниже средне-специального и в основном имеют высшее образование.

В настоящее время практически все руководители и значительная часть специалистов имеют высшее образование либо незаконченное высшее образование - т.е. активно повышают свой образовательный уровень, что говорит о высоком потенциале организации. Единственным недостатком является то, что не у всех сотрудников образование соответствует специфике работы.

Возрастной уровень работников характеризуется следующим образом (рис. 6): до 25 лет – 61%; от 25 до 35 лет – 28%; свыше 35 лет – 11 %.

Рис. 6. Возрастной состав персонала ООО «Сити Сервис» за 2017 год

Средний возраст сотрудников составляет 27 лет.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом коллектив предприятия представлен сотрудниками молодого возраста со средним образовательным уровнем.

О производительности труда персонала компании можно судить по данным таблицы 7.

Как видно из таблицы 7, в динамике наблюдается сокращение производительности труда работающих, среднегодовая выработка одного работника предприятия уменьшилась в 2017 году в сравнении с 2015 годом на 54,72%, на что повлияло сокращение размера выручки.

Таблица 7

Динамика производительности труда ООО «Сити Сервис», 2015-2017 гг.

Наименование показателей	Значение показателя			Темп роста, %
Наименование показателей	2015	2016	2017	2016 / 2015	2017/ 2016	2017 / 2015
Выручка, тыс. руб.	74598	72813	67553	97,61	92,78	90,56
Среднесписочная численность персонала, чел.	40	56	80	140	142,86	200
Среднесписочная численность основных работников, чел.	36	52	73	144,44	140,38	202,78
Производительность труда персонала, тыс. руб. / чел.	186495	130023,21	84441,25	69,72	64,94	45,28
Выработка, тыс. руб. / чел.	207216,67	140025	92538,36	67,57	66,09	44,66

По итогам анализируемого периода:

- производительность труда персонала в целом сократилась на 35,06% по сравнению с 2016 годом и на 54,72% в целом за анализируемый период (2015-2017 гг.);

- производительность труда основных работников сократилась на 33,91% по отношению к 2016 году и на 55,34% в целом за 2015-2017 годы.

Данные подтверждают выводы, сделанные ранее: в динамике наблюдается сокращение производительности труда работников предприятия.

Особое значение в рамках проводимого исследования имеет анализ движения персонала предприятия. Данные анализа представим в таблице 8.

Как видно из таблицы, в динамике наблюдается снижение показателя коэффициента текучести кадров в 2017 г. по сравнению с 2016 г. с 48,21% до 23,75%. Своего минимального значения показатель достигал в 2017 году – 23,75%. По мнению многих специалистов, естественная текучесть персонала составляет от 7 до 10%. При текучести менее 3% компания оказывается в зоне риска.

Таблица 8

Показатели движения персонала в ООО «Сити Сервис», 2015-2017 гг.

Показатели	2015	2016	2017
Среднесписочная численность работников на начало года, чел.	40	56	80
Принято работников - всего	57	53	20
Выбыло работников - всего	41	29	20
в том числе:
по собственному желанию	30	25	18
уволено за прогул и за другие нарушения трудовой дисциплины	10	2	1
по производственной или общегосударственной потребности	1	2	1
Среднесписочная численность рабочих на конец года, чел.	56	80	80
Коэффициенты:
Оборота по приему	142,5	94,64	25
Оборота по выбытию	102,5	51,79	25
Общего оборота	245	146,43	50
Текучести кадров	100	48,21	23,75

Отметим, что ситуация в ООО «Сити Сервис» из года в год нестабильна, коэффициент текучести кадров очень высок, что в свою очередь может привести к снижению производительности труда, увеличению нагрузок на оставшихся сотрудников ООО «Сити Сервис», ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Так как ООО «Сити Сервис» - малое предприятие, необходимо выявить особенности управления персоналом в организации как предприятии малого бизнеса.

1. Отсутствие многоуровневой организационной структуры, тесное взаимодействие управления с персоналом. Так, в ООО «Сити Сервис» отсутствует отдел кадров и специалист по кадрам; кадровой работой занимается непосредственно генеральный директор предприятия; отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы.

Система управления персоналом в ООО «Сити Сервис» является непременной составляющей управления и развития компании в целом. В ней представлены все подсистемы, которые должны входить в систему управления персоналом организации, что, безусловно, является одним из главных факторов, определяющих эффективность функционирования и успех развития предприятия.

2. Отсутствие системы организационного обучения.

В данной организации система внутрифирменного обучения и развития практически полностью отсутствует. Обучение производится за счет самих сотрудников.

3. Высокая информированность сотрудников. Данный фактор ставит работодателя (ООО «Сити Сервис») в зависимость от работников и, тем самым, вынуждает малое предприятие вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде, кадровую политику ООО «Сити Сервис» можно охарактеризовать как открытую. Такая кадровая политика осуществляется в случае, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

4. Для малого предприятия характерна степень личного участия руководителей в деятельности в управлении и его высокий авторитет среди сотрудников.

Руководитель ООО «Сити Сервис» не любит рисковать, вежлив, требователен, не желает всем нравиться, при этом готов выслушать замечания и предложения. При этом что немаловажно, он стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. В связи с этим, в компании:

- всегда вовремя выплачивается заработная плата;

- периодически проводятся различные мероприятия по мотивации сотрудников (конкурсы, корпоративы, подарки для сотрудников к праздникам);

- каждый сотрудник может приобрести продукцию компании скидкой 65%;

- с февраля 2013 года в соцпакете у каждого сотрудника есть медицинская страховка;

- начиная 2013 года в компании происходит индексация заработной платы 1 раз в год по результатам работы.

Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за хорошую работу. Начальник любит разделять полномочия, сотрудничать с подчинёнными в решении текущих вопросов, поощряет проявление инициативы. Руководитель любит передавать часть своих функций подчиненным, а соответственно распределяет часть ответственности, при этом члены коллектива сами решают, как наиболее правильно подойти к выполнению порученных им работ.

5. Для малого предприятия характерна приверженность и преданность сотрудников, высокий уровень корпоративной культуры.

Психологической установкой руководства ООО «Сити Сервис» сотрудникам является выработка у сотрудников потребности в причастности к организации, деятельностью которой можно гордиться. Также уделяется внимание поддержанию позитивных взаимоотношений внутри организации посредством организации корпоративных праздников и вечеринок, празднований дней рождения сотрудников, так как корпоративные мероприятия являются неотъемлемой частью корпоративной культуры, одним из мощнейших инструментов ее создания, поддержания и трансляции новым сотрудникам. Корпоративные мероприятия позволяют успешно решать такие задачи, как командообразование, повышение лояльности к компании, нематериальная мотивация.

В момент проведения корпоративных мероприятий очевидны только затраты, которые несет компания в связи с их организацией. Но, несомненно, по итогам проведения таких событий, сотрудники больше узнают о самой компании, ее истории, офисных легендах и т. п., ближе знакомятся друг с другом. Большинство сотрудников благодарны руководству за предоставленную возможность неформального общения с коллегами, у них формируется чувство сопричастности, то есть работник постепенно ассоциирует себя с компанией, а компанию - с собой. Очевидно, что это и есть основная цель, которую преследуют внутренние корпоративные мероприятия.

ООО «Сити Сервис» каждый год празднует день рождения компании, на котором присутствуют сотрудники, клиенты и партнеры. Важно, что у сотрудников в рамках этого мероприятия есть возможность пообщаться не только между собой, но и с внешней аудиторией. Благодаря этому у любого человека в компании (начиная от рабочего и заканчивая директором) возникает целостное восприятие бизнеса в целом и ощущение своей причастности к нему, своего вклада в общее дело.

Кроме того, уже не первый год компания организует в офисе елку для детей сотрудников. Это отличный повод подружиться семьями, показать детям, где целый день работают их родители и т. д. В целом, это отличный способ командообразования, и, прежде всего, возможность сделать детям праздник. Однако, неформальным коммуникациям и социально-психологическим аспектам управления в ООО «Сити Сервис» уделяется недостаточно внимания. Руководство отдает предпочтение, прежде всего организационно-распорядительным и экономическим методам управления, то есть, формализованным коммуникациям.

6. Заработная плата на малом предприятии чаще всего четко фиксирована и не связана с результатом деятельности предприятия. Это объясняется невозможностью, оценить реальный вклад каждого работника в результат деятельности предприятия.

Система оплаты труда в ООО «Сити Сервис» следующая:

- существует «вилка» окладов, так как оклады специалистов, рабочих и обслуживающего персонала различаются;

- базовые оклады назначаются при поступлении работу в организацию;

- базовые оклады пересматриваются в конце каждого года, учитывая среднюю заработную плату в данной отрасли и уровень инфляции;

- основным нормативным документом, касающимся базовых окладов, является трудовой договор, который заключается со специалистами и работниками при поступлении на работу.

В ООО «Сити Сервис» в настоящее время нет утвержденной системы надбавок и доплат, кроме доплат, предусмотренных ТК РФ, а именно:

- за работу в выходные и праздничные дни;

- за работу в сверхурочное время;

- в связи с отклонениями от нормативных условий работы;

- за время вынужденного простоя;

- за невыполнение норм не по вине работника;

- занятых на тяжелых работах, с вредными и опасными условиями труда.

В ООО «Сити Сервис» для сотрудников, непосредственно занятых в ремонтно-эксплуатационных работах, существует коллективное премирование, то есть от эффективности их совместной деятельности определяется премия для бригады. Отсутствует система дополнительных льгот, кроме доплат, предусмотренных законодательством.

Проведенное исследование показало, что сотрудники ООО «Сити Сервис» заинтересованы в работе в организации и в продвижении по службе. Подводя итоги, необходимо отметить, что руководство организации может создать высокопрофессиональный коллектив, который значимо повысит конкурентоспособность организации благодаря правильно разработанной кадровой стратегии. В первую очередь изменения касаются трудовой мотивации сотрудников, потому что это одни из самых важных факторов, влияющих на производительность труда.

2.3. Предложения по совершенствованию кадровой политики предприятия

- внедрение в практику предприятия нестандартных подходов к организации рабочего времени;

- повышение лояльности сотрудников за счет внедрение в практику управления персоналом такого инструмента как разработка карьерограммы.

Одним из приемов, которые позволяют снизить текучесть кадров и повысить уровень производительности труда выступает внедрение в практику компании гибкого графика. Необходимо отметить, что в коммерческих организациях гибкий график как прием используется достаточно давно, однако тот вариант, который используется, нацелен, прежде всего, на нужды самого предприятия, но никак не на учет мнения работника компании.

Для оптимизации условий труда на предприятии необходимо предложить такой вариант гибкого посменного графика, который бы был привлекательным с позиций самих работников. Гибкий график как фактор повышения приверженности персонала организации, привлекателен тем, что работник может решать собственные проблемы в будний день, когда работает большинство государственных учреждений.

Так, например, возможно обеспечить участие персонала в формировании графика смен на будущую неделю, в этом случае, работники путем личного взаимодействия и взаимодействия с руководством компании могут установить очередность выхода в смену, при этом приоритет выбора должен переходить от одного работника к другому. При этом должно быть соблюдено условие отсутствия переработки и нарушения других аспектов трудового законодательства.

Учитывая тот факт, что коллектив ООО «Сити Сервис» сравнительно небольшой, такой вариант выступает вполне приемлемым и его можно рекомендовать к внедрению.

Проблемы, которые могут быть решены при внедрении гибкого графика, иллюстрируются на рисунке 7.

Проблемы, решаемые внедрение гибкого графика

Предотвращает самовольный уход или прогул в силу семейных обстоятельств при невозможности взять отгул или «подмениться»

Возрастает ценность организации, так как у работника повышается возможность управлять личным временем, что способствует снижению текучести кадров

К работе могут привлекаться те категории граждан, которые не могут работать в обычное время (например, студенты)

Гибкий график повышает уровень ответственности персонала

Положительный эффект наблюдается за счет реализации психологического аспекта – чувства свободы у работников предприятия

Рис. 7. Проблемы, решаемые внедрение гибкого графика

В тоже время при внедрении данного мероприятия должен быть соблюден ряд условий, которые наглядно иллюстрируются рисунком 8.

Можно отметить тот факт, что зачастую именно удобный график работы предопределяет выбор того или итого места и служит удерживающим фактором. Как правило, руководство компании стремится упорядочить процессы производства и торговые процессы путем установления твердых критериев. Однако в данном случае такой подход неуместен.

Условия внедрение гибкого графика в практику компании

Должна быть организована четкая система внутреннего контроля за рабочим временем

Контроль рабочего времени должен осуществляться с использованием средств автоматизации

Необходимо разработать алгоритм действий, который бы обеспечивал состыковку сотрудников, с целью предотвращения срывов в торговом процессе

Рис. 8. Условия эффективного внедрения гибкого графика

С целью повышения производительности труда, мотивации персонала и формирования стабильного коллектива, в рамках темы исследования, к внедрению предлагается формирование карьерограммы для ключевых должностей предприятия.

Карьерограмма – это описание того, что должно происходить или происходит с сотрудниками организаций на различных этапах карьеры. Карьерограммы для специалистов строят по результатам проводимых исследований в заинтересованных организациях. При этом перечень профессиональных и должностных позиций в организации фиксирует путь оптимального развития профессионала для занятия определенного должностного положения. Одновременно дается представление о необходимости получения дополнительных знаний и навыков для осуществления своей эффективной деятельности. Данный документ в целях карьерного роста предусматривает последовательность освоения должностей, приобретая требуемую квалификацию.

Карьерограмма, как правило, разрабатывается менеджером по персоналу с участием поступающего на работу по истечению испытательного срока и составляется в двух экземплярах, один из которых находится в личном деле, а другой непосредственно у сотрудника. В целях оптимизации системы управления карьерным ростом каждый сотрудник после оформления карьерограммы должен быть включен в схему карьерного продвижения соответствующей организации.

Стремясь к карьерному росту, сохраняя должностное положение, сотрудник в тоже время обязан соблюдать общие правила:

- совмещать свои интересы и ожидания с интересами и ожиданиями организации;

- учитывать наличие научно обоснованного карьерного пространства;

- признавать профессиональный опыт специалистов как важнейшую ценность на всех уровнях управления организацией, кампанией;

- знать о наличие и функционирование системы по управлению карьерой;

- осознавать, что управление карьерой со стороны организации - это действенная помощь в достижении целей специалиста, в его профессиональном развитии, в стремлении реализовать свои способности и занять более высокий иерархический уровень в системе бизнес-структуры и др.

Цели управления карьерой определяются организацией и персоналом, занимающимся карьерным ростом специалиста, которые можно отразить следующим образом (таблица 9).

Таблица 9

Цели управления карьерой в ООО «Сити Сервис»

Со стороны организации

Со стороны работника

Сокращение текучести кадров

Обеспечение высокого уровня производительности труда

Формирование стабильного коллектива с высоким уровнем профессиональной подготовке

Наличие возможности получения более высокого должностного статуса

Получение должности соответствующей знанию и опыту

Развитие профессиональных способностей за счет организации

Задачи по планированию карьеры со стороны организации:

- обеспечение всесторонней оценки карьерного потенциала сотрудников;

- согласование взаимных интересов и целей между работниками и предприятием, необходимых для разработки индивидуальных планов карьерного роста;

- изучение мотивов карьерного развития и потребностей субъектов карьеры;

- разработка доступных и измеряемых показателей карьерного развития в организации;

- создание условий для открытости системы управления карьерой в организации.

С позиций организации планирование карьеры предусматривает управление развитием персонала в целях повышения профессиональных, должностных характеристик сотрудников и профессиональной деятельности организации, а также удержания в ее составе лучших кадров.

Учитывая, что многие бизнес-структуры уже применяют практику определения карьерного роста своих сотрудников, используя метод разработки карьерограммы, предлагается один из вариантов ее формы (таблица 10).

Задачи по планированию карьеры со стороны субъекта карьеры:

- вступление в должность с целью развития карьерного потенциала;

- изучение возможностей, представляемых организацией для карьерного роста;

- определение профессионального и общего развития сотрудников;

- согласование карьерных целей и планов с возможностями организации;

- стабилизация должностного положения;

- принятие решения по поиску наиболее перспективной для карьерного роста организационной среды.

Таблица 10

Пример карьерограммы работника ООО «Сити Сервис»

Ф.И.О.
Дата рождения
Образование
Специальность
Кадровое движение
Должность
Переподготовка и повышение квалификации (в том числе самообразование)
Условия карьерного роста	Мероприятия
Факторы, способствующие моей карьере: а) получение второго высшего (профессионального) образования; б) умение правильно ставить цели и добиваться их выполнения; в) качественное выполнение своих обязанностей; г) умение работать в команде; д) организаторские способности	Можно это осуществить в процессе переподготовки. Стажировка. Повседневная служебная деятельность. Назначение в качестве руководителя за выполнение коллективной работы
Факторы, препятствующие карьерному росту: а) недостаточный объем профессиональных знаний; б) закомплексованность, неуверенность в себе в) недостаточная требовательность к подчиненным	Переподготовка, повышение квалификации в вузе. Поручения разрабатывать проблемные вопросы и выступать по полученным результатам. Повышать требовательность к кандидату
Квалификационные требования: а) должен знать законодательные и нормативно-правовые акты, регламентирующие сферу бизнеса; б) знать основы рыночной экономики; в) владеть современными концепциями управления персоналом; г) владеть методами обработки информации с применением технических средств, коммуникаций и связи; д) знать основы трудовой мотивации и системы оценки деятельности персонала; е) знать основы технологии деятельности, организации, кампании	Переподготовка, повышение квалификации, самостоятельная подготовка. Переподготовка, повышение квалификации в вузе. Повышение квалификации, самостоятельная учеба (подготовка). Повышение квалификации, обучение в системе кампании. Подготовка в системе организации
Требования к профессиональным качествам: а) наличие хорошей памяти; б) высокая эмоционально-волевая устойчивость; в) развитые коммуникативные и организаторские способности; г) готовность к разумному риску; д) внятная речь, решительность, обязательность	Осуществлять тренировку памяти. Проводить аутогенную тренировку. Выполнение проблемных поручений в учреждении. Повышение уровня профессиональной подготовки. Самостоятельная подготовка

Как показывает практика, в условиях наличия карьерограммы, наблюдается рост производительности труда работников, стремление к профессиональному росту и обучению.

Построение карьерограммы «убеждает» сотрудников в том факте, что предприятие предполагает работать в будущем и планирует свое поступательное развитие.

Концептуальная модель управления карьерой менеджера иллюстрируется рисунком 9.

Карьерный план

Должность (Д)

Среда карьерного продвижения

Оценка

Обучение

Развитие

Отбор

Оценка

Да

Нет

Собственник компании

М – менеджер;

Д – должность.

Рис. 9. Концептуальная модель управления карьерой сотрудников ООО «Сити Сервис»

Карьерограмма – это еще и инструмент развития приверженности персонала предприятию, то есть еще и возможность повысить лояльность персонала.

Эффективность от внедрения предложенных мероприятий в ООО «Сити Сервис» проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений можно отнести следующее:

- улучшение морально-психологического климата, стабилизация коллектива;

- снижение текучести персонала;

- рост профессионального уровня работников.

- рост привлекательности компании на рынке труда;

- повышение эффективности уже работающего в организации персонала;

- сокращение набора новых сотрудников;

- повышение удовлетворенности и лояльности клиентов.

Таким образом, учитывая сферу деятельности предприятия и результаты проведенного анализа, предлагаются мероприятия, которые бы способствовали повышению уровня производительности труда и эффективности использования персонала: внедрение в практику предприятия нестандартных подходов к организации рабочего времени; повышение эффективности работы менеджеров за счет внедрение в практику управления персоналом такого инструмента как разработка карьерограммы.

Вывод по 2 главе.

1. ООО «Сити Сервис» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую деятельность в сфере управления эксплуатацией нежилого фонда. Анализ деятельности ООО «Сити Сервис» показал, что данное предприятие является малым: небольшой размер организации, ограниченное число сотрудников. Численность сотрудников ООО «Сити Сервис» в 2017 г. составила 80 человек.

2. Коллектив ООО «Сити Сервис» представлен людьми достаточно молодого возраста со средним образовательным уровнем. Штат компании насчитывает 80 человек в 2017 г. В динамике наблюдается снижение показателя коэффициента текучести кадров в 2017 г. по сравнению с 2016 г. с 48,21% до 23,75%. Несмотря на сокращение текучести кадров на предприятии, ее показатель достаточно высок.

3. Учитывая сферу деятельности предприятия и результаты проведенного анализа, важным представляется разработать мероприятия, которые бы способствовали повышению уровня производительности труда и эффективности использования персонала. В частности к внедрению были предложены следующие мероприятия: внедрение в практику предприятия нестандартных подходов к организации рабочего времени; повышение эффективности работы менеджеров за счет внедрение в практику управления персоналом такого инструмента как разработка карьерограммы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая политика является фундаментом кадровой работы предприятия и определения кадровой стратегии организации. Кадровая политика - главное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Кадровая политика может принадлежать как к открытому, так и к открытому типу. Основой открытой кадровой политики является прозрачность, доступность организации для потенциальных сотрудников (их готовность нести ответственность, при условии соответствия требованием кадровой политики). Закрытая кадровая политика характеризуется формированием руководящего состава фирмы из персонала низшего уровня, только из числа сотрудников организации.

Система управления персоналом в организациях малого и среднего бизнеса имеет свои закономерности, во многом отличные от сходных по содержанию закономерностей развития систем управления персоналом крупных предприятий и организаций. Так, для малых предприятий характерны некоторые особенности кадровой работы: отсутствие кадровой службы; демократический стиль управления предприятием, неформальный характер кадровой политики. Формирование кадровой работы определяется владельцами малого бизнеса, от которых зависит объем бюджета расходов на персонал.

ООО «Сити Сервис» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую деятельность в сфере управления эксплуатацией нежилого фонда. Анализ деятельности ООО «Сити Сервис» показал, что данное предприятие является малым: небольшой размер организации, ограниченное число сотрудников. Численность сотрудников ООО «Сити Сервис» в 2017 г. составила 80 человек.

Коллектив ООО «Сити Сервис» представлен людьми достаточно молодого возраста со средним образовательным уровнем. Штат компании насчитывает 80 человек в 2017 г. В динамике наблюдается снижение показателя коэффициента текучести кадров в 2017 г. по сравнению с 2016 г. с 48,21% до 23,75%. Несмотря на сокращение текучести кадров на предприятии, ее показатель достаточно высок.

Учитывая сферу деятельности предприятия и результаты проведенного анализа, важным представляется разработать мероприятия, которые бы способствовали повышению уровня производительности труда и эффективности использования персонала. В частности к внедрению были предложены следующие мероприятия: внедрение в практику предприятия нестандартных подходов к организации рабочего времени; повышение эффективности работы менеджеров за счет внедрение в практику управления персоналом такого инструмента как разработка карьерограммы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 29.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017). – М.: Эксмо, 2017. – 224с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. – М.: Academia, 2013. – 224с.
Дуракова И.Б. Управление персоналом в глобальном мире. Монография. – Воронеж: Издательский дом Воронежского государственного университета, 2016. – 134с.
Дьячкова Е.Н. Развитие кадровой политики как основного направления менеджмента персонала современной организации // Белгородский экономический вестник. - 2017. - № 1 (85). - С. 121-128.
Журавлева А.В., Коркешко О.Н. Кадровая политика: понятие, виды, принципы и этапы формирования // Теория и практика современной науки. - 2017. - № 2 (20). - С. 264-269.
Знаменский Д.Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации: Учебник для магистров. – М.: Юрайт, 2015. – 365с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом в России: история и современность: монография. – М.: Инфра-М, 2017. – 240с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М, 2017. – 704с.
Одегов Ю.Г., Лабаджян М.Г., Карташов С.А. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник и практикум. – М.: Академия, 2017. - 424с.
Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2016. – 513с.
Одегов Ю.Г. Факторы производительности труда: теория и практика // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2016. - № 7. - С. 18-26.
Руденко А.М., Котлярова В.В. Управление персоналом: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 414с.
Савельева И.Н. Кадровая политика как инструмент управления организацией в ситуациях кризиса // Экономика и социум. - 2017. - № 6-2 (37). - С. 196-203.
Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: КноРус, 2017. – 624с.
Титова С.В., Сагидуллина Л.Р. Оценка эффективности кадровой политики компании // Вопросы экономических наук. - 2017. - № 3 (85). - С. 56-59.
Хадасевич Н.Р. Использование качества трудовой жизни в кадровой политике организаций // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2017. - № 7 (101). - С. 28.
Шарапова Н.В., Шарапова В.М., Трушков С.А. Кадровая политика организации: высвобождение персонала // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 6 (83). - С. 885-889.
Шлендер П.Э. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. П.Э. Шлендер. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 320с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Модель бизнес-процесса «Высвобождение персонала» ООО «Сити Сервис»

Издание приказов на увольнение персонала

Генеральный

директор

Оформление и регистрация приказов на увольнение персонала