Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии корпораций. ( ООО «К-ХОЛДИНГ» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня люди являются наиболее важным ресурсом для организации, и существование организации зависит исключительно от сотрудников, большинство проблем и вызовов в организации связаны с человеком.

Кадровая политика компаний должна строиться с учетом повышенного внимания к сотрудникам, их развитию, их ценностям, ожиданиям, мотивации и психологии благополучия.

В целях повышения эффективности трудовой деятельности персонала, результативности труда возникает необходимость в построении качественной системы управления персоналом, предполагающей возможность профессионального, личностного и карьерного роста. Необходимо формирования такой системы управления персоналом при которой работники предприятия осознают, что могут развиваться в условиях организации, улучшая, таким образом свое положение в обществе, а также финансовое положение.

Постоянное совершенствование системы управления персоналом является гарантией стабильного и высокого роста компании. Изучение основных требований к управлению персоналом необходимо в целях разработки адекватных и продуманных действий в целях совершенствования всей системы кадровой политики.

Вышесказанное определяет особую актуальность исследуемой темы.

Цель исследования - изучение теоретической базы по вопросу управления персоналом, проведение анализа деятельности объекта исследования с последующим выделением отклонений и проблемных сфер для выработки рекомендаций по их устранению.

Для достижения указанной цели необходимо последовательно решить следующие задачи:

- рассмотреть понятие, принципы и методы управления персоналом;

- изучить понятие, содержание и значение кадровой стратегии компании;

- выявить проблемы управления персоналом на современном предприятии сферы услуг;

- ознакомиться с организацией деятельности предприятия;

- проанализировать структуру и динамику персонала предприятия;

- дать оценку политике управления персоналом предприятия;

-Объект исследования корпорация- Общество с ограниченной ответственностью «К-холдинг» (далее - ООО «К-холдинг»).

Предмет исследования - процесс разработки и совершенствования политики управления персоналом в ООО «К-холдинг».

Теоретическую и методическую основу выполнения выпускной квалификационной работы составляют нормативно-правовые акты Российской Федерации, данные внутренней отчетности и кадровой документации К-холдинг, учебные пособия, монографии и статьи ведущих отечественных ученых-экономистов по проблемам формирования политики управления персоналом, таких как Аширов Д. А., Базаров Т. Ю., Маслова В. М., Лях Д. Ю., Яцук К. В., Бакша, Н.В., Данилюк А.А., Шкодинский С. В., Хачатурян А.А., Саломатин М. М., Карпов, А. В. и другие.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Понятие, принципы и методы управления персоналом

Во многих организациях есть один или несколько человек, которые отвечают за управление благосостоянием и производительностью каждого в организации. Эта задача контроля программ и настройки политик, влияющих на всех, кто связан с организацией, называется управлением персоналом. Иногда его также называют управлением человеческими ресурсами (HR).

Управление персоналом также известное как управление человеческими ресурсами - это стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценными активами организации - людьми, работающими в организации, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение целей бизнеса [3, с. 207].

Термины «управление человеческими ресурсами» и «человеческие ресурсы» (HR) в значительной степени заменили термин «управление персоналом» как описание процессов, связанных с управлением людьми в организациях.

Персонал (от лат. реrsоnаlis - личный) - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев [4, с. 74].

В обычном понимании управление персоналом означает найм людей, развитие их ресурсов, использование, поддержание и компенсацию их услуг в соответствии с функциональными обязанностями и организационными требованиями.

Обеспечивая единое и комплексное воздействие на персонал организации в целом, управление персоналом:

во-первых, интегрируется в общую систему управления организацией, увязывая его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;

во-вторых, включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ и др.;

в-третьих, предполагает тщательный учет качеств и профессиональных характеристик работников, а также оценку их деятельности;

в-четвертых, централизует управление трудом в руках одного из руководителей организации, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы [22, с. 305].

Функция менеджера по персоналу обычно начинается с кадрового процесса. Он или она могут быть сосредоточены на отборе и опросе кандидатов, с целью размещения людей с правильными наборами навыков в правильном положении в организации. Менеджер по персоналу может также контролировать или, по крайней мере, участвовать в создании программ обучения начального уровня, а также возможностей непрерывного образования для людей, которые уже работают в организации.

Другим аспектом многих организаций, который является частью управления персоналом, является разработка руководства для сотрудников или кого-либо еще в организации. Установление политик и процедур, требования при приеме на работу, поощрения и дисциплинарные процедуры и даже такие вещи, как дресс-код должен присутствовать в любой компании.

В зависимости от размера организации один сотрудник может выполнять все функции управления персоналом. Однако по мере роста организации может потребоваться переход от одного менеджера по персоналу к группе управления персоналом. Хотя это увеличивает расходы, многие организации пришли к выводу, что надзор за благосостоянием их персонала в конечном итоге приносит организации финансовую выгоду.

На сегодняшний день отсутствует стандартное определение термина «управление персоналом». Разные авторы дают различные определения этого термина.

Одни ученые говорят, что кадровая функция связана с закупкой, развитием, компенсацией, интеграцией и обслуживанием персонала организации в целях содействия достижению основных целей или задач этой организации. Поэтому, управление персоналом - это планирование, организация, руководство и контроль выполнения этих оперативных функций [21, с. 659].

Другие утверждают, что управление персоналом - это та область управления, которая связана с планированием, организацией и контролем различных оперативных мероприятий по обеспечению, развитию, поддержанию и использованию рабочей силы для того, чтобы цели и интересы, ради которых создается компания, достигались максимально эффективно и экономично, а цели и интересы всех уровней персонала и сообщества являются высшей ценностью [5, с. 415].

Есть точка зрения, согласно которой управление персоналом эффективно описывает процессы планирования и направления применения, развития и использования человеческих ресурсов в сфере занятости. Данная теория тесно переплетается с понятием «кадровое администрирование», которое представляет собой метод развития потенциала сотрудников таким образом, чтобы они получали максимальное удовлетворение от своей работы и отдавали все силы организации [30, с. 17].

В учебной литературе также можно найти мнение, согласно которому управление персоналом - это та часть процесса управления, которая в первую очередь касается человеческих составляющих организации [6, с. 109].

Некоторые ученые под управлением персоналом понимают ту часть управленческой функции, которая касается людей на работе и их взаимоотношений внутри предприятия. По их мнению, цель такого управления состоит в том, чтобы объединить и превратить в эффективную организацию мужчин и женщин, составляющих предприятие, и, учитывая благосостояние отдельного человека и рабочих групп, дать возможность внести свой наилучший вклад в его успех [12, с. 271].

Эта точка зрения совпадает с мнением, согласно которому управление персоналом - это та часть управленческой функции, которая в первую очередь касается человеческих взаимоотношений внутри организации. Его цель заключается в поддержании таких отношений на основе, которая, с учетом благополучия человека, позволяет всем тем, кто участвует в предприятии, вносить максимальный личный вклад в эффективную работу предприятия [26, с. 197].

Цели управления персоналом классифицируются на два типа:

1) общие цели:

Они раскрывают основную философию высшего руководства по отношению к рабочей силе, занятой на работе, и его глубокую убежденность в важности людей в организации. Ниже приводятся наиболее важные цели.

а) максимальное индивидуальное развитие:

Работодатель всегда должен быть внимательным в развитии личности каждого человека. Каждый человек отличается по своей природе, и поэтому руководство должно признать их индивидуальные способности и эффективно использовать такие способности и эффективно использовать такие способности.

б) желательные рабочие отношения между работодателем и работниками:

Это основная цель управления персоналом, чтобы иметь желательные рабочие отношения между работником и сотрудниками, так что они могут сотрудничать с руководством.

в) эффективное формирование людских ресурсов в отличие от физических ресурсов: человек является единственным активным фактором производства, который задействует другие факторы производства для работы.

2) конкретные цели:

а) выбор правильного типа и количества лиц, необходимых для организации.

б) надлежащая ориентация и привлечение новых сотрудников к работе в организации.

в) создание надлежащих условий для профессиональной подготовки в целях повышения эффективности работы и подготовки человека к выполнению более высоких обязанностей.

г) улучшение условий труда и других условий, таких, как медицинские учреждения.

д) произвести хорошее впечатление на человека, покидающего организацию.

е) поддержание хороших отношений с работниками [24, с. 84].

Управление персоналом предполагает две категории функций: управленческую и оперативную.

Планирование, организация, мотивация и контроль - являются общими для всех менеджеров, включая менеджеров по персоналу, и выполняются ими всеми. Поэтому говорят, что общее руководство и управление персоналом - это одно и то же.

Функция планирования менеджера по персоналу относится к шагам, предпринятым при определении курса действий. Это предполагает разработку кадровой программы и уточнение того, какие и как должны выполняться оперативные кадровые функции.

После разработки планов менеджер по персоналу должен создать организацию для их выполнения. Таким образом, эта функция предусматривает группирование деятельности персонала, распределение различных групп деятельности между различными лицами, делегирование полномочий на их осуществление и обеспечение координации властных отношений по горизонтали и вертикали в организационной структуре.

Мотивация включает в себя руководство и контроль персонала. Менеджер по персоналу должен привить работникам глубокое понимание политики предприятия. Он должен направлять их на повышение эффективности работы и мотивировать их работать с усердием и уверенностью.

Контроль включает измерение производительности, исправление отрицательных отклонений и обеспечение выполнения планов. Благодаря непосредственному наблюдению, непосредственному надзору, а также отчетам, отчетам и аудиту, управление персоналом уверяет себя, что его деятельность осуществляется в соответствии с планами.

В дополнение к различным функциям, в последние годы довольно часто в компаниях реализуются следующие дополнительные функции современной системы управления ресурсами [23, с. 107]:

равные возможности в области занятости.

безопасность и гигиена труда.

пенсионное обеспечение занятости.

повышение роли затронутых классов, социальная ответственность.

Принципы (лат - начало, в основе которого лежит объективно существующее условие, которое не может быть нарушено на практике во избежание актуализации нежелательных для субъекта управления последствий) управления персоналом отражают руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления персоналом, и подразделяются на общие и частные.

Общие принципы управления характеризуются тем, что они носят универсальный характер и учитываются во всех сферах управления и организации. К общим принципам управления относятся фокус, разделение труда, ответственность, компетенция, дисциплина, стимулирование, иерархия.

Так, например, принцип целенаправленного управления подразумевает четкую постановку и ранжирование целей для каждого предприятия и его подразделения. При этом выделяется главная цель, определяемая миссией компании (миссия организации - главная цель и главная причина ее существования), а цели-средства, необходимые для ее достижения. Цели управления должны быть «нагруженными», но реальными, достижимыми. Они должны быть определены предельно конкретно, что придает работе здравый смысл и мобилизует усилия персонала на ее осуществление.

Принцип целенаправленности предполагает не только постановку целей, но и их соотношение их с необходимыми ресурсами. В то же время важно не только увязать цели с основными ресурсами, необходимыми для их достижения, но и сосредоточиться на самом слабом звене, которое может препятствовать достижению целей.

Принцип разделения труда по отношению к управлению предполагает выделение уровней управления и специализацию отдельных работников на выполнении соответствующих функций. Так, на промышленном предприятии можно выделить следующие уровни управления: уровень мастера, уровень начальника участка, на уровне начальника цеха, на уровне директора. Каждый из них решает свои задачи, что позволяет сделать управленческую работу более эффективной. Например, мастер освобождается от задач, решаемых директором предприятия, а директор освобождается от решения задач на уровне мастера.

Принцип ответственности предусматривает наказание членов организации за невыполнение возложенных на них функций или задач. В то же время ответственность должна соответствовать авторитету, а штраф должен увеличиваться по мере увеличения полномочий. К сожалению, этот принцип не всегда реализуется в практике управления (особенно на высших иерархических уровнях). Это приводит к необдуманным решениям, злоупотреблению властью и некомпетентному управлению, и все это в итоге приводит к гибели организаций.

Принцип компетентности означает знание менеджером объекта управления или, по крайней мере, его способность воспринимать компетентные экспертные рекомендации при принятии решений. Принцип компетентности связан с горизонтальным разделением труда по функциям [13, с. 204].

Увеличение популярности торговой деятельности в современных условиях и увеличение числа лиц, не имеющих специальной подготовки, но фактически занятых в торговле, а также участившиеся случаи реализации некачественной продукции населению, выделить проблему лицензирования торговой деятельности и специальной подготовки лижет, получающих лицензии, в целях обеспечения необходимой компетенции.

Неотъемлемый принцип управления - дисциплина - должен присутствовать в любой системе управления на любом уровне. Дисциплина предполагает безусловное выполнение указаний руководителя, должностных обязанностей, инструкций, приказов и других директивных документов. Уровень дисциплины во многом определяет культуру управления. Что касается, например, торговли, то роль этого принципа особенно велика, так как специфика отрасли обусловливает повышенные требования не только к уровню исполнительской дисциплины, но и к финансовой дисциплине в коммерческой деятельности и к самодисциплине всего персонала от менеджера до поставщика. При этом дисциплина не должна ограничивать инициативу сотрудников и оставлять место для творческого отношения к работе.

Принцип стимулирования предполагает, прежде всего, мотивацию трудовой деятельности на основе использования материальных и моральных стимулов. Материальное стимулирование основывается на личной экономической заинтересованности работников в результатах труда, моральное стимулирование основывается главным образом на психологическом воздействии на работников. В качестве мотивов мотивации здесь могут выступать различные духовные потребности работников: потребность в принадлежности, вовлеченности, успехе и др.

Следовательно, содержание принципа стимулирования было бы неправильно сводить только к оплате, как это часто бывает на практике. Стимулирование предполагает использование моральных стимулов и мотиваций, а также справедливое отношение к персоналу.

Принцип иерархии предусматривает вертикальное разделение управленческого труда, т. е. выделение уровней управления и подчинение низших уровней управления высшим. Этот принцип учитывается при формировании организационных структур управления, построение аппарата управления, расстановка кадров.

Все принципы управления тесно взаимосвязаны и взаимозависимы. Например, невозможно добиться четкого функционирования системы управления, игнорируя остальные принципы управления (целенаправленность, систематичность, компетентность, стимулирование, дисциплину), так же как нельзя обеспечить целенаправленную деятельность организации без системности, компетентности, дисциплины и иерархичности.

Наряду с общими принципами, существуют, как уже отмечалось выше, особые принципы управления персоналом, которые широко используются в современном управлении персоналом.

К числу этих принципов относятся следующие:

полное доверие к сотрудникам компании;

наибольшее внимание в управлении к людям и их инициативе;

обеспечение сплоченности коллектива, определяющего результаты работы организации;

максимальное делегирование полномочий исполнителям;

систематическое совершенствование системы мотивации и стимулирования труда и др. [14, с. 52].

Принципы управления персоналом помогают менеджерам по персоналу правильно проводить и направлять политику управления персоналом в компании. К ним также можно отнести следующие специфические принципы:

1. Принцип максимального развития персонала:

По этому принципу работники развиваются в максимальной степени, так что их развитые способности, ум, производительность и эффективность могут быть использованы для достижения цели фирмы.

2. Принцип научного отбора:

Этот принцип позволяет иметь правильного человека для правильной работы.

3. Принцип высокого морального духа:

Идеальная политика оплаты труда должна быть предложена работникам, чтобы их моральный дух стал высоким, и они работали с интересом.

4. Принцип достоинства труда:

Работник должен гордиться своей работой.

5. Принцип командного духа:

В работниках должен развиваться командный дух. Они должны работать сообща, проявляя коллективную ответственность и чувство сотрудничества, единства и взаимного доверия.

6. Принцип эффективной коммуникации:

Должна быть эффективная коммуникация между руководством и работниками в противном случае возникнут сложные проблемы, такие как недоверие, ненависть и недоброжелательность, которые, в свою очередь, влияют на производство организации.

7. Принцип совместного управления:

Это создает ответственность в труде с ростом взаимной веры и дружбы. Это улучшает трудовые отношения.

8. Принцип справедливого вознаграждения:

Труду должна быть предоставлена надлежащая компенсация за труд.

9. Принцип эффективного использования человеческих ресурсов:

Для эффективного использования людских ресурсов необходимо развивать управление персоналом. Надлежащее обучение должно быть предоставлено персоналу для их развития [29, с. 115].

Методы системы управления персоналом - это методы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью координации их деятельности в процессе функционирования организации [27, с. 39].

Разные авторы выделяют различные методы управления персоналом. Например, можно выбрать такие методы, как метод системного анализа, метод экспертных оценок, метод встреч и обсуждений, метод контрольных вопросов, морфологический метод.

Но гораздо более распространенной классификацией является та, согласно которой выделяют три основных типа управленческих практик: административная, экономическая и социально-психологическая.

Административные методы - строгая дисциплина и четкая система вознаграждения / наказания. Любой нормативный документ или руководство по эксплуатации должны соблюдаться в обязательном порядке. Эти методы основаны на двух методах воздействия: организационном и административном, то есть на организации производственного процесса и различных приказах и инструкциях по эксплуатации.

Экономические методы непосредственно связаны с технико-экономическим планированием. Для выполнения плана менеджеры могут использовать различные инструкции и использовать любую форму работы. Эти методы очень популярны в современном мире, поскольку позволяют прогнозировать деятельность организации.

Социально-психологические методы основаны на применении законов социологии и психологии. На первое место ставится человек (сотрудников), характер его эмоций, способы взаимодействия внутри коллектива.

Важность управления персоналом связана с его актуальностью в организации эффективного кадрового состава. Отдел управления персоналом любой организации отвечает за кадровые ресурсы и вопросы, связанные с человеческим капиталом, такие как определение потребностей в рабочей силе в организации, набор необходимых сотрудников для удовлетворения выявленных потребностей в рабочей силе и действия, направленные на установку кандидатов на должности, которые соответствуют их возможностям. Важность управления персоналом можно также увидеть в его усилиях по улучшению человеческого капитала [8, с. 97].

Когда речь заходит о кадровом планировании, важность управления персоналом включает в себя проведение анализа текущих и будущих потребностей в рабочей силе компании. Знание конкретных потребностей в рабочей силе поможет отделу кадров знать точное количество сотрудников, необходимых для заполнения открытых вакансий, а также сделать прогнозы относительно возможных будущих потребностей в рабочей силе компании. Эти знания также необходимы для планирования различных типов ориентации и обучения для различных типов сотрудников.

Все это формирует необходимость создания кадровой стратегии компании, содержание которой будет раскрыто в следующем разделе.

1.2. Кадровая стратегия компании: понятие, содержание и значение

За последние двадцать лет внимание к стратегии в области людских ресурсов значительно возросло. Это повышенное признание появилось отчасти благодаря бизнес-стратегам и кадровым академическим цитатам, напрямую способствовавшим продвижению направления внимания в пользу HR. Важность кадровой стратегии становится очевидной, когда организация признает наиболее важный актив компании - сотрудников [9, с. 224].

Кадровая стратегия (HR Strategy) - это обозначение долгосрочного плана, созданного для достижения целей в области управления человеческими ресурсами и человеческим капиталом и развития в организации. Стратегия в области людских ресурсов является одним из результатов стратегического управления в области управления людскими ресурсами.

Кадровая стратегия определяет направление, цели и принципы управления человеческими ресурсами на предприятии. Хорошо разработанная персональная стратегия должна включать план соответствия имеющегося потенциала сотрудников достижению долгосрочных целей компании. Такие действия требуют оценки человеческого потенциала, ответа на следующие вопросы:

Кто работает в компании?

Реализуют ли сотрудники ценности, цели и задачи компании, если да, то в какой степени?

Какие навыки и квалификация персонала необходимы и потребуются компании в будущем?

Насколько можно развивать квалификацию сотрудников?

Насколько компания способна развивать квалификацию сотрудников?

Какие изменения в уровне занятости необходимы?

Кадровая стратегия помогает унифицировать и направить поведение и действия всех людей и их общее развитие в соответствии с потребностями организации. Это позволяет эффективно планировать и управлять всей работой с человеческими ресурсами.

Таким образом, кадровая стратегия:

определяет процессы, обязанности и требования по подбору и подбору персонала,

определяет требования к обучению и повышению квалификации персонала,

определяет способ управления производительностью труда, мотивацию и поощрение людей, социальные программы и льготы работникам,

определяет условия труда, трудовые отношения и влияет на способ организации [15, с. 108].

Стратегия в области людских ресурсов обычно следует глобальной стратегии и включает конкретные цели в области людских ресурсов и график осуществления - через проекты или другие действия и задачи. Иногда кадровый аудит может быть частью разработки кадровой стратегии.

При создании HR стратегии также используется ряд аналитических методик и методов, таких как SWOT-анализ, VRIO-анализ, ПЕСТЛ-анализ и многое другое.

SWOT-анализ-это универсальный аналитический метод, ориентированный на оценку внутренних и внешних факторов, влияющих на успешность организации или любой другой оцениваемой системы. Естественно и чаще всего SWOT-анализ используется в стратегическом управлении организацией при оценке стратегического намерения. Анализ VRIO аналитический метод для оценки ресурсов компании в целях поиска ее конкурентного преимущества. ПЕСТЛ-анализ - аналитический метод, используемый для стратегического анализа организационной среды и внешних факторов: политических, экономических, социальных, технологических, правовых, экологических [17, с. 77].

Стратегия в области людских ресурсов сосредоточена на результатах деятельности организации. Комплексная стратегия в области людских ресурсов позволяет рассматривать системные вопросы, препятствующие достижению целей организации. Благодаря успешному внедрению ключевых методов, улучшающих финансовое положение компании, HR-деятельность достигнет стратегического назначения.

Конкурентное преимущество становится результатом последовательной ориентации на кадровую стратегию. Это возможно только тогда, когда компании работают совместно с персоналом и внедряют системы и практики. Имея нужных людей в организации, компания имеет преимущество перед другими людьми с менее производительной рабочей силой. Высокоэффективные сотрудники помогают стратегической эффективности организации.

Только обладая конкретными знаниями, руководители могут приступить к формулированию различных элементов кадровой стратегии. Стратегия должна определять основные цели развития персонала. Должны включать ценности компании, которые формируют деятельность персонала, определяют различные действия в ее рамках, оперативные планы и решения.

Понятие стратегии опирается на ряд связанных понятий: конкурентное преимущество, ресурсно-ориентированная стратегия, отличительные намерения, стратегический потенциал, стратегическое управление, стратегические цели и стратегический план [25, с. 709].

Кадровая стратегия должна включать конкретные, практические решения в рамках вышеупомянутого диапазона функций управления. В нем должно быть указано, как компания набирает сотрудников, как она проводит периодические оценки, как она обучает сотрудников и т.д. Между этими функциями должна существовать четкая взаимосвязь (например, между оценкой, развитием и мотивацией). Подготовка процедур, необходимых для выполнения этих задач, требует сотрудничества и консультаций всех подразделений организации (не только отдела кадров).

Процесс создания кадровой стратегии состоит из:

определения квалификационных требований для рабочих мест, определения структуры персонала (позволяет определить источники подбора персонала, обучение, планирование и т. д.)

анализа структуры занятости по полу, возрасту. Определенные пропорции занятости женщин определяют масштабы развития и содержания социальных учреждений, деятельности в области здравоохранения, обеспечения в случае отпуска по беременности и родам, увольнений по причине опеки и т.д.

определения потребности в персонале, которое ориентировано на численность работников, необходимую для осуществления стратегической деятельности предприятия,

прогнозирования предложения персонала - прогнозирование будущих изменений в структуре рынка труда. Учитываются два источника предложения работников: внутренние (численность и структура нынешних работников) и внешние (безработные, желающие трудоустроиться, выпускники средних школ и колледжей, люди, меняющие работу).

планирования развития и обучения персонала, которые включают внутренние тренинги и внешние семинары, дистанционные курсы, конференции, групповые тренинги,

развития эффективной системы стимулирования - такая система помогает в принятии решений, планировании и контроле. Он состоит из мотивационных факторов, системы задач, затрат на оплату труда и участия работника,

определения расходов, понесенных в области управления людскими ресурсами - главным образом расходов на набор персонала, профессиональную подготовку, вознаграждение и премии,

внедрения эффективной системы контроля с целью выявления ошибок и усовершенствования системы [17, с. 62].

В учебной литературе выделяют два типа кадровых стратегий: наступательная и оборонительная [20, с. 134].

Наступательная стратегия используется компаниями с высокими темпами роста, где работают креативные и инновационные работники, готовые рисковать. Из рынка труда компания набирает много кандидатов с навыками, необходимыми для удовлетворения требований роста. Оценка основывается больше на результатах, чем на личных характеристиках. Среди сотрудников распространено отношение к успеху в течение длительного периода. Обычно используются премии, основанные на прибыли, опционах, вознаграждениях, а не на базовой заработной плате.

Оборонительная стратегия предполагает различные управленческие действия. Набор и продвижение по службе производятся скорее из числа сотрудников внутри организации. Компании ориентированы на текущие, измеримые (количественные) результаты оценки персонала. Однако больше всего ценится трудовой стаж и лояльность, а не производительность труда. Вознаграждение основывается на иерархической структуре заработной платы, определяемой оценкой работы.

Следующая классификация включает количественные и качественные кадровые стратегии [28, с. 309].

Количественная стратегия ориентирована в первую очередь на кадровый состав и включает в себя кадровые потребности компании, необходимые для адаптации к меняющемуся рынку. Это выражается в основном в планировании персонала и согласовании его с бизнес-планом. Данная стратегия рассматривает человеческие ресурсы в первую очередь как затраты, которые снижаются за счет снижения активности компании и замещения труда капиталом.

Качественная стратегия стремится к оптимальному взаимодействию стимула и мотивации человеческих ресурсов для достижения наилучшего результата. Он работает в перспективе, основанной на хороших качественных характеристиках.

Классификация кадровой стратегии, основанная на признании организации открытой системой, во взаимодействии с окружающей средой и субъектами, составляющими окружающую среду включает в себя [18, с. 24]:

Стратегию, ориентированную на ввод данных,

Стратегию, ориентированную на развитие и активизацию, а именно стратегию перехода,

Стратегию, ориентированную на результаты,

Стратегию, включающую ориентированные на вводимые ресурсы меры по привлечению желаемой группы сотрудников с соответствующей квалификацией. Здесь в основном проводятся маркетинговые мероприятия персонала и подбор персонала.

Стратегия, ориентированная на развитие и активизацию или переход, принимает форму ряда мероприятий, которые направлены на индивидуальное совершенствование и развитие сотрудников и повышение их эффективности. Он стремится сформировать рабочие группы. Чрезвычайно важным и неотъемлемым компонентом этой стратегии является развитие системы стимулирования.

Ориентированная на результат стратегия предполагает увольнение работников, ограничение числа занятых. Должна быть связана с оценкой всей кадровой функции и разрешением возможных конфликтных кадровых решений.

Выделяют также личные стратегии, основанные на [1, с. 153]:

формуле сита,

формуле человеческого капитала.

Ситовая формула (в некоторых источниках - модель сита) основана на предпосылке о неизменном сотруднике и рассматривает отбор как основное направление деятельности HR подразделений. Отбору подлежат все кандидаты, поощряемые к найму, и в настоящее время работающие по найму. Эта формула предполагает открытость внешнему рынку труда и конкуренцию, является механизмом отбора и распределения кадров. Однако такая модель способствует не ощущению защищенности рабочих мест, а интеграции с компанией. Эта формула реализуется в первую очередь как стратегия снижения затрат.

Формула человеческого капитала основана на предположении о способности человека к обучению, его эмоциональной привязанности к собственному месту работы и лояльности. Эта формула предполагает значительно меньшую зависимость от внешнего рынка труда. Подбор персонала осуществляется в начале карьеры, а работодатель делает акцент на долгосрочную занятость и относится к персоналу как к ресурсу, в который компания должна инвестировать. Эта формула является выражением качественного аспекта управления персоналом.

Важно отметить, что кадровую политику целесообразно менять в следующей последовательности.

1. Анализ изменений, происходящих в компании, и определение направлений кадровой политики, на которые они влияют.

2. Разработка концепции (объяснение причин и характера изменений).

3. Внесение изменений в локальные и нормативные акты, касающиеся кадровой политики (Положения о персонале и др.).

4. Реализация запланированных мероприятий: разъяснение причин изменений в персонале, ознакомление работников с локальными актами и нормативными документами, которые изменились.

С помощью грамотной кадровой стратегии руководители могут сформулировать организационные процессы, функциональные политики и культуру.

Грамотная кадровая стратегия обеспечивает повышение производительности труда сотрудников, производительности и увеличения организации обучения. Высокая производительность управления персоналом оказывают положительное влияние на организационное обучение, которое, в свою очередь, оказывает положительное влияние на эффективность бизнеса. Если кадровые стратегии не соответствуют способностям и ожиданиям сотрудников, то управление персоналом не сможет достичь желаемых целей, которые в конечном итоге будут причиной низкой производительности труда. В целом, если кадровая стратегия не в состоянии выполнить ожидания сотрудников, то его влияние на производительность труда очень заметно.

Для достижения желаемых целей и повышения эффективности компании в целом кадровая стратегия должна быть ориентирована на сотрудников. В нижеуказанных сферах эффективная кадровая стратегия может улучшить результаты компании в целом: практика набора персонала, преимущества и выгоды, оценка эффективности работы сотрудников, система обратной связи с сотрудниками, конструктивная организационная культура, лояльность сотрудников, производительность сотрудников.

В будущем выживание организации возможно только в том случае, если она будет соответствовать меняющимся экономическим условиям на национальном и внутреннем уровнях.

Важность стратегического управления человеческими ресурсами в организации трудно переоценить из-за того, что люди являются движущей силой любой организации. В этой связи организации должны быть в состоянии реализовать хорошо спланированные и продуманные стратегические идеи в области людских ресурсов, которые будут реализованы в целях координации и направления человеческого капитала на повышение производительности. Прочная стратегия в области людских ресурсов позволит организации поддерживать хорошие отношения со своими работниками и мирно и взаимовыгодно сосуществовать с работниками.

Стратегическое управление человеческими ресурсами является полезным для организации, а правильно реализованный стратегический план управления людскими ресурсами поможет компании достичь своих целей. Когда компания устанавливает цели или задачи, которые она надеется достичь, именно сотрудники будут выполнять необходимые обязанности, направленные на достижение этой цели.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «К-ХОЛДИНГ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика компании

ООО «К-холдинг» работает более 3-х лет.

На данный момент компания специализируется:

на реализации имущества предприятий банкротов. Деньги требуются для приобретения имущества с целью перепродажи. Цикл сделки - от 7-ми дней до 2-х месяцев;

услуги типографии;

рефератные услуги;

комиссионный магазин компьютеров и оргтехники,

склад-магазин мебели.

С учетом специфики деятельности компании исследуем структуру управления одного из направлений деятельности, которое приносит максимальный доход компании и является основным - приобретение имущества с аукционов по банкротству и его реализация (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Структура управления направления деятельности

Исходя из анализа управления в компании можно сделать вывод о том, что руководит ей исключительно руководитель. В его прямом подчинении находятся все службы ООО «К-холдинг».

Структура управления по отраслям специализации компании с учетом представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Специализация компании

В целом в компании во всех направлениях ее деятельности на 01.01.2018 года работало 139 человек.

Одним из ключевых видов деятельности ООО «К-холдинг» является приобретение имущества с аукционов по банкротству и его реализация через подконрольные фирмы (IT-компания, мебельная компания, компания по продаже банковского оборудования, автосалон, агентство недвижимости).

В период с декабря 2015 по июль 2017 выиграно более 300 лотов.

Клиентами компании являются как частные лица, так и крупные организации. Например, банковское оборудование и бронированные машины реализуются преимущественно банкам. Есть опыт проведение разовых сделок на сумму более 4 млн. руб.

Для продажи имущества по максимально возможной цене задействован отдел маркетинга из 4-х человек. Суммарный месячный рекламный бюджет составляет более 0,4 млн. руб. Компания успешно использует следующие рекламные каналы: Яндекс Директпоиск, РСЯ, ретаргет, Гугл адворзпоиск, КМС, ремаркетинг, сео-продвижение, авито -промо, таргет ВКонтакте, таргет в Однокласниках, Таргет в Фейсбуке, авитопромо, авито магазин, авито контекст, таргет майл.ру, холодный обзвон, посты в пабликах в социальных сетях, работа с целевой аудиторией в социальных сетях посредством личных сообщений.

Проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности компании. Далее рассмотрим показатели устойчивости и проанализируем прибыль от продаж ООО «К-холдинг» за 2015-2017 гг. (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Показатели финансовой устойчивости компании за 2015-2017 гг. (данные на конец года)

Наименование показателя	Алгоритм расчета	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Рекомендуемый уровень
1.Коэффициент задолженности (соотношения заемного и собственного капитала)	ЗК/СК	8,85	12,71	21,92	≤ 1
2.Коэффициент долга	ЗК/ВБ	0,90	0,93	0,96	≤ 0,5
3.Коэффициент финансовой независимости (автономии)	СК/ВБ	0,10	0,07	0,04	≥ 0,5
4.Коэффициент финансовой устойчивости	(СК+ДО)/ВБ	0,10	0,07	0,04	≥ 0,8
5.Коэффициент постоянного актива	ВА / СК	0,84	0,92	1,32	≤ 1
6.Коэффициент маневренности собственного капитала	СОС / СК	0,16	0,08	-0,32	0,2 ÷ 0,5
7.Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	СОС / ОбА	0,02	0,01	-0,02	≥ 0,1
8.Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов	СОС / З	0,09	0,03	-0,04	0,6 - 0,8

Анализ показателей финансовой устойчивости показал, что практически все они находятся вне пределов допустимого или нормального уровня, что свидетельствует о недостаточно хорошем финансовом положении компании.

2.2. Анализ административного аппарата в компании

Изучение системы управления персоналом является одним из основных направлений деятельности любой компании, поскольку объем и качество оказанных услуг напрямую зависят от их деятельности.

Анализ показателей состава, структуры, динамики и обеспеченности персоналом в компании ООО «К-холдинг» позволит провести оценку системы управления персоналом в компании.

Структура и состав персонала ООО «К-холдинг», в том числе административного по категориям за 2015-2017 годы представлены в таблице 2.2.

Согласно данным таблицы 2.5 в 2017 году наблюдается сокращение общей численности персонала ООО «К-холдинг» на 18%. При этом число руководителей структурных подразделений осталось неизменным по сравнению с 2015 г.

Таблица 2.2

Кадровый состав персонала ООО «К-холдинг» в 2015-2017 гг.

Наименование показателей	Ед. изм.	Величина показателя, количество чел.			Изменение показателя
Наименование показателей	Ед. изм.	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютное отклонение 2015/2017	Относительное отклонение 2015/2017 %
1	2	3	4	5	6	7
1. Численность персонала: всего	чел.	170	170	139	-31	82
1.1 из них: женщины	чел.	63	63	58	-5	92
2. Руководители: всего	чел.	22	22	22	0	0
2.1 из них: женщины	чел.	7	7	7	0	0

Кадровые работники есть в каждом направлении деятельности ООО «К-холдинг». Они действуют на основе действующего ТК РФ и нормативных актов, должностных инструкций, внутренних приказов и распоряжений ООО «К-холдинг». Их деятельность преследует задачи ведения кадрового делопроизводства.

Приоритетными направлениями взаимодействия отдела кадров с сотрудниками предприятия являются:

совершенствование мотивации персонала;

развитие системы наставничества молодых специалистов;

плановая оценка уровня сотрудников;

формирование положительного имиджа организации, совершенствование и развитие уровня профессиональной компетенции персонала ООО «К-холдинг».

Директор приказом назначает руководителей направлений деятельности компании. Прием персонала на работу осуществляется по результатам собеседования с директором. Оформление документов по передвижению персонала в компании возложено на кадровиков.

Они также подготавливают информацию об открытых вакансиях, которые согласовываются с директором ООО «К-холдинг». Руководитель предприятия разрабатывает требования, предъявляемые к кандидатам на вакантную должность. Поиск кандидатов ведется как за счет внешних источников, так и за счет внутренних, основными их которых являются:

резюме соискателей, поданных лично в отдел кадров или отправленных на e-mail предприятия;

высшие и средне-профессиональные учебные заведения;

кадровые агентства;

специализированные рекламные издания и сайты Internet;

средства массовой информации;

внутренняя база данных, составленная на основе заполненных резюме с указанием необходимой информации о себе.

Процесс отбора кандидатов начинается с рассмотрения поданных резюме, соответствующих заявленным требованиям руководства, кадровиками. Затем подходящие резюме соискателей направляются руководителю, который выбирает наиболее подходящие кандидатуры, а кадровики приглашают их на собеседование. В собеседовании участвуют директор и непосредственные руководители направлений деятельности, а также кадровики.

Кандидат знакомится с условиями работы и внутренними нормативными документами, а также предоставляет отзывы с предыдущих мест работы. В процессе беседы, обычно проходящей в форме вопросов и ответов, оценивается соответствие соискателя заявленным требованиям, его деловые качества и способность адаптироваться на новом рабочем месте.

Недостатком данного способа является формирование мнения о соискателе по первому впечатлению, как человек выглядит, держит контакт при встрече глазами, сидит на стуле, является не достаточно полное представление о соответствии кандидата данной вакансии. Поэтому для более полного мнения о соответствии соискателя следует ввести анкетирование при приеме на работу, которое позволит провести психометрическую оценку любого кандидата, а также при увольнении для выяснения причин ухода сотрудников с целью улучшения условий работы и сокращения текучести кадров.

Если кандидат соответствует всем требованиям, то ООО «К-холдинг» принимает его на работу и заключает с ним трудовой договор. Сотрудник проходит медицинский осмотр и предоставляет результаты кадровому сотруднику направления.

Рассмотрим систему оплаты труда в ООО «К-холдинг». Основными формами оплаты труда, используемыми в компании являются окладная и повременная, которые в свою очередь делятся на простую и премиальную. В таблице 2.3представлено распределение сотрудников по формам и системам оплаты труда.

Таблица 2.3

Распределение численности сотрудников по формам и системам оплаты труда за период 2015-2017 гг.

Наименование показателей	Ед. изм.	Величина показателя			Изменение показателей
Наименование показателей	Ед. изм.	2015 год	2016 год	2017 год
1	2	3	4	5	6
1. Окладная форма оплаты труда	%	30	31	35	-5
1.1 Простая окладная	%	4,5	4,1	5	0,5
1.2 Оклад + премия	%	25,5	26,9	30	4,5
2. Повременная форма оплаты труда	%	70	69	65	-5
2.1 Простая повременная	%	10,6	10,6	7,9	-2,7
2.2 Повременно-премиальная	%	59,4	58,4	57,1	-2,3
3. Итого	%	100	100	100	---

Согласно данным таблицы 2.6 наиболее распространенной системой оплаты труда в ООО «К-холдинг» является повременно-премиальная. За исследуемый период ее доля составила соответственно 70%, 69% и 65%. Несмотря на большое увольнение сотрудников в 2017 году, доля повременно-премиальной системы оплаты труда уменьшилась на 5%, но так и является наиболее применяемой в компании. Премии выплачиваются по итогам работы раз в квартал.

Все сотрудники ООО «К-холдинг», имеющие одинаковые должности, установлены одни и те же оклады, несмотря на вклад каждого из них в результаты деятельности компании. Директор предприятия опасается недовольства персонала, несогласного с оценкой их работы, поэтому он не стремится дифференцировать должностные оклады работников, применяемые к одинаковым должностям. При этом с ценными кадрами ООО «К-холдинг» подписывает контракты (трудовые договоры), в которых данные о заработной плате не раскрываются. В связи с этим руководству следует разработать корректную систему оценки деятельности сотрудников предприятия, которая будет учитывать вклад каждого сотрудника в формирование прибыли организации.

Для повышения заинтересованности и трудовой активности сотрудников руководством компании используются система материального и нематериального стимулирования. Основными видами материального стимулирования на ООО «К-холдинг» являются следующие:

наличие дополнительных отпусков у определенных категорий сотрудников;

оплата 75% стоимости путевок сотрудникам и их детям в учреждения оздоровительного типа;

новогодние подарки детям сотрудников;

наличие кафе для персонала;

обеспечение работников спецодеждой;

возможность получения ссуды для решения различных проблем сотрудников с низким процентом;

частичная оплата лечения работникам и ветеранам предприятия в медико-санитарной части.

К нематериальному стимулированию труда работников можно отнести:

возможность карьерного роста персонала;

получение сотрудниками званий, знаков отличия, благодарностей, Почетных грамот и т.п.;

возможность обучения, повышения квалификации, аттестации и переаттестации сотрудников всех уровней за счет финансовых средств предприятия.

Однако, наряду с развитым на предприятии стимулированием работы персонала, руководство компании использует и систему наказаний за нарушение трудового договора, которая включает в себя:

лишение сотрудника части или полной премии, связанное с нарушением трудовой дисциплины, некачественным или несвоевременным выполнением работы;

возложение материальной ответственности на сотрудника за ущерб, причинённый им предприятию (потеря документов или оборудования, уничтожение или порча имущества предприятия по небрежности сотрудника, жалобы клиентов и т.п.).

Таким образом, проведя анализ системы управления персоналом в ООО «К-холдинг», можно выделить следующие существующие проблемы, которые требуют решения:

подбор кадров в ООО «К-холдинг» основывается в основном на собеседовании и резюме, что не дает полной психографической оценки личных качеств и профессиональных навыков, приводя к текучести кадров;

всем сотрудникам ООО «К-холдинг», имеющим одинаковые должности, установлены одни и те же оклады, несмотря на вклад каждого из них в результаты деятельности предприятия. Генеральный директор предприятия опасается недовольства персонала, несогласного с оценкой их работы, поэтому он не стремится дифференцировать должностные оклады работников, применяемые к одинаковым должностям;

на предприятии нет практики анализа степени удовлетворенности сотрудников условиями труда, что помогло бы усовершенствовать систему стимулирования персонала;

отсутствует методика оценки функционирования системы управления персоналом, которая позволит выявлять проблемы и решать их в короткие сроки и поддерживать функционирование предприятия на должном уровне.

Устранение указанных недостатков системы управления персоналом ООО «К-холдинг» позволит сотрудникам проявлять творческую активность и инициативу, повысить качество их работы и конечных результатов, а также улучшить производственно-финансовое состояние организации в целом.

2.3. Анализ состава, структуры, динамики и обеспеченности персоналом в компании

Структура и состав персонала ООО «К-холдинг» по категориям за 2015-2017 годы представлены в таблице 2.4. Следует также отметить, что изменения состава и структуры кадрового состава персонала в 2016 году по сравнению с 2015 годом не было.

Таблица 2.4

Кадровый состав персонала ООО «К-холдинг» в 2015-2017 гг.

Наименование показателей	Ед. изм.	Величина показателя, количество чел.			Изменение показателя
Наименование показателей	Ед. изм.	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютное отклонение 2015/2017	Относительное отклонение 2015/2017 %
1	2	3	4	5	6	7
1. Численность персонала: всего	чел.	170	170	139	-31	-18
1.1 из них: женщины	чел.	63	63	58	-5	-8
2. Руководители: всего	чел.	22	22	22	0	0
2.1 из них: женщины	чел.	7	7	7	0	0
3. Специалисты: всего	чел.	30	30	26	-4	-13
3.1 из них: женщины	чел.	20	20	18	-2	-10
4. Рабочие: всего	чел.	118	118	91	-27	-23
4.1 из них: женщины	чел.	36	36	33	-3	-8

Согласно данным таблицы 2.7 в 2017 году количество специалистов и основных и вспомогательных рабочих сократилось на 13 % и 23 % соответственно, что связано с сокращением оказанных услуг в условиях кризиса и высокой конкуренции на рынке.

Рабочие занимают преобладающую долю в структуре персонала ООО «К-холдинг», что обусловлено направленностью функционирования предприятия.

Анализ возрастного состава персонала приведен в таблице 2.5

В соответствии с данными таблицы 2.5 можно сказать, что сокращение работников в 2017 г. затронуло все возрастные группы. Число сотрудников в возрасте до 30 лет в 2017 году уменьшилось всего на 1 человека. А вот число служащих в возрасте от 31 до 40 сократилось на 12 человек, в возрасте от 41 до 50 - на 4 человека, в возрасте старше 50 - на 14 человек по сравнению с 2016 и 2015 годами. Сокращение в наибольшей степени затронуло работающих пенсионеров, обладающих наибольшим практическим опытом в своей области, что может негативно сказаться на качестве производимой продукции.

Таблица 2.5

Анализ возрастного состава персонала ООО «К-холдинг» в 2015-2017

Наименование показателей	Ед. изм.	Величина показателя, количество чел.			Изменение показателя
Наименование показателей	Ед. изм.	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютное отклонение 2015/2017	Относительное отклонение 2015/2017 %
1	2	3	4	5	6	7
1. До 30 лет	чел.	30	30	29	-1	-3
2. От 31 - 40 лет	чел.	67	67	55	-12	-18
3. От 41 - 50 лет	чел.	43	43	39	-4	-9
4. Старше 50 лет	чел.	30	30	16	-14	-47

Уровень образования сотрудников предприятия также может быть очень показательным. В таблице 2.6 приведен анализ уровень образования персонала ООО «К-холдинг» за 2016-2017 гг.

Таблица 2.6

Уровень образования сотрудников ООО «К-холдинг» в 2016-2017 гг.

Наименование показателей	Ед. изм.	Величина показателя			Изменение показателя
Наименование показателей	Ед. изм.	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютное отклонение 2015/2017	Относительное отклонение 2015/2017 %
1	2	3	4	5	6	7
1. Среднее образование	%	5	5	4	-1	-20
2. Среднее специальное образование	%	54	54	48	-6	-11
3. Незаконченное высшее образование	%	11	11	13	2	18
4. Высшее образование	%	30	30	35	5	17
5. Итого	%	100	100	100	0	0

Согласно данным таблицы 2.9, уровень образования на ООО «К-холдинг» вырос за счет увеличения доли сотрудников, имеющих высшее и незаконченное высшее образование. При этом наблюдается сокращение доли работников со средним и средним специальным образованием в 2017 году за счет значительного сокращения категории «рабочих» компании.

Одним из наиболее распространенных критериев оценки деятельности по управлению персоналом является коэффициент текучести кадров.

В 2016 г. на работу в ООО «К-холдинг» было принято 2 человека, уволено- 7 человек. Таким образом, уволено работников в 3,5 раза больше, чем принято. А в 2017 году персонал предприятия был уменьшен еще на 31 единицу, что объясняется сокращением услуг, а следовательно и сокращением трудового потенциала ООО «К-холдинг». Анализ динамики численности персонала ООО «К-холдинг» приведен в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Анализ динамики численности персонала ООО «К-холдинг» за 2015-2017 гг.

Наименование показателей	Ед. изм.	Величина показателя			Изменение показателя
Наименование показателей	Ед. изм.	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютное отклонение 2015/2017	Относительное отклонение 2015/2017 %
1	2	3	4	5	6	7
1. Средняя списочная численность персонала	чел.	174	174	155	-19	-11
2. Количество принятого на работу персонала	чел.	2	2	0	-2	100
3. Количество уволившихся работников в том числе:	чел.	7	7	31	24	443
3.1 по собственному желанию	чел.	6	6	25	19	417
3.2. за нарушения трудовой дисциплины	чел.	1	1	6	5	600
4. Коэффициент оборота по приему	%	1	1	0	-1	0
5. Коэффициент оборота по выбытию	%	4	4	20	16	500
6. Коэффициент текучести кадров	%	4	4	20	16	500

Из таблицы 2.7 видно, что в 2017 г. коэффициент оборота по приему сократился до 0, а коэффициент текучести кадров увеличился на 16% по сравнению с 2015 и 2016 годами и составил 20%. Необходимо отметить, что среди выбывших сотрудников большую часть составляют уволившиеся по собственному желанию по причине недостаточной заработной платы и отсутствия карьерного роста.

Производительность труда характеризует результативность функционирования системы трудовых ресурсов, показывает отдачу каждой ее единицы. Этот показатель является наиболее важным при оценке системы управления персоналом. Проанализируем динамику производительности труда ООО «К-холдинг» за 2015-2017 гг., приведенную в таблице 2.8

Таблица 2.8

Анализ динамики производительности труда ООО «К-холдинг» за 2015-2017 гг.

Наименование показателей	Ед. изм.	Величина показателя			Изменение показателя
Наименование показателей	Ед. изм.	2015 год	2016 год	2017 год	Абсолютное отклонение 2015/2017	Относительное отклонение 2015/2017 %
1	2	3	4	5	6	7
1. Объем продаж реализации продукции	тыс. руб.	155 240	157 103	109 810	-45 430,0	-29,3
2. Среднесписочная численность	чел.	174	174	155	-19	-10,9
3. Среднегодовая выработка одного сотрудника	тыс. руб.	890,5	902,89	708,45	-182,05	-20,4
4. Фонд оплаты труда	тыс. руб.	48950	49372	38453	-10 497,0	-21,44
5. Средняя заработная плата на 1 работника	тыс. руб.	281,32	283,75	248,08	-33,24	-11,8
6. Уровень фонда заработной платы	%	30,45	31,43	35,02	4,57	15,0

Согласно представленным расчетам в 2017 году по сравнению с 2015 годом наблюдается снижение производительности труда и других показателей, кроме уровня фонда заработной платы, который увеличился на 15,0%. Сокращение объемов оказанных услуг привело к сокращению соответственно среднесписочной численности сотрудников на 10,9 % и фонда оплаты труда на 21,44%, что в свою очередь повлияло на снижение уровня средней заработной платы на 1 работника на 11,8 %, которая в 2017 году составила 248,08 тыс. руб. Однако доля фонда заработной платы в объеме продаж в 2017 году выросла на 15 %, что отражается на доходах ООО «К-холдинг» и может привести к снижению прибыли компании.

Подводя итог проведенного анализа можно сказать, что система мотивации персонала в ООО «К-холдинг» нуждается в совершенствовании. К основным проблемам системы мотивации относятся:

отсутствует регулярная оценка степени удовлетворенности сотрудников работой и системой мотивации труда.

неполная информированность сотрудников;

отсутствует поощрение проявления инициативы и творчества;

не развит процесс адаптации новых сотрудников, виды материального и морального стимулирования не учитывают степень их важности для сотрудников;

отсутствует методика оценки функционирования системы управления персоналом.

В настоящее время при оценке эффективности различных аспектов деятельности предприятия широко применяются ключевые показатели эффективности (KPI).

Следовательно, для совершенствования системы управления персоналом в ООО «К-холдинг» необходимо разработать более эффективную методику оценки функционирования системы управления персоналом (KPI) ввиду неэффективности функционирования системы управления персоналом не эффективна.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях кризиса происходит вынужденная трансформация кадровой политики.

Если в нормальных условиях кадровая политика является стратегически важным инструментом, направленным на достижение целей организации, то в период кризиса она превращается в комплекс мероприятий, направленных на выживание предприятия и поддержание кадрового ядра. Анализ и аудит персонала - первые задачи кадровой политики.

Кризисная ситуация в различных отраслях экономики влияет на кадровую политику. Некоторые кризисные предприятия прибегают к оптимизации затрат за счет снижения заработной платы работников и их увольнения. В производственном секторе, кризис сопровождается сокращением производства, что в свою очередь приводит к высвобождению рабочих мест. Политика некоторых компаний может быть направлена на сохранение коллектива, а меры по оптимизации затрат могут ограничиваться, например, установлением четырехдневной рабочей неделей.

Практика подтверждает, что сегодня человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какими бы благоприятными ни были внешние условия, прекрасные идеи, новейшие технологии, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в усиление роли HR-подразделений становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания современных организаций.

Система мотивации персонала в ООО «К-холдинг» нуждается в совершенствовании. К основным проблемам системы мотивации относятся:

отсутствует регулярная оценка степени удовлетворенности сотрудников работой и системой мотивации труда.

неполная информированность сотрудников;

отсутствует поощрение проявления инициативы и творчества;

отсутствует методика оценки функционирования системы управления персоналом.

В настоящее время при оценке эффективности различных аспектов деятельности предприятия широко применяются ключевые показатели эффективности (KPI), которые позволяют проводить измерения результатов работы как организации в целом, так и ее отдельных подразделений и сотрудников, а также мотивировать работников на достижение необходимых результатов деятельности. Данные индикаторы могут стать частью достаточно эффективной системы управления персоналом организации.

Следовательно, для совершенствования системы управления персоналом в ООО «К-холдинг» необходимо:

разработать более эффективную методику оценки функционирования системы управления персоналом ООО «К-холдинг» на основе ключевых показателей эффективности (KPI) ввиду неэффективности функционирования системы управления персоналом не эффективна;

рассчитать эффект от разработанной методики оценки функционирования системы управления персоналом ООО «К-холдинг».

В ходе исследования выявлено, что система управления персоналом ООО «К-холдинг» нуждается в значительных изменениях, что позволит повысить качество работы сотрудников и улучшить производственно-финансовое состояние организации в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Авдеева Т. В. Формирование стратегического управления на функциональном уровне / Монография. Изд-во Балаковского института экономики и бизнеса (филиал) ФГБОУ ВПО «СГСЭУ», 2014. - С.153.

Архипова Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н. И. Архипова, О. Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.

Аширов Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2017. - 432 c.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. - М.: Академия, 2017. - 224 c.

Бакша Н. В., Данилюк А. А. Корпоративная социальная ответственность / Н. В. Бакша. - Тюмень: Тюменский государственный университет, 2014. - 482 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. - М.: Академия, 2017. - 224 c.

Виды противоречий в системе управления персоналом [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/vidy-protivorechiy-v-sisteme-upravleniya-personalom

Зайцева Н. А. Управление персоналом в гостиницах / Н. А. Зайцева. - М.: Дрофа, 2018. - 416 c.

Знаменский Д. Ю. Кадровая политика и кадровый аудит организации / Д. Ю. Знаменский, Н. А. Омельченко. - М.: Юрайт, 2017. - 368 c.

Зайнагутдинова А. Н., Галеева З. Ф., Егоров В. А. Проблематика управления персоналом организации в России// Научно-практические конференции ученых и студентов с дистанционным участием. Коллективные монографии [ Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://sibac.info

Ивановская Л. В. Управление персоналом организации: учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Л. В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 695 c.

Карпов А. В. Технологии управления развитием персонала. Учебник / А. В. Карпов, Н. В. Клюева. - М.: Проспект, 2017. - 416 c.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 304 c.

Кафидов В. В. Теория организации / В. В. Кафидов, Т. В. Скипетрова. - М.: Академический Проект, Фонд "Мир", 2018. - 144 c.

Кадровая политика и кадровый аудит организации: учебник для бакалавров: моногр. - М.: Юрайт, 2016. - 364 c.

Кузьмина Н. М. Кадровая политика корпорации / Н. М. Кузьмина. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 168 c.

Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно- практическое пособие / А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская. - Москва: Проспект, 2012. - 64 с.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 695 с.

Карпова С. В. Маркетинг: теория и практика: учебное пособие для бакалавров / С. В. Карпова; под ред. С. В. Карповой. - М.: Издательство Юрайт, 2014. - 408 с.

Лях Д. Ю., Яцук К. В. Функции управления // Молодой ученый. - 2016. - №29. - С. 659-662.

Маслова В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2016. - 492 с.

Мелихов Ю. Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. - М.: Дашков и Ко,2018. - 344 c.

Никифорова Н. А. Управление персоналом. Краткий курс / Н. А. Никифорова. - М.: Окей-книга, 2017. - 128 c.

Одегов Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование в 2-х частях. Часть 1. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов. - М.: Юрайт, 2016. - 969 c.

Руденко А. М. Управление персоналом. Учебное пособие / А. М. Руденко, В. В. Котлярова. - М.: Феникс, 2017. - 416 c.

Резник С. Д. Карьерный менеджмент. Учебное пособие / С. Д. Резник, И. А. Игошина. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 240 c.

Слепцова Е. В., Валькович О. Н. Компетенции как современная парадигма управления персоналом // Экономика устойчивого развития. 2016. № 2 (26). С. 309-314.

Фёдорова Н. В. Управление персоналом: учебник / Н. В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 224 c.

Шкодинский С. В., Хачатурян А. А., Саломатин М. М. Управление ресурсами на предприятиях электроэнергетики на основе информационных систем ERP класса // Вестник МГОУ. - 2014. - № 3. С. 17-23