Общие особенности кадровой стратегии корпораций»

Содержание:

Введение

Актуальность работы заключается в том, что в деятельности любой организации важным элементом являются люди, а также управление людьми, которые работают в этой организации. Работники организации важны, т.к. без работников нет самой организации и наоборот. Работники любой организации помогают ей в своей действительности достигать и добиваться поставленных целей и задач, а также помогают ей выжить в определенных условиях. Опытные руководители знают и понимают, что работники предприятия — это главный потенциал. В деятельности организаций важно знать, что главное – это высоко подготовленный персонал, который эффективно работает и добивается поставленных задач.

Для долгосрочного выживания и повышения своей конкурентоспособности предприятию необходимо вкладывать в человеческие ресурсы, а также кадровую работу. Человек на предприятии – это важнейший элемент производственного процесса. На современном этапе поиск финансовых средств и капитала для дальнейшего развития предприятия — это более простой процесс, реализуемый на рынке капиталов, в свою очередь поиск компетентных кадров гораздо более сложный процесс.

Кадровый состав и каждый сотрудник в отдельности являются основой, с помощью которой можно добиться высоких результатов и рыночного успеха. Наличие денежного и материального успеха еще не говорит о наличие высокой гарантии преуспевания предприятия. Каждая единица кадрового состава предприятия осуществляет свою деятельность для достижения определенных целей и задач предприятия. Именно цели каждого сотрудника и их совпадение с целями предприятия и их адекватность могут определять эффективность деятельности этих сотрудников.

На современном этапе в своей деятельности предприятия применяют различные способы и методы управления персоналом, данная политика является основополагающим элементов в деятельности предприятия, верно выбранная политика, а также методы и способы управления персоналом позволяют решить множество вопросов и достичь определенных результатов. Вышесказанное указывает на актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы.

Объектом исследования является ООО «СтройИнвест».

Предмет выпускной квалификационной работы – кадровая политика предприятия.

Целью выпускной квалификационной работы является мероприятия по совершенствованию кадровой политики ООО «СтройИнвест».

Задачи выпускной квалификационной работы:

- Изучить теорию и практику управления персоналом на предприятиях производственной сферы.

- Выполнить диагностический анализ состояния ООО «СтройИнвест».

- Разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «СтройИнвест». Оценить результативность предложенных мероприятий.

Глава 1. Теоретические аспекты исследования кадровой политик

Понятие, цели, задачи и этапы формирования кадровой политики

Через кадровую политику реализуются цели и задачи управления персоналом на предприятии. Кадровая политика – основное направление работы с персоналом. Она включает основополагающие принципы, составляющие основы набора, отбора и распределения персонала, его использования, обучения, переобучения, повышения квалификации и, наконец, увольнения. Кадровая политика предприятия – это целенаправленная деятельность предприятия по созданию трудового коллектива, с помощью которого возможно совмещение приоритетов и целей предприятия и его работников [2].

Многие ученые Западной Европы и США достаточно редко используют термин кадровая политика, при этом трактуя данное понятие как основу для построения системы управления персоналом на предприятии.

Ученый С.Шулер, трактуя понятие «кадровая политика» указывает на то, что существует неявная двойственность данного понятия и потенциальная возможность раскрытия понятия «кадровая политика». Шулер говорил, что понятие «политика» по отношению к человеческим ресурсам в том виде, котором оно применяется здесь, не может означать руководство по политике по отношению к человеческим ресурсам [4].

С. Шулер использует очень упрощенное понятие «кадровая политика», называя его «сборник правил» предписывающий конкретные действия в конкретной ситуации, чего быть не может изначально. То же самое касается и прагматичного диалектического похода при построении системы управления персоналом, в данном случае кадровая политика рассматривается как основа разработки четких программ и методов практической работы.

Андреев И.В. раскрывает понятие кадровая политика следующим образом – совокупность принципов, либо общих ориентиров, которые лежат в основе определенных программ и процессов управления персоналом организации. Ученый указывает на то, что кадровая политика неизменно должна состоять из выбранных самим предприятием методов и способов, которые и сформируют саму кадровую политику [3].

Кадровая политика предприятия – это основное направление работы с кадрами на предприятии, а также совокупность методов, способов, форм, с помощью которых можно сформировать механизм по разработке целей и задач предприятия, которые будут направлены на рост и развитие кадрового потенциала.

Главная цель кадровой политики заключается в обеспечении оптимального баланса между процессом обновления и сохранения численного и качественного кадрового состава в четком соответствии с потребностями предприятия и требованиям законодательства и рынка труда [13].

Предприятие, учитывающее основные положения элементов кадровой политики, внешних и внутренних факторов, влияющих на его деятельность, определяет свою собственную кадровую политику, согласно которой будут достигаться цели и задачи в его деятельности, при этом кадровая политика так же учитывает возможности кадрового состава.

Наиболее распространенные цели кадровой политики предприятий представлены на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 – Цели кадровой политики предприятия.

Главная цель кадровой политики позволяет определить подцели. При этом необходимо помнить, что не только предприятие в своей деятельности имеет определенные цели и задачи. Собственные цели кадровой политики. Цели связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимодействие с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.). Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.) [10].

Кадровая политика имеет узкое и широкое толкование. Широкий смысл понятия термина «кадровая политика предприятия» – это система определенных и осознанных правил, которые могут и приводят человеческий ресурс в долговременной стратегии предприятия.

Узкий смысл данного термина – это набор определенных правил, зачастую неосознаваемых ограничений или пожеланий, которые реализуются как процесс непосредственного взаимодействия между сотрудниками, а также во взаимоотношении между работниками и предприятием в целом [20].

Оценка применяемой в определенных организациях кадровой политики позволяет сгруппировать по двум направлениям. Данные группировки представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Типы кадровой политики предприятия

Тип	Характеристика
Пассивная кадровая политика	Руководители предприятия не имеют четкой программы по управлению персоналом, сущностью кадровой политики заключается в рутинном функционировании или устранении непредвиденных негативных последствий.
Реактивная кадровая политика	Руководители предприятия осуществляют контроль над проявлениями отрицательного состояния в работе с персоналом, при этом руководство пытается анализировать причины возникновения отрицательных моментов и отслеживает возникновение конфликтных ситуаций.
Продолжение таблицы 1.1
Превентивная кадровая политика	Руководители предприятия имеют сформированные и обоснованные прогнозы развития ситуаций. У предприятия нет средств для влияния на ситуацию.
Активная кадровая политика	Руководство имеет прогноз ситуации на предприятии, а также имеет средства для воздействия. Кадровая служба предприятия разрабатывает целевые кадровые программы, проводит мониторинг и внедряет программы в четкое соответствие с внешней и внутренней среды предприятия.

Предприятие с четко разработанной стратегией развития, имеющее разработанные кадровые программы, на постоянной основе проводящее анализ и оценку происходящих процессов использует разработанную кадровую политику [8].

Существует два вида кадровой политики – это рациональная политика и авантюристическая политика управления персоналом на предприятии с точки зрения всех механизмов, применяющихся руководством предприятия. Рациональная кадровая политика подразумевает под собой качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации и предполагает существующие средства влияния на них.

Рациональная кадровая политика предприятия состоит :

1) Гибкость форм включения специалистов при решении задач на определённом этапе реализации проекта;

2) Реализация внутри предприятия мобильной стратегии при управлении персоналом [29].

Учитываются несколько направлений деятельности предприятия или несколько проектов.

Данная кадровая политика подразумевает под собой постоянную смену состава исполнителей, которая напрямую зависит от перехода предприятия из одной стадии развития в другую стадию, при этом позволяя строить долгосрочные перспективы карьерного роста своих сотрудников.

Авантюристическая кадровая политика подразумевает под собой отсутствие у руководства предприятия качественного диагноза, отсутствие обоснованного прогноза развития, однако при такой политике предприятия всеми способами стремиться влиять на нее [23].

Так же существует закрытая кадровая политика и открытая кадровая политика. Открытая кадровая политика предприятия – это политика, которая подразумевает под собой прозрачность действий и процесса предприятия для сотрудников, которые могут быть приняты в перспективе на любой из структурных уровней. Закрытая кадровая политика – это политика, при которой предприятие ориентируется на включение в свой кадровый состав нового работника только с низшего должностного уровня, а руководящие должности замещаются только за счет кадрового состава самого предприятия [18].

Закрытая и открытая кадровые политики имеют между собой множество отличий и обладают собственными характеристиками, свойственными только им.

Применяемая кадровая политика напрямую связана со всеми областями хозяйственной деятельности предприятия. Принятие решений касающихся кадровой политики зачастую связано со всеми комплексами на предприятии [7].

Любая кадровая политика должна выполнять поставленные перед ней задачи.

Реализация кадровой политики на предприятии осуществляется с помощью специально созданного документа, который является открытым, и каждый работник может ознакомиться с ним.

В данный документ должны быть включены следующие пункты и иметь следующее предназначение, а именно:

• высокий уровень PR-эффекта. Достигается путем публичной демонстрации уважения к сотрудникам, а также демократичного отношения и единства между руководителями и подчиненными при достижении целей предприятия.
• персоналу озвучивают принципы и правила, согласно которым руководители осуществляют выработку и реализацию решений по управлению персоналом;

Важным решающим фактором для эффективной работы предприятия и его высокой конкурентоспособности является создание, формирование и поддержание высокого кадрового потенциала.

В процессе формирования и развития кадровой политики предприятия происходит воздействие на нее внешних и внутренних факторов.

Факторы, которые предприятие как субъект управления не в состоянии изменить, но при этом предприятие должно учитывать данные факторы для правильного определения потребности в сотрудниках и оптимальных источниках покрытия данной потребности, такие факторы называются факторы внешней среды [18].

Факторы, на которые предприятие может повлиять и которые поддаются управляющему воздействию с его стороны называются внутренними факторами.

В таблице 1.2 представлены факторы внутренней и внешней среды.

Таблица 1.2 – Факторы, влияющие на формирование кадровой политики организации.

Факторы внешней среды	Факторы внутренней среды
Тенденции экономического развития	Цели организации (на их основе формируется кадровая политика)
Ситуация на рынке труда	Стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики)
Научно-технический прогресс	Кадровый потенциал организации
Нормативно-правовая среда	-Стиль управления; -Финансовые ресурсы

Для формирования кадровой политики необходимо придерживаться следующих аспектов, а именно:

• осуществление разработки четких принципов кадровой политики предприятия, а также определение приоритетов целей;
• создание организационно-штатной политики предприятия, при этом осуществляется планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование штата и его структуры, формирование кадрового резерва;
• осуществление информативной политики на предприятии, которая заключается в формировании и обеспечении системы передвижения кадровой информации;
• осуществление финансовой политики предприятия, которая позволит сформулировать принципы распределения средств и обеспечит предприятие эффективной системой стимулирования труда;
• проведение анализа и оценки результатов деятельности, который позволит выявить соответствие кадровой политики стратегии самого предприятий, позволит выявить проблемы в кадровой работе и оценить кадровый потенциал [12].

Основные направления кадровой политики

Трансформация экономических систем и подходов к управлению человеческими ресурсами требует от современных предприятий изменения философии управленческой деятельности. При реализации новых подходов к управлению кадрами предполагается изучение руководством проблем, возникающих в сфере взаимодействия с персоналом, всестороннее изучение интересов, потребностей и мотивов деятельности сотрудников. Таким образом, формирование грамотной политики управления кадрами является одним из условий успешного функционирования компании в конкурентной среде [3].

Кадровая политика предприятия включает в себя правила и нормы, которые приводят кадры в четкое соответствие с потребностями деятельности предприятия. В процессе реализации кадровой политики предприятие разрабатывает различные программы и проекты, осуществляет оценку работы сотрудников, а также изменяет работу определенных сотрудников в соответствие с целями и задачами.

Среди основных задач кадровых служб выделяют:

• подготовка и переподготовка кадров;
• повышение квалификации сотрудников;
• организация своевременной оплаты труда;
• закрепление правовой основы трудовых отношений;
• предупреждение социальной напряженности среди сотрудников;
• проведение работ по соблюдению надлежащих условий труда и техники безопасности;
• проведение работ по соблюдению надлежащих условий труда и техники безопасности;
• проведение мер по обеспечению всех подразделений квалифицированными сотрудниками;
• поддержание отношений с органами рабочего самоуправления. Основными направлениями кадровой политики являются:
• обеспечение организации квалифицированной рабочей силой,
• отбор, наем, адаптация,
• развитие, обучение, повышение квалификации,
• ротация, стимулирование труда, оценка персонала и пр. [21].

Все направления кадровой политики предприятия всегда совпадают с направлениями кадровой работы в определенной организации. А также направления кадровой политики предприятия должны соответствовать функциям системы управления персоналом, которые действуют на данном предприятии.

Направления кадровой политики должны соответствовать функциям управления персоналом, которые действуют на предприятии. Кадровая политика предприятия может реализовываться по следующим направлениям, а именно:

• формирование и поддержание системы найма и отбора персонала, реализация маркетинговой политики по отношению к персоналу, создание концепции оплаты труда и социального стимулирования сотрудников;
• составление прогноза в создании новых рабочих мест на предприятии, с учетом внедрения новейших технологий;
• создание и поддержание одинаковых возможностей для эффективного труда, а также его безопасности и нормальных условий;
• создание и внедрение программ развития и обучения сотрудников для решения будущих и текущих целей предприятия;
• разработка системы мотивации, которая обеспечит рост заинтересованности и удовлетворения сотрудников своим трудом;
• улучшение морально – психологического климата на предприятии, а также возможность привлечение рядовых работников к управлению [15].

Каждый работник предприятия имеет большое значение, это связано с тем, что труд одного сотрудника может оказать большое влияние на общий результат. Поэтому материальное и социальное стимулирование деятельности работников является основным элементом в реализуемой кадровой политике предприятия. Применение на практике материальных поощрений в виде выплат, премий, надбавок помогут обеспечить высокий уровень заинтересованности работников в достижении высоких результатов деятельности предприятия [6].

Основные направления кадровой политики предприятия заключаются в том, чтобы провести маркетинговую деятельность среди персонала, спрогнозировать создание новых рабочих мест на предприятии, при этом учитывая внедрение новых технологий.

Так же предприятие должно организовать привлечение, отбор, оценку, аттестация кадров и трудовую адаптацию для персонала, провести подбор и расстановку персонала, создать эффективную системы стимулирования и мотивации кадрового состава. Так же к основным направлениям можно отнести создания рациональной системы затрат на персонал предприятия, разработка программы развития персонала с целью перспективных задач и задач, существующих на определенном этапе деятельности предприятия. Предприятие должно создать все необходимые условия для карьерного роста персонала, подготовить кадровый резерв на замещение вакантных должностей и руководящих должностей [16].

К следующим направлениям кадровой политики предприятия можно отнести создание и организацию труда и рабочих мест работников, создание программы занятости, социальные программы, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, а также рационализация их численности. Предприятие должно управлять нововведениями в кадровой работе, а также полностью обеспечить безопасность и охрану здоровья персонала в соответствие со стандартами. На постоянной основе проводить анализ причин высвобождения персонала и проводить выбор наиболее рациональных вариантов действий. При этом необходимо предоставить высокий уровень качества труда, трудовой жизни работников, а также результатов данного труда. Необходимо разработать и применять различные проекты по совершенствованию управлением персоналом предприятия, а также проводить оценку данной программы, ее социальную и экономическую эффективность [18].

Кадровая политика предприятия должна быть генеральным направлением всей кадровой работы в целом и включать в себя формы, методы, принципы, организационный механизм по разработке целей и задач, которые будут направлены на достижение сохранения, укрепления и развития кадрового потенциала предприятия. Данная политика должна быть направлена на формирование и укрепление квалифицированных и высокопроизводительных кадров, которые смогут своевременно реагировать на постоянно изменяющиеся требования рынка, при этом учитывая стратегию предприятия и его развитие.

Все области хозяйствования плотно связаны с кадровой политикой предприятия. Главная цель кадровой политики позволяет определить подцели, которые заключаются в предоставлении трудовых ресурсов определенного качества и количества к определенному сроку, на определенный период и для определенных рабочих мест. Основываясь на данных целях и подцелях, предприятие может определить содержание кадровой политики [1].

Разные подходы к управлению персоналом могут по-разному рассматривать взаимосвязь данных направлений. Различной может быть и степень их полноты и формализации. Например, в одной компании направление обучения и развития может разбиваться на несколько направлений: профессиональное обучение, первичная адаптация, развитие менеджерских навыков. А в другой компании данное направление может быть представлено только первичной адаптацией на рабочем месте. И каждый из подходов может полностью удовлетворять требования бизнеса.

Одним из главных направлений кадровой политики является обеспечение предприятий работниками, имеющими высокую профессиональную подготовку, которые способны оперативно реагировать на возникающие проблемы и изменять данные проблемы в соответствие с требованиями производства. Кроме того, важнейшим в современных условиях функционирования предприятий становится непрекращающееся развитие человеческих ресурсов, как основной движущей силы, приводящей в действие другие процессы и ресурсы организации.

Формирование кадрового потенциала зачастую отождествляют с повышением профессиональной подготовки сотрудника [5].

Трудовой потенциал включает в себя различные предметы и средства труда, источники труда, способности, возможности или знания отдельных лиц в определенной сфере. В связи с этим, в рамках предприятия трудовой потенциал представляет собой предельную величину ожидаемого участия работников в производстве, учитывающий при этом их психофизиологические особенности, а также уровень профессиональных знаний и степень владения практическими навыками.

Совершенствование кадровой политики по различным направлениям позволит выявить потенциальные возможности организации, а также определить уровень использования кадрового потенциала.

В России существуют и функционируют множество различных компаний, формирование и формализация кадровых политик в которых существенно отличаются друг от друга. Некоторые предприятия осуществляют кадровую политику осознанно, прозрачно и формально. Другие предприятия осуществляют кадровую политику, не имея четких целей и задач [11].

В условиях современной экономики кадровая политика в российских компаниях должна ориентироваться на человеческие отношения, социальную политику и социальные ценности, охватывать новые области (трудовые конфликты, новые общественные организации, социальные программы и пр.). На современном этапе осуществляется разработка новых направлений кадровой политики, которые ориентируются на социальные направления.

Таким образом, приоритет всех проводимых мероприятий должен быть направлен на благополучие каждого сотрудника, а не на предприятие в целом. Необходимо создать максимально эффективную систему управления человеческими ресурсами, которая бы базировалась не на административных методах, социальных гарантиях и финансовых стимулах, ориентир которых направлен на повышение производительности труда, а на сближении интересов организации и сотрудников, активном вовлечении персонала в управлении предприятием [27].

1.3. Критерии оценки кадровой политики

Кадровая политика любого предприятия должна на постоянной основе увеличивать возможности предприятия для реагирования на меняющиеся требования технологии и рынка в перспективе. Кадровая политика предприятия должна создать все условия для формирования ответственной, высокоразвитой, сплоченной и высокопроизводительной рабочей силы. Кадровая политика может быть оценена по следующим критериям, а именно:

1) стратегия развития предприятия и кадровая политика должны соответствовать друг другу;

2) кадровая политика предприятия должна быть гибкой и стабильной, так как стабильность - это важный элемент для сотрудников. Так же кадровая политика должна быть динамичной;

3) Необходимо экономически обосновать кадровую политику основываясь на реальных финансовых возможностях предприятия, т.к. любая кадровая политика связана с издержками предприятия;

4) Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим сотрудникам [4].

Основными подходами оценки эффективности кадровой политики предприятия являются:

• достижение поставленных целей перед кадровой политикой, при этом затраты должны быть минимальными;
• достижение результата деятельности с помощью квалифицированных, обученных, верно подобранных и мотивированных сотрудников, которые сформированы в результате реализации выбранной кадровой политики предприятия;
• применение эффективных способов управления, которые обеспечат высокий результат самого процесса управления персоналом [5].

На практике различные предприятия в процессе управления персоналом применяют множество показателей для оценки эффективности кадровой политики. Расчет единовременных затрат на совершенствование управления персоналом осуществляется по следующей формуле:

Ку= Ку1+ Ку2+ Ку3+ Ку4 (1.1)

где, Ку1 - затраты на научно-исследовательскую работу, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления;

Ку2- капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

Ку3 - сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

Ку4 - сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Для отдельного этапа разработки организационного проекта рассчитывается Ку1, при этом так же отдельно рассчитываются затраты на разработку ТЭО, разработку ООП, разработку ОРП, затем на внедрение самого проекта, это необходимо делать для того, чтобы учесть трудоемкость, которая для каждого этапа значительно отличается. В свою очередь капитальные вложения в управление персоналом, которые связаны с внедрением различных мероприятий (Ку2) рассчитываются по следующей формуле:

Куг = Ктсу + КГК11 + КН + Ксрз + Кпк + Кос - Кв, (1.2)

где, Ктс - затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, организационной техники (определяются по прейскурантным ценам);

Ктин - затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления;

Кн - затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам);

Кс з - затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом:

Кс з – СПИ (С - стоимость 1 м3 здания, помещения, руб.;

П- площадь здания, помещения, м2);

Н - высота этажа здания, помещения, м;

Кng - затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий;

Кс - затраты на пополнение оборотных средств;

АГ - сумма реализации высвобожденных в результате внедрения организационного проекта технических средств управления.

Как результат хозяйственной деятельности предприятия или его производственная деятельность можно рассмотреть общий экономический эффект.

Для того чтобы можно было соизмерить результат работы с затратами на продукцию необходимо выражать в натуральных или действующих ценах.

На практике предприятия часто используют показатель эффективности затрат труда или показатель производительности труда (Пт), для того чтобы оценить эффективность производства, он рассчитывается по следующей формуле:

Пт = Оп / Т, (1.3)

где, Оп - объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб.);

Т - затраты труда (чел.- ч., чел.- дн. средняя списочная численность работников).

Данный показатель отличается тем, что он может изменяться под влиянием различных факторов. Для того чтобы провести более комплексный анализ эффективности кадровой политики и получить обоснованные выводы по этому поводу необходимо применение подхода через стоимость затрат на рабочую силу. С помощью существенного сокращение издержек предприятие может обеспечить состоявшийся процесс труда [13].

В связи с тем, что не на каждом предприятии единица труда имеет разное значение (Сi) различен и объем затрат на рабочую силу. Данный показатель рассчитывается следующим образом:

С = 3 / Т, (1.4)

где, З - затраты на рабочую силу;

Т - затраты труда (чел.- ч., чел.- дн., средняя списочная численность работников).

С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется:

а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу:

Ф = Оп / 3, (1.5)

где, Оп – объем произведенной продукции в стоимостном выражении;

З – затраты на рабочую силу.

б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда:

Ф = Пт / Ст, (1.6)

где, Пт – уровень производительности труда;

Ст – величина издержек.

По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур):

Ур = 3 / Оп, (1.7)

где, З – издержки предприятия на содержание рабочей силы;

Оп - объем произведенной продукции в стоимостном выражении.

Показатель удельной затратоемкости Управляется обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. Продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности [19].

Для того чтобы в комплексе провести расчет эффективности кадровой политики предприятия необходимо выделить критерии, по которым будет проводиться данный анализ и оценка. Как правило, выделяют следующие критерии:

• гибкость применяемой политики;
• качественный и количественный кадровый состав персонала;
• учет интересов сотрудника/производства и т.д.

Для более удобного анализа количественный состав необходимо разделить на следующие категории:

• руководство;
• менеджеры и обслуживающий персонал;
• мужчины и женщины;
• пенсионеры и лица, не достигшие 18 лет;
• работающие и находящиеся в отпуске сотрудники

Качественный состав необходимо разделить по уровню образования (высшее, среднее, среднее специальное и др.) и на сотрудников, которые имеют большой опыт работы и повышение квалификации [21].

Так же количественная характеристика кадрового потенциала предприятия и его внутренних подразделений представляется фондом ресурсов труда (Фрт), которая рассчитывается по формуле:

Фрт = Чсп * Трв, (1.8)

где, Чсп - среднесписочная численность работников;

Трв - средняя продолжительность рабочего периода в днях или часах.

Один из показателей, отражающий эффективность кадровой политики предприятия - показатель текучести кадров, который является одним из самых показательных критериев применяемой кадровой политики предприятия.

Данный показатель рассчитывается следующим образом:

Кт = Ку/Чср*100, (1.9)

где, Кт – коэффициент текучести;

Ку – количество уволенных сотрудников;

Чср – среднесписочная численность.

Исходя из основных характеристик кадровой политики, определяется ее гибкость. Под воздействием внешних факторов эффективная кадровая политика предприятия должна динамично перестаиваться [30].

Основное внимание необходимо уделять достижению целей управлению кадровой политики при минимальных затратах.

В процессе оценки систему управления могут применяться не только показатели, отражающие производительность труда, но и показатели, отражающие экономичность самой системы [26].

Эффективно построенная система управления персоналом можно позволить предприятию целенаправленно воздействовать на трудовой потенциал, для того, чтобы маневрировать его параметры в нужном для предприятия направлении.

Для достижения такого баланса необходимо выбрать верный путь реализации кадровой политики, в свою очередь это позволит сэкономить средства, что говорит о том, что цель будет достигнута с наименьшими затратами.

Эффективность кадровой политики можно проанализировать и выявить с помощью направлений данного процесса – это эффективность подготовки и переподготовки кадров, повышение квалификации работников, через эффективную работу, направленную на сокращение сроков адаптации работников и др. [14].

Одной из проблем будет, является определение временного периода, по отношению к которому будет рассчитываться эффект.

Эффективность процесса управления является одним из важнейших подходов. При этом подходе эффективность управления персоналом определяется с помощью оценки прогрессивности и продвинутости системы управления и уровня технической оснащенности труда и уровня квалификации сотрудников, а также степени оперативности в работе руководящего персонала.

Удельными затратами на функционирование системы может быть представлена в общем виде вся экономичность [21].

Критериями эффективности мероприятий по совершенствованию кадровой политики являются:

• срок окупаемости затрат;
• уровень прироста дохода;
• минимум текущих затрат;
• максимум прибыли;
• уровень минимизации издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу [11].

Кадровая политика предприятия направлена в первую очередь на формирование такой системы, при которой работа с кадрами будет ориентироваться на получение не только экономического и социального эффекта, но и соблюдение действующего законодательства.

Государственная политика в сфере кадровой политики на предприятиях влияет на нее через рычаги регулирования рынка труда, а также требования по обеспечению социальной защиты сотрудников и др. [17].

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что Кадровая политика предприятия – это основное направление работы с кадрами на предприятии, а также совокупность методов, способов, форм, с помощью которых можно сформировать механизм по разработке целей и задач предприятия, которые будут направлены на рост и развитие кадрового потенциала. При этом данная кадровая работа должна учитывать постоянно изменяющиеся условия рынка и стратегии предприятия.

Главная цель кадровой политики заключается в обеспечении оптимального баланса между процессом обновления и сохранения численного и качественного кадрового состава. При этом необходимо учитывать потребности предприятия и требования законодательства и рынка труда.

Предприятие, учитывающее основные положения элементов кадровой политики, внешних и внутренних факторов, влияющих на его деятельность, определяет свою собственную кадровую политику, согласно которой будут достигаться цели и задачи в его деятельности [16].

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «СтройИнвест»

2.1 Общая характеристика ООО «СтройИнвест»

Общество с ограниченной ответственностью «СтройИнвест» основано в 2003 году для разработки, изготовления и поставки оборудования автоматизированных и диспетчерских систем. В рамках работ по автоматизированным и диспетчерским системам ООО «СтройИнвест» изготавливает и поставляет:

• Автоматизированные противогололедные системы (АПС), устанавливаемые на ответственных участках дороги (спуски, подъемы, повороты, эстакады, тоннели и тд.) с целью предотвращения гололедных явлений. Авторские права на АПС защищены патентом;
• Системы диспетчеризации и телематерии работы тяговых подстанций;
• Системы диспетчеризации учета энергоресурсов в области ЖКХ и промпредприятий.

Организационная структура управления данного предприятия – линейно-функциональная, при которой все функции управления сосредоточены в руках руководителей, которые принимают управленческие решения и ответственные за их исполнение. Каждому руководителю подчиняется соответствующий руководитель низшего уровня. Исполнители подчиняются только одному руководителю (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «СтройИнвест».

Основным видом деятельности является производство автоматизированных противогололедных систем (АПС).

Миссия – создание качественной, технически совершенной продукции, которая будет соответствовать ожиданиям, и удовлетворять требованиям потребителей.

Цель – удовлетворение желания потребителя, также обеспечение его качественной и доставленной в установленные сроки продукции.

В настоящее время организация производит более 30 наименований продукции.

Для данного предприятия характерна линейно-функциональная структура управления, которая обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать линейных руководителей в подготовке и принятии решений по выполнению конкретных функций.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Для определения степени развитости предприятия, выявления и устранения имеющихся организационных и производственных проблем, а также для анализа динамики функционирования предприятия на отраслевом рынке, на конец каждого года проводится сравнение технико-экономичсеких показателей организации.

В таблице 2.1 представлены основные технико-экономические показатели работы ООО «СтройИнвест» за 2015– 2017 гг.,

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели работы ООО «СтройИнвест» за 2015 – 2017 гг. [Приложение 2].

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Темп изменений, %
				2016 г. к 2015 г.	2017 г. к 2016 г.
Выручка, тыс. руб.	7896432	652745	2292234	82,7	35,1
Численность персонала, чел.	1340	1480	1570	110,4	106,1
Производительность труда на одного работающего, тыс. руб.	5892,9	3885,4	1460,0	65,9	37,6
Себестоимость работ, услуг, тыс. руб.	7049501	5929100	1792841	84,1	30,2
Затраты на 1 руб. работ и услуг, руб.	1,1	1,1	1,3	_	118,2
Прибыль от продаж, тыс. руб.	60888	-78387	-2248	_	_
Рентабельность продаж, %	0,8	-1,2	-0,1	_	_

Как видно из таблицы, что на конец 2016 и 2017 годов произошло довольно сильное снижение выручки организации. В 2016 году снижение выручки составило 17,3 %, а в 2017 году выручка от реализации работ и услуг снизилась на 64,9 %. Тем не менее, по результатам работы в 2017 году организации удалось достичь снижения роста себестоимости реализованных работ и услуг по сравнению с 2015 годом.

Таким образом, себестоимость работ и услуг ООО «СтройИнвест» в 2017 г.снизилась на 69,8 %.

Из предоставленных данных видно, что у предприятия имеется тенденция к снижению значений технико-экономических показателей.Для полной финансовой характеристики предприятия ООО «СтройИнвест» был проведен анализ его финансово-хозяйственной деятельности.

В таблице 2.2 и на рисунке 2.2 отображены значения коэффициентов финансовой устойчивости предприятия. Финансовая устойчивость показывает – уровень стабильности предприятия в финансовом плане.

Таблица 2.2 – Показатели финансовой устойчивости предприятия.

Показатели	На 31 декабря 2015 г.	На 31 декабря 2016 г.	На 31 декабря 2017 г.	Отклонение 2017		Норматив
				От 2015 г.	От 2016 г.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,1	0,1	0,2	0,1	0,1	Меньше 1
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,8	0,9	0,7	-0,1	-0,2	Больше 0,1
Коэффициент автономии	0,9	0,9	0,8	-0,1	-0,1	Больше 0,5
Коэффициент маневренности собственных средств	0,6	0,6	0,6	_	_	0,5
Коэффициент финансовой устойчивости	0,9	0,9	0,8	0,1	0,1	0,8-0,9
Коэффициент концентрации привлеченного капитала	0,1	0,1	0,2	0,1	0,1	Меньше 0,5
Коэффициент финансовой независимости формирования запасов и затрат	5,4	7,0	9,3	3,9	2,3	0,8-1,0

Рисунок 2.2 – Показатели финансовой устойчивости ООО «СтройИнвест»

Как показывают данные таблицы 2.2, коэффициент соотношения заемных и собственных средств на протяжении всего анализируемого периода был согласно нормативному значению. К концу анализируемого периода значение данного показателя значительно ухудшилось. Так в 2017 году по сравнению с 2016 годом показатель увеличился на 0,1 пункта. Уровень данного коэффициента находится в пределах допустимого ограничения, это означает, что на предприятии нет потенциальной опасности возникновения недостатка собственных денежных средств.

В целом наблюдалась положительная динамика увеличения уровня коэффициентов.

Внешним проявлением финансовой устойчивости предприятия является его ликвидность и платежеспособность. Ликвидность предприятия – это способность предприятия обращать свои активы в деньги для покрытия всех необходимых платежей по мере наступления их срока.

Предприятие считается платежеспособным, если имеющиеся у него денежные средства, краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги, временная финансовая помощь другим предприятиям) и активные расчеты (расчеты с дебиторами) покрывают его краткосрочные обязательства.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если:

П4.≥П3; А4≥П2; А3≥П1; А2≥А1, где

А1. – Высоколиквидные активы (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения)

А2. – Быстрореализуемые активы (краткосрочная дебиторская задолженность)

А3 – Медленно реализуемые активы (прочие не упомянутые выше, оборотные активы)

А4. – Труднореализуемые активы (все внеоборотные активы)

П1. – Наиболее срочные обязательства (привлеченные средства, к которым относится текущая кредиторская задолженность)

П2. – Среднесрочные обязательства (краткосрочные кредиты и займы)

П3. – Долгосрочные обязательства

П4. – Постоянные пассивы (собственный капитал организации).

В случае получения другой системы неравенств структура баланса признается неудовлетворительной. Проверка выполнения условий ликвидности баланса представлена в табл. 2.3.

Таблица 2.3 – Проверка выполнения условий ликвидности баланса.

Нормативные показатели	На 31 декабря
	2015	2016	2017
А1>П1	А1<П1	А1<П1	А1<П1
А2>П2	А2<П1	А2<П1	А2>П1
А3>П3	А3<П1	А3>П1	А3>П1
А4<П4	А4>П1	А4<П1	А4<П1

Вывод на основании данных таблицы 2.3 – на конец 2017 года состояние с платежеспособностью ухудшилось. Предприятие имело абсолютно неудовлетворительную структуру баланса, что указывает на кризисное финансовое состояние организации, близкое к банкротству.

Если предприятие имеет возможность обанкротиться, то рассчитываются показатели ликвидности. Ликвидность предприятия – это наличие у предприятия оборотных средств в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств.

В таблице 2.4 и на рисунке 2.3 представлены данные о ликвидности ООО «СтройИнвест».

Таблица 2.4 – Показатели ликвидности предприятия.

Показатель	На 31 декабря			Отклонение 2017 от		Норматив
	2015	2016	2017	2015 г.	2016 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	1,4	0,2	0,5	-0,9	+0,3	0,2-0,3
Промежуточный коэффициент ликвидности	0,01	0,1	0,03	0,02	-0,07	0,8-1,0
Коэффициент текущей ликвидности	6,2	7,9	3,4	-2,8	-4,5	Больше или равен 2,0

Рисунок 2.3 – Показатели ликвидности ООО «СтройИнвест»

Из таблицы 2.4 видно, что коэффициенты ликвидности за рассматриваемый период выше допустимых величин.

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2017 года составил 0,5 пункта, что на 0,3 пункта больше, чем в 2016 году. Уровень коэффициента наконец 2017 года показывает, что только 50% краткосрочных обязательств может быть погашено за счет денежных средств и ценных бумаг предприятия.

Если сравнить значение показателя с рекомендуемым уровнем, можно отметить, что предприятие имеет дефицит наличных денежных средств для покрытия текущих обязательств.

Анализ динамики показателей прибыли предприятия представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Оценка финансовых результатов ООО «СтройИнвест» за 2015– 2017 гг. [Приложение 2].

Показатель	2015	2016	2017	Изменения (+,-) тыс. руб		Темп роста,%
				2016 к 2015	2017 к 2016	2016 к 2015	2017 к 2016
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	7896432	6527405	2292234	-1369027	-4235171	82,7	35,1
Себестоимость продукции, тыс. руб.	7049501	5929100	1792841	-1120401	-4136259	84,1	30,2
Валовая прибыль, тыс. руб.	846931	598305	499393	-248626	-98912	70,6	83,5
Коммерческие расходы, тыс. руб.	42571	40783	8555	-1788	-32228	95,8	21,0
Управленческие расходы	743472	635909	493086	-107563	-142823	85,5	77,5
Прибыль (убыток от продаж) тыс. руб.	60888	-78387	-2248	-139275	76139	_	_
Прочие доходы тыс. руб.	1219861	717823	1304266	-502038	586443	58,8	181,7
Прочие расходы тыс. руб.	1254498	781233	1664443	-473265	883210	62,3	213,1
Прибыль до уплаты процентов и налогов, тыс. руб.	257512	-7149	-347351	-264661	-340202	_	_
Налог на прибыль тыс. руб,	66377	1	9982	-66376	9981	_	_
Чистая прибыль периода, тыс. руб.	234638	10253	-361433	-224385	-371686	4,4	_

Из «Отчета о финансовых результатах» следует, что в течение 2017 г. организация получила прибыль от продаж в размере (-2248,0) тыс. руб., что свидетельствует об убыточном состоянии организации.

Ключевые показатели деятельности компании представлены на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Ключевые показатели деятельности ООО «СтройИнвест», тыс. руб.

В таблице 2.6 и на рисунке 2.5 представлены показатели рентабельности деятельности ООО «СтройИнвест» за 2015 – 2017 гг.

Таблица 2.6 – Оценка показателей рентабельности ООО «СтройИнвест» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015	2016	2017	Изменение +,-
Рентабельность основной деятельности	-143,0	192,2	26,3	169,3
Рентабельность внеоборотных активов	0,8	-2,1	-0,06	-0,86
Рентабельность оборотных активов	1,8	-1,1	-0,03	-1,83
Рентабельность совокупных активов предприятия	0,5	-0,7	-0,02	-0,52

Рисунок 2.5 – Показатели рентабельности ООО «СтройИнвест»

Таким образом, все показатели рентабельности за анализируемый период, приведенные в таблице 2.8, имеют отрицательные значения, поскольку организация понесла убытки от продаж и приобретенная прибыль пошла в минус.

Непосредственная зависимость платежеспособности организации от скорости оборота оборотных активов делает необходимым проведение развернутого анализа их оборачиваемости.

Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется прежде всего в скорости оборота его средств.

Рассчитаем показатели деловой активности ООО «СтройИнвест» за 2016-2017 гг., таблица 2.7 и рисунок 2.6.

Таблица 2.7 – Основные показатели деловой активности ООО«СтройИнвест» за 2016-2017 гг.

Показатели	2016г.	2017г.	Изменение за год
Ресурсоотдача	0,6	0,2	-0,4
Коэффициент оборачиваемости мобильных средств, оборотов	0,9	0,3	-0,6
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала, оборотов	0,7	0,2	-0,5

Рисунок 2.6 – Показатели деловой активности

Как видно из приведенных расчетов, мобильность оборотных активов стала ниже, что является отрицательной характеристикой деятельности ООО «СтройИнвест». За период 2015 – 2017 гг. финансовое состояние ООО «СтройИнвест» характеризуется устойчивостью. В структуре источников финансирования наблюдается высокая доля собственного капитала. Проведенная оценка структуры баланса выявила, что предприятие платежеспособно и свидетельствует об отсутствии в ближайшем будущем банкротства организации.

2.3. Система управления персоналом ООО «СтройИнвест»

Основная цель системы управления персоналом ООО «СтройИнвест» - создание системы формирования, развития и управления кадрового состава, обладающего высоким уровнем профессионализма, необходимого для достижения целей и отвечающего миссии предприятия. Существуют несколько элементов системы управления персоналом в ООО «СтройИнвест»:

• оценка персонала;
• развитие персонала;
• мотивация персонала.

В ООО «СтройИнвест» с помощью проведения процедуры оценки персонала решаются соответствующие задачи (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 – Задачи, решаемые с помощью проведения процедуры оценки персонала в ООО «СтройИнвест»

Процедура оценки персонала позволяет решить дополнительные задачи, а именно:

• формирование обратной связи между работником и руководством по поводу организационных вопросов;
• удовлетворение потребностей работника в оценке собственного труда и его качественных характеристик;

На анализируемом предприятии не происходит долгосрочного планирования кадрового состава. При освобождении штатной единицы осуществляется реализация конкурса на замещение вакантной должности. Как правило, поиск кандидата начинается с размещения объявления в СМИ или доведение данной информации до руководителей.

. Процесс приема новых сотрудников в ООО «СтройИнвест» представлен на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 – Схема приёма на работу новых сотрудников в ООО

«СтройИнвест».

Отдел по управлению персоналом ООО «СтройИнвест» определяет свободные штатные единицы и вакантные рабочие места на предприятии, которые необходимо заполнить работниками. Отдел осуществляет данную работу на основе сравнения плана и фактической численности персонала, трудящегося на предприятии

В ООО «СтройИнвест» система планирования персонала подразумевает под собой все меры, принимаемые для своевременного удовлетворения потребностей организации в сотрудниках. Процесс планирования персонала представлен на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 – Планирование персонала в ООО «СтройИнвест».

Процесс приема нового сотрудника начинается с детального определения того, кто именно нужен на предприятии. Основой данного процесса в ООО «СтройИнвест» является подготовка должностной инструкции сотрудника.

Сформировав перечень требований к кандидату, сотрудник отдела управления персоналом проводят мероприятия по привлечению кандидатов, используя следующие методы:

1. Внутрифирменный поиск кандидата

2. Размещение объявления о вакантной должности в СМИ.

На практике не существует универсального способа подбора кандидата, поэтому сотрудники службы управления персоналом применяют различные методы в зависимости от того какой сотрудник требуется.

Совокупность источников привлечения и подбора персонала в ООО «СтройИнвест» представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.9 – Источники привлечения и подбора персонала.

Внешние источники	Внутренние источники
Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;	Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства;
Продолжение таблицы 2.10
Посреднические фирмы по подбору персонала;	Снятие продукции с производства;
Профессиональные ассоциации и объединения;	Перемещение персонала с участков работы.
Родственные организации;
Свободный рынок труда.

Основой для отбора будущих сотрудников предприятия является подбор кандидатов на предприятия. Отбор будущих сотрудников предприятия является вторым этапом, который начинается анализа кандидатов по критериям соответствия требованиям вакантной должности. Первичный отбор и оценка заключается в определении узкого круга кандидатов, с которыми предприятие могло бы сотрудничать индивидуально.

Проведенное собеседование сотрудника службы управления персонала с кандидатом (далее с руководителем) является основой в выборе кандидата, наиболее подходящего для вакантной должности.

Выбранный сотрудник принимается на работу с испытательным сроком от 1 до 3 месяцев для того, чтобы руководитель оценил кандидата непосредственно в процессе работы без принятия на себя всех обязательств по его трудоустройству на постоянное место работы. В течение испытательного срока руководство решает вопрос о принятии сотрудника на постоянное место работы.

Вторая составляющая системы управлениям персоналом ООО «СтройИнвест» - это развитие персонала. Предприятия осуществляет развитие персонала через аттестацию. Аттестация в ООО «СтройИнвест» - это в первую очередь подведение итогов в работе сотрудника, определение уровня соответствия квалификации сотрудника и его должностным требованиям, а также степень готовности сотрудника для продвижения по карьерной лестнице.

Целями аттестации являются:

• оценка результатов труда, определение вклада каждого сотрудника в результаты работы подразделения, цеха, завода в целом;
• определение соответствия занимаемой должности (требованиям должностной инструкции, профессионально-квалификационным требованиям);
• определение перспектив развития карьеры работника;
• повышение ответственности и исполнительской дисциплины.

По итогам аттестации проводятся необходимые изменения в должностном положении и системе оплаты труда аттестованных работников.

Третья составляющая системы управления персоналом - это мотивация персонала, которая включает в себя:

• премии и надбавки по результатам выполненных работ, сдельная оплата труда для определенной категории работников – материальное стимулирование труда сотрудников;
• повышение у работников принадлежности к предприятию через внедрение корпоративной рекламы, а также применение логотипов предприятия, предоставление работникам фирменной рабочей одеждой.

Таблица 2.9 – Система стимулирования персонала ООО «СтройИнвест».

№ п/п	Вид стимулирования	Сущность стимулирования	Бюджет
1	Заработная плата	Оплата труда	60%
2	Бонусы	Разовые выплаты работникам по результатам труда	20%
3	Внутрифирменный имидж	Предоставление фирменной униформы	10%
4	Корпоративные мероприятия	Проведение корпоративных мероприятий	10%
5	Бесплатная доставка до работы	Отсутствуют	0%
6	Социальные программы	Отсутствуют	0%

В ООО «СтройИнвест» основной акцент сделан именно на материальном стимулировании сотрудников. Предприятие самостоятельно фиксирует систему оплаты труда, ее вид, формы поощрений, а также размеры тарифных ставок и окладов.

ООО «СтройИнвест» применяет оплату труда как важное средство стимулирования добросовестной работы. Премирование сотрудников осуществляется согласно фактически отработанному времени по табелю, а также учитываются распоряжения руководителей подразделений. Премирование начальников, линейных руководителей, работников осуществляется авансом в текущем месяце, месяцем позже приказом директора.

ООО «СтройИнвест» применяет следующие размеры премии:

• рабочие – 80 % от оклада или сдельного заработка;
• для служащих и инженерно-технических работников (ИТР) – 80 % от должностного оклада;
• для руководителей – до 100 % должностного оклада согласно заключенным договорам.

При нарушении работником трудовой дисциплины или технологии производства применяются санкции в виде удержания/лишения премии или ее части. В ООО «СтройИнвест» управление персоналом осуществляется с помощью комбинирования экономических и административных методов управления. В связи с финансовым кризисом в стране, на данном предприятии не используются мероприятия по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования, так как предприятие сокращает расходы и применяет систему сокращения всех расходов, что вызывает низкую эффективность внутрипроизводственных отношений. Более того на анализируемо промпредприятии происходит сокращение и оптимизация кадров.

2.4 Анализ действующей кадровой политики ООО «СтройИнвест»

Принципами кадровой политики ООО «СтройИнвест» являются:

• полное соответствие целей и миссии предприятия ее кадровому обеспечению;
• четкое соблюдение нормам трудового, социального и конституционного законодательства Российской Федерации;
• применение на практике демократических норм в вопросах выборности и назначения на руководящие должности;
• обновление кадров и преемственность;
• системность процесса подготовки кадров;
• объективность в оценке кадров.

В настоящее время на предприятии существует одно структурное подразделение, деятельность которого направлена на реализацию кадровой политики – это «Управление по работе с персоналом». Реализация кадровой политики происходит через применение целенаправленной и системной работы по подбору кадров, подготовки кадров, оценки кадров на постоянной основе, а также оценки трудового потенциала работников и повышение мотивации и роста профессионализма кадров.

Именно данный отдел занимается подбором, увольнением, отпусками, больничными листами и т.д. Для проведения оценки кадровой политики ООО «СтройИнвест» является изучение его численности, структуры, текучести кадров. Динамика и оценка состава и структуры кадров ООО «СтройИнвест» за 2015 – 2017 гг. представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – Динамика оценки состава и структуры кадров ООО «СтройИнвест»

Группы персонала	2015 год числен ность чел.	Удель ный вес %	2016 год числен ность чел.	Удель ный вес %	Уволено за отчет ный период	2017 год числен ность чел.	Удельный вес %	Уволено за отчетный период
1. Руководители	154	11,49	147	9,93	50	317	20,1	41
2. Специалисты	540	40,2	650	43,9	96	610	38,8	45
3. Основные производственные рабочие	310	23,1	356	24,1	112	298	19,0	75
4. Вспомогательные рабочие	336	25,0	327	22,1	98	345	22,4	70
Всего	1340	100	1480	100	356	1570	100	231

Рисунок 2.11 – Динамика состава и структуры кадров ООО «СтройИнвест»

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что к 2017 году происходит снижение количества рабочего персонала ООО «СтройИнвест» из-за сокращения кадров. Наибольший удельный вес занимает специалисты и основной производственный персонал. Далее необходимо провести анализ текучести кадров ООО «СтройИнвест» для выявления частоты изменения кадрового состава (таблица 2.11).

Проведем расчет текучести кадров по следующей формуле:

Текучесть кадров = (кол-во уволившихся из компании за определенный период/среднесписочную численность за тот же период) * 100.

Таблица 2.11 – Показатели текучести кадров за 2015-2017 гг.

Наименование категорий	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Руководители	0,8	6,79	2,6
Специалисты	0,4	1,78	0,69
Основные производственные рабочие	1,0	4,54	1,9
Вспомогательные рабочие	3,0	3,13	3,21

Рисунок 2.12 – Показатели текучести кадров

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что в динамике показатели текучести кадров имеют нестабильную динамику. В 2016 году по сравнению с 2015 годом данный показатель по всем категориям имеет рост и его значение в четыре раза выше. Показатели текучести кадров в 2017 году снижаются, но текучесть кадров вспомогательных рабочих имеет рост и на 0,7 больше показателя 2016 года, что является отрицательным моментом в реализации кадровой политики на предприятии.

Далее проведем анализ состава и структуры работников по возрастному составу (таблица 2.12 и рисунок 2.13)

Таблица 2.12 – Анализ состава и структуры персонала ООО «СтройИнвест» за 2015 – 2017 гг.

Возраст	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	Численность чел.	Удельный вес %	Численность чел.	Удельный вес %	Численность чел.	Удельный вес %
До 25 лет	250	18,6	308	20,8	273	17,4
От 25 до 30 лет	325	24,25	324	21,9	360	22,9
От 30 до 40 лет	110	8,2	178	12,0	217	13,8
Свыше 40 лет	655	48,8	670	45,2	720	45,9
Всего работников	1340	100	1480	100	1570	100

Рисунок 2.13 – Анализ состава персонала

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, что наибольшая доля сотрудников предприятия относится к категории свыше 40 лет. В динамике численность такого персонала изменилась и в 2017 году равна 720 человек, однако удельный вес данной категории вырос из-за сокращения работников. Наименьшую долю занимает возрастная группа от 30 до 40 лет, в 2016 году она равна 178 человек. Возрастная группа от 25 до 30 лет претерпела изменение, в 2017 году равно 360 человек, данное изменение вызвано сокращением персонала. Сотрудники, которые входят в категорию от 30 до 40 лет составляют высший уровень управления на предприятии. Данный анализ позволяет сделать вывод, что на предприятии традиционная расстановка персонала, в которой высший уровень управления занимают сотрудники старшего возраста, а на более низком – молодые работники.

Анализируемое предприятие на практике не применяет методов развития персонала. На данном предприятии не проводятся программа обучения и повышения квалификации персонала. Каждый работник приобретает навыки и умения только в процессе работы, на этом процесс развития работника на данном предприятии завершается. В связи, с чем работник не может быть взаимозаменяемым, а также не может строить свою карьеру в пределах данного предприятия.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что на анализируемом предприятии долгосрочного планирования кадров не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. При этом не формируется кадровый резерв, это является отрицательным моментом, т.к. сформированный кадровый резерв значительно сокращает время на поиски кандидатов в тот момент, когда новый сотрудник требуется срочно, это позволяет снизить количество переработок и замещений у работников. Отсутствующий кадровый резерв свидетельствует о том, что предприятие слабо учитывает общие стратегические задачи производства, а также не учитывается возможное изменение структуры персонала, уровень оснащенности предприятия в связи реализацией его стратегии. Верное долгосрочное планирование кадров на предприятии позволит достигнуть поставленных задач, что в свою очередь увеличит стабильность предприятия.

В системе управления персоналом анализируемого предприятия единственным способом развития является аттестация персонала, это является не эффективным способом для развития персонала и снижает его мотивацию. Для того, чтобы кадровая политика ООО «СтройИнвест» была эффективной, необходимо внедрять больше способов развития и обучения персонала, т.к. развитие и обучение персонала является фундаментом для роста высококвалифицированных кадров, которые в будущем позволят достичь определенных задач предприятия.

Данный рост является отрицательным моментом и указывает на низкую эффективность реализуемой кадровой политики.

Анализ показателей текучести кадров показал, что на предприятии в 2016 году показатели текучести выросли в четыре раза по сравнению с 2015 годом. Наибольшее значение имеет категория руководителей (6,79 %), специалисты (4,54 %), основные производственные рабочие (3,13 %). В 2017 году вышеперечисленные показатели снизили свое значение, однако это не является положительным моментом, так как показатель текучести кадров руководителей имеет рост и равен 3,21%. Это вызвано тем, что предприятие не может удержать работников, что в свою очередь говорит о низкоэффективной кадровой политике предприятия, так как предприятие не может удержать работников и мотивировать их.

В ООО «СтройИнвест» основной акцент сделан именно на материальном стимулировании сотрудников. Предприятие самостоятельно фиксирует систему оплаты труда, ее вид, формы поощрений, а также размеры тарифных ставок и окладов.

На предприятии не применяются другие способы стимулирования, что является отрицательным моментом. Применение социальных стимулов, таких как вакцинация, компенсация поездок в санатории и др. позволит предприятию повысить мотивация сотрудников и укрепить кадровую политику на предприятии. Применение социального стимулирования работников предприятия так же позволит увеличить заинтересованность работников в качественном выполнении свои должностных обязанностей. На основе выявленных отрицательных моментов кадровой политики, предприятию необходимо пересмотреть такие направления, как – развитие персонала и применение социальных стимулов. Так же предприятию необходимо формирование кадрового резерва для долгосрочного планирования кадров и достижения поставленных задач.

Наиболее подробно данные мероприятия представлены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 – Мероприятия по совершенствованию кадровой политики ООО «СтройИнвест».

Выявленная проблема	Сущность выявленной проблемы	Предлагаемые мероприятия
Текучесть кадров	Предприятие не может удержать работников, что в свою очередь говорит о низко - эффективной кадровой политике предприятия, так как предприятие не может удержать работников только за счет материальной мотивации.	Разработка пакета социального стимулирования работников.
Отсутствие способов социального стимулирования	Основной акцент в системе стимулирования персонала анализируемого предприятия сделан на материальные методы стимулирования. На предприятии не применяются способы социального стимулирования, что является отрицательным моментом.
Развитие персонала является не эффективным	В системе управления персоналом анализируемого предприятия единственным способом развития является аттестация персонала, это является не эффективным способом для развития персонала и снижает его мотивацию.	Разработка программы развития сотрудников.

Проведение данных мероприятий позволит предприятию мотивировать персонал и в будущем снизить текучесть кадров, а также укрепит кадровую политику и повысит ее эффективность.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию кадровой политики на ООО «СтройИнвест»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики ООО «СтройИнвест»

В настоящее время руководство ООО «СтройИнвест» поставлено перед выбором: терять квалифицированный персонал и дальше или начать уделять кадрам достаточное внимание.

Для совершенствования кадровой политики нужно решить проблемы которые были выявлены путем анализа кадровой политики предприятия ООО «СтройИнвест».

По результатам анализов были выявлены следующие проблемы:

• Текучесть кадров.
• Отсутствие способов социального стимулирования.
• Развитие персонала является не эффективным.

На основе данных проблем, разработаем соответствующие мероприятия для совершенствования кадровой политики.

Для руководителей.

Для того что бы текучесть кадров данной группы снизилась, необходимо разработать мероприятия по социальному стимулированию.

У каждого работника есть потребности в высокой заработной плате, материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок,; потребность в хороших условиях работы и комфортной обстановке.

Для удовлетворения материальных и материально-неденежных потребностей нужно ввести фиксированную ставку оплаты труда и возможность получений премий. Причем премии должны соответствовать с выполнением заданного плана и эффективности производства труда.

Так же для стимулирования персонала можно обеспечить сотрудников набором льгот и надбавками к заработной плате:

• льготный отпуск;
• оплачиваемые праздничные дни;
• оплачиваемый больничный;
• надбавки за переговоры по трудовым спорам и контрактам.

При этом приоритет должен отдаваться работникам, которые вырабатывают полную ставку, достигают поставленные цели и полноценно выполняют план работы организации.

Тем руководителям, которые не справляются со своими обязанностями , нужно уделить особое внимание, проанализировав выполнение их работы и принять соответствующие меры, например, отправить сотрудников на обучение и повышение квалификации.

ООО «СтройИнвест» может финансировать следующие программы обучения:

• Профессиональные курсы .
• Мастер классы.
• Обучение в образовательных учреждениях.

Что так же будет способствовать развитию эффективности персонала и благоприятно влиять на их работоспособность, и сокращение профессиональных ошибок.

Руководство ООО «СтройИнвест» не осуществляет расходование денежных средств вне фирмы и опасается того, что после прохождения обучения работник уйдет на другое предприятие.

Устранение данной проблемы, касающейся опасения руководства о том, что сотрудники, получившие новую квалификацию или профессию не будут продолжать работать в ООО «СтройИнвест» находится в области внедрения новых методов финансирования указанной формы переподготовки.

Такими методами являются:

• включение в трудовой договор с сотрудником условий, согласно которым он должен будет отработать в ООО «СтройИнвест» четко определенное количество времени, если работник будет проходить переподготовку за счет ООО «СтройИнвест»;
• применять долевой метод оплаты труда, при котором часть денежных средств за обучение оплачивает сотрудник, а остальную часть ООО «СтройИнвест».

Вышеизложенные предложения позволят укрепить эффективность реализуемой кадровой политики предприятия.

Для специалистов.

Для данной группы сотрудников, так же разработаем мероприятия по совершенствованию кадровой политики на основе выявленных проблем.

Специалисты ООО «СтройИнвест» недостаточно простимулированны и в связи с этим повышена текучесть кадров.

Для устранение данной проблемы, предложим соответствующие мероприятия.

Что бы стимулировать специалистов можно организовать кабинет психологической разгрузки, которая будет способствовать эффективному снятию эмоционального напряжения, восстановлению работоспособности сотрудников.

Кабинет психологической разгрузки будет являться инструментом для снижения эмоциональных, физический и моральных нагрузок. Существенно снизит риск чрезвычайных ситуаций на предприятии.

Для введения данного мероприятия нужно нанять специалиста-психолога.

По сути кабинет психологической разгрузки – это усовершенствованный вариант комнаты отдыха.

Кабинет должен быть оборудован специальной мебелью и техникой:

• кондиционер;
• массажное кресло;
• музыкальный центр;
• мягкая мебель.

Для психолога необходимо оборудовать рабочее место:

• письменный стол;
• кресло;
• ноутбук.

Данное мероприятие может стать ключевым стимулированием в выборе организации.

Следующим мероприятием по совершенствованию кадровой политики для устранения проблемы – не эффективного развития персонала, является создание условий профессионального развития персонала с помощью различных форм обучения и развития.

Решение указанного вопроса, возможно посредством нескольких способов организации теоретического обучения:

• Самообучение, при котором работник самостоятельно изучает доступные материалы, которые содержат нужные сведения о функциональных возможностях программного комплекса. Для этого способа обучения, необходимо приобрести специализированную литературу.
• Специализированные курсы — обучение проводят специально подготовленные преподаватели сторонней организации, которые в совершенстве знают возможности программного комплекса. Данные обучения будут проходить за пределами фирмы, в специальных образовательных учреждениях.

На руководителя каждого отдела будет возложена задача, проанализировать работоспособность специалистов и направить на соответствующие обучение: самообучение или специализированные курсы по повышению квалификации.

Для производственного персонала.

Производственный персонал очень ценен для промышленного предприятия ООО «СтройИнвест», т.к. все производственные процессы выполняются непосредственно данной категорией сотрудников. Поэтому именно этим работникам нужно уделить особое внимание.

Так как именно эта группа персонала больше всего подвержена ухудшению состояния здоровья, то их нужно обеспечить определенным набором льгот :

• выплаты связанные с опасностью и стрессом;
• выплаты за временную нетрудоспособность.

Внедрение программы социального стимулирования в виде бесплатных санаторно-курортных путевок и бесплатной профилактики заболеваний работников, позволит предприятию снизит выявленный рост числа заболеваний и невыходов на работу этой группы сотрудников.

Первый этап данного мероприятия заключается в том, чтобы осенью 2018 года направить сотрудников на бесплатную вакцинацию в городскую больницу № 3. Предварительно предприятию необходимо сформировать график посещения, составить список желающих, после этого необходимо направить данный график и списки руководству больницы для согласования даты и время посещения.

Второй этап данного мероприятия заключается в том, чтобы к 2019 году сформировать ресурсы для организации санаторно-курортного отдыха сотрудников. При этом приоритет должен отдаваться работникам, отработавшим без прогулов, замечаний и работникам с детьми.

Так как данная группа сотрудников работает со специальным оборудованием, им так же необходима программа обучения.

Практика показывает, что полученные работником знания каждые 5 лет устаревают на 50%, если работник не занимается самообразованием и повышением уровня квалификации.

Поэтому предлагается следующая форма обучения:

• внутренние курсы повышения квалификации — специалисты, обладающие достаточным уровнем знаний и/или прослушавшие специализированные курсы, обучают коллег наиболее рациональным приемам работы.

3.2 Оценка результативности предложенных мероприятий

Для оценки экономической эффективности предложенных мероприятий необходимо определить затраты на предполагаемые меры.

Проведем расчет экономической эффективности по каждому предложенному мероприятию.

Смета расходов на стимулирование персонала.

Смета расходов на обеспечение льгот и надбавок руководителей представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1– Смета расходов на обеспечение льгот и надбавок руководителей.

Статьи расходов	Кол-во	Расчет
Льготный отпуск	14дней	120 тыс. руб
Оплачиваемые праздничные дни	16дней	2 300*16=36800 руб.
Надбавки за переговоры по трудовым спорам и заключениям контрактов	2 контракта в год	50 000*2=100 тыс.руб.
Итого		256 800 руб.

Смета расходов на организацию психологической разгрузки представлена в балице 3.2.

Таблица 3.2 – Смета расходов организацию кабинета психологической разгрузки.

Статьи расходов	Кол-во, шт.	Расчеты
Кондиционер	1	30 тыс. руб
Массажное кресло	2	50 тыс. руб*2=100 тыс. руб
Музыкальный центр	1	15 тыс. руб
Письменный стол	1	5 тыс. руб
Кресло	1	15 тыс. руб.
Мягкая мебель(диван)	2	40 тыс.руб*2=80тыс. руб
Ноутбук	1	25 тыс. руб
з/п психолог (в год)		35 тыс. руб*12= 420 тыс. руб.
Итого		690 тыс. руб.

Смета расходов санаторно-курортного лечения производственного персонала представлена в таблице 3.3

Таблица 3.3 – Смета расходов санаторно-курортного лечения производственного персонала

Статьи расходов	Кол-во, чел.	Расчет
Путевка в санаторий	10	10*30 тыс.руб=300 тыс руб.

Смета расходов на вакцинацию от гриппа производственного персонала представлена в таблице 3.4

Таблица 3.4 – Смета расходов на вакцинацию от гриппа производственного персонала

Статьи расходов	Кол-во, чел.	Расчет
Вакцинация от гриппа	298	298*300=89 400 руб.

Совокупность затрат на повышение квалификации персонала.

Смета расходов на повышения квалификации руководителей представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Смета расходов на повышение квалификации руководителей

Статьи расходов	Кол-во, чел	Расчет
Профессиональные курсы	25	10 тыс. руб.*25=250 тыс.руб
Мастер классы	30	8 тыс. руб.*30=240 тыс.руб.
Обучение в образовательных учреждениях	5	60 тыс. руб*5=300 тыс.руб.
Итого	65	790 тыс. руб.

Смета расходов на обучение специалистов представлена в таблице 3.6.

Таблица 3.6 – Смета расходов на обучение специалистов.

Статьи расходов	Кол-во	Расчет
Самообучение:
Журналы	25 подписок	25*2 тыс. руб=50 тыс.руб.
Каталоги	40	40*300 руб.=12 тыс. руб
Учебники	60	60*400 руб.=24 тыс. руб.
Инструкции	100	100*250 руб.=25 тыс.руб.
Справочники	20	20*400 руб.=8 тыс. руб.
Специализированные курсы	30	30*10 тыс.руб.=300 тыс. руб.
Всего	275	419 тыс. руб.

Итак, затраты на проведение всех предложенных мероприятий составят

256,8+690 +300+89,4+790+419 = 2545,2тыс. руб. в год.

Рассчитаем экономический эффект от реализации данных мероприятий. Экономический эффект – это разница межу планируемым приростом прибыли, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемым мероприятием, и расходами на это мероприятие: 

Э = (П_в – З_р) – В_рп, где (3.1)

Э – экономический эффект от внедрения маркетинговых мероприятий, руб.;

П_в – планируемый показатель прибыли от реализации после внедрения маркетинговых мероприятий и только под их влиянием, руб.;

З_р – затраты на реализацию маркетинговых мероприятий, руб.;

В_рп – прибыль от реализации за последний период, руб.

П_в= В_рп + В_рп × (П_рв /100), где (3.2)

В_рп – прибыль от реализации за последний период, руб.;

П_рв – планируемый прирост прибыли от реализации вследствие реализации предложенной маркетинговой программы, %.

Предположим, что прибыль предприятия после внедрения проекта увеличится на 1%, и при этом отнимем необходимые расходы.

Экономический эффект = 499393 * 0,01 - 2545,2 = 2448,73 тыс. руб.

Заключение

Кадровая политика предприятия – это составная часть управленческой деятельности предприятия и его производственной политики. От эффективной работы организаций во многом зависит формирование и развитие рыночных отношений в стране. На современном этапе эффективно функционируют предприятия, которые имеют высококвалифицированный, организованный персонал, который умеет быстро перестраиваться и обучаться. Исходя из вышесказанного, руководство предприятия должно владеть и уметь использовать на практике науку управления персоналом, а также эффективно управлять этим персоналом.

Важное место занимает разработка кадровой политики и корпоративной культуры предприятия, так как именно эти моменты направлены на формирование кадрового состава, который способен к творческому поиску наиболее верного эффективного решения, а также совершенных методов и приемов в работе. Актуальной является проблема субъекта управления, так как непосредственно руководитель создает и внедряет систему всей работы с сотрудниками, а также определяет ее тактику и стратегию.

В системе управления персоналом анализируемого предприятия единственным способом развития является аттестация персонала, это является не эффективным способом для развития персонала и снижает его мотивацию.

Для того, чтобы управление персоналом ООО «СтройИнвест» было эффективным, необходимо внедрять больше способов развития и обучения персонала, т.к. развитие и обучение персонала является фундаментом для роста высококвалифицированных кадров, которые в будущем позволят достичь определенных задач.

В результате выполнения работы была достигнута цель – разработаны мероприятия по совершенствованию кадровой политики ООО «СтройИнвест».

Достигнуты следующие результаты, соответствующие поставленным задачам:

• Изучены теория и практика управления персоналом на предприятиях производственной сферы.
• Выполнен диагностический анализ состояния ООО «СтройИнвест».
• Разработаны рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «СтройИнвест». Проведена оценка результативности предложенных мероприятий.

В результате исследования кадровой политики, были выявлены проблемы, которые подкрепились результатами анализа, и для их устранения были предложены конкретные мероприятия, которые позволят получить экономический эффект в размере 2448,73 тыс. руб.

Литература и интернет-ресурсы

1. Авдеев В.В. Технология формирования команды: учебное пособие / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 543 с.

2. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2015. № 1. С.50-52

3. Андреева И.В., Бетина О.Б,, Организационная культура - учебное пособие -– 2014, 293с.

4. Базарова, Т.Ю., Еремина, Б.А. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2015.560 с.

5. Базарова, Л. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития // Управление персоналом. 2015. №5

6. Бавыкин В.С. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов: учебное пособие / В.С. Бавыкин. - М. : Экономика, 2014. - 318 с.

7. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько. - М.: Интерпрессервис, 2013. - 428 с.

8. Беляева, Е.Г. Непрерывное развитие сотрудников, как условие развития компании // Справочник по управлению персоналом. 2014. №5. С.7-8

9. Варданян, И.С. Предложение по совершенствованию системы стимулирования // Управление персоналом 2014. №4.

10. Верхоробин, В.И. Современные методы управления персоналом // Деньги и кредит. 2014. №8.

11. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. - М.: МГУ, 2015. - 530 с.

12. Гончарова, О.И. Как мотивировать людей рабочих профессий? // Ведомости. 2014. №2. С.5.

13. Гордеев, М. Регламентация деятельности персонала // Кадровое дело. 2013. №11.

14. Гордеева, Т.О. Психология мотивации достижения: М.: Академия, 2014.336 с.

15. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2014. - 247 с.

16. Джонсон Р. Системы и руководство: учебное пособие / Р. Джонсон, Ф. Каст, Д. Розенцвейг. - М.: Советское радио, 2015. - 362 с.

17. Евенко Л.И. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2014. 624 с.

18. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А. П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2014. - 374 с.

19. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент: учебное пособие / Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич. - СПб. : Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики, 2015. - 459 с

20. Иванцевич Д. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом: учебное пособие / Д. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2014. - 373 с.

21. Клочков А. Мотивация персонала на стратегию компании // Управление персоналом. 2013. №4.

22. Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: МИУ, 2013. - 532 с.

23. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: МИУ, 2015. - 332 с.

24. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: ГАУ, 2014. - 341 с.

25. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента: учебное пособие / Р.А. Кричевский. - М.: Дело, 2013. - 269 с. 26. Корнилова, Т.В., Колеснев, И.И., Степанова, О.В. Мотивационная регуляция принятия решений // Управление персоналом. 2013. №9.

27. Кусокин, В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом. М., 2015. №11. с.26-28.

28. Лагина Е.Р. Организация работы с кадрами и её совершенствование: учебное пособие / Е.Р. Лагина. - М.: ВНИИ Эгазпром, 2014. - 374 с.

29. Мескон М.Х. Основы менеджмента совершенствования: учебное пособие / М.Х. Мескон, М.Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2014. - 530 с.

30. Осенкина Б.М. Основы управления персоналом: учебное пособие / Б.М. Осенкина. - М.: Высшая школа, 2015. - 592 с.

Приложения

Приложение 1

Бухгалтерский баланс

Наименование показателя	Код строки	На 31 декабря 2017 года	На 31 декабря 2016 года
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	1110	1	1
Основные средства	1150	332	741
Доходные вложения в материальные ценности	1160	1 628	1 755
Финансовые вложения	1170	6 719 283	6 794 029
Отложенные налоговые активы	1180	6 776	16 460
Прочие внеоборотные активы	1190	5	1 591
Итого по разделу I	1100	9 560 498	10 646 878
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	1210	3 374 364	4 275 018
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	16 646	76 139
Дебиторская задолженность	1230	1 861 150	2 178 310
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	39 867	72 454
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	852 825	1 109 503
Прочие оборотные активы	1260	2 212	1 527
Итого по разделу II	1200	6 147 064	7 712 951
БАЛАНС	1600	15 707 562	18 359 829
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	2 800	2 800
Переоценка внеоборотных активов	1340	166 084	166 819
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	355 803	355 803
Резервный капитал	1360	420	420
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	11 304 476	10 868 756
Итого по разделу III	1300	11 829 583	11 394 598
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1410	1 572 246	1 491 920
Отложенные налоговые обязательства	1420	117 776	133 480
Итого по разделу IV	1400	1 690 022	1 625 400
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Заемные средства	1510	1 134 455	4 069 882
Кредиторская задолженность	1520	1 001 090	1 228 916
Оценочные обязательства	1540	52 412	41 033
Итого по разделу V	1500	2 187 957	5 339 831
БАЛАНС	1700	15 707 562	18 359 829

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах

Наименование показателя	Код строки	За 2017 год	За 2016 год	За 2015 год
Выручка Выручка отражается за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов.	2110	2292234	6527405	7896432
Себестоимость продукции	2120	(1792841)	(5929100)	(7049501)
Валовая прибыль	2100	499393	598305	846931
Коммерческие расходы	2210	(8555)	(40783)	(42571)
Управленческие расходы	2220	(493086)	(635909)	(743472)
Прибыль (убыток) от продаж	2200	-2248	-78387	60888
Проценты к получению	2320	21 283	17 318	52 214
Проценты к уплате	2330	(385 984)	(502 095)	(256 344)
Прочие доходы	2340	1304266	717823	1219861
Прочие расходы	2350	(1664443)	(781233)	(1254498)
Прибыль до уплаты % и налогов	2300	-347351	-7149	-257512
Налог на прибыль	2410	(9982)	(1)	(66377)
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	12 674	31 816	23 758
Изменение отложенных налоговых активов	2450	-9 235	-38 344	10 111
Прочее	2460	2	5	4
Чистая прибыль (убыток)	2400	-361433	10253	234638