Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что развитие экономических форм в значительной степени ускорило распространение конкурентных отношений между организациями сегодня. При этом возник неожиданно переход от конкуренции за товары, на конкуренцию за количество потребителей который и являлся важным фактором развития экономики. В связи с этим рассмотрение персонала, как одного из главных ресурсов организации, предполагает и развитие стратегии в управлении персоналом.

Роль кадровой стратегии в организации в иерархии стратегий организации состоит в том, чтобы достичь превосходства над конкурентами и предоставить клиентам товары, пользующиеся у них спросом, посредством чего получить конкурентное преимущество и желаемую позицию на рынке. Без внимательно сформулированной кадровой стратегии, работа организации теряет значение, теряет конкурентоспособность, проводит к застою и ухудшению итогов. В случае, если отсутствует стратегия, управление не имеет возможность сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль организации.

Выбранная теория (методология) и степень разработанности проблемы в литературе.

На сегодняшний день существует огромное количество источников современной литературы, рассматривающих проблему стратегического управления персоналом. Однако во всех них отсутствует системное изложение материала и практическая обоснованность данной проблемы.

В связи, с чем остаются не проработанными в теоретическом плане вопросы, связанные с определением выбора кадровой стратегии, создания подготовительных условий в организации для внедрения той или иной стратегии и т.д.

Вопросами по развитию теории и методологии стратегического управления занимались многие зарубежных и отечественных ученых, среди которых необходимо выделить: Р.Акоффа, И. Ансоффа, А. Томпсона А. Стрикленда, И.А. Бланка, Д. Гейделя, К. Джонсона, В.С. Ефремова, Е.Г. Новицкого, Дж. Пирса, М. Портера, М.М. Мартыненко, И.А. Игнатьеву, Б.М. Мизюк, Б. Литвака, Л.И.Федулову, З.Е. Шершнев, Р. Фатхутдинова, Ханса Виссема и других.

Авторами Боумэн К., Веснин В.Р., Виханский О.С., Наумов А.И., анализировали основные понятия и способы стратегического планирования.

Авторами Г. Минцбергом, Дж. Б. Куинном, С. Гошалом., Зуб А.Т., Идрисовым А.Б. исследованы методика стратегического планирования, также некоторые аспекты этой проблемы исследованы в работах Родионовой Л.Н., Кантора О.Г., Хакимовой Ю.Р.

Объектом исследования является стратегическое управление персоналом организации.

Предмет исследования – особенности разработки и реализации кадровой стратегии в корпорации на примере на примере Акционерного общества «Рудник Апрелково» Забайкальского края.

Цель данного исследования состоит в разработке и обосновании проектно-практических рекомендаций по совершенствованию разработки и реализации кадровой стратегии в Акционерном обществе «Рудник Апрелково».

На основе поставленной цели в курсовой работе решаются следующие исследовательские задачи:

1. Исследовать теоретические аспекты кадровой стратегии в организации.
2. Провести анализ нормативно-правовых актов, регламентирующих процесс разработки и реализации кадровой стратегии в организации.
3. Исследовать стратегию управления персоналом в Акционерном обществе «Рудник Апрелково».
4. Разработать проектно-практические рекомендации по совершенствованию подходов к разработке и реализации кадровой стратегии в Акционерном обществе «Рудник Апрелково».
5. Провести обоснование экономической эффективности предлагаемых проектных рекомендаций.
6. Провести обоснование социальной эффективности разработанных проектных рекомендаций.

8. Рассмотреть возможность применения предлагаемых проектно-практических рекомендаций по совершенствованию подходов к разработке и реализации кадровой стратегии в Акционерном обществе «Рудник Апрелково».

Методы организации и выполнения исследования: Организационные методы: системный и сравнительный подход. Методы эмпирического и теоретического этапов исследования: наблюдение, измерение, описание, сравнение, анализ проблемы и предмета исследования, изучение источников, а также следующие методы прикладной социологии на эмпирическом этапе исследования: интервью, описание, анализ документов.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1. Понятие и сущность кадровой стратегии

В современном демократическом российском государстве, которое характеризуется своей быстро развивающейся экономикой, постоянно изменяется внешняя среда функционирующих в нем, организаций. Поэтому руководители должны уметь своевременно реагировать на эти изменения и обеспечивать преимущества организации перед её конкурентами. В этом и есть основная цель стратегического управления организацией^[1].

Одним из таких преимуществ организации является её конкурентоспособный персонал. Управление формированием такого персонала с учетом всех происходящих изменений среды организации занимается стратегическое управление персоналом. Это является основанием говорить о том, что стратегическое управление персоналом является неотъемлемой частью стратегического управления организации в целом^[2].

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств»^[3].

Однако этот военный термин за последние 20 лет широко вошел в лексикон менеджмента и означает «определенные направления деятельности организации. Выражается в обосновании, разработке и претворении в жизнь концепции и решений задач производственного, научно-технического, организационного и социального характера»^[4].

Стратегия – это, прежде всего, результат стратегического управления персоналом.

Под стратегическим управлением персоналом понимают управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений во внутренней и внешней среде, позволяющих организации выживать и развиваться в сложившихся условиях^[5].

К субъектам стратегического управления персонала относятся: служба по управлению персоналом и высшие руководители компании. Трудовые ресурсы, динамика развития, применяемые методы управления в компании являются тем объектом, на которое направлены их действия.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

- обеспечение организации необходимым персоналом в соответствие с её стратегией;

- создание внутренней среды организации, так чтобы ее условия способствовали реализации необходимого для стратегического управления трудового потенциала^[6].

Важно отметить, что подход в управлении персоналом у всех организаций разны, так как зависит от выбранной стратегии. Стратегия, диктует: какие изменения должны быть сделаны в методах и принципах управления персоналом и т.д.

Особый интерес представляют исследования, связанные с проблемами реализации разработанных стратегий в управлении персоналом. В этом плане продуктивным оказалось направление, ориентированное на оценку степени успешности реализации стратегии с помощью специально разрабатываемых систем показателей по персоналу.

Как отмечает Шубаев С.В., взамен теории, определяющей кадры, персонал как издержки, которые, прежде всего, и необходимо сокращать, образовалась теория управления человеческими ресурсами. В соответствии с этой теорией персонал представляет собой один из основных, ключевых ресурсов предприятия, которым необходимо грамотно управлять, создавать всевозможные оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства^[7].

Пфеффер А. в статье «Кадровая работа» определена следующая цель кадровой политики: «Целью кадровой политики как системы управления персоналом являются достижение, сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала компании, создание высокопроизводительного коллектива, наиболее высоких конечных результатов деятельности организации»^[8]. Роли управления персоналом в организации посвящено много трудов. Прежде всего, авторами обращается внимание на то, что движение персонала организации происходит в рамках реализации ее кадровой политики, разработанной для достижения целей этой организации.

Специфика мотивации персонала определяется в учебном пособии «Менеджмент (Современный российский менеджмент)» Русиновой Ф.М. и Разу М.Л. как специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности; национальные и культурные особенности – усвоенные способы, правила и нормы поведения^[9].

Шапиро С.А. в труде «Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании» обосновывает различные подходы к классификации персонала по различным основаниям: по профессии или должности работника, по уровню управления, категории работников и другим^[10].^.

В их научных работах, основной смысл построение кадровой стратегии организации заключаются в том, чтобы создать такие условия трудовой деятельности персонала, которые бы способствовали развитию самой организации сейчас и в ее далеком будущем.

Таким образом, можно сделать вывод, о том, что для выживания и развития компании в сложившейся конкурентной среде на долгосрочный период, необходимо формирование персонала способного это обеспечить. Огромную роль в этом играет стратегическое управление персоналом, способное создать условий для реализации необходимого трудового потенциала в соответствие с её стратегией^[11].

В каждой организации применяются различные типы стратегий управления персоналом. Поскольку каждая организация использует стратегию в зависимости от ситуации сложившейся в организации. На выбор той или иной стратегии оказывают влияние различные факторы такие как: специализация организации, рынок сбыта, на котором организация реализует свои товары и услуги, миссии организации и многих других.

К ним относятся стратегии зависимые от цели предприятия и такие, которые проводятся совместно с разработкой политики всей организации. Рассмотрим каждые их них подробно.

Стратегии, подчиняющиеся целям организации, это:

1. Стратегии динамического роста.
2. Предпринимательская стратегия.
3. Стратегия прибыльности на предприятии.
4. Ликвидационная стратегия.
5. Циклическая стратегия.

Рассмотрим детальней перечисленные стратегии.

1. Стратегии динамического роста.

Данная стратегия реализуется в том, случае, когда у компании появляются новые клиенты. Поэтому стратегия ориентирована на расширения компании.

Для данного типа стратегии характерно постоянное сопоставление текущих целей и ресурсов и создание фундамента для будущего.

Фундаментом служит все проводимые мероприятия в организации и в том числе ее политика зафиксированные в письменном виде.

Основными направлениями реализации кадровой стратегии являются:

- активный подбор и отбор персонала с высокой квалификацией, ориентированностью на решение возникающих проблем, и способных подстроиться под изменяющиеся условия работы

- обеспечение быстрой и с минимальными затратами адаптации всех принятых сотрудников;

-активная разработка и реализация программы стимулирования персонала и продвижения его по службе^[12].

2. Предпринимательская стратегия.

Для организации с данной стратегии характерно минимальное количество действий, и быстрое принятие мер.

Она связана с высоким уровнем финансового риска. Предпринимательская стратегия направлена на удовлетворение потребностей заказчика в ресурсах.

Направления кадровой стратегии:

- осуществляется поиск инициативных сотрудников, так называемых людей новаторов, готовых идти на риск и не боявшихся ответственности;

- адаптация сотрудника происходит посредством прикрепления к нему наставника;

-установка для сотрудника конкретной задачи мотивирует сотрудника к работе^[13].

3. Стратегия прибыльности на предприятии.

Основной целью стратегии является сохранение имеющегося уровня прибыльности. Организация с данной стратегией ориентирована на численность персонала и эффективность его работы. Стратегия с минимальным риском для компании. Характерны минимальные усилия без увеличения производства.

Стремление к решению конкретных поставленных задач перед персоналом в кратковременные сроки.

Направления стратегии:

- предъявляются жесткие требования при найме персонала;

- узкий отбор персонала в соответствии с их уровнем квалификации и опытом работы;

- мотивация персонала связанна с достижением им конкретных целей;

4. Ликвидационная стратегия.

Ликвидационная стратегия характеризуется в первую очередь массовым сокращением персонала. Целью компании является избегание возникновение убытков. В данном случае, руководство не пытается вернуть компанию, поскольку не видит перспектив ее дальнейшего существования.

В связи с этим наем работников не осуществляется. Нет дополнительных стимулов к работе персонала. Обучение персонала и дальнейшее ее развитие заключается лишь в обеспечении рабочими местами сокращенных сотрудников.

5. Циклическая стратегия.

Основой целью циклической стратегии является сохранение компании. Что обеспечивается за счет сокращения персонала и снижения расходов в организации по некоторым статьям. В такой ситуации состояние персонала можно характеризовать как угнетенное и подавленное.

Работники должны уметь подстраиваться к существующим условиям в организации.

В компанию требуются разносторонний персонал. Осуществляется тщательный отбор на вакантные места. Мотивация основывается на результатах выполненной работы.

Рассмотрим классификацию стратегии в зависимости от проводимой кадровой политики в организации. Согласно ей выделяют следующие типы стратегий:

1. Стратегия качества.

Стратегия качества ориентирована на персонал организации. Для достижения эффективной и качественной его работы проводятся мероприятия по его обучению и развитию.

1. Стратегия инноваций.

Компания с данной стратегией стремится оставить у себя персонал, имеющий способности в области инноваций. Таких людей часто называют еще генераторами идей. Хорошая мотивация сотрудника соответственно ведет к созданию всех больших инновационных идей.

1. Стратегия удержания лидерской позиции за счёт снижения затрат.

Эта стратегия основана на привлечении таких сотрудников, которые способны создать дополнительную ценность в организации. Компанией проводится тщательное обучение персонала, по следующим направлениям:

- своевременное выполнение работы;

- повышение производительности труда;

- повышение уровня результативности работы.

При оплате труда учитывается строгое соотношение цены и качества выполненной работы^[14].

Из выше перечисленного можно сделать вывод о том, что стратегия есть основное направления стратегического управления персоналом. Существует различные классификации стратегий. К ним относятся: стратегии зависимые от цели предприятия и такие, которые проводятся совместно с разработкой политики всей организации. При выборе той, иной стратегии необходимо учитывать: специализацию организации, рынок сбыта, на котором организация реализует свои товары и услуги, миссии организации и многое другое.

1.2. Направление реализации кадровой стратегии

Выделяют следующие направления кадровой стратегии:

1. Планирование персонала:

- определение потребности в количестве занятых;

-определение уровня профессионально-квалификационного потенциала сотрудников.

2. Наем и увольнение:

- определение вида маркетинга персонала. Обычно выделяется три источники найма: внешний – привлечение работников со стороны, внутренний – использование созданного в организации резерва и смешанный – использование внутренних и внешних источников.

- выбор источника и способа рекрутинга работников среди которых следует выделить службы занятости, кадровые компании, учебные заведения, СМИ, личные связи. Предпочтение того или иного способа рекрутинга обусловлено обычно уровнем квалификации требуемого работника и финансовыми возможностями организации как по оплате труда, так и по оплате рекрутинговых услуг;

- определение требований, предъявляемых к знаниям, умениям и навыкам претендентов, прогнозирование возможных изменений этих требований, что означает разработку и постоянное обновление должностных инструкций;

- отбор кандидатов при найме, на основе широкого применения различных способов оценки претендентов. Проведение отбора предполагает не только использование личных листов по учету кадров и проведение предварительных отборочных бесед, но и применение тестов на знание специфики работы, на личные качества, осуществление детального интервьюирования претендентов;

- обсуждение вопроса о возможности, в случае необходимости, перевода на другую работу и условий профессионального и должностного продвижения;

- оповещение об условиях расторжения договора найма и увольнения.

3. Развитие персонала:

- проведение подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала; обеспечение взаимосвязей с учебными заведениями;

- выявление потенциальных возможностей персонала и разработка концепции продвижения сотрудников;

- выделение необходимого объема ресурсов на развитие персонала.

4. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала:

- оценка результатов работы сотрудников с использованием методов, наиболее соответствующих целям оценки.

5. Обеспечение трудовых отношений и отношений социальной защиты в сфере труда:

- подготовка и заключение коллективных договоров, как правовой основы социального партнерства между работниками и работодателями;

- обеспечение равных возможностей эффективного труда для всех работников организации; анализ и выявление причин социальной напряженности, разрешение трудовых и межличностных конфликтов.

Из вышесказанного следует сделать вывод, что основная цель стратегии по персоналу в современных условиях – сформировать личность, у которой будет присутствовать высокая ответственность, коллективистская психология, высокая квалификация, развитое чувство сохозяина предприятия. При внедрении выбранной стратегии важно уделить внимание кадровой политике компании. Организационные мероприятия проводятся для внедрения либо кардинального изменения методик по управлению персоналом. Подобные мероприятия проводятся при изменении стратегических целей управления компанией, изменении кадровой политики.

1.3. Методы разработки кадровой стратегии

Стратегия управления персоналом любой организации, должна разрабатываться с учётом Трудовой Кодекса РФ. Ведь любое действие в сфере трудовых отношений в государстве регулируется данным законом^[15].

Под методами разработки и реализации кадровой стратегии понимается определенный алгоритм действий, основанный на установленных правилах, связанных с данным процессом.

Разработка и реализация кадровой стратегии состоит из восьми взаимосвязанных между собой процессов.

Каждый данный процесс имеет свою цель, и субъекты, которые его выполняют в организации.

1. Формулирования видения и миссии.

Основная цель такого процесса заключается в определении предназначения управления персоналом в деятельности организации. То есть, какую роль в достижении главной цели компании играет система управления персоналом.

И прежде чем приступить к тому, чтобы определить ее значение необходимо понять, а какова общая стратегия организации, чего она хочет достичь.

Для этого проводится небольшая подготовительная работа. Данная работа включает в себя:

1. Уяснение общей стратегии организации.
2. Анализ информации о персонале организации и его квалификации.
3. Определение движущих сил компании.
4. Выяснение, какова роль персонала в решении стратегических задач организации.

Определением роли управления персоналом в реализации обще стратегии компании и тем самым формулировка ее миссии занимается высшее руководство.

Видение управления персоналом в организации это то, какую видят в будущем систему управления персоналом руководство компании.

Именно поэтому видение и миссия компании является фундаментом к построению стратегических целей компании.

1. Определение стратегических целей управления персоналом компании.

Если говорить, коротко о том, в чем же главная цель данного процесса, то можно сказать, что это ответы на вопросы:

- Какой персонал нам нужен для достижения целей компании?

- Какие направления развития персонала необходимо реализовывать в компании, чтобы иметь персонал с нужными нам характеристиками?

Именно когда руководство компанией найдет ответы на заданные вопросы, он сможет правильно сформулировать цели управления персоналом его организации на длительную перспективу.

При этом так же стоит отметить, что стратегические цели управления персоналом должны быть:

- достижимы;

- измеримы;

- конкретизированы;

- совместимы;

- гибкими;

В современном мире реализация любой стратегии компании предполагает ее большого финансирования. В мире сегодня наиболее распространенной является стратегия управления по целям. Смысл, который лежит в том, чтобы обязанности и ответственность между сотрудниками, распределялась исходя из основной цели организации. Однако в России это сегодня довольно редко применяется, поскольку еще не так развито в связи с тем, еще не раскрыто как это можно применять у нас на практике^[16].

Выводы к главе 1.

Рассматриваемая тема в курсовой работе свидетельствует о том, что эффективность решения по управлению персоналом зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей. При этом роль кадровой стратегии в организации в иерархии стратегий организации состоит в том, чтобы достичь превосходства над конкурентами и предоставить клиентам товары (услуги), пользующиеся спросом, посредством чего получить конкурентное преимущество и желаемую позицию на рынке.

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и, с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации. Из чего следует сделать вывод, что без внимательно сформулированной кадровой стратегии, под влиянием внешних и внутренних факторов на разработку стратегии организации управления персоналом, работа организации теряет значение, также теряет конкурентоспособность и проводит к застою и ухудшению деятельности всей организации. В случае, если отсутствует стратегия, управление не имеет возможность сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит доход.

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ РАБОТЫ С КАДРАМИ НА ЗОЛОТОДОБЫВАЮЩЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Организационно-правовая деятельность корпорации Акционерное общество «Рудник Апрелково»

Акционерное общество «Рудник Апрелково» осуществляет финансово-хозяйственную деятельность на основании Устава, утвержденного решением единственного акционера – компании с ограниченной ответственностью «Норд Голд Си» (Nord Gold SE) от 23.08.2010 г.

Общество создано путем реорганизации ООО «Рудник Апрелково» в АО «Рудник Апрелково» решением общего собрания участников (протокол №1-03 от 09.03.2004г.), зарегистрированного 25 марта 2004 г. Межрайонной инспекцией ФНС России № 12 по как юридическое лицо с внесением записи в Единый государственный реестр юридических лиц за номером 1047533000349 (свидетельство 75 № 00033358). ОГРН: 1047533000349. ИНН/КПП: 7527006868/774301001.

Основной вид деятельности: Добыча руд и песков драгоценных металлов (золота, серебра и металлов платиновой группы).

На основании решения единственного участника от 30.06.2016 изменено наименование Общества, а также адрес местонахождения и КПП.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке – Акционерное общество «Рудник Апрелково».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке – АО «Рудник Апрелково». Полное фирменное наименование Общества на английском языке – Joint Stock Company «Mine Aprelkovo». Сокращенное фирменное наименование Общества на английском языке – JSC «Mine Aprelkovo».

Организационно-правовая форма АО «Рудник Апрелково» является акционерная. Высшим органом управления коммерческого предприятия является общее собрание акционеров, созываемое для решения таких вопросов как:

• изменение устава и уставного капитала золотодобывающего предприятия;
• формирование Совета золотодобывающего предприятия АО «Рудник Апрелково»;
• утверждение годовых результатов деятельности АО «Рудник Апрелково»;
• распределение доходов золотодобывающего предприятия;
• создание и ликвидация дочерних предприятий, филиалов, подразделений.

По состоянию на 30.06.2019 года Общество имеет обособленное структурное подразделение в Российской Федерации по адресу 673376, Забайкальский край, Шилкинский район, с.Апрелково, Участок Погромное тер.7. Общество не имеет филиалов и представительств.

Добыча золота в России осуществляется организациями различных организационно-правовых форм: обществами с ограниченной ответственностью, открытыми и закрытыми акционерными обществами, производственными кооперативами (артелями).

В течение 2016 года по решению единственного акционера Общества от 13.10.2013 г. руководство текущей деятельностью осуществлялось единоличным исполнительным органом Общества – управляющей организацией ООО «Нордголд Менеджмент». Генеральный директор Гузеев Дмитрий Васильевич.

Решением единственного акционера Общества от 13.12.2016 года с 12 декабря 2016 г. прекращены полномочия управляющей организации Общества ООО «Нордголд Менеджмент», расторгнут Договор об оказании услуг управления.

АО «Рудник Апрелково» относиться к независимой международной золотодобывающей компании Nordgold. АО «Рудник Апрелково» ведет добычу золота открытым способом методом кучного выщелачивания на рудном месторождении «Погромное».

Организационная структура управления – это функционально-технологическая система, которая обеспечивает деятельность того или иного предприятия. Организационную структуру АО «Рудник Апрелково» можно представить следующим образом: (см. Приложение 1; Приложение 2) и условно разделить на: основное производство, сервисное обслуживание, техническое обеспечение и контроль, а также административно-управленческий и вспомогательный персонал.

Общее руководство АО «Рудник Апрелково» осуществляет Генеральный директор на основании доверенности.

К административно-управленческому и вспомогательному персоналу относятся: Служба управления персоналом, Служба по обеспечению бизнеса, Финансово-экономическая служба, Служба информационных технологий, Служба заместителя исполнительного директора по охране труда и промышленной безопасности, Служба снабжения.

К основному производству относятся: Горно-транспортный комплекс (ГТК) и Фабричный комплекс (ФК). К ГТК относятся подразделения Карьер (технологический участок) и Карьер (участок буровзрывных работ) руководство данным структурным подразделением осуществляет Заместитель исполнительного директора горно-транспортного комплекса.

К ФК относятся подразделения: Участок рудоподготовки и Золотоизвлекательная фабрика – руководит Заместитель исполнительного директора фабричного комплекса.

К техническому обеспечению и контролю относятся: Проектная группа (БСН), Геологическая служба, Маркшейдерская служба, Производственно-технический отдел, Служба контроля качества (Пробирно-аналитическая лаборатория, Отдел технического контроля).

К сервисному обслуживанию относятся: Служба по техническому обслуживанию и ремонту оборудования (Ремонтно-механические мастерские, Автотранспортный участок, Служба по обслуживанию и ремонту энергетического оборудования, Служба по обслуживанию и ремонту фабричного оборудования). Руководство данными подразделениями осуществляют Главный инженер, Заместитель исполнительного директора по ремонтам.

Для того чтобы понять какое место занимает то или иное подразделение в технологическом процессе, кратко рассмотрим сам процесс производства золота.

Организационная и управленческая структуры АО «Рудник Апрелково» регламентируются Уставом, в котором содержатся положения об органах управления золотодобывающей артели, ее структуре, порядке образования и ее функциях.

Система управления золотодобывающей артели АО «Рудник Апрелково» представлена в Приложении 2.

2.2. Анализ кадрового потенциала АО «Рудник Апрелково»

Численность персонала предприятия согласно штатного расписания на начало периода 2016-2018 гг. представлена в таблице 1.

Таблица 1

Численность персонала АО «Рудник Апрелково»^[17] в 2016-2018 гг.

Категория персонала	01.01.2016	01.01.2017	01.01.2018	Темп роста в абс. показателе (+;-)		Темп роста в отн. показателе, %
				2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016
Рабочие	444	451	228	-216	0	-48,65	0,00
Специалисты (ГД-2, менеджеры)	35	35	22	-20	7	-47,62	20,00
Руководители (ИД, ГД-1)	15	15	6	-9	0	-60,00	0,00
Итого	494	501	256	-245	7	-48,90	1,42

Отмечая статистические данные коллектива, работающего в АО «Рудник Апрелково» можно сказать, что в 2016 г. количество человек составило 494 шт.ед.

1) Изучим распределительную структуру управления на начало 2016 г. по категориям работников: руководитель высшего звена – исполнительный директор (ГД) – 1 шт.ед.; инженерно-технический состав – руководители высшего звена (ГД -1) – 14 шт.ед., руководители и специалисты среднего звена (ГД – 2) – 35 шт.ед., численность рабочих составляет 444 шт.ед.

2) Изучим распределительную структуру управления по категориям работников согласно штатному расписанию на начало 2019 г. в сравнении с показателями на 01.01.2019 г.

Руководитель высшего звена – исполнительный директор (ГД) – 1 шт.ед.; инженерно-технический состав – руководители высшего звена (ГД -1) – 14 шт.ед., руководители и специалисты среднего звена (ГД – 2) – 35 шт.ед., численность рабочих составляет 451 шт.ед. Показатели в 2017 г. увеличились на 7 шт.ед. или 1,6% в категории «рабочие». Связано это с тем, что была набрана экспериментальная группа Аппаратчиков-гидрометаллургов, с целью реализации проекта «Магические растворы». Остальные категории остались без изменений.

3) Кардинально изменилась распределительная структура управления по категориям работников согласно штатному расписанию на начало 2019 г. в сравнении с показателями на 01.01.2018 г.

Руководитель высшего звена – исп. директор (ГД) – 1 шт.ед.; инженерно-технический состав – руководители высшего звена (ГД -1) – 5 шт.ед., руководители и специалисты среднего звена (ГД – 2) – 22 шт.ед., численность рабочих составляет 228 шт.ед. в общей численности показатели в на начало периода 2018 г. уменьшились на 245 шт.ед. или почти вдвое (48,9%). Число руководителей уменьшилось на 20 шт.ед. (47%); рабочих уменьшилось на 216 шт.ед. или на 48,6%. Таким образом, из данных таблицы видно, что снижение численности произошло на начало 2018 г. по всем категориям персонала в 2 раза в связи с сокращением объемов производства. Как указано в отчете компании Nordgold «Производственные результаты IV квартал и 2017 г.: В 2017 г. на руднике «Апрелково» объем производства золота снизился до 9,8 тыс. унций, по сравнению с 19,8 тыс. унций в 2016 г., в основном ввиду прекращения его работы. В сентябре 2017 г. рудник «Апрелково» был переведен в зимний режим до мая 2018 г., что означает, что на нем проводились только работы по ирригации и обслуживанию раствора».

Проанализируем количественно-качественные показатели персонала за отчетный период 2017 года. Общая численность персонала согласно штатному расписанию составила 501 чел. Структура персонала АО «Рудник Апрелково» по уровню образования за отчетный период 2017 года представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Структура персонала АО «Рудник Апрелково» по уровню образования^[18]

По данным рисунка видно, что 18% персонала имеют высшее образование, 24% работников предприятия имеют среднетехническое образование, 53% персонала имеют среднее специальное образование и 5% имеют лишь среднее образование.

Распределение персонала предприятия по возрасту представлено на рисунке 2.

Рисунок 2 – Распределение персонала АО «Рудник Апрелково» по возрасту^[19]

Анализ возрастной структуры персонала показывает, что основу кадрового потенциала АО «Рудник Апрелково» в 2018 году составляли работники в возрасте до 50 лет — 80 % от всей численности; 20 % — работники в возрасте от 50 лет и более. С одной стороны – это косвенный фактор активной трудовой деятельности, с другой – люди в молодом возрасте не имеют большого опыта работы и, как правило, требуют дополнительного обучения. А работники предпенсионного возраста, имеющие большой опыт работы в данной сфере и по своей специальности, успешно выступают в роли наставников по корпоративной программе «Наставничество» для вновь принятых сотрудников, что, несомненно, положительно сказывается на профессиональной адаптации новичка в компании.

Анализ структуры АО «Рудник Апрелково» по гендерному признаку рассмотрим на рисунке 3.

Рисунок 3 – Структура персонала по гендерному признаку

АО «Рудник Апрелково» ^[20]

Большая часть сотрудников Общества – мужчины, их доля в 2018 г. составила 89%, так как деятельность исследуемого предприятия располагает к тяжелому физическому труду с вредными факторами для человеческого организма. Поэтому, женский состав, в основном, приходится на административную работу и в аналитической лаборатории и составляет всего 11% от общей численности персонала.

Анализ структуры АО «Рудник Апрелково» по стажу работы на данном предприятии рассмотрим на рисунке 4.

Рисунок 4 – Структура персонала АО «Рудник Апрелково» по стажу работы^[21]

Из данных, представленных на рис. 4, видно, что самая большая доля работников со стажем от 5 до 9 лет составляет 58%, это означает, что на предприятии работает персонал с хорошим опытом работы и знанием дела в своей компании. Доля в 32% составили работники до 5 лет. Такой показатель характеризуется умеренно устойчивым в количественно-качественном составе работников, и одновременно говорит о том, что за 2018 год сменили работу почти третья часть работников. Доля 10% это «ветераны» предприятия, которые и есть те наставники, о которых речь шла ранее в настоящей главе курсовой работы. Без «ветеранов» работа предприятия практически не возможна, такой состав работников всегда должен быть и занимать лидирующие позиции, передавая свои знания и трудовой опыт новым кадрам.

Таблица 2

Структура персонала списочной численности работников в период 2016-2018 гг.

Показатели	Ед. изм.	2016	2017	2018	Абс. откл, 2018/ 2016	Отн. откл, 2018/ 2016
Среднесписочная численность работающих	чел.	494	501	456	-38	-7,69
За год принято	чел.	72	55	20	-52	-72,22
Уволено, в т.ч.	чел.	139	135	421	282	302,88
- по собственному желанию	чел.	48	27	39	-9	-18,75
- в порядке перевода, в т.ч. Бизнес единицы Nordgold	чел.	35	41	124	89	254,29
- истечение срока трудового договора	чел.	24	16	42	18	75,00
- увольнение по сокращению штатов	чел.	32	51	216	184	575,00

Продолжение таблицы 2

Коэфф. оборота кадров по приему	%	0,15	0,11	0,04	-0,10	х
Коэффициент оборота по выбытию	%	0,28	0,27	0,92	0,64	х
Коэффициент текучести кадров	%	0,10	0,05	0,09	-0,012	х

Как видно из таблицы 2, среднесписочная численность работающих в 2018 г. сократилась на 38 чел., что составило 7,69%. В следствие этого количество принятых работников также сократилось на 52 чел. (72,22%). Количество уволенных также стало снижаться и достигло 302%; 254,29% из которых уволены по переводу в бизнес единицы Nordgold; 72,22% в связи с истечением срока трудового договора, и только 18,75% штатного состава уволены по собственному желанию, что значительно снижает долю сокращений или увольнения по собственному желанию. Также следует заметить, что в 2018 г. уволено по причине сокращения численности штата персонала 216 чел. (!это больше почти в 6 раз по сравнению с числом уволенных в 2016 г.) и подтверждает данные о процедуре банкротства коммерческой организации-должника в российском правовом поле.

Относительно коэффициента текучести кадров, следует отметить, что в 2016 г. доля текучести кадров составила 10%, в 2017 г. процент текучести кадров сократился в 2 раза и составил 5%, но в 2018 г. снова повысился до 9%, что выше общепринятого показателя текучести на 5%, следовательно предприятию нужно проводить кадровые работы в направлении совершенствования методов управления персоналом в общей стратегии управления предприятием.

2.2. Анализ особенностей кадровой политики в корпорации

Кадровая политика в АО «Рудник Апрелково» проводится в основном, демократичным образом, она направлена на улучшение морально-этических, нравственных, интеллектуальных и трудовых качеств сотрудников.

Схематично проводимую кадровую политику в организации можно выразить в диаграмме на рисунке 5.

Рисунок 5 – Реализация кадровой политики в АО «Рудник Апрелково»

В связи с тем, что в настоящее время компания Nordgold уже не является Управляющей компанией АО «Рудник Апрелково», но все же имеется опыт в работе с кадровой политикой на уровне крупной золотодобывающей компании, имеющей существенный рейтинг в мировой золотодобыче.

Сейчас ведутся мероприятия по улучшению кадровой политики АО «Рудник Апрелково», такие как:

1. применение современных кадровых технологий в АО «Рудник Апрелково»;
2. повышение статуса и ответственности кадровой службы АО «Рудник Апрелково».

Задачами Службы управления персоналом АО «Рудник Апрелково» являются:

1. Комплектование предприятия кадрами требуемых профессий, специальности и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.

2. Разработка кадровой политики и стратегии предприятия.

3. Мониторинг правильности использования работников в подразделениях предприятия.

4. Разработка и организация проведения программ для повышения лояльности персонала.

Кадровым делопроизводством и работой с персоналом в 2016 году занималась Служба управления персоналом. Состав службы управления персоналом определяется высоким уровнем сложности и комплексности решаемых задач. Исходя из этого, численность отдела составляла 6 чел. Возглавляла Службу управления персоналом Руководитель СУП, у него есть Заместитель РСУП. Также в службе работало три менеджера по персоналу и экономист по труду.

Организационную структуру службы управления персоналом «АО «Рудник Апрелково» представим на рисунке 6.

Руководитель Службы управления персоналом

Менеджер по персоналу

(3 чел.)

Экономист

по труду

Заместитель руководителя Службы управления персоналом

Рисунок 6 – Организационная структура Службы управления персоналом

АО «Рудник Апрелково»

Функции, ответственность, права и обязанности службы регламентируются внутренним документом Положением о службе^[22].

Безусловно, структура службы управления персоналом АО «Рудник Апрелково» во многом определяется характером и размерами предприятия, особенностями отраслевой сферы.

Анализ существующей кадровой политики АО «Рудник Апрелково» включает исследование следующих, наиболее существенных, элементов:

- отбор и подбор персонала;

- адаптация персонала и организационная культура;

- обучение и повышение квалификации персонала;

- мотивация персонала.

Отбор и подбор персонала

Рассмотрим анализ источников привлечения персонала в компанию, проводимых в рамках мероприятий по отбору персонала в АО «Рудник Апрелково» (см. таблицу 3).

Таблица 3

Структура источников привлечения персонала в компанию в 2016-2018 гг.

Источники привлечения персонала в компанию	2016	2017	2018	Абс. отклонение, 2018/2016 г.	Отн. отклонение, 2018/2016 г.,%
	Кол-во образовавшихся вакансий
из внутренней базы данных кандидатов	25	22	17	-14	-56
из внешней базы данных кандидатов/интернет	10	4	0	-4	-40
от кадровых агентств (оплата услуг агентства компанией)	0	0	0	3	-
рекомендации коллег	27	27	3	-27	-100
самостоятельное обращение на предприятие (отклик на объявление, бегущую строку и т.п.)	5	2	0	-5	-100
прочие (ЦЗН, бесплатные агентства и т.п.)	0	0	0	-5	-100
Итого	72	55	20	-52	-72,22

Из данных, представленных в таблице 3, видно, что в компании наиболее применима программа «Рекомендация на вес золота»: в 2016 и 2017 годах по этому источнику принято по 27 кандидатов, в 2018 году только 3 кандидата принято, это в 9 раз меньше по сравнению с предыдущими годами, т.к. компания начала быстро терять свою репутацию на рынке труда.

Источник «из внутренней базы кандидатов» (или кадровый резерв) применялся также стабильно за все три анализируемых года: 25 кандидатов в 2016 году, 22 кандидата в 2017 году и 17 кандидатов в 2018 году.

«Из внешней базы», а также по размещенным вакансиям в интернете кандидатов принято значительно меньше чем вышеуказанным источникам. Данная цифра более чем в 2 раза меньше.

Не рассматриваются в корпорации кандидаты из ЦЗН и кадровых бесплатных агентств.

«Самостоятельное обращение на предприятие (отклик на объявление, бегущую строку и т.п.)» также не имеет большого рейтинга в источниках привлечения кандидатов.

Отметим основные ошибки в подборе персонала АО «Рудник Апрелково»:

-анкета, заполняемая на этапе подбора кадров громоздка, не учитывает специфику деятельности компании;

-не разработаны критерии отбора кандидатов.

Таким образом, руководству потребуется время для тщательной разработки методов и оценочных тестов, чтобы гарантировать их достоверность, точность и должную интерпретируемость. Также представленные методы по отбору и подбору персонала в АО «Рудник Апрелково», не всегда соответствуют требованиям полученной заявки от линейных руководителей, зачастую они не конкретны, не соответствуют заявленной вакансии, вследствие чего теряется время менеджера по персоналу и линейного руководителя на отбор не нужных кандидатов.

Адаптация персонала и корпоративная культура

В таблице 4 по данным 2018 года рассмотрим позиции адаптации персоналом по категориям персонала.

Таблица 4

Прохождения адаптации по категориям персонала по данным 2018 года

Категория персонала	%	Всего сотрудников	Успешно прошли ИС
Руководители	100,0%	3	3
Специалисты	83,3%	6	5
Рабочие	88,1%	42	37
Итого	88,2%	51	45

Как видно из данных таблицы 4, адаптация персонала и прохождение испытательного срока (ИС) дают положительные результаты: руководители (3 чел.) адаптацию прошли успешно и влились в коллектив; специалисты – их принято всего 6 чел., прошли ИС – 5 чел., что составило 83,3% от общего показателя по данной категории персонала. Рабочие – их принято всего 42 чел., прошли ИС 37 чел., что составило 88,1% от общего показателя по данной категории персонала.

Рассмотрим данные 2018 года, где кадровая ситуация начала меняться уже в худшую сторону, и работники стали чаще увольняться из организации. Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в работе с персоналом в период адаптации, было проведено анкетирование среди работников АО «Рудник Апрелково», которые увольнялись в период адаптации, не проработав 3 месяца. Для этого были проанализированы анкеты уволившихся сотрудников в 2016 году. Результаты проведенного анкетирования выявили следующие проблемы:

• наибольшая группа (50%) уволилась из-за неустойчивого положения предприятия на рынке труда;
• 35% – отказались указать причину ухода.
• 10% – уволились, так как им не хватило нужных знаний для работы (обучение в период адаптации);
• 5% не сработались с руководителем;

Основная идея компании Nordgold – «больше чем золото»: «Мы добываем золото. Но это не единственный смысл нашей работы. «Наша деятельность – больше, чем золото». Производство драгоценного металла — это основа нашей работы, но наши принципы намного сложнее и многограннее:

• уверенность сотрудников в завтрашнем дне;
• доверие инвесторов;
• развитие регионов;
• сохранение планеты.

Nordgold – это компания, которая объединяет в себе людей разных национальностей, работающих в странах с различной культурой, правовыми режимами и природными условиями. Именно поэтому нам необходимо договориться о единых стандартах поведения, которые будут разделять все сотрудники компании. С этой целью был создан Стандарт поведения сотрудников компании Nordgold. Стандарт поведения сотрудников определяет ключевые правила поведения, которые сотрудники Nordgold обязаны соблюдать по отношению друг к другу и к компании. Стандарт отражает ключевые ценности и принципы, которыми должны руководствоваться сотрудники компании при исполнении своих трудовых обязанностей».

Так как АО «Рудник Апрелково» является частью компании Nordgold и здесь трудятся сотни квалифицированных рабочих, инженерно-технических работников, служащих и специалистов, показывающих образцы добросовестного отношения к своему труду и уважительного отношения к труду своих коллег. Именно здесь чувствуется командный дух, все сотрудники Общества без исключения работают в соответствии с единой корпоративной этикой компании. Все сотрудники осознают, что являются частью этого коллектива, поэтому в процессе своей трудовой деятельности, помнят о развитии и сохранении корпоративных ценностей корпорации.

Устойчивые методы управления персоналом являются инвестициями в предприятие, где сотрудники являются самым важным активом. С таким подходом генеральный директор АО «Рудник Апрелково» стремится поощрять всех сотрудников компании и внештатных сотрудников, чтобы поддерживать принципы прозрачности и добросовестного управления в соответствии с действующим трудовым законодательством.

Аттестация персонала

Аттестация персонала в АО «Рудник Апрелково» проводится примерно один раз в год. Аттестация персонала в АО «Рудник Апрелково» проводится с целью провести оценку качества сотрудника в случае его повышения в должности или отбора на обучение, повышение квалификации, увеличения заработной платы.

Среди недостатков в процедуре аттестации выделены следующие проблемы: оценка труда методом аттестации, не достаточно эффективный метод оценки сотрудников, так как не в полной мере раскрывает способности и потенциал сотрудников. Аттестация дает лишь возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Обучение и повышение квалификации персонала.

Повышение квалификации кадров в компании можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства сотрудников, организации продаж, управления кадрами.

Обучение персонала в АО «Рудник Апрелково» имеет несколько направлений. Направления обучения представлены в таблице 5.

Таблица 5

Направления обучения персонала в АО «Рудник Апрелково» в 2016-2018 гг.

Наименование обучения	2016	2017	2018	Изменения 2018/2016 %	Изменения 2018/2017 %
	Количество обученных
При найме (адаптационные программы)	82	74	0	-100%	-100%
По результатам аттестации персонала, выявившей недостаточную квалификацию сотрудника	2	3	0	-100%	-100%
При назначении сотрудника на новую должность или при переводе его на другой участок работы	24	64	7	-71%	-89%
Развивающее обучение для сотрудников, желающих повысить свой профессиональный или общий уровень развития, для поддержания рабочих умений и навыков и повышения эффективности выполнения работником текущей работы (для руководителей – ИПР- индивидуальный план развития, где корпоративное обучение, а также обмен опытом со специалистами других БЕ компании имеет ключевую роль в развитии руководящего состава Общества).	107	142	56	-48%	-61%
При изменении технологий работы и другое	0	0	8	100%	100%
Итого	215	283	71	-70%	-75%

По данным таблицы 5 видно, что, главным образом, в компании применяется развивающее обучение для сотрудников, желающих повысить свой профессиональный или общий уровень развития, для поддержания умений и навыков и повышения эффективности выполнения работником текущей работы. В основном данное направление работает в отношении руководителей подразделений (ГД-1 – ГД-2) в соответствии с программой развития. Каждый руководитель подписывает соглашение с Управляющей компанией о том, что всецело обязан принимать активное участие в обучении, составляется ИПР (индивидуальный план развития), где для каждого руководителя индивидуально определяются цели развития, задачи и методы, с помощью которых данный руководитель сможет не только научиться, например, ориентироваться в формировании основ корпоративной культуры Nordgold, формировать корпоративные стандарты поведения у себя и непосредственных подчиненных, а также развить требуемые управленческие и профессиональные навыки.

В АО «Рудник Апрелково» предпочтение отдается индивидуализированным программам оценки эффективности системы обучения, которые сочетают начальный диагноз потребностей с гибкой организацией учебного процесса в небольших группах, после чего устанавливается пристальный контроль за его реализацией.

Итак, важным направлением в управлении персоналом является обучение и повышение квалификации персонала. Так как благодаря данному процессу в системе управления персоналом, приобретая необходимый опыт и знания, работники могут обучать своих коллег. Переподготовка кадров АО «Рудник Апрелково» проводится по договору с несколькими учебными центрами повышения квалификации не только в Забайкальском крае, но и в других регионах России.

На финансирование мероприятий по обучению персонала в 2017 году было направлено 2 млн. 873 тыс.руб. В 2018 году фактические затраты на обучение персонала были сокращены до 25% от запланированного и составили 562 тыс. руб. в основном это обучение ИТР, так как компания Nordgold заинтересована в своих обученных сотрудниках, и в связи с ситуацией на предприятии было принято решение основную часть руководящего состава уволить в порядке перевода на другие БЕ компании.

Проведя анализ существующей системы обучения, можно увидеть необходимость в совершенствовании обучения и развития персонала в АО «Рудник Апрелково». Таким образом, следует отметить негативные моменты в системе обучения персонала в организации в 2018 году:

- выделяется недостаточно финансовых ресурсов на обучение и повышение квалификации рабочего персонала;

- недооценка роли обучения и развитии рабочего персонала в общей системе управления персоналом.

Формирование кадровой защищенности предприятия

Кадровые резервы – это формирование состава сотрудников, которые прошли подготовительный отбор (оценку) и обладают определенным потенциалом для исполнения прямых обязанностей на новом месте работы в установленные сроки. Такой запас кандидатур (кадровая защищенность предприятия) имеет условную структуру. Кадровый резерв (профессиональный запас) имеет возможность быть как внутренним, так и внешним.

В АО «Рудник Апрелково» в 2018 году был сформирован «Золотой» кадровый резерв, данные указаны в таблице 6.

Таблица 6

Кадровая защищенность АО «Рудник Апрелково» в 2018 г.

№	Уровень	Ключевая позиция	Количество кандидатов	Срок	Комментарии
1	ГД-1	Главный инженер	3	не менее 3-х лет
2	ГД-1	ЗИД по ремонтам	1	1-2 года
3	ГД-1	ЗИД по ФК	2	1 год
4	ГД-1	ЗИД по ГТК	1	сейчас

Продолжение таблицы 6

5	ГД-1	ЗИД по ОТ и ПБ		-		-
6	ГД-1	Руководитель службы снабжения		-		-
7	ГД-1	Руководитель службы управления персоналом		1		Сейчас
8	ГД-1	Руководитель ФЭС		1		1 год
9	ГД-2	Начальник смены ГТК		1		3 года
10	ГД-2	Начальник смены БВР
11	ГД-2	Начальник смены УРП		1		1 год
12	ГД-2	Начальник смены УКВ
13	ГД-2	Начальник смены УО		2		1 год
14	ГД-2	Электромеханик по ФК		1		1 год
15		Электромеханик по УРП		1		1 год
16	ГД-2	Механик по выпуску АТУ		1		1 год
17	ГД-2	Главный энергетик		1		Сейчас
18	ГД-2	Главный геолог		1		до 3-х лет
19	ГД-2	Главный маркшейдер		1		сейчас
20	ГД-2	Руководитель ПТО		1		условно 1 год
21	ГД-2	Руководитель СКК		1		Сейчас
Общее количество резервистов			21
Количество покрытых ключевых позиций			9
Кол-во ключ. Позиций Open mines			-
Кол-во ключ. Позиций Underground			21
% покрытия ключевых позиций			42,9

Формирование кадровой защищенности АО «Рудник Апрелково» способствует раскрытию потенциала персонала, а также может помочь в случае срочной надобности при закрытии кадровых «пробелов». Те сотрудники, которые входили в данный резерв, при объявлении банкротства АО «Рудник Апрелково» в первую очередь были рассмотрены компанией Nordgold для трудоустройства на другие БЕ компании.

Мотивация персонала

Система оплаты труда компании – повременно-премиальная. Заработная плата начисляется работникам за фактически отработанное время. Затраты на оплату труда АО «Рудник Апрелково» отразим в таблице 7.

Таблица 7

Затраты на оплату труда АО «Рудник Апрелково» в 2017-2018 гг.

Показатели	2017 год	2018 год	Изменения (2018/2017 гг.)
			Абс., +/-	Отн., %
Себестоимость услуг, тыс. руб.	230012	215028	-14984	-6,5
Затраты на оплату труда (в т. ч. и на выплату премий), тыс. руб.	349650	380600	30950	8,85
Отчисления на социальные нужды для персонала, тыс. руб.	37	37	-	-
Удельный вес затрат на оплату труда в себестоимости, %	38,52	38,77	0,25	0,65

Итак, из таблицы 7 видно, что в 2018 году затраты на оплату труда повысились на 8,85% (30950 тыс. руб. в год). Отчисления на социальные нужды для персонала не изменились остались на уровне 37 тыс. руб за последние 2 года. В результате удельный вес затрат на оплату труда в себестоимости продукции увеличился на 0,25 тыс. руб. в год.

Недостатки системы мотивации персонала АО «Рудник Апрелково» наиболее явно проявляются в периоды максимального повышения интенсивности работы. В эти периоды компании не хватает и невозможно обеспечить полноценно качественный уровень предоставления услуг на рынке золотодобывающего производства. В свою очередь, руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах удается с трудом, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимально высокой выработки коллективом АО «Рудник Апрелково» не обеспечивается.

На практике выявлено, что низкий уровень вовлеченности персонала отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

2.3. Разработка и реализация кадровой стратегии в АО «Рудник Апрелково»

В исследовании выявлено, что в АО «Рудник Апрелково» слабо используются приведенные выше методы для решения проблемы текучести персонала. Но если их применять на практике, проблема станет значительно меньше и незаметно отразится на выполнении задач АО «Рудник Апрелково». Некоторые методы исследования персонала не применяются в компании, так как требует финансовых и временных затрат, а имитационное моделирование требует также технического и программного обеспечения и наличия высококвалифицированного персонала.

Следовательно, оптимальным решением проблемы будет эффективная кадровая политика и выявление путей решений проблемы с управлением персоналом для АО «Рудник Апрелково».

Из вышесказанного можно сделать вывод, о том, что управление корпоративным развитием персонала является средством реализации кадровой политики АО «Рудник Апрелково», приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией АО «Рудник Апрелково». Отсюда следует, что мероприятия по работе с кадрами – отбор, адаптация, оценка, обучение и продвижение заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач предприятия.

1. Система подбора и отбора.

Ранее в работе выявлено, что анкета, заполняемая на этапе подбора кадров громоздка и не рациональна. В связи с этим, требуется разработка новой усовершенствованной анкеты кандидата.

2. Адаптация персонала.

Эффективная программа по адаптации должна содержать следующие элементы:

• задачи и цели процесса адаптации;
• содержание всех запланированных мероприятий;
• планируемые результаты программы адаптации;
• график проведения данных мероприятий (сроки реализации данной программы в целом и каждого ее мероприятия в отдельности, ответственные за реализацию каждого мероприятия);
• порядок проведения контроля адаптационных мероприятий, а также подведения итогов.

3. Оценка персонала.

Оценка персонала поможет выяснить уровень готовности сотрудников по решению стратегических задач в перспективе. Аттестация и применение Ассессмент-метода предоставят возможность по анализу профессионально-делового потенциала сотрудников АО «Рудник Апрелково».

Если в АО «Рудник Апрелково» рационально и эффективно оценивать персонал во время аттестации, то в далее проводится ротация и сформировывается кадровый резерв, и, таким образом, появляется возможность по заполнению управленческих позиций сотрудниками своей организации.

4. Обучение персонала.

Как отражает исследование, обучение работников в АО «Рудник Апрелково» должно распространятся на всех – от абсолютно неподготовленного работника до специалиста, который имеет большой профессиональный опыт.

5. Развитие новых форм мотивации труда персонала.

Рекомендации заключаются в совершенствовании системы надбавок и доплат стимулирующего характера.

Как было выделено в предыдущей главе работы, в АО «Рудник Апрелково» не разработана система надбавок и доплат стимулирующего характера, в том числе и за профессиональное мастерство работника. Поэтому рекомендуется внедрение:

• доплат по компенсации дополнительных затрат труда, которые вызваны сложными и напряженными условиями труда на предприятии;
• надбавок, стимулирующих профессиональное мастерство, а также надбавок за стаж работы.

Данные мероприятия разработаны для предприятия при условии работы в направлении финансового оздоровления.

Проанализируем все последовательные действия в технологиях управления персоналом в АО «Рудник Апрелково».

Для того чтобы процесс адаптации проходил эффективно, в оптимальные сроки и качественно, служба персонала должна выстроить систему адаптации новых сотрудников. В систему адаптации сотрудника входит оценка, планирование, введение в должность. Когда требуемые кандидаты найдены и после соответствующих процедур отобраны для работы в организации, неизбежно возникает потребность в их ориентации, планировании их карьеры, в организации и развитии работников в соответствии с этими планами.

После внедрения предложенных мероприятий, не стоит ждать незамедлительного эффекта в первые три месяца. Это время выделяется на адаптацию новых сотрудников и перехода старых на новую систему. Определим риски внедрения данных мероприятий.

Для количественной оценки уровня риска можно использовать статистический метод.

Статистический метод менеджеры используют при наличии значительного объема статистической информации о реализации определенных видов риска и потерях от них в прошлые периоды по конкретным направлениям предпринимательской деятельности в целях оценки вероятности их наступления в будущем. Эта вероятность и будет являться степенью риска, она выражается величиной среднеквадратического отклонения от ожидаемых величин. Главные элементы статистического метода – математическое ожидание, дисперсия, среднеквадратическое отклонение.

Предположим, что за предыдущие пять лет уровень рентабельности на планируемую продукцию по аналогичным предприятиям при внедрении процесса обучения персонала составлял: 15%, 15%, 16%, 18%, 19%. Планируемый уровень рентабельности – 15%.

Из расчета можно сделать вывод, что проект умеренно рискован, так как планируемая рентабельность составляет 15%.

Выводы по главе 2.

Приведенные в работе количественно-качественные показатели штата персонала наглядно подтверждают, что АО «Рудник Апрелково» обладает достаточным, для выполнения своих задач, кадровым потенциалом. Однако, в настоящее время в системе управления персоналом имеются определенные недостатки, что отрицательно влияет на эффективность деятельности организации. Скорее всего, это связано со сменой сотрудников Службы управления персонала. Те, сотрудники, которые работали на протяжении многих лет на предприятии, в связи с банкротством предприятия вынуждены были уволиться, либо перейти на другие БЕ компании Nordgold.

Отметим наиболее серьезные недостатки в работе действующей Службы управления персоналом:

1. Отсутствие программ и планов по развитию персонала, в том числе планов по повышению производительности труда, планов по управлению социальной структурой персонала, планов по обучению и повышению квалификации персонала.

2. Недостатки системы мотивации персонала АО «Рудник Апрелково» наиболее явно проявляются в периоды максимального повышения работы. В эти периоды коллектив компании не может обеспечить полноценно качественный уровень работы предприятия, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах удается с трудом, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимально высокой выработки коллективом организации не осуществляется.

3. На предприятии наблюдается высокий коэффициент текучести кадров.

Для диагностики причин низкого уровня вовлеченности персонала и роста текучести кадров нужно определить ту зону, которая в наибольшей степени портит мотивационный фон, и изменения которые повлекут наибольшее увеличение уровня удовлетворенности. Также одной из основных причин является недостаточная укомплектованность Службы управления персоналом, в настоящее время из 6 сотрудников, остался только 1 – менеджер по работе с персоналом.

Анализ использования трудовых ресурсов и оценка эффективности системы управления персоналом в организации АО «Рудник Апрелково» проводится для выявления всех факторов, препятствующих росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.

В связи с этим, кадровую политику АО «Рудник Апрелково» можно охарактеризовать как пассивную, т.к. руководство организации не имеет четко выраженной программы действий в отношении персонала: отсутствует прогноз кадровых потребностей, кадровая ситуация в целом не диагностируется.

Таким образом, в целом, систему управления персоналом компании АО «Рудник Апрелково» можно считать недостаточно эффективной, что подтверждают, как результаты проведенного анализа эффективности использования трудовых ресурсов, так и представленная в данной работе характеристика системы управления персоналом по основным направлениям кадровой работы.

С целью совершенствования кадровой стратегии АО «Рудник Апрелково», важно все мероприятия реализовать по плану:

1) для подбора и отбора кадров разработана новая анкета кандидата;

2) представлена схема организации проведения адаптации новых сотрудников и затрат на нее;

3) представлены данные по оценке деятельности персонала, с выявлением проблемных моментов и последующей работой над их исправлением;

4) предложены усовершенствованные мероприятия по обучению персонала;

5) разработаны новые формы мотивации персонала.

6) разработан План-график корректирующих мероприятий, направленных на реализацию стратегии в условиях финансового оздоровления предприятия.

В ходе исследования предприятия было выявлено, что основное внимание при совершенствовании системы управления человеческими ресурсами необходимо уделить развитию персонала. Было принято решение, что развитие необходимо начинать с самого начала работы сотрудника в организации, то есть, начать с адаптации персонала. Была составлена программа адаптации сотрудников объемом 12 недель, при этом планируется задействовать в этих мероприятиях 3 человек – менеджера по персоналу, принятого сотрудника и руководителя подразделения, где работает отдельно взятый сотрудник, затраты на проведение мероприятий составят 16400 рублей. Наряду с адаптацией будет проводиться комплексная оценка персонала, планируется вовлечь Руководителя СУП.

Таким образом, расчеты социальной эффективности показали, что кроме экономических результатов, компания получает значительные социальные результаты, которые выражаются в стабилизации психологического климата в коллективе, уменьшении числа конфликтов, обеспечении полной реализации потенциала персонала и т.п.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания курсовой работы проведён комплексный анализ кадровой стратегии в корпорации на примере АО «Рудник Апрелково».

Нами выявлено, что систему управления персоналом компании АО «Рудник Апрелково» можно считать недостаточно эффективной на данный момент. В основном это связано с объявлением банкротства, работа предприятия в условиях конкурсного производства, как следствие – сокращение персонала, проработавшего много лет на предприятии, знающего все нюансы работы на производственном золотодобывающем предприятии.

Выделим рекомендации для данного предприятия с целью повышения эффективности управления персоналом:

1) для подбора и отбора кадров разработать новую анкету кандидата.

2) организация проведения адаптации новых сотрудников,

3) квалифицированная оценка деятельности персонала, с выявлением проблемных моментов и последующей работой над их исправлением;

4) усовершенствовать мероприятия по обучению персонала;

5) разработать новые формы мотивации персонала.

6) разработать план корректирующих мероприятий.

Важно отметить, что данные проблемы характерны для многих небольших предприятий, где нет подразделения по развитию персонала, и функции управления персоналом сводятся в основном к организации только кадрового управления.

В исследовании выявлено, что в АО «Рудник Апрелково» слабо используются приведенные выше методы для решения проблемы текучести персонала. Но если их применять на практике, проблема станет значительно меньше и незаметно отразится на выполнении задач. Некоторые методы исследования персонала не применяются в компании, так как требует финансовых и временных затрат.

Следовательно, оптимальным решением проблемы будет эффективная кадровая политика и выявление путей решений проблемы с управлением персоналом для АО «Рудник Апрелково».

С целью совершенствования системы управления персоналом АО «Рудник Апрелково», были разработаны следующие мероприятия:

1) для подбора и отбора кадров разработана новая анкета кандидата;

2) представлена схема организации проведения адаптации новых сотрудников и затрат на нее;

3) представлены данные по оценке деятельности персонала, с выявлением проблемных моментов и последующей работой над их исправлением;

4) предложены усовершенствованные мероприятия по обучению персонала;

5) разработаны новые формы мотивации персонала.

6) разработан план корректирующих мероприятий, направленных на улучшение условий труда, повышение уровня вовлеченности персонала, улучшение условий для реализации кадрового потенциала, баланса времени на труд и отдых, улучшение социально-бытовых условий и морально-психологического климата в коллективе.

В ходе исследования предприятия было выявлено, что основное внимание при совершенствовании системы управления человеческими ресурсами необходимо уделить развитию персонала. Было принято решение, что развитие необходимо начинать с самого начала работы сотрудника в организации, то есть, начать с адаптации персонала. Наряду с адаптацией будет проводиться комплексная оценка персонала.

Предложенные мероприятия, направлены на реализацию в условиях финансового оздоровления предприятия, это позволит усилить работу подразделений, повысить результаты производительности труда в целом, в последствии, гарантировано улучшение репутации и привлекательности предприятия на рынке труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) – [Электронный ресурс] / СПС «КонсультантПлюс» – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_
   doc_LAW_28399.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу от 02.08.2019 № 292-ФЗ) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683.

Положение о службе управления персоналом. Утв. приказом генерального директора от 23.03.2012 №01-11//Текущий архив АО «Рудник Апрелково».

Караманова К.Г. Стратегия управления персоналом. Символ науки, 2016, № 2-2. http://cyberleninka.ru/article/n/strategiya-upravleniya-personalom-1.

Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс. – М.: Академический проект, 2014. – 205 с.

1. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент / пер. с англ. Н.И. Алмазова. – М.: Прогресс, 2012. – 334 с.

Рожко М.К. Модели управления предприятием: какую выбрать? Часть 1 // АвиаПорт.Ru. [Электронный ресурс]: http://www.aviaport.ru/news/2014/
02/24/275863.html.

Русинова Ф.М., Разу М.Л., Менеджмент (Современный российский менеджмент): учебник. – М., 2011 – 504 с.

Стратегическое управление: учеб. пособие / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2014. — 280 с.

Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С. А. Шапиро. – 2-еизд., перераб. идоп. – М.: ГроссМедиа, 2012. – 248 с.

1. Шубаев С.В. Интеллектуальный капитал коммерческого банка. Автореф. диисс. к.э.н. / С.В. Шубаев. – СПб., 2010. – 20 с.

Экономика труда. Социально-трудовые отношения / под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: Экзамен, 2014. – 736 с.

Какими бывают кадровой стратегии? //О персонале. [Электронный ресурс]: http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/kakimi-byvayut-strategii-upravleniya-personalom.html.

Стратегия управления персоналом // Printpiter.com [Электронный ресурс]: http://printpiter.com/upravlenie-perso/strategiya-uprav.html.

Сайт Акционерное общество «Рудник Апрелково» [Электронный ресурс]: https://rudnik-aprelkovo.tiu.ru.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Специалисты БСН – 2

Специалист по планированию – 2

Специалисты – 2, диспетчер – 2

Специалисты – 4, рабочие – 4

СОТ и ПБ, мед. Пункт – 5

Начальник Службы ИТ

Специалист СИ Т – 1

Лаборант -6, Зав. зпк – 2, Рабочие – 26, лаборант-эколог-1

Экономист по труду – 1

Специалист по ОБ – 2

Экономист – 1

Менеджер по работе с персоналом – 3

Специалисты СС – 4 Рабочие – 8

Руководитель службы ОТ и ПБ

Зав.складом ВВ – 2

Рабочие – 58

Рабочие – 18

Рабочие – 102

Рабочие – 26

Рабочие – 22

Рабочие – 51

Рабочие – 34

Рабочие – 44

Рабочие – 10

Начальник смены (УБВР) – 2

Начальник смены (Карьер) – 4

Секретарь – делопроизводитель

Заместитель исполнительного директора по ГТК – 2

Заместитель исполнительного директора по ФК – 2

Заместитель исполнительного директора по ремонтам – 2

Главный инженер – 1

Заместитель исполнительного директора по ОТ, ПБ и экологии – 1

Заместитель исполнительного директора по ОБ – 1

Руководитель Службы снабжения (заместитель) – 2

Руководитель финансово-экономической службы

Руководитель Службы управления персоналом (заместитель) – 2

Исполнительный директор

Руководитель проектной группы БСН

Начальник СКК – 1

Начальник ПТО – 1

Главный маркшейдер (заместитель) – 2

Главный геолог – 1

Главный энергетик – 2

Электромеханик по ОиРФО – 4

Механик – 2

Начальник смены (АТУ и Рмм- 2

Начальник смены (УКВ) – 4

Начальник смены (УО) – 2

Начальник смены (УРП) – 4

2 Организационно-управленческая структура АО «Рудник Апрелково»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Юридическая служба

Служба ОТ, ПБ и экологии

Бухгалтерия

Служба ИТ

СОБ

Маркшейдерская служба

Геологическая служба

Служба персонала

Сервисное обслуживание

РММ

УБВР

АО «Рудник Апрелково»

Основное производство (Горнотранспортный комплекс + Участок буровзрывных работ и Фабричный комплекс)

Добыча руды

Административно-управленческий и вспомогательный персонал

Переработка руды

Техническое обеспечение и контроль

Карьер

ПТО

УРП

ЗИФ

Служба контроля качества

Механическая служба

Ремонтная служба фабрики и УРП

Энергетическая служба

Служба снабжения

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) – [Электронный ресурс] / СПС «КонсультантПлюс» – URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399. ↑

2. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент / пер. с англ. Н.И. Алмазова. – М.: Прогресс, 2012. – 334 с. ↑

3. Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс. – М.: Академический проект, 2014. – 205 с. ↑

4. Стратегическое управление: учеб. пособие / В.Р. Веснин. — М.: Проспект, 2014. — 280 с. ↑

5. Караманова К.Г. Стратегия управления персоналом. Символ науки, 2016, № 2-2. http://cyberleninka.ru/article/n/strategiya-upravleniya-personalom-1. ↑

6. Стратегия управления персоналом // Printpiter.com [Электронный ресурс]: http://printpiter.com/upravlenie-perso/strategiya-uprav.html. ↑

7. Шубаев С.В. Интеллектуальный капитал коммерческого банка. Автореф. диисс. к.э.н. / С.В. Шубаев. – СПб., 2010. – 20 с. ↑

8. Экономика труда. Социально-трудовые отношения / под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: Экзамен, 2014. – 736 с. ↑

9. Русинова Ф.М., Разу М.Л., Менеджмент (Современный российский менеджмент): учебник. – М., 2011 – 504 с. ↑

10. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С. А. Шапиро. – 2-еизд., перераб. идоп. – М.: ГроссМедиа, 2012. – 248 с. ↑

11. Русинова Ф.М., Разу М.Л., Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник. – М., 2011 – 504 с. ↑

12. Какими бывают кадровой стратегии? //О персонале. [Электронный ресурс]: http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/kakimi-byvayut-strategii-upravleniya-personalom.html. ↑

13. Рожко М.К. Модели управления предприятием: какую выбрать? Часть 1 // АвиаПорт.Ru. [Электронный ресурс]: http://www.aviaport.ru/news/2014/02/24/275863.html. ↑

14. Стратегия управления персоналом // Printpiter.com [Электронный ресурс]: http://printpiter.com/upravlenie-perso/strategiya-uprav.html. ↑

15. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (с изм. и доп., вступ. в силу от 02.08.2019 № 292-ФЗ) // [Электронный режим]: Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_
    doc_LAW_34683. ↑

16. Экономика труда. Социально-трудовые отношения / под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: Экзамен, 2014. – 736 с. ↑

17. Составлено на основе отчетов Общества. ↑

18. Составлено на основе отчета по труду. ↑

19. Составлено на основе отчета по труду. ↑

20. Составлено на основе отчета по труду. ↑

21. Составлено на основе отчета по труду. ↑

22. Положение о службе управления персоналом. Утв. приказом генерального директора от 23.03.2012 №01-11//Текущий архив АО «Рудник Апрелково». ↑