Содержание и специфика процессного подхода к менеджменту

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих объектов к условиям неопределенности является изучение современных процессных систем. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции развития, предъявляются новые требования к менеджменту производства, необходимость их изучения определяет важность и актуальность проведенного исследования для российского предприятия, ставящего в качестве своей задачи поиск методов наиболее эффективного достижения целей.

Объектом исследования в данном курсовом проекте является предприятие ОАО «Сибирское здоровье», производящее высококачественные косметические средства и пищевые добавки на основе натуральных компонентов. Предметом исследования послужила существующая на предприятии управленческая система. Цель проекта заключается в исследовании теоретических положений по разработке механизма формирования и развития эффективной системы менеджмента предприятия.
Наиболее эффективные методы, способствовавшие достижению данной цели представляют собой совокупность приемов и операций теоритического и практического характера освоения деятельности, а именно: метод системного анализа имеющейся информации, математические расчеты, сравнения, обобщения и анализ с теоритической точки зрения, применение творческого подхода.
Данная работа включает в себя две главы, состоящие, в свою очередь, из параграфов. Приведем их краткую характеристику. Первая глава носит теоретический характер, она содержит описание основных подходов к управлению организацией, а также более подробное рассмотрение наиболее результативного подхода, а именно, процессного. Вторая глава представляет собой анализ производства конкретного предприятия ООО «Сибирское здоровье», она позволяет применить на практике полученные теоретические знания.
Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других — это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом.

Глава 1. Содержание и специфика процессного подхода к менеджменту

1.1. Возникновение и история и развития процессного подхода к менеджменту.

Историю развития системных идей в менеджменте можно разделить на три этапа, различающихся с точки зрения лежащих в их основе философско-методологических принципов:

1-й этап. Становление и развитие жесткого системного подхода (середина 1950-х-середина 1970-х годов);

2-й этап. Становление и развитие мягкого системного подхода (середина 1970 годов - настоящее время);

3-й этап. Комплементаризм в менеджменте (вторая половина 1980-х гг. - настоящее время).

Первоначальное использование процессного подхода связывается с именем А. Файоля - основоположника школы административного менеджмента. Уже в начале ХХ века процессный подход означал крупный поворот в управленческой мысли. Однако широкое распространение он получил лишь в конце ХХ века, когда доминировавший до этого времени функциональный подход полностью утратил своё прогрессивное значение. В современной мировой практике первые серьезные работы, касающиеся процессного подхода, появились в 60-е годы прошлого столетия при автоматизированных производств (в частности, методологии IDEF, предложенной специалистами ВВС США), и концепции реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering - BPR). Кроме того, процессно-ориентированный подход используется во многих современных управленческих теориях (например, теории реинжиниринга, системе сбалансированных показателей, теории корпоративной устойчивости, модели устойчивого развития компании, универсальной системе показателей деятельности и др.) и система совершенствования организации на основе самооценивания (премии М. Болдриджа, Европейская премия в области качества, Японская премия качества им.Д. Джурана, Премия Правительства РФ в области качества).

В производственной практике процессный подход начал широко применяться с 2000 года, когда при пересмотре стандартов ISO серии 9000 была предложена совершенно новая идеология обеспечения качества и основой построения и функционирования системы менеджмента качества стал процессный подход. При пересмотре стандарта ISO 9001 в 2008 г. концепция процессного подхода так и осталась базовой для организации системы менеджмента качества.

В соответствии с ISO серии 9000 системы менеджмента качества строятся на основе 8 базовых принципов: ориентация на потребителя; лидерство руководства; вовлечение персонала; процессный подход; системный подход; постоянное улучшение; принятие решений на основе фактов; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Принцип "ориентации на потребителя". Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Применение данного принципа обычно приводит к: изучению и пониманию потребностей и ожиданий потребителей; передаче (распространению) информации о потребностях и ожиданиях потребителей по всей организации; измерению удовлетворенности потребителей и последующим действиям, основанным на полученных результатах, а также обеспечению сбалансированного подхода при удовлетворении потребителей и других заинтересованных сторон (таких как собственники, работники, поставщики, кредиторы, местные круги и общество в целом).

Принцип "лидерства руководства". Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Применение принципа "лидерство руководителей" позволяет получить ясные представления о будущем организации; установить перспективные цели и задачи; создать и поддерживать общие ценности и этические модели поведения на всех уровнях организации; обеспечивать работников необходимыми ресурсами и предоставить им свободу действий в рамках их ответственности и подотчетности.

Принцип "вовлечения персонала". Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. При реализации этого принципа работники понимают важность своего вклада и своей роли в организации, выявляют ограничения в своей деятельности, оценивают свою деятельность на основе достижения поставленных перед ними целей и задач, а также свободно делятся своими знаниями и опытом, что повышает производительность труда и улучшает общую атмосферу в коллективе.

Принцип "системного подхода к менеджменту". Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей. Системный подход к менеджменту позволяет структурировать систему менеджмента для достижения целей организации наиболее эффективным и результативным способом, гармонизировать и интегрировать процессы, обеспечить понимание ролей и ответственности, необходимых для достижения общих целей, и понижение за счет этого меж функциональных барьеров.

Принцип "постоянного улучшения". Постоянное улучшение означает непрерывный поиск решений, направленных на превышение достигнутых результатов во всех аспектах деятельности организации, связанных с качеством. Диапазон улучшений может быть от постепенных, постоянно продолжающихся улучшений до стратегических проектов прорыва в сфере улучшения. Идея улучшения включает в себя три основных концептуальных подхода. Первый - это улучшение, достигаемое за счет проектов прорыва, т.е.

нововведений принципиального характера (реинжиниринг). Особенностью этого подхода является упор на творческую деятельность.

Второй - это постоянное улучшение путем усилий персонала шаг за шагом, посредством никогда не прерывающихся маленьких приращений, улучшающих существующее положение дел. И, наконец, третий подход - это постоянное улучшение, схожее с движением вверх по лестнице: каждый подъем в улучшении завершается фазой стабилизации, т.е. удержания достигнутых результатов, и предотвращением регрессии.

Принцип "принятия решений на основе фактов". Эффективные решения основываются на анализе данных и информации, что приводит к обеспечению уверенности в том, что данные и информация являются достаточно точными и достоверными.

Принцип "взаимовыгодных отношений с поставщиками". Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Применение этого принципа позволяет установить взаимоотношения с поставщиками и партнерами, которые обеспечивают баланс между краткосрочным выигрышем и долгосрочными соображениями, объединить практический опыт и ресурсы с опытом и ресурсами партнеров, идентифицировать ключевых поставщиков и создавать совместные процессы, к взаимной выгоде и повышению ценности.

Но определяющим принципом является принцип "процессного подхода к менеджменту", реализация которого неизбежно влечет за собой реализацию и остальных семи принципов.

Общепринято под процессом (от лат. processus - прохождение, продвижение) понимается последовательное изменение каких-либо состояний во времени и в пространстве. Согласно ISO 9000, процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Совершенно очевидно, что трактовка стандартов ISO не противоречит общепринятому представлению о процессе, поскольку сущность любого преобразования состоит в изменении, а дополняет его такими существенными признаками, как входы и выходы процесса. Именно четко обозначенные входы и выходы выступают одними из главных характеристик процесса, определяя его особенности и границы. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться "процессным подходом". При этом основной целью систем менеджмента качества становится не обеспечение качества продукции, а удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон и увеличение ценности для каждой из заинтересованных сторон, что наглядно иллюстрирует модель системы менеджмента качества, построенной на основе процессного подхода (рис.1).

Рисунок 1. Модель системы менеджмента качества, построенной на основе процессного подхода

Процессная модель СМК в соответствии с требованиями ISO 9001 представляет собой две замкнутые петли. Внешняя иллюстрирует получение требований от заинтересованных сторон, трансформацию их во входы производственной (коммерческой) деятельности. После чего в результате преобразования входов в выходы (в том числе и в продукцию или услугу) происходит удовлетворение требований заинтересованных сторон. Информация от заинтересованных сторон в виде обратной связи служит основой для улучшений. Внутренняя петля показывает организацию управления (менеджмента) собственно на предприятии, основой которого служат процессы производства продукции, измерение и анализ которых, так же как и обратная связь от потребителей, служат основой для постоянного улучшения. Концепция постоянного улучшения реализуется на основе решений руководства с учетом имеющихся ресурсов, что в целом добавляет организации ценность. В соответствии с этим требование ISO 9001 о необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности можно считать одним из центральных в процессном подходе, реализуемом новой версией стандартов ISO серии 9000.

Понятие ценности, появившееся много столетий назад, в экономике наиболее широко стало употребляться сравнительно недавно, сначала в общей экономической теории (в рамках теории предельной полезности), затем - практически во всех экономических дисциплинах. В экономике под ценностью понимается значимость актива или продукта в денежном выражении. Известно, что экономисты ХVIII-ХIХ веков, такие как Адам Смит и Дэвид Рикардо, полагали, что ценность актива или продукта определяется количеством труда, необходимого для их производства. Позднее утверждалось, что ценность продукта определяется его полезностью для потребителя. В настоящее время экономисты полагают, что ценность продукта во многом определяется также факторами предложения и спроса, что проявляется в установлении рыночной цены на этот продукт. А одна из современных концепций ценности управления, разработанная Boston Consulting Group, обосновывает, что в настоящий момент время - это такой же источник конкурентных преимуществ, как и деньги, производительность, качество и даже инновации.

С точки зрения современных философов, для ценности не существует адекватного и однозначного понятия, поскольку ценность характеризуется двумя свойствами: функциональным значением и личностным смыслом (то есть ее отношением к потребностям человека). Личностный смысл ценности, с одной стороны, определяется объектом, выполняющим функцию ценности, с другой стороны, зависит от самого человека.

Кроме того, взгляды производителя и потребителя на вопросы ценности продукции различны. Очевидно, что продукция, выпускаемая организацией, может быть ценной как для потребителя, так и для самой организации. Ценность выпускаемой организацией продукции для потребителя (потребительская ценность) определяется степенью ее необходимости для потребителя, включая качество, соответствующее его ожиданиям. Реальная ценность продукции может быть определена только после того, как, поступив на рынок, она будет приобретена потребителем или не приобретена за предлагаемую организацией цену. Потребитель принимает решение о приобретении продукции данного качества с учетом предполагаемых затрат на её приобретение и последующую эксплуатацию. Наряду с качеством и ценой на решение потребителя могут повлиять и такие факторы, как доверие к организации, престиж

её продукции, информация, полученная от других потребителей этой продукции, и другие соображения.

Аналогична ситуация и с ценностью процессов: то, что является ценностью для участников процесса, может не иметь значения для его потребителей или для руководства организации.

Следовательно, ценность - это субъективная оценка возможности объекта служить удовлетворению человеческих потребностей в определенной ситуации на основе суждений об его редкости и полезности. А добавленная ценность - это расширение возможностей объекта служить удовлетворению потребностей.

Ценность продукции для организации определяется увеличением доходов за счет роста её продаж, снижения затрат на производство или за счет повышения цены на продукцию улучшенного качества.

Поскольку ценность продукции не может быть определена до ее продажи, то при анализе деятельности, осуществляемой внутри организации, целесообразно пользоваться понятием "стоимость". Добавленная стоимость - разность между ценностью продукции организации (т.е. общей выручкой, полученной от продажи этой продукции) и стоимостью сырья, комплектующих изделий и услуг, покупаемых для обеспечения выпуска этой продукции. Добавленная стоимость - это ценность, которую фирма добавляет к купленным материалам и услугам в процессе производства и реализации продукции.

Если же рассматривать ценность (стоимость) процессов организации, то, очевидно, что она определяется значимостью или необходимостью для обеспечения качества конечной продукции и получения дохода от ее реализации.

Добавленная ценность процесса - это повышение результативности и эффективности деятельности организации вследствие целенаправленного изменения в процессе. Добавленная ценность процесса может выражаться в сокращении временных и ресурсных затрат на его осуществление, в повышении удовлетворенности потребителей (как внешних, так и внутренних) процесса.

Добавленная ценность процесса достигается лишь в результате управления процессом. При этом непосредственными объектами управления являются собственно процесс, а также его входы и выходы. Процесс можно считать управляемым, если оказываемые на него воздействия позволяют достигать целей и запланированных результатов.

Необходимость рассмотрения процессов системы менеджмента качества с позиций добавленной ценности, по сути дела, подводит к пониманию их как бизнес-процессов, т.е. видов деятельности, создающих ценности для потребителя и организации.

С современных рыночных позиций все процессы, необходимые для получения конечных результатов деятельности организации и приносящие ей доход, относятся к бизнес-процессам. В 1980 г. известным американским экономистом М. Портером (M. Porter) в работе "Competitive Strategy" было введено понятие "цепочка ценностей", включающее все взаимодействующие при создании продукции стороны (поставщика, производителя, потребителя), что явилось толчком к новым подходам при выборе стратегии бизнеса. Согласно М. Портеру, ценность организации измеряется той стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за ее товары и услуги. Бизнес будет прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает издержки, связанные с осуществлением всех видов деятельности. Чтобы достичь конкурентного преимущества, организация либо должна выполнять эти виды деятельности с более низкими издержками, либо выполнять их таким образом, чтобы это привело к надбавке к цене, т.е. к большей ценности организации с учетом экономических интересов всей совокупности поставщиков и потребителей.

Однако, термины "процесс", и "бизнес-процесс" не равнозначны.

Под процессом обычно подразумевается определенная совокупность действий, направленных на достижение поставленной цели на основе преобразования входов в выходы. Тогда как бизнес-процесс - это такой процесс, в результате которого достигается конкретная коммерческая (предпринимательская) цель деятельности компании (а связанное множество бизнес-процессов направлено на выпуск продукции). Далеко не каждый процесс может называться "бизнес-".

Если все процессы организации взаимодействуют друг с другом на основе входов и выходов (в том смысле, что выходы одного процесса являются входами в другой или другие процессы), то совокупность процессов или процессная модель будет представлять собой цепочку взаимодействующих процессов, каждый из которых влияет на функционирование как других процессов, так и системы в целом. При этом связи между процессами будут проявляться не только на уровне взаимодействия входов и выходов, но и в том, что результат выполнения одного процесса влияет на издержки и эффективность других.

Переход к процессно-ориентированному менеджменту в рамках систем менеджмента качества предопределил появление нового подхода к оцениванию качества продукции, суть которого заключается в следующем: каждый из процессов обладает набором параметров, характеризующих его протекание и способность процессов достигать запланированных результатов (ISO 9001), поэтому возможно, используя мониторинг процессов, судить о качестве продукции по отклонениям характеристик процесса от заданных (установленных) значений. Однако использование этого метода возможно только в случае умеренной стохастичности процессов и при наличии данных о влиянии отклонения каждого из параметров на качество конечной продукции передачей продукции потребителю.

Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных видах деятельности, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности. При этом главное внимание обращается не на вертикальные (иерархические) связи в организационной структуре, которые традиционно хорошо отлажены, а на горизонтальные (связи между функциональными подразделениями), являющиеся наиболее слабыми и потому представляющие реальную опасность для прочности организационной структуры и надлежащего функционирования системы менеджмента.

Перспектива процесса дает необходимую интеграцию, гарантируя, что реальная рабочая практика эксплицитно связана со всей работой фирмы.

Определяющее методологическое достоинство процессного подхода заключается, прежде всего, в неразрывности менеджмента на стыках деятельности подразделений и должностных лиц.

Следует отметить, что процесс (преобразование входов в выходы посредством использования ресурсов) понятие достаточно емкое, и сами процессы включают множество различных аспектов, поэтому зачастую процессы делятся на подпроцессы - своеобразные "минипроцессы", протекающие параллельно и в совокупности, образующие процесс. Соответственно, подпроцесс - это часть процесса, представляющая собой законченный цикл деятельности, преобразующий входы в выходы, и протекающий параллельно другим циклам в рамках одного процесса. Подпроцессы, в свою очередь, подразделяются на виды деятельности. Несмотря на достаточно частое упоминание видов деятельности в специальной литературе, ни одним из авторов не дается их определение (в отличие от определения процесса). Деятельностью является такое взаимодействие человека и среды, в процессе которого он добивается какой-либо сознательной цели, то есть это реальная связь субъекта с объектом, где субъектом выступает личность, движимая определенными мотивами и преследующая конкретные цели. Общая структура любой деятельности состоит из четырех звеньев: цель - мотив - способ - результат. Наличие цели является неотъемлемым признаком деятельности; выражение "бесцельная деятельность" вообще не имеет смысла. Цель деятельности - это идеальные представления о ее будущем результате, которые, как закон, определяют характер и способы действия человека. Таким образом, процессы состоят из операций, видов или актов деятельности. При этом вид деятельности (операция) - это выделенная определенным образом часть всей совокупности деятельности, осуществляемой организацией при производстве продукции (услуги).

В процессе виды деятельности могут выступать как этапы, стадии, операции или действия преобразования. Виды деятельности в рамках подпроцессов представляют собой линейную цепочку взаимодействия.

1.2. Основные характеристики процессного подхода к менеджменту

Для определения процессного подхода к управлению необходимо рассмотреть так называемый цикл PDCA. Этот цикл управления традиционно носит название «цикл Шухарта-Деминга».

Рисунок 2- Цикл Шухарта-Деминга

Цикл Шухарта-Деминга включает 4 шага: планирование процесса (Plan), выполнение процесса (Do), анализ показателей эффективности процесса (Check), корректировка процесса (Act).

Базовые требования процессного подхода, сформулированным в МС ИСО 9001:2000. Особенности построения МС ИСО 9001:2000 позволяют применить его в любой сфере деятельности, при управлении любой организацией. Требования к описанию процессов содержатся в разделах 5-8 этого стандарта. Можно выделить основные моменты требований:

1. Система управления складывается, как минимум, из двух уровней. Управленческие решения принимают:

а) высшее руководство («первое лицо»)

б) владелец процесса - руководитель, отвечающий за эффективность процесса;

2. Система управления основана на обязательных регламентированных обратных связях, описанных в цикле PDCA.

3. Все этапы цикла PDCA выполняются по регламентам.

4. При проведении анализа используются четыре основных потока информации:

а) показатели процесса;

б) показатели продукта;

в) показатели удовлетворенности потребителя;

г) результаты аудитов процессов;

5. Стандарт требует установить эти показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий. Управленческое решение об изменении регламентов или ресурсов должно приниматься на основании строгих фактов.

6. Необходимо назначить ответственных - владельцев процессов, которые управляют процессами, отвечают за их результативность и обладают необходимыми ресурсами и полномочиями. Их взаимодействие должно быть определено и формализовано.

7. Принцип PDCA тиражируется на нижние уровни управления (принятия решения), если это целесообразно.

Процесс, представленный в прил. 1, соответствует всем перечисленным требованиям.

Теперь дадим определение процессного подхода к управлению организацией.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом .

При внедрении процессного подхода к управлению используются следующие методики:

- создания сети бизнес-процессов;

- определения владельцев бизнес-процессов;

- моделирования (описания) бизнес-процессов;

- регламентации бизнес-процессов;

- управления бизнес-процессами на основе цикла PDCA;

- аудита бизнес-процессов.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению явяляются:

1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

3) определение показателей эффективности и методик их измерения (например, статистических);

4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).

С внедрением процессного подхода к управлению организации имеются следующие возможности:

- Возможность 1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении процессного подхода регламентируются:

- порядок планирования целей и деятельности;

- взаимодействие между процессами и подразделениями организации;

- ответственность и полномочия владельцев процессов и других должностных лиц;

- порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях;

- порядок и формы отчетности перед высшим руководством;

- система показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности организации в целом и его процессов;

- порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.

Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:

1) проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;

2) определяется система взаимодействия процессов между собой, а также с внешними поставщиками и потребителями;

3) определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, регламенты, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);

4) составляется график разработки и внедрения этой документации;

5) устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;

6) определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;

7) устанавливаются критерии, по которым начинается работа по устранению причин отклонения.

- Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям:

· показатели результата деятельности отдельных процессов и организации в целом (достижение запланированных результатов по объему, качеству, номенклатуре и срокам);

· показатели эффективности деятельности отдельных процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);

· показатели продуктов, производимых процессами организации;

· показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности организации.

При внедрении процессного подхода разрабатывается двухступенчатая система показателей:

а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав;

б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса.

В число процессов, которые существуют в организации, входит также процесс управления организацией. Владельцем этого процесса является генеральный директор. Управление деятельностью организации производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству.

- Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность соучредителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон, поскольку:

1) система основана на измерении показателей деятельности организации, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;

2) система направлена на удовлетворение потребностей пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:

· соучредители (инвесторы);

· потребители на рынке;

· персонал организации;

· поставщики;

· общество.

- Возможность 4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает реализацию в организации процессного подхода в соответствии с требованиями МС ИСО 9000:2000 и получение соответствующего сертификата.

Наличие сертификата соответствия системы менеджмента качества требованиям МС ИСО 9001:2000 гарантирует потребителям, что организация не только выполнит заявленные требования потребителя, но и постарается установить и выполнить его предполагаемые требования, а также что вопросам качества работы уделяется большое внимание. Подобная организация получает конкурентные преимущества на рынке услуг.

- Возможность 5. Внедрение процессного подхода к управлению и построению системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

- Возможность 6. Основой процессного подхода к управлению является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию. Для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления организацией на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта.

Обычно при рассмотрении процессного подхода выделяют четыре основные функции, применимые ко всем организациям: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функции управления в процессном подходе имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация. Принятие решений и коммуникация играют роль связующих процессов при осуществлении планирования, организации, мотивации, и контроля.

Рассмотрим кратко четыре существенные функции управления с точки зрения процессного подхода:

1. Планирование. При планировании руководитель вначале должен сформулировать цели организации. Затем, поставив общие задачи, он должен определить, какие конкретные работы (задания) необходимо выполнить сотрудникам организации в определенный отрезок времени. Для того чтобы планы были реальными, а не иллюзорными, руководителю следует учесть наличие всех ресурсов как организации в целом, так и каждого подразделения в отдельности.

Другими словами, планирование - это способ, с помощью которого руководитель пытается задать единое направление вектору усилий всех членов организации на достижение ее общих целей в определенный отрезок времени. При этом необходимо учитывать две существенные характеристики, присущие организационным структурам, а именно: горизонтальное и вертикальное разделение труда.

2. Организация. По окончании процесса планирования руководитель должен организовать выполнение запланированных работ (заданий), поскольку без осуществления организационных мероприятий сами по себе планы, разумеется, в жизнь не воплотятся.

Руководитель должен распределить между структурными подразделениями работы (задания), а также в соответствии с планом довести до исполнителей порядок их выполнения и порядок взаимодействия подразделений (горизонтальное разделение труда).

Важным средством, с помощью которого руководитель осуществляет функцию организации в процессе управления, является выдача заданий подчиненным ему линейным руководителям и делегирование им необходимых полномочий (вертикальное разделение труда).

Линейные руководители организуют выполнение поставленных задач в подразделениях.

Рядовые исполнители получают инструкции и необходимые орудия труда для выполнения конкретной работы (задания) в соответствии с принятым руководителем планом.

3. Контроль.

Контроль - это каждодневный текущий процесс, призванный обеспечить выполнение планов организации.

Существуют три аспекта управленческого контроля:

1) Установление стандартов - точное определение конкретных промежуточных целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный при планировании отрезок времени.

2) Измерение того, что было в действительности достигнуто, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

3) Определение отклонений от первоначального плана и выявление причин отклонений в целях его корректировки.

Каждая из названных функций управления должна осуществляться либо самим руководителем предприятия или подразделения либо при помощи плановой службы, но под тщательным и постоянным контролем со стороны руководителя. Фактически детальное планирование и постоянный контроль - неотъемлемые составляющие полноценного труда любого руководителя.

4. Мотивация. С точки зрения процессного подхода мотивация - это процесс побуждения других к деятельности для достижения целей организации. Руководителю следует определить круг потребностей своих работников и обеспечить для них способ удовлетворить эти потребности через хорошую работу. Иными словами, руководитель должен опять же самостоятельно изыскивать методы и средства мотивации подчиненных работников к производительному труду. В противном случае «даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла».

При процессном подходе акцентируется внимание на том, что управление представляет собой непрерывную серию взаимосвязанных функций.

Сами по себе такие важные управленческие процедуры, как планирование, организация и контроль, не представляют особой трудности. В данных областях наработан конкретный практический опыт, существуют рекомендации и пособия по выполнению названных процедур. Заслуга в этом принадлежит школе научного управления, а также административному и количественному подходам.

Тем не менее, процесс управления в целом остается по-прежнему сложным и, как следствие, по мнению автора, крайне неэффективен. Концепция процессного подхода по-прежнему остается нереализованной в полной мере. Она не дает руководителю четкого и ясного алгоритма эффективного управления. Число основных функций, входящих в процесс управления, строго не определено. Отсюда нет единого мнения о том, какие из них следует считать существенными в процессе управления, а какие нет. Очевидно, причиной этому является все та же непредсказуемость человеческого поведения. Не случайно в современном процессном подходе появилась функция мотивации, которую в ряду остальных управленческих функций А. Файоль не рассматривал. Ее появление свидетельствует лишь о том, что на современном этапе осознана важность человеческого фактора при управлении. Однако ввиду отсутствия действенных научно обоснованных методов решения этой проблемы непосильный поиск путей ее решения возложен на менеджеров.

Таким образом, проблема мотивации, как таковая, должна быть начисто снята с повестки дня любого руководителя, что только и позволит упростить весь процесс управления, сделав его эффективным прежде всего за счет всестороннего содействия со стороны каждого работника реализации планов предприятия.

Как писал К. Девис: «Различные виды управленческой деятельности, как, например, планирование, организация, принятие решений, остаются нераскрывшимися канонами до тех пор, пока лидер не приводит в действие рычаги мотивации в людях и не направляет их к поставленным целям».

ВЫВОД ВО ГЛАВЕ 1

Следует сделать вывод, что путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его эффективности лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда, которая является не просто одной из функций управления, но, без преувеличения можно сказать, эквивалентна по своей значимости всем прочим управленческим функциям.

Глава 2 Анализ организации на примере ООО «Сибирское здоровье»

2.1. Анализ ООО «Сибирское здоровье»

2.1.1 Характеристика внутренний среды организации

Корпорация «Сибирское здоровье» основана в 1996 году в Новосибирске. Все эти годы она активно ведет разработки и выпускает самую широкую линейку запатентованных биологически активных добавок к пище и лечебной косметики. В основе наших продуктов — многолетние научные исследования уникальных свойств лекарственных трав Байкала и Горного Алтая.

Время показало: принципы организации работают. Продукция Корпорации «Сибирское здоровье» популярна сегодня во многих странах. Более 14 лет наши Партнеры успешно работают в России, Украине, Казахстане, Таджикистане, Кыргызстане, Узбекистане. Открыты Представительства Корпорации в Германии, Болгарии, Чехии, США и Монголии. Сегодня «Сибирское здоровье» – одна из самых динамично развивающихся компаний на рынке бывшего СССР. За прошлый бизнес-год рост товарооборота Корпорации составил 81%!

Корпорация «Сибирское здоровье» предлагает своим клиентам здоровье и финансовое благополучие. Натуральная продукция и уникальные бизнес-технологии доказали свою эффективность и привели тысячи людей к здоровью и финансовой уверенности в завтрашнем дне.

Идея поддержки отечественных разработок в период абсолютного засилья импортной продукции оказалась поистине революционной. Всего лишь за 5 лет ассортимент Компании вырос в несколько раз: от трех скромных продуктов до 368 самых разнообразных наименований, многие из которых стали поистине уникальными и заняли лидирующие позиции на рынке России. А товарооборот Компании к этому времени превысил 50 млн. долларов в год.

Производственная база позволяет воплотить самые передовые разработки российских ученых и специалистов Научно-инновационного центра в новые уникальные продукты, которые Корпорация «Сибирское здоровье» каждый год выпускает в количестве более 10 наименований, оснащена уникальными производственными линиями общей производительностью до 120 000 упаковок продукта в сутки.

Научно-инновационный центр Корпорации «Сибирское здоровье» выполняет благородную миссию поддержки отечественной науки и внедрения в практику перспективных разработок российских ученых. Потенциал российской науки признан во всем мире, однако, в силу экономических трудностей, далеко не все отечественные разработки доходят до российского потребителя. А ведь большинство из них являются поистине уникальными. Основные направления деятельности научно-инновационного центра:

1. Поиск перспективных технологий и биологически активных веществ, разрабатываемых отечественными научными учреждениями.

2. Широкомасштабные клинические исследования лечебно-профилактической эффективности новых биологически активных веществ и препаратов.

3. Разработка оздоровительных программ.

4. Разработка и производство новых биологически активных препаратов.

5. Информационная деятельность: подготовка печатных материалов, программного обеспечения и проведение семинаров по вопросам оздоровления и комплексного использования биологически активных препаратов.

Широкий ассортимент выпускаемой продукции позволяет удовлетворить потребности самых разных клиентов.

Организационная структура предприятия является одним из важнейших компонентов анализа внутренней среды организации. Для наглядности приведем графическое изображение организационной структуры анализируемого предприятия (см. рисунок 2)

Рисунок 3. Организационная структура ООО «Сибирское здоровье»

2.1.2 Характеристика внешней среды организации.

Внешняя среда организации представляет собой совокупность факторов и условий, которые не зависят от самой организации, но оказывают существенное влияние на ее деятельность, при этом выделяет факторы прямого (поставщики, конкуренты, покупатели, партнеры по бизнесу) и косвенного воздействия (культура, профсоюзы, экономические и политические факторы, международное окружение, научно-технический прогресс).

Рассмотрим их более детально.

Основными факторами прямого воздействия являются конкуренты и потребители.

Следует признать, что конкуренция на рынке производства косметических средств и биологически активных добавок чрезвычайно высока. Основные конкуренты – это широко известные, популярные зарубежные компании, такие как Ривгош, Avon, Л'Этуаль и др. Но корпорация «Сибирское здоровье» выгодно отличается от конкурентов. «Сибирское здоровье» - это, прежде всего, натуральная, природная косметика, созданная по уникальным современным технологиям, это производство косметики из лекарственных трав Байкала и Горного Алтая, это поддержка российского производителя, внедрение разработок отечественных специалистов.

Широкий ассортимент и доступные цены позволяют удовлетворить потребности самых разных потребителей. Вся продукция производится в соответствии с пожеланиями покупателей, кредо компании – «Наш главный приоритет – здоровье человека». Показатель эффективности применяемых технологий – постоянно растущее число благодарных клиентов.

Продукция Корпорации «Сибирское здоровье» популярна сегодня во многих странах.

Более 14 лет наши Партнеры успешно работают в России, Украине, Казахстане, Таджикистане, Кыргызстане, Узбекистане. Открыты Представительства Корпорации в Германии, Болгарии, Чехии, США и Монголии. Сегодня «Сибирское здоровье» – одна из самых динамично развивающихся компаний на рынке бывшего СССР.

&2.2 Планирование расширения

Одной из стратегических задач «Сибирского здоровья» является расширение своих позиций на рынке за счет изучения потребностей покупателей и распространения информации о предприятии посредством рекламы. В соответствии с этой целью появилась необходимость расширить отдел маркетинга, на данный момент организация нуждается в двух специалистах, поиск которых планируется проводить при помощи рекрутского агенства.

Приведем описание функций управления подразделением маркетинга, таких как планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование. Стратегические и текущие планы подразделения маркетинга заключаются разработке долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга.

Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

Стратегический план планируется пересматривать и уточнять ежегодно, а на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Организация. Одна из основных задач подразделения - создание годового плана маркетинга, который описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

1. Маркетинговые исследования.

2. Продуктовая политика.

3. Ценовая политика.

4. Товарораспределительная политика.

5. Коммуникационная политика.

Приведем Положение о подразделении (см. приложение), а также должностные инструкции нанимаемых работников (см. приложение).

При расширении подразделения необходимо рассчитать затраты. Для наглядности результатов приведена сводная таблица расходов (см. рисунок 2).

Название калькуляционных статей Количество Сумма (руб.)

Заработная плата 2 30000

компьютер 2 20000

Оплата услуг рекрутского агентства - 20000

стол 2 10000

стул 2 1500

Настольная лампа 2 500

Канцелярские принадлежности - 500

оплата мобильной связи - 500

итог 146000

Рисунок 2. Сводная таблица расходов.

Мотивация сотрудников – залог успеха компании. Мотивация – одно из ключевых направлений кадровой политики «Сибирского здоровья». Возможности человека весьма широки, это касается и профессиональной сферы, поэтому компания предоставляет своим сотрудникам все условия, чтоб проявить себя.

Опытному руководителю известно, что лучшие из сотрудников это те, что реально осознают положительность целей и результат своей работы. Стимул и мотивация являются ключевыми условиями эффективности работы, особенно в подразделении маркетинга. Предусматривается индивидуальный подход к каждому из сотрудников, ведь у людей разные цели по жизни и в частности в профессиональной деятельности, любому человеку крайне важно иметь четкое понимание, на что именно у него изо дня в день уходит восемь часов времени. Так, кому-то по вкусу сама концепция работы, другим нравится общаться с клиентурой и сотрудникам, третьим — самостоятельно решать сложные профессиональные задачи, компания учитывает личные качества сотрудников.

На практике управления демонстрируется простая истина: самые гениальные из схем и сценариев, по которым происходит развитие фирмы, не работают, если происходит полное игнорирование реальных интересов сотрудников. Компания «Сибирское здоровье» регулярно проводит анкетирование сотрудников с целью выявления ожиданий работающих сотрудников

Считается, что главным из стимулов, не зависимым от стимулов личных, является доход, ради которого сотрудники и ходят на работу, желая обеспечить себе и близким достойный уровень жизни. Однако одного лишь материального стимулирования не достаточно для эффективности труда и, как показывает опыт многих компаний, зарплата не основной мотивирующий фактор. Зачастую она может только удержать человека на занимаемой должности. Но и недооценивать важность материальной стороны работы нельзя. Компания «Сибирское здоровье» гарантирует достойный уровень заработной платы. Зачастую материальная мотивация представлена только зарплатой и разовыми денежными премиями. В отличие от своих конкурентов, «Сибирское здоровье» применяет широкий спектр материальных стимулов.

Перечислим лишь несколько:

• бонусы и премиальные;

• получение процентов от дохода компании;

• возможность получения материального займа;

• льготы на покупку акций компании;

• оплата обучения в полном или частичном объеме, льготы на отдых, распространяемые и на детей работников;

• разновидные типы страховки;

• оплачиваемая мобильная связь, использования личного авто и т. д.

• перспектива карьерного роста;

• возможное профессиональное развитие;

• профессиональные результаты одобряются и получают признание коллег и руководства;

• сотрудник должен чувствовать себя ответственным и профессионально компетентным.

• учет личных качеств работников и индивидуальных потребностей при стимулировании (что хорошо одному, будет неинтересно и ненужно другому).

• использование преимущественно положительных стимулов, так как преобладание стимулов отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе.

Контроль работы сотрудников подразделения планируется проводить посредством предоставления еженедельных отчетов по проделанной за данный промежуток времени работе.

Компания «Сибирское здоровье» не устанавливает четкие рамки, предоставляет своим сотрудникам возможность проявить себя, при этом каждый сотрудник чувствует ответственность за проделанную работу. Свобода в творческой деятельности особенно важна для сотрудников подразделения маркетинга.

ВЫВОД ВО ГЛАВЕ 2

Таким образом, компания «Сибирское здоровье» - это сплоченная команда, состоящая из высококвалифицированного персонала.

В рамках данной главы мы провели комплексный анализ организации на примере ООО «Сибирское здоровье», в творческой форме применили на практике полученные теоретические знания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В основе изучения современных управленческих систем предприятий лежит процессный подход. Данный курсовой проект позволяет рассматривать производственный процесс с различных точек зрения, это достигается посредством применения различных методов изучения рассматриваемого вопроса.

Цель проекта достигается путем исследования теоретических положений по разработке механизма формирования и развития системы менеджмента предприятия и последующего применения теоретических знаний на практике, что способствует их закреплению.

Таким образом, мы провели комплексный анализ организации производства на примере предприятия ОАО «Сибирское здоровье». Применили на практике пройденный теоритический материал.

Создание систем эффективного управления организациями – одна из проблем, стоящих перед современным динамичным менеджментом. Универсального алгоритма для создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число наиболее передовых методов построения систем эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению. Он заключатся в выделении в организации сети процессов и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности деятельности организации.

Актуальность темы данного курсового проекта определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций с целью реализации механизма формирования и развития менеджмента предприятия, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

В результате, я считаю, что процессный подход может принести большую пользу компании только, если все его аспекты: планирование, организация, мотивация, контроль – продуманы с максимальной точностью.

Список использованной литературы

• История менеджмента / Уч. пособие / Под ред. Д. В. Валового — М.: ИНФА, 2003.
• Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 2004.
• Кабанов А.Я. Управление персоналом организации. М . – 2001 .
• Лебедев О. Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента / Учебное пособие. — СПб.: ИД «МиМ», 2003.
• М. Мескон, М. Альберт, Фр. Хедоури Основы менеджмента; учебное пособие – М.: Дело, 1997-263, 286 с.
• http://www.sk-systemkey.ru
• www.aup.ru/management
• www.konferencii.ru/list/search[topicId]/552/isTopic/1
• Мескон. М. и др. Основы менеджмента — М.: Дело, 1997.

Ссылки на рисунки:

1)Модель системы менеджмента качества, построенной на основе процессного подхода

https://im0-tub-ru.yandex.net/i?id=742fb9721e4359e922209cdc7b23e311-l&n=13

2) Цикл Шухарта-Деминга

https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/7/7a/PDCA_Cycle.svg/1024px-PDCA_Cycle.svg.png

https://im0-tub-ru.yandex.net/i?id=b64ca3e1eacb4717c39243ffb9a472e5&n=13

3) Организационная структура ООО «Сибирское здоровье»

https://goo.gl/images/oJDyLj