Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии корпорации ОАО «Глория Джинс»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Развитие экономики России в направлении полноценного рыночного хозяйства выдвигает на первый план вопросы, связанные с повышением эффективности управления человеческими ресурсами. Система управления персоналом является неотъемлемым сегментом общей системы управления организацией и реализует различные методы и способы руководства, применяемые для достижения поставленных предприятием целей. От того, насколько выбор метода или комбинации методов управления персоналом соответствует решаемой задаче, зависит способность организации достигать поставленные задачи.

В условиях рынка структура управления принципиально меняет положение в области управления персоналом организации, поскольку рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с органами государственной власти, с производственными партнерами, работниками, профсоюзными организациями.

Претерпевает изменение и отношение к персоналу организаций, так как экономические реформы имеют социальную направленность, поэтому в условиях рыночной экономики управление человеческими ресурсами становится более сложным.

Управление человеческими ресурсами представляет собой компонент управления любой организацией наряду с управлением материальными и финансовыми ресурсами. Однако, в силу присущей специфики, управление персоналом представляет собой особый вид управленческой деятельности; для управления персоналом необходим творческий подход, индивидуализация и учет долгосрочной перспективы при принятии всех решений.

Актуальность темы курсовой работы, связанной исследованием кадровой стратегии управления персоналом в организации обусловлена тем, что несмотря многолетнюю практику рыночных реформ и преобразований в России, инструменты и способы управления персоналом не в полной мере соответствуют практическим потребностям современных условий деятельности. Необходимо так же отметить, что изменяющиеся условия деятельности, прежде всего во внешней среде, закономерно влекут за собой использование новых или адаптированных способов управления персоналом.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных экономистов, посвященных проблеме совершенствования управления персоналом в организации и использования современных методов управления.

Цель курсовой работы – разработка мероприятий, направленны на совершенствование кадровой стратегии ОАО «Глория Джинс».

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы кадровой стратегии в управлении персоналом;
провести анализ кадровой стратегии в ОАО «Глория Джинс»;
разработать направления совершенствования кадровой стратегии с учетом современных подходов к его организации.

Объект исследования – система управления ОАО «Глория Джинс».

Предмет исследования – особенности функционирования и реализации кадровой стратегии в ОАО «Глория Джинс».

Проблемы повышения эффективности систем управления персоналом являются объектом исследования многих отечественных и зарубежных ученых. Особое значение в рамках исследуемой темы приобрели теоретические исследования таких авторов, Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Генкин В.М., Кибанов А.Я., Маслова В.М.. Зайцева Т.В. и др.

1. Теоретические основы кадровой стратегии корпорации

1.1. Управление кадрами в системе менеджмента организации

До недавнего времени понятие «управление персоналом» в российской управленческой практике как правило полностью отсутствовало. Работа в этой специальности была обычно рассредоточена между множеством различных структура в компании и отдел кадров как правило оформлял приказы на зачисление на работу сотрудников, а так же хранил кадровую информацию о них.

Сотрудник, как правило, всегда представлял собой ключевой ресурс любого предприятия и в последнее же десятилетие, особенно в одних из самых развитых в рыночном отношении странах и регионах, он стал самым ценным ресурсом [11, с. 54]. Уровень развития персонала, а так же их мотивация к труду особенно сильно влияют на конкурентные способности фирмы и её стратегические преимущества на рынке и в отношениях с конкурентами. Все успешные предприятия стремятся наиболее эффективно использовать умственные ресурсы кадров и их профессиональные возможности на работе, создавая как можно больше положительных условий для наиболее полной самоотдачи и наиболее быстрого раскрытия потенциала сотрудников.

Стратегическое управление кадровыми ресурсами позволяет наиболее эффективно добиться оптимального взаимодействия человека и компании, а также их положительного взаимоотношения со средой обитания [7, с. 93].

На нынешнем этапе развития экономической системы человеческий фактор играет как правило одну из ведущих ролей в экономике. Особенно заинтересованный в результатах собственного труда работник является самым активным элементом работы современной среды [14, с. 36]. Правильное же использование персональных ресурсов в компании позволяет стимулировать работу по повышению деловой активности персонала и не столько для получения личной прибыли, сколько для реализации целей экономического роста фирмы и лишь затем связанного с ним роста личного благополучия.

Построение умной и главное качественной системы управления персоналом никак невозможно без какого либо функционального и индивидуального подхода и ориентации на стратегические задачи компании.

Основными принципами и условиями управления персоналом предприятия в настоящий момент времени являются индивидуализация и демократизация [9, с. 225].

Индивидуальный подход к каждому работнику на всех стадиях его работы в организации может включать в себя: прием на работу, мотивацию, плановое повышение квалификации, планирование его карьеры и т.д. Это позволяет не только учесть потребности каждого сотрудника на предприятии, но и сбалансировать их с потребностями предприятия [2, с. 130].

Принцип демократизации предполагает как таковой учет коллективного мнения всего персонала при решении различных возникающих вопросов [21, с. 33].

Этот демократичный стиль руководства и управления характеризуется при этом всем системными положениями в отношении использования интеллектуальных ресурсов коллектива компании, участия сотрудников в жизни своей организации в осуществлении ее управленческих функций.

При этом работник должен обязательно знать, что его мнение будет хотя бы просто услышано и учтено, соответственно, он осознает свою ответственность перед коллективом и более продуманно относится к своим высказываниям.

Одной из главных целей кадровой политики любой компании является не просто повышение результативности работы всех ее сотрудников, но и рост прибыли самого предприятия. В качестве основных направлений менеджмента управления персонала на предприятии можно выделить правильный выбор и расстановку кадров, так же их ротацию, максимально эффективное использование любых возможных интеллектуальных ресурсов сотрудников. Наблюдение же за деятельностью сотрудников со стороны службы персонала не только способствует улучшению качества их работы, но и повышению личных показателей каждого работника фирмы.

Но тут важно отметить, что речь идет именно о положительном наблюдении, потому что наблюдение за работой кого-либо отрицательно сказывается на отношении работника по отношению к наблюдателю и по отношению к компании в целом [22, с. 116].

Именно по этой причине аудит персонала направлен как правило, на объективный анализ деятельности каждого работника в коллективе, а также предназначен для разработки оптимальных решений по результатам работы каждого сотрудника или коллектива в целом, это подразумевает постоянное развитие персонала и персонализированный подход к работе со всеми отдельными людьми, анализ результатов их деятельности, выработку оптимальных решений для любых возможных случившихся ситуаций, а так же разработку проектов и планов деятельности [4, с. 49].

Одним из самых главных частей управления предприятием является группа менеджеров по управлению персоналом. Преобразование этой ячейки управления из вспомогательной в условиях рыночной экономической ситуации, функции управления персоналом, обслуживающей в одну из главных функций компании - залог успешной деятельности, таким образом и появилась выросшая роль сотрудников HR службы, которые умеют не только правильно размещать сотрудников, а так же правильно использовать мотивацию и стимулировать их деловую активность в компании [17, с. 58].

Служба персонала обязана как таковой стать посредником между руководителем и всеми рядовыми сотрудниками компании, поэтому результат этой деятельности выражается в повышении их мотивации и работоспособности коллектива организации в целом, только если, в свою очередь, служба управления персоналом своевременно и планомерно будет осуществлять персонализованный аудит кадров.

Без навыков психолого-коммуникативного мышления при решении конкретных организационных и управленческих задач в процессе работы с персоналом, в повседневной производственной деятельности построить систему грамотного менеджмента персонала практически невозможно.

В России кадровая стратегия не всегда была главным направлением управления, поэтому умение грамотно работать с людьми в нынешних экономических условиях становится основной целью и ценностью каждого менеджера, и их руководителя, создание эффективной системы менеджмента персонала – важнейшая задача для руководства любой крупной перспективной организации, желающей надолго сохранить не только конкурентоспособность, но и позиции на рынке [19, с. 163].

Таким образом, кадровая стратегия сводится к следующим направлениям:

обеспечение организации в нужном количестве и качестве персонала на текущий период работы и на перспективу;
создание равных возможностей эффективности труда и рациональной занятости всех сотрудников фирмы;
стабильной и равномерной нагрузки сотрудников на протяжении рабочего периода;
удовлетворение разных возможных потребностей коллектива;
обеспечение соответствия квалификации сотрудника и его психофизиологических данных к требованиям рабочего места [23, с. 37].

Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, a также ряд других функциональных подсистем, которые специализируются на выполнении различных однородных функций [5, с. 90].

Подсистема линейного руководства осуществляет управление компанией в целом, так же управление другими отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: директор организации, его заместители, начальники функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры и менеджеры.

Подсистема планирования и управления персонала выполняет функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом предприятия, анализ потенциала кадров в коллективе, анализ рынка труда, компания кадрового планирования будущего, планирование и прогнозирование потребности в сотрудниках, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками информации [16, с. 85].

Подсистема управления наймом сотрудников и учетом персонала организации осуществляет: организацию найма нового персонала, организацию собеседований, оценки квалификации персонала, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, документационное обеспечение системы управления персоналом [8, с. 120].

Подсистема управления трудовыми отношениями внутри организации проводит: анализ и урегулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений между руководством, управление производственными конфликтами и стрессами, возникающими на производстве, социально-психологическую диагностику коллектива, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с различными профсоюзами [21, с. 45].

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, например, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, введение в должность и адаптацию к работе новых сотрудников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно- профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения коллектива, организацию нормирования и тарификацию трудового процесса, разработка систем своевременной оплаты труда, разработка форм морального стимулирования персонала.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование новой возможной организационной структуры управления, разработка штатного расписания предприятия, формирование новой орг. структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства компанией [3, с. 16].

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов отношений внутри коллектива организации, согласование распорядительных и иных документов по менеджменту персоналом, решение возникающих правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам [12, с. 57].

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации в организации, проведение патентно- лицензионной деятельности [15, с. 32].

В зависимости от размеров компании состав подразделений может меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции сразу нескольких подсистем, а в крупных, функции каждой подсистемы, выполняет отдельное подразделение.

1.2. Современные методы управления кадрами корпорации

Эффективная и качественная работа предприятия в значительной мере зависит от особенностей управления персоналом. И не случайно этой отрасли менеджмента в наше время стали уделять достаточно большое количество внимания [3, с. 16].

Среди всех методов управления персоналом есть другие общие, широко применяемые в управлении относительно других объектов (производства и народного хозяйством в целом): административные, экономические, а так же социально-психологические (рис. 1.1) [10, с. 25].

Рис. 1.1. Методы управления персоналом

Экономические методы - это система мотивов и стимулов, которые как таковые побуждают всех сотрудников плодотворно трудиться на благо организации в целом и свое в частности [13, с. 104].

Экономические методы включают в себя следующее: технико- экономический анализ организации, технико-экономическое обоснование и планирование, материальное стимулирование персонала, ценообразование, налоговую систему, утверждение экономических норм и нормативов внутри коллектива [6, с. 15].

Административные методы - это формирование организационных структур органов управления, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия, контроль за исполнением, эти методы включают в себя меры которые ориентированы на такие мотивы поведения, как необходимость дисциплины труда внутри коллектива любой организации, чувство долга, стремление человека работать в определенной организации и т.п. Это отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному выполнению [21, с. 59].

Для этих методов характерно их соответствие всем правовым нормам, действующим на определенном уровне руководства компании, а также актам и распоряжениям всех вышестоящих органов управления.

Социально-психологические методы включают в себя: социальный анализ в коллективе, социальное планирование, участие всех сотрудников в управлении, социальное развитие коллектива компании, психологическое воздействие на сотрудников, их моральное стимулирование, развитие у сотрудников инициативы и ответственности.

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием, с их помощью как правило активизируются гражданские чувства, регулируются ценностные ориентации коллектива через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата в организации, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации) [23, с. 212].

Процесс менеджмента персонала, включает в себя ряд важных функций, необходимых для эффективной работы предприятия, управление персоналом должно содействовать повышению адаптационных способностей предприятия в условиях постоянно меняющейся внешней среды [13, с. 80].

Процессуальные функции в организации включают определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала.

Профильные функции — контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом - предназначены для поддержки процессуальных, процессуальные функции управления персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров [18, с. 44].

Особо хотелось бы выделить систему методов управления персоналом по Джоэлу Спольски, что включает в ряд следующих методов [5, с. 16].

Командный метод.

Корни этого метода управления персонала уходят в армию. Суть командного метода заключается в первую очередь в том, что сверху поступают определенные указания, выполнить которые должны подчиненные. В случае невыполнения этих команд работник подвергается административному наказанию. Стоит отметить, что при таком методе управления коллективом достаточно большую роль играет микроменеджмент, что также является одним из главных недостатков командного метода. Дело в том, что в армии микроменеджмент, когда, например, командир дает определенное указание группе людей, которая выполняет его, не является чем-то непривычным. Чего нельзя сказать о современной бизнес-организации. Стоит только представить себе компанию, большинство работников которой – программисты, и руководителя, который собственнолично руководит работой каждого из них, выдает указания. Однако это не значит, что командный метод управления плох, ведь на предприятиях определенного типа ее с успехом используют. Самые большие плоды этот метод приносит на предприятиях, где большей частью используется физический труд. Джоэл Спольски объясняет эту особенность тем, что в больших современных компаниях большинство сотрудников – образованные люди, которые не считают себя глупее руководства, поэтому среди них не могут прижиться указания в форме команд [5, с, 15].

Экономический метод или метод экономической мотивации.

Суть данного метода заключается в четко выстроенной системе премий и штрафов для сотрудников в прямой зависимости от того, как они справляются со своими рабочими обязанностями. На первый взгляд может казаться, что этот метод идеально подходит для всех типов компаний и для всех сотрудников, однако это не совсем так. Конечно, с брокером, заработок которого зависит от количества проданных объектов недвижимости, все понятно. А вот система поощрений для программиста, в новой программе которого практически не найдено неточностей, дает сбой. Дело в том, что в этом случае внешняя (денежная) мотивация перекрывает внутреннюю, и разработчик пишет хороший код лишь потому, что получит за это премию. Если вы перестанете выплачивать премии, сотрудник наверняка начнет работать хуже. Кроме того, в некоторых случаях программисты используют разного рода ухищрения, дающие возможность обойти систему, которая тестирует новое программное обеспечение. Как результат – снижение качества работы [20, с. 110].

Как становится понятно из вышесказанного, экономическая мотивация не всегда приносит ожидаемые плоды, как бы ни парадоксально это звучало. Кроме того, стоит отметить, что в большинстве случаев менеджеры не выстраивают четкую грамотную систему поощрений и штрафов, которая бы работала без сбоев, а ограничиваются одними только премиями, которые не всегда дают результат. В этом процессе менеджер не должен полагаться на работника и забывать о своих функциях, которые состоят не только из выплаты материальных поощрений [1, с. 72].

Метод отождествления. Последний метод управления персоналом, метод отождествления, Спольски называет оптимальным для компаний, которые используют интеллектуальный труд, в частности для всех технических организаций. Суть данного метода заключается в том, что в трудовом процессе руководителю необходимо создать ситуацию, в которой каждый из сотрудников начнет отождествлять себя с целями организации [11, с. 80].

Необходимо отметить, что добиться таких условий достаточно сложно, однако если все-таки достичь этого, компанию непременно ожидает успех. Самым ярким примером метода отождествления смело можно назвать компанию Apple. Еще три десятилетия назад компания выпустила рекламный ролик, в котором четко передала свою позицию. На тот момент у Apple был на удивление сплоченный коллектив, который практически бредил идеей установить компьютер в каждый дом. На благо этой общей цели трудился каждый отдельный работник [12, с. 58].

Стоит отметить, что эти методы управления персоналом – лишь идея отдельного бизнесмена, однако они действительно работают, важно только правильно подобрать сферу применения каждого из них.

1.3. Особенности стратегического управления персоналом корпорации

Современное понимание позиции менеджера опирается на то, что если человек занимает руководящую должность любого уровня в любых компаниях, организациях, предприятиях, учреждениях и фирмах, то для успешной и продолжительной деятельности ему не обойтись без знаний базовых теорий и методов управления персоналом. Понимание и грамотное применение ключевых методов, использование математического моделирования и квалиметрических оценок, развитие специальных профессиональных и управленческих компетенций позволит применить на практике сами способы управленческих воздействий на персонал [15, с. 51].

Стратегический подход к управлению персоналом в организации предполагает разработку комплекса мероприятий с целью совершенствования методов управления персоналом по трем направлениям, содержащая три основных этапа [13, с. 163].

Этап первый. Рекомендуется полное устранение разногласий, споров и конфликтных ситуаций по рабочим моментам. Результатом корректирующих мероприятий здесь может быть внедрение руководящих документов по структуре производственных и технических процессов таких, как: положения о закупках, бюджетировании, регулярных собраниях, управлении пер- соналом, корректирующих и предупреждающих действиях и внутреннем аудите.

Этап второй. Рекомендуется на регулярной основе проводить массовые собрания руководителей всех уровней, что позволит не только обсуждать ключевые цели компании, но и повысит понимание сотрудниками установок новой философии и реализации ее принципов, создаст возможности применения методов и соблюдения принципа гуманистичности образования для повышения уровня менеджерских компетенций [20, с. 108].

Этап третий. Рекомендуется провести оптимизацию системы оплаты труда исходя из квалификации персонала и с учетом инфляции в регионе и отрасли. Уровень квалификации должен тоже пересматриваться ежегодно (по заявлению сотрудника возможно и чаще).

Повысить эффективность работы персонала, большую часть которого составляют обычные люди со своими достоинствами, слабостями и проблемами, можно, создав понятную и четкую систему мотивации и стимулов (рис. 1.2) [23, с. 207].

Мотивация и стимулы, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация, или мотивационная политика, - это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником, и сочетающаяся с целями компании. Например, сотрудник хочет сделать деловую карьеру или расширить свои профессиональные знания, пройдя обучение за счет компании, в которой он работает, способствуя при этом своими знаниями и навыками ее развитию.

Материальное и социальное вознаграждение

Образование и повышение квалификации

Система мотивации и стимулов

Штрафы и выговоры

Психологическая атмосфера в коллективе

Рис. 1.2. Система мотивации и стимулов повышения эффективности работы персонала

1. Материальное и социальное вознаграждение. Материальное вознаграждение — самый популярный способ повышения эффективности работы персонала при правильно организованной системе материальных стимулов. Материальное вознаграждение как инструмент стимула следует применять избирательно, хорошо зная мотивы и особенности каждого подчиненного. Кто-то нуждается в деньгах и надбавка к зарплате или премия для него актуальна. Для другого работника возможность образования и собственного развития на данном этапе важнее, чем размер зарплаты. Если человек нацелен на карьеру, материальный стимул для него ассоциируется с более высокой очередной должностью [17, с. 66].

К материальным стимулам сотрудников можно отнести и социальную мотивацию — систему льгот, медицинскую страховку, оплату арендуемого жилья, компенсация затрат на питание, предоставление выгодных кредитов на покупку жилья, образование за счет компании. Нередко так называемый социальный пакет является для сотрудников более существенным стимулом к повышению эффективности, чем периодические премии [4, с. 146].

2. Образование и повышение квалификации. Затраты компании на образование и повышение квалификации молодых, энергичных и талантливых подчиненных является одним из мощных стимулов повышения эффективности работы персонала, который многократно окупаются в будущем самоотдачей и патриотизмом благодарного работника.

3. Штрафы и выговоры. Страх перед штрафами и другими видами наказания за ненадлежащее исполнение обязанностей эффективны, если это кратковременные меры, к которым руководство обращается в исключительных случаях. При злоупотреблениях наказаниями со стороны руководства люди к ним привыкают или увольняются и тогда о повышении производительности сотрудников говорить уже неуместно.

4. Психологическая атмосфера в коллективе. Доброжелательная атмосфера, командный настрой, взаимопомощь и взаимовыручка, совместные корпоративные мероприятия в свободное от работы время — это эмоциональные факторы повышения эффективности работы персонала, зависящие в первую очередь от энтузиазма и лидерских качеств руководителя. Энтузиазм, как известно, заразителен [7, с. 99].

Следует отметить, что «эффективность» это прежде всего показатель результативности компании (или процессов) как экономической системы, выраженной через отношение успешных конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам или факторам производства. При этом стоит отметить, что успешный конечный результат не обязательно полезный, иными словами успешный конечный результат возникает однократно в результате взаимодействия факторов производства.

В то же время Зайцева Т.В. в своей работе характеризует эффективность не только как характеристику конечного результата, связанного с конечным объемом выполненной работы или производительностью труда, но и как более широкое понятие, охватывающее больше параметров [14, с. 70]. Зайцева Т.В. определяет эффективность следующим образом:

соответствие того, что делает сотрудник, целям компании и установленным требованиям;
выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами (способами);
наиболее полное использование возможностей (способностей, знаний, умений) работника [16, с. 204].

Таким образом, при стратегическом управлении персоналом затронута идея о необходимости применения более широкого подхода к оценке эффективности как необходимого инструмента для успешного развития организации в современных условиях.

Развивая данную идею, отметим, что подход, основывающийся только на измерении конечного результата, является не достаточно объективным, потому как стоит не упускать из виду то, в какой мере работник (или целое подразделение) проявляет свои качества и способности (профессиональный опыт, знания, квалификацию, лояльность и мотивированность), способные в совокупности косвенно или напрямую повлиять на конечный результат и, как следствие, на уровень оценки эффективности работника или подразделения.

Из вышесказанного следует, что в основе существования любой организации лежит человеческий фактор. Обеспечение функционирования процессов производства и оборота товаров и услуг в настоящий момент невозможно без участия человека, что свидетельствует о зависимости результата всей деятельности от человека как фактора производства. Поэтому оценка и анализ эффективности персонала имеет не меньшее значение в сопоставлении с оценкой эффективности компании или определенного рода деятельности, а в большинстве случаев носит превалирующий характер, поскольку в большинстве случаев риски, связанные с человеческим фактором, внутри организации намного выше, чем риски, связанные с внешней средой и форс-мажорными обстоятельствами.

В процессе оперативного управления менеджмент компаний осознает необходимость в использования определенных критериев для оценки достижений и реализации стратегии или целей. Как следствие, возникает необходимость во внедрении системы измерения и анализа эффективности.

Потребность компаний в эффективном менеджменте как в инструменте развития возрастает с каждым днем по мере развития самой компании, развития конкурентной среды и увеличения уровня воздействия конъюнктурных колебаний в экономике.

Применение методов измерения эффективности функционирования или деятельности по критериям является характерной чертой менеджмента в современных условиях. Некоторые из известных методов: анализ временных затрат, сбалансированная система показателей, управление качеством «Шесть Сигма», анализ трудовых движений, исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности, применение KPI (Key Performance Indicator, ключевого индикатора выполнения) — представляют собой далеко не полный перечень способов.

Сама идея управления эффективностью не нова, но ее реализация весьма далека от совершенства.

2. Анализ кадровой стратегии в ОАО «Глория Джинс»

2.1. Краткая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Глория Джинс» – единственная в России компания, выпускающая fashion-одежду. Доля продукции, продаваемой и производимой в России, у нее составляет 40-45%. Это отличает «Глорию Джинс» от других ритейлеров, которые либо копируют зарубежные бренды и производят одежду за рубежом, либо работают «вне официального рынка».

Место нахождения главного офиса компании: г. Ростов – на – Дону, пр. Сельмаш, 20/51.

Почтовый адрес: 344090, г. Ростов – на – Дону, пр. Стачки 184. Владелец: Генеральный директор ОАО «Глория Джинс» Мельников Владимир Владимирович.

«Глория Джинс» — компания-создатель модных джинсовых брендов, успешно осваивающая сегменты одежного рынка модный casual и city life style, - ведет свою историю с конца 80-х годов. «Глория Джинс» — это два супербренда: Gee Jay и Gloria Jeans.

«Глория Джинс» — компания глобальная. Свою рыночную деятельность она осуществляет через 45 офисов, исследовательских и дизайнерских центров, действующих во всех регионах Российской Федерации, странах СНГ (Украина, Казахстан, Белоруссия), а также в Бразилии, Китае, Японии, Турции, Польше, Италии, США.

Компания основана 29 сентября 1988 года Владимиром Мельниковым. Корпорация развивает собственную розничную сеть в России и на Украине, насчитывающую на 1 мая 2013 года более 500 магазинов. Магазины компании располагаются в торговых центрах всех форматов и на главных улицах российских и украинских городов. Является (на 2014 год) крупнейшим в России производителем одежды. Центральный офис компании находится в городе Ростов-на-Дону (Ростовская область). Корпорации принадлежат 12 фабрик, расположенных на Юге России и в Украине.

«Глория Джинс» разрабатывает, производит и реализует недорогую одежду для молодежи, подростков и детей. Компания предлагает широкий ассортимент продукции, начиная от нижнего белья и заканчивая зимними пуховыми куртками. Наибольшую долю в ассортименте занимает продукция для молодежи от 13 лет.

Метод продажи товаров – самообслуживание.

Самообслуживание – это метод продажи, при котором покупатели имеют свободный доступ ко всем товарам, открыто выложенным в торговом зале на пристенном и островном оборудовании, полную возможность самостоятельно осматривать и отбирать товары, не обращаясь к помощи персонала магазина, если в этом нет необходимости и рассчитываются за отобранный товар в узле расчета при выходе из зоны самообслуживания, также повышается роль покупателя в процессе продажи товаров. Самообслуживание не исключает возможности отпуска товаров, требующих нарезки, отмеривания или взвешивания продавцами, при условии, если прилавки находятся в зале самообслуживания и товары отпускаются без предварительной оплаты их стоимости в кассе.

Магазин состоит из торгового зала и складских помещений. Торговый зал — основная часть магазина, где совершаются продажа товаров и обслуживание покупателей. Правильная организация потоков покупателей, создание удобств выбора товаров и эффективное использование торговой площади позволяет привлечь покупателей и увеличить товарооборот. Проходы между оборудованием, установленным в торговом зале, должны быть запроектированы оптимальных размеров, с учетом габаритов покупателей с отборочными тележками и отборочными корзинами и создания удобств для отборки товаров в торговом зале магазина.

Кроме того, необходимо учитывать интенсивность покупательских потоков в магазине и габариты оборудования и применяемых средств механизации. Торговый зал магазина условно разделен на отделы: товары для новорожденных; мальчики от 2 до 9; девочки от 2 до 9; мальчики от 9 до 13; девочки от 9 до 13; женская; мужская; распродажа.

Подсобное помещение магазина - это часть помещения магазина, предназначенная для размещения вспомогательных служб и выполнения работ по обслуживанию технологического процесса. В состав подсобного помещения магазина входят помещения для хранения упаковочных и обвязочных материалов, технологического оборудования, инвентаря, тары, уборочных машин, отходов упаковки, мойки инвентаря и производственной тары, коридоры, тамбуры, вестибюли.

2.2. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Организационная структура системы управления персоналом является совокупностью взаимосвязанных подразделений, системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившиеся разделения прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала и объединение их в систему. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления персоналом.

Организационная структура управления компанией ОАО «Глория Джинс» является линейно – функциональной, которая представлена на рис. 2.1.

Организационная структура управления персоналом в компании ОАО

«Глория Джинс» является не простой схемой, на которой указаны категории персонала и взаимосвязь между ними. Она в полной мере отражает логику функционирования компании и соответствует стратегическим направлениям ее развития.

Рис. 2.1. Организационная структура ОАО «Глория Джинс»

Верховенство организационной структуры занимает генеральный директор. В его подчинении находятся 12 магазинов только по Московской области в сторону от центра Москвы. В то же время, такая большая ответственность ведет к перегруженности генерального директора. Это чревато нехваткой у него времени и сил на проведение контроля за выполнением обязанностей каждого из сотрудников магазина, поэтому в его подчинении находятся региональные директора, которые и занимаются управлением каждый своим магазином. На 31.12.16 г. штат компании ОАО «Глория Джинс» по дивизиону насчитывает 182 человека.

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность деятельности магазина. Важнейшими из них также являются показатели прибыли , которая в условиях рыночной экономики составляет основу экономического развития предприятия.

Цель анализа объемных показателей деятельности - выявление, изучение и мобилизация резервов роста доходов, прибыли, повышения рентабельности при улучшении качества обслуживания покупателей. В процессе анализа проверяют степень выполнения планов по товарообороту, доходам, издержкам, прибыли, рентабельности, изучают их динамику, определяют и измеряют влияние факторов на результаты коммерческой деятельности предприятий, выявляют и мобилизуют резервы их роста, особенно прогнозные. Одной из основных задач анализа является также изучение экономической целесообразности и эффективности распределения и использования прибыли (табл. 2.1)

Таблица 2.1

Основные экономические показатели ОАО «Глория Джинс»

Наименование показателя	2014	2015	2016	Отклонения
				2014-2015		2015-2016.
				Абс. +/-	Отн. %	Абс. +/-	Отн. %
Выручка от продаж, тыс. руб.	610560	636480	705600	25920	104	69120	111
Среднесписочная численность персонала, чел.	160	171	182	+11	107	+11	106
Выработка на 1 работника, тыс.руб.	3816	3722	3877	-94	97	+155	104
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	53736	61740	73068	+8004	115	+11328	118
Среднемесячная зар. плата, руб.	27987	30088	33456	+2101	107	+3368	111
Издержки обращения, тыс. руб.	421320	445380	510320	+24060	106	+64940	115
Прибыль от продаж, тыс. руб.	189240	191100	195280	+1860	101	+4180	102
Рентабельность %	30	30	28	-	-	-2	-

Анализируя данные таблицы 2.1, можно говорить об успешной деятельности компании на рынке. В период с 2014 по 2015 года, компания увеличила прибыль на 1860 т. руб., что составило 1%, а в 2016 году, прибыль была увеличена на 4180т. руб., что на 2320т. руб. больше, чем в 2015 году.

Как видно из табл. 2.1 себестоимость компании в 2015 году увеличилась на 24060 т. руб. по сравнению с 2015 годом, что составило 6%, а в период 2015-2016 гг. – на 64940т. руб. (15%). Необходимо постоянно контролировать себестоимость, чтобы увеличить прибыль компании.

А так же рассмотрим динамику основных экономических показателей, которая изображена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Динамика основных показателей деятельности компании ОАО «Глория Джинс» за 2014-2016 гг.

Для поддержания положительной динамики прибыли компании ОАО «Глория Джинс» необходимо полностью удовлетворять спрос на товар, предлагаемый компанией, а именно молодежная женская одежда и аксессуары. Ценовая категория товара довольно невысокая, но в то же время конкуренция слишком большая, поэтому мониторинг рынка должен проводиться как можно тщательнее.

Также не следует упускать из-под контроля сервис в магазинах, так как обслуживание клиентов является важной составляющей выручки каждой торговой точки.

2.3. Анализ кадровой стратегии управления персоналом

В компании ОАО «Глория Джинс» система управления персоналом является подсистемой управления компанией в целом. Поэтому она имеет свою внешнюю и внутреннюю среду. Как и все компании, организации и предприятия, компания ОАО «Глория Джинс» имеет собственные стратегические цели, которые в первую очередь, неотъемлемо связаны со стратегическим управлением персонала.

Для того, чтобы в дальнейшем разработать программы стратегического управления персоналом рассмотрим способы мотивации, которые существуют в компании ОАО «Глория Джинс» и ее недостатки.

Денежная компенсация. Основной вид денежного вознаграждения сотрудников компании – оклад, который составляет 85-90% от общего денежного вознаграждения сотрудников.

Премирование. В коммерческих подразделениях бывает премия по итогам работы отдела за месяц. При этом для торговых подразделений установлена шкала (для каждого подразделения – своя) объема продаж, от которой начисляется премия каждому сотруднику отдела. Премии уравнены, но некоторая индивидуализация выплаты премий достигается решением управляющего магазином. Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, управляющий магазином ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника.

Такая система премирования является недостаточно эффективной с точки зрения формирования мотивов в росте производительности труда и повышению качества обслуживания.

Социальный пакет. Оплачиваемый отпуск (4 недели в год). Главным моментом остается то, что данные 4 недели можно отгулять, разбив их как правило, по 2 недели. Но сотрудников сразу предупреждают о том, что в такие месяцы, как август и декабрь отпуск не кому не предоставляется. Предоставление любой одежды магазина для униформы, в размере 50% от ее стоимости. Корпоративные вознаграждения, по итогам проводимых в компании соревнований.

Недостатки технологии организации продаж, влияющие на мотивацию:

не фиксируется индивидуальная результативность администраторов (специалистов).
отсутствуют индивидуальные планы работ каждого администратора;
отсутствует планирование объемных и качественных показателей работы отделов;
отсутствует обратная связь администраторам отделов по достигнутым за месяц объемным показателям (администраторы не только не знают планов работы отдела на период, но и не знают фактических результатов своей работы и работы сотрудников);
формально не закреплена категоризация специалистов регионального отдела, хотя фактически такая категоризация присутствует: администраторы 1,2,3 категории; товароведы 1,2,3 категории; мерчендайзеры, кассиры и продавцы-консультанты 1,2,3 категории. При этом у специалистов высшей категории функциональные обязанности присутствуют в полном объеме, то есть они выполняют все функции специалиста плюс дополнительные. Не формализован переход специалиста из категории в категорию, не определены требования к специалистам разных категорий – как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении. Как следствие – повышение оклада специалистам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и специалисты точно не знают за что и почему им повышают (или не повышают) оклад.

Ниже представлена таблица, в которой более наглядно отражена характеристика системы мотивации (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Характеристика системы мотивации ОАО «Глория Джинс»

Элементы мотивации	ОАО «Глория Джинс»
Денежная компенсация	оклад
Премирование	по субъективному решению руководства
Социальный пакет: - оплачиваемый отпуск	4 недели в год
- униформа	скидка 50% от стоимости
- корпоративные вознаграждения	присутствуют

Таким образом, сложившаяся в организации система мотивации приводит к тому, что объективно администраторы не заинтересованы в увеличении собственной результативности, у них не только нет поощрения за результаты собственного труда, но у них и нет меры своих результатов, результатов отдела и компании в целом, нет обратной связи об успешности или не успешности собственной деятельности и деятельности коллег и, как результат, не подключены мотивы достижения успеха, соревнования с другими, мотива оценки труда, успеха, профессионализма.

Исходя из проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

Мотивационная система, хотя и представлена широким спектром мероприятий, тем не менее, недостаточно эффективно стимулирует сотрудников к выполнению своей работы на максимально высоком и качественном уровне, что требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения. В результате возникает некоторое противоречие - при отличном уровне организации производства мотивирование персонала не достаточно развито.

Необходима оптимизированная система оплаты труда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

Действующая система оплаты труда в ОАО «Глория Джинс» не в полной мере отвечает требованиям производства и довольно консервативна. Премия за выполнение основных производственных показателей превратилась в постоянную доплату к заработной плате. Премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу.

Предложения по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности в компании. На основании проведенного анализа необходимо:

Провести аттестацию всего персонала, в том числе руководящего состава. И поддерживать рост профессионализма работников (обучение персонала и повышение его квалификации).
Делегировать часть полномочий и ответственности на каждое рабочее место.

Разработать предложения по реформированию формы организации труда, например, сформировать команды (каждая со своим заданием), совместно с руководством определять еженедельные контрольные показатели производительности труда для каждой. Оклад специалиста такой команды может быть на уровне средней, премировать работников за каждый 1% перевыполнения производительности труда по отношению к предыдущему периоду.

Сформировать гибкую систему мотивации персонала (как материальной, так и нематериальной), для чего поставить конкретные цели перед работниками. Поощрять за достижение результатов, а не за исполнение предписанных обязанностей.

Проведем анкетирование среди персонала компании ОАО «Глория Джинс». Образец анкеты представлен в приложении.

В дальнейшем данные по анкетированию могут выбрать ряд мероприятий по совершенствованию стратегического управления персоналом.

При ответе на вопрос, «Как необходимо организовать процесс труда, чтобы люди радовались приходу на работу» были получены следующие результаты:

теплая атмосфера – 25%;
доверие и уважение внутри компании ко всем – 87,5%;
увеличение времени перерывов – 12,5%;
командные задания – 37,5%;
совместный отдых и времяпрепровождение – 50%.

По полученным данным можно сделать вывод, что необходимо создавать атмосферу доверия и уважения внутри организации ко всем, чему способствует корпоративная культура в ОАО «Глория Джинс». Сотрудники, в процентном соотношении 50% отметили, что необходима организация совместного отдыха и времяпрепровождения.

На вопрос можно ли организовать труд, чтобы на рабочем месте работать с большей производительностью, ответили:

можно 25%;
можно, но нужна лучшая техника, оборудование 25%;
улучшить организацию труда 62,5%;
дополнительное обучение 62,5%;
заработная плата все равно не возрастет 12,5%.

Представленные данные опроса указывают, что необходимо заинтересовывать людей в более производительном труде дополнительным обучением за счет средств организации улучшать организацию труда и распределение обязанностей работников.

На вопрос, являются ли деньги вечным стопроцентным гарантом повышения производительности труда, распределение произошло следующим образом:

да 25%;
ситуационно 62,5%;
не для всех работников 12,5%.

Мероприятия, которые смогли бы повысить производительность труда на рабочем месте это:

беспроцентные займы работникам 3,2%;
возможность участия в принятии решения 17,8%;
дополнительное обучение работников за счет средств ОАО «Глория Джинс» 35%;
ежегодный оплачиваемый за счет средств ОАО «Глория Джинс» проезд в отпуск работника и членов его семьи 18,2%;
индивидуальный подход заработной платы и стимулирования 25,8%.

Наиболее важные стимулы при работе в ОАО «Глория Джинс»:

деньги - 100%;
уверенность в завтрашнем дне – 75%;
ценность коллектива и отношений с ним – 50%;
имидж работника – 25%;
имидж организации в регионе – 75%;
желание быть уважаемым – 12,5%;
желание добиться успеха – 62,5%;
желание принести пользу организации – 37,5%;
желание сделать карьеру в организации – 25%;
желание попробовать себя в новых областях – 75%;
желание добиться совершенства в своей профессии – 62,5%.

Полученные данные свидетельствуют, что члены коллектива пытаются реализовать свои способности, построить карьеру, обеспечить не только себя, но и свою семью в будущем. Работа в ОАО «Глория Джинс» дает уверенность в завтрашнем дне, немаловажный фактор играет имидж ОАО «Глория Джинс» в регионе. Такими важными мотивирующими фактами можно воспользоваться при построении индивидуальной системы мотивации.

Рис. 2.3. Наиболее важные стимулы при работе в ОАО «Глория Джинс»

Для того, чтобы сделать карьеру в ОАО «Глория Джинс», по мнению респондентов, необходимо:

наличие склонности в руководящей работе – 62,5%;
профессиональная компетентность – 87,5%;
умение ладить с людьми – 50%;
умение ладить с руководством – 37,5%;
наличие дружеских связей – 37,5%;
личное желание кандидата – 25%;
случай – 25%;
личная симпатия или антипатия – 25%.

Большинство работников отмечают, что для построения карьеры в ОАО «Глория Джинс» необходимо наличие профессиональной компетенции и склонности к руководящей работе. Немаловажный фактор это умение ладить с людьми.

Рис. 2.4. Мнение персонала о достижении карьеры в ОАО «Глория Джинс»

Таким образом, работа по совершенствованию системы мотивации и повышению на этой основе эффективности функционирования компании должна вестись по следующим направлениям: усиление индивидуализации в оплате труда, предоставление большей самостоятельности в принятии решений, которые непосредственно связаны с выполняемой работой и компетенцией сотрудников, повышение качества внутрифирменного образования.

Исходя из анализа кадровой стратегии управления персоналом можно сделать следующие выводы: работа по совершенствованию системы мотивации и повышению на этой основе эффективности функционирования компании должна вестись по следующим направлениям: стимулирования персонала, предоставление большей самостоятельности в принятии решений, которые непосредственно связаны с выполняемой работой и компетенцией сотрудников, повышение качества внутрифирменного образования.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии ОАО «Глория Джинс»

Для того чтобы разработать программу мероприятий, исходя из анализа кадровой стратегии управления персоналом, сделаем следующие выводы:

компания ОАО «Глория Джинс» имеет ряд стратегических целей, которые представляют собой результаты, которые компания стремится достичь в перспективе;
так же в компании ОАО «Глория Джинс» существуют стратегические задачи. Данные задачи представляют собой проблемы, связанные с предстоящим событием, как вне компании, так и внутри ее, которые могут повлиять на способность компании в достижении поставленных целей;
в компании ОАО «Глория Джинс» программа по совершенствованию стратегического управления персоналом представляет собой комплекс мер, направленные на реализацию выбранной стратегии и стратегической задачи.

Сама программа включает в себя ряд мероприятий, которые представлены в табл. 3.1

Таблица 3.1

Программа по совершенствованию стратегического управления персоналом ОАО «Глория Джинс»

Наименование мероприятия

Стратегическая цель

Стратегические задачи

Мероприятие по совершенствованию организации расстановки персонала на основе методики DISC и профильного метода

Выявить несоответствия рабочих мест профессиональ но- квалифицирова нной структуре

-провести расстановку персонала в соответствии с профессионально- квалифицированной структурой на основе DISC:

определение поведенческого профиля должности;
определение поведенческого профиля кандидата;

-осуществить расстановку на основе профильного метода.

Профессиональное развитие сотрудников ОАО «Глория Джинс» необходимо рассматривать с позиции человеческого фактора, а также формирования и развития кадрового потенциала ОАО «Глория Джинс». Профессиональное развитие ОАО«Глория Джинс», которое рассматривается с позиций человеческого фактора, имеет только личностный смысл. С позиции же формирования и развития кадрового потенциала ОАО «Глория Джинс» можно рассматривать развитие должностной структуры компании, потребности которой связаны с профессиональным опытом персонала, целями компании.

Иерархия и структура задач целевого развития персонала в ОАО«Глория Джинс» представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Структура целей и задач развития персонала ОАО «Глория Джинс»

Исходя, из анализа системы стратегического управления персоналом мы выяснили, что на сегодняшний день одной из ключевых задач для компании является повышение эффективности системы управления персоналом. Данная система должна обеспечивать достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических задач компании.

Таким образом, система управления персоналом представляет собой сложную систему использования и развития трудовых ресурсов и является общей стратегией компании, без связи с которой она теряет всякий смысл.

Ниже, более подробно, рассмотрим предложенные мероприятия, которые в дальнейшем поспособствуют совершенствованию стратегического управления персоналом.

Мероприятие по совершенствованию организации расстановки персонала на основе методики DISC и профильного метода.

Компании рекомендуется использовать методику DISC основанной на изучении поведенческого профиля должности и кандидата:

Этап 1.

Линейный руководитель определяет поведенческий профиль должности на основе специализированного опросника (от 1 до 4) по приоритетам:

- - 1. необходимость принимать тактичные, деликатные решения;
    2. тщательный анализ фактов и информации, перед тем как действовать;
    3. умение мыслить логически в процессе принятия решений;
    4. необходимость быстро принимать важные решения.

Далее обрабатываются результаты, и создается поведенческий профиль должности. На основании полученных результатов составляется отчет, который содержит описание поведения, которое необходимо демонстрировать для успешной работы в данной должности.

Этап 2.

Определяем поведенческий профиль кандидата на позицию. Потенциальный кандидат выделяет наиболее характерную и наименее характерную для него черту (24 блока по четырем характеристикам). Основными поведенческими характеристиками могут быть:

доброжелательный;
умение убеждать;
сдержанный, скромный;
изобретательный, нестандартно мыслящий и др.

На основе обработки результатов составляется отчет, который содержит:

описание характеристик стиля работы;
определение идеальной среды, в которой кандидат будет проявлять естественное поведение;
ценность для компании;
вопросы, которые необходимо задать кандидату в ходе интервью.

Этап 3. Синтез профилей

Например, в ходе обработки информации выявились два стиля:

для кандидата – стиль «аналитик» (отсутствие необходимость в активных контактах с людьми, любит организованность;
ориентирован на факты, для должности – стиль «промоутер» (общительный, новатор, обаятельный, эмоциональный).

Компании рекомендуется использовать профильный метод за основу, которого составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к сотруднику в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик позволит определить насколько сотрудники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места сотрудникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять соответствующую расстановку персонала.

Результаты обработки показателей влияющих на расстановку кадров на основе профильного метода представлены на рис. 3.2-3.7.

Таблица 3.2

Характеристика профильного метода расстановки кадров рекомендуемого для построения стратегического управления персоналом в ОАО «Глория Джинс»

Наименование	Требования к ис- пользованию мето- да в компании	Наименование основных компонентов
		каталог характери- стик-требований		характеристики
-профильный метод	отбор предъявляемых требований и личных качеств сотрудника	Вид и форма выпол- няемой работы	количест- венные характери- стики ра- бочих мест и персона- ла	Группы
				Уро- вень требо- ваний	Показате- ли
- характеристики метода		позволяет учесть тре- бования, обусловлен- ные особенностями работы на конкретном рабочем месте		Уровень качеств сотрудников
- принятие решений о пригодности к данной ра- боте на рабочем месте		Сравнение уровня (профиля) требований, обусловленных конкретной работой, и уровня (профиля) качеств сотрудника

Рис.3.2. Результат анализа общих характеристик (данных сотрудника и рабочего места) на основе профильного метода расстановки торгово- оперативного персонала

Рис. 3.3. Результат анализа квалификационного уровня на основе профильного метода расстановки торгово-оперативного персонала

Рис.3.4. Результат анализа физических характеристик на основе профильного метода расстановки торгово-оперативного персонала

Рис.3.5. Результат анализа торговой зоны на основе профильного метода расстановки торгово-оперативного персонала

Рис.3.6. Результат анализа психических характеристик на основе профильного метода расстановки торгово-оперативного персонала

Рис. 3.7. Результат комплексного анализа расстановки торгово- оперативного персонала на основе профильного метода

Таким образом, на основе использования данного метода возможно рациональная расстановка и распределение торгово-оперативного персонала по рабочим местам в соответствии со стратегическими целями компании, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным. Такую расстановку предполагается осуществить в три этапа и завершить по истечению трех лет.

Прогнозируется, что объем выручки за счет реализации стратегической цели и рациональной расстановки торгово-оперативного персонала увеличится на 0,5%, а затраты на расстановку персонала составят 51840 руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным фактором его экономического успеха. Человеческие ресурсы любой организации представляют собой ее основное конкурентное благо, от эффективности использования которого во многом зависит достижение ею стратегических целей. Функционирование системы кадрового менеджмента на предприятии возможно при условии четкого определения ее цели, спектра решаемых задач и принципов управления. Учет стадий развития системы управления персоналом, а также принятие во внимание условий ее рациональной организации позволяет максимально эффективно использовать трудовые ресурсы предприятия.

Уровень работы с персоналом на большинстве предприятий не отвечает задачам построения рыночной экономики, внедрения в жизнь активной социальной и кадровой политики.

Основное условие нормального функционирования предприятия – формирование целостной системы управления персоналом на базе комплексного проектирования этой системы, которое должно предшествовать изменениям внутренней и внешней среды организации, а не следовать за ними, обеспечивая ее постоянное развитие и совершенствование, являясь залогом ее экономической и социально-психологической эффективности. Состояние кадровой работы в современных условиях хозяйствования должно постоянно совершенствоваться, обеспечивая решение текущих задач и последовательное достижение намеченных целей.

В первом разделе курсовой работы рассмотрены теоретические основы кадровой стратегии корпорации. Раскрыта сущность процесса управления кадрами в системе менеджмента организации, рассмотрены современные методы управления кадрами организации, раскрыты особенности стратегического управления персоналом в корпорации.

Во втором разделе была рассмотрена краткая характеристика компании ОАО «Глория Джинс», произведен анализ организационной структуры компании; основных экономических показателей и анализ системы стратегического управления персоналом.

Анализ основных экономических показателей деятельности компании показал, что она является успешной на рынке на сегодняшний день.

Исходя из анализа кадровой стратегии управления персоналом можно сделать следующие выводы: работа по совершенствованию системы мотивации и повышению на этой основе эффективности функционирования компании должна вестись по следующим направлениям: стимулирование персонала, предоставление большей самостоятельности в принятии решений, которые непосредственно связаны с выполняемой работой и компетенцией сотрудников, повышение качества внутрифирменного образования.

В третьем разделе представлена программа мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии ОАО «Глория Джинс», направленная на сплоченность персонала, на его конкурентоспособность и слаженность в работе по средствам выявленных в анализе проблем. Данные мероприятия повлекут за собой рост выручки и прибыли компании.

Мероприятия направлены на совершенствование организации расстановки персонала, которое позволит определить насколько сотрудники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места сотрудникам. На основании полученных результатов будет необходимо осуществлять расстановку персонала.

Таким образом, внедрить предложенные мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии ОАО «Глория Джинс» целесообразно, так как данные предложения позволят стратегически улучшить работу персонала и положительно сказаться на всех экономических показателях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 301 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. Базарова Т.Ю. и Еремина Б.А. – Издательство: Академия, 2013. – 473 с.
Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов.//Кадры. – 2012. – № 1. – С. 15-18.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Пособие для ВУЗов. Под ред. Беляцкого Н.П. Издательство: Современная школа, 2014. – 218 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 192 c.
Биктяков К.С. Мотивация персонала организации в современных условиях / К. С. Биктяков // Машиностроитель. – 2015. – № 4. – С. 10-16.
Борисова Н. Роль коучинга в управлении персоналом // Проблемы теории  и практики управления. – 2014. – № 11. – С. 91-100.  
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник под ред. Веснина В.Р. – М.: Проспект, 2014. – 468 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. 3-е изд-е./ О.С.Виханский, А.И. Наумов– М.: Гардарики, 2012 – 522 с.
Васильева М. Система управления персоналом в условиях внедрения инноваций / Васильева М. // Управление персоналом. – 2014. – № 10. – С. 27
Герчиков В.И. Управление персоналом: Работник самый эффективный ресурс компании. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 189 с.
Герш М.В. Развитие персонала // Отдел кадров коммерческой организации. – 2014. – № 1. – С. 55-59.
Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова; Московский государственный институт международных отношений (университет) МИД России. - М.: Магистр, 2016. – 287 с.
Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2013. – 336 с.
Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2013. – 64 c.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учеб. пособие. - Изд. 3-е, дополн. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 286 с.
Литвинюк А.М. Управление персоналом. Учебное пособие / под ред. Литвинюк А.М. – Юристъ, 2014. – 101 с.
Маслова В.М. Управление персоналом. Учебное пособие / Маслова В.М. - Издательство: Юрайт, 2013. – 496 с.
Максимцев И.А. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров – М.: Юрайт, 2013. – 248 с.
Минева О.К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 140 с.
Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М: Академцентр, 2013. – 240 с.
Тебекин А.В. Менеджмент: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 384 с.
Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие; Рос. акад. нар. хоз-ва и гос. службы при Президенте Рос. Федерации. - Москва: Дело, 2013. – 378 с.

Приложение

Анкета для сотрудников компании ОАО «Глория Джинс»